组织管理原则
组织管理原则
组织管理原则
一、组织的概述
（一）组织的定义：人们为了实现一定的目标，相互结合、确定职位、明确责任与义务、分工合作、协调行动的人工系统及其运转过程。
（二）组织的特征
组织必须有一个共同的目标。
组织要有不同层次的权力和责任制度。
组织包括不同层次的分工与合作。
组织的功能在于协调人们的活动去实现共同的目标。
（三）组织的四层次
决策层：领导对近期与远期的计划与决策项目选择。
控制层：高层管理者（领导班子）对各部门建立有效的控制体系。
管理层：（从高层到各中层干部）知道自己的职责与权力是什么，发挥其管理作用。
经营层：经营层（各部门）执行决策，动员全体人员完成组织的总体目标。
二、组织管理原则
任何社会活动都应是有组织的活动，任何组织都有一个与其功能与目标相适应的
组织机构及其设置原则。尽管由于客观条件和所承受的任务不同，不同层次的企业其具体的社会职能有所侧重和差异，但组织设置的科学合理与否，直接关系着组织的功能能否有效发挥，组织管理一般应遵循以下原则：
1、任务目标原则
任何组织都有特定的任务和目标，每个组织及其组成部分，都应当与这一目标相关联；组织的调整、增加、合并或取消，都应该以能否实现目标为标准。做到分工合理，协作明确。每个部门及员工的工作范围、相互关系、协作方法、权利责任等，都应有明确规定。
2、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则
从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。但是，事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用因人设岗”取得了成功。
⑴对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员，属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。
⑵为了留住核心竞争力人才（一般是高级技术人才或高级专业人才），可以采用因人设岗原则。
⑶一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。
⑷对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。
总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。
3、集权和分权相结合原则
集权与分权的关系是辩证统一，一般表现为统一领导、分级管理。集权到什么程度，应该以不妨碍下级积极性为限；分权到什么程度，应该以上级不失去对下级的
企业组织架构设置原则
内部机构设置原则 一、目的 为了使公司内部机构设置更加科学化、规范化，依据本公司当下现状和现代管理理论，实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制，制订本原则。 二、企业内部机构设置原则 在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。 组织结构设置遵循如下原则： 1．一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突。 (2)一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推拖扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终责任，避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间沟通、增进彼此了解。 公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2．责权一致的原则 责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。 责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定只有：工作责任。
3．既无空白又无重叠的原则 管理是通过别人完成任务的艺术，好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推拖扯皮现象，容易使员工产生挫折感。 三、公司组织机构设置重点 （一）管理幅度与管理层次(控制界限)： 1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2．影响管理幅度的因素： (1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。 程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人数越少。 (3)人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 (4)职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。 (5)组织机构的管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。出于上述考虑，结合公司具体情况，我们将公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过6人，如机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过6人。 （二）目标性： 组织系统表内各组成部门都是为完成公司整体经营目标而设立的，在部门职能中部门本职即要求用一句话反映本部门的本职职能，也就是设立本部门的目的。如“营销中心的部门本职是满足目标市场需求，获取企业利润。”
组织结构管理案例分析
晾衣理论：先抓住衣领 某企业组织架构与人事调整案例 《赢周刊》柏明顿人力资源管理咨询公司郭晓亮 企业组织架构调整是一项理论与实践高度统一的工作，对于企业组织架构调整的一般原理和原则，大家都比较熟悉。但是对于某一具体企业来说，如何运用这些原理和原则？理论如何与实践相结合，以设计出适合自己企业的组织架构？在组织架构调整过程中，应注意哪些事项，以保证组织架构的顺利运作？以下我们(柏明顿公司咨询顾问师)帮助某制造企业客户进行组织架构调整的案例： 背景： 位于内地的某机械公司是一家传统国有企业，公司的规模和技术处于国内领先地位，但由于经营不善，2000年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长兼总经理。王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作，另一方面也进行了一些适应市场的内部管理改革，经营状况逐渐好转。2002年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速度，到2004年底，公司员工1800多人，年销售额5亿多元，利润3600万元。 随着公司的发展，王总意识到一方面市场竞争越来越激烈，特别是外资企业越来越重视中国市场，使得公司的技术优势荡然无存，反而变成了劣势；另一方面随着国家整个制造业的快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。 在内部管理方面，公司虽然经过了资产重组和减员整顿，但由于公司的组织架构没有进行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、人浮于事、效率低下的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。 根据对公司情况的分析，王总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织架构进行重新设计和调整。考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人才，而组织架构的调整又涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。2005年初，公司聘请柏明顿公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。
组织管理措施
1．项目组织管理方式 建立项目牵头组织单位和课题承担单位共同参与，责、权、利明确的项目组织管理形式。本项目的组织单位是山东北方民爆器材有限公司，课题承担单位包括研究院所、高等院校和企业等技术研发单位。在项目组织单位的统一领导下，课题承担单位各行其责，共同开展项目的研究、示范工作。组织单位负责项目的总体组织协调工作，根据项目建议的整体框架，组织编写项目可行性研究报告；组织签订任务书；组织项目的实施和监督检查，协调并处理项目执行过程中出现的有关问题。严格按照项目《任务书》的总体规划要求，落实项目各项任务，提供项目实施的配套条件和人员投入；接受有关管理部门的管理和监督，按要求汇总、报告项目执行情况，及时报告项目执行中出现的重大问题；组织实施课题验收。课题承担单位的主要职责是根据项目总体目标和技术路线的需要，严格按照任务书的具体要求对开展课题的研究、示范工作，提供课题实施的配套条件和人员投入，接受有关管理部门和项目组织单位的管理和监督，按要求报告课题执行情况，及时报告课题执行中出现的重大问题。 2．项目管理协调机制 建立有效的管理协调机制，充分调动各参与单位的积极性。项目将成立项目管理办公室和专家组，构建职责分明、运行高效的管理协调组织体系。（1）项目管理办公室项目管理办公室由项目组织单位有关管理人员和课题负责人组成，负责项目的日常管理工作，主要包括项目执行过程管理，数据资料汇总，依据任务书的要求对各参加单位承担的工作进行检查和监督。（2）专家组专家组由项目所在领域的技术专家、经济专家、管理专家等组成，对项目的研究方案和重大技术问题等提供咨询。 3．建立有效的协商机制、绩效考评制度和系统开发的质量控制等制度，确保项目按计划顺利实施定期召开项目协商会议，确定项目的总体规划、技术方案；对项目实施中出现的重大问题，由项目组织单位进行协调，在征求专家组意见的基础上，及时组织提出问题的解决方案，并督促相关单位纠正、改进。对项目系统开发过程中产生的技术文件（如技术报告、考察报告、程序源代码、调试与排错过程、测试方案、率定和验证报告、验收鉴定报告等）建立技术档案，保证系统研发过程的可追溯性；系统研发将严格遵循详细设计报告→模块编程→构件测试→构件耦合→系统率定→系统验证→系统试运行等步骤要求，邀请主要用户进行构件测试，保障系统的可应用性。 2.产学研联合机制 在项目实施过程中，需要政府部门、科研院所、高等院校、相关企业多方的共同参与。科研院所、高校和企业在技术、人才、市场和资金等方面各有优势。产学研结合有利于发挥几方面各自的优势，提高技术创新的效率和速度，最终将产品及成果成功推向市场。该项目采用以公司为主导、科研单位、高等院校产研合作模式。制造企业积极开发、测试，与科研机构和高校联合开展技术创新、软件研发、支撑服务和人才培养等各项工作，发挥集群竞争合作优势，并通过示范单位充分合作，推动人才、技术、资本和市场的有效结合，形成行业主管领导，应用单位拉动，“产—学—研”联合创新机制。 3．知识产权与成果管理及权益分配 （1）按照国家科技成果相关规定，严格执行《科技成果登记办法》，实行国家科技计划重大成果报告制度，项目实施过程中取得重大成果时，及时，向科技部的计划管理机构报告。并根据科技成果特点，按照法律法规的规定适时选择申请专利、进行著作权登记等适当方式予以保护。
酒店劳动组织管理制度
酒店劳动组织管理制度 酒店的劳动组织根据酒店经营管理的需要，合理进行科学的分工和协作，充分发挥员工的技能和积极性，不断提高劳动生产率和工作效率。 在社会主义市场经济条件下，酒店的劳动组织应结合酒店自身的特点和内外环境及人力资源工作任务的变化而调整。坚持精简合理、指挥统一、责权对等、协调一致和固定设岗、按岗择人的原则。 1、酒店劳动组织机构 (1)酒店的部门机构，可根据酒店的实际情况设置，原则上经营部门以专业型为主，后勤保障与职能部门以综合型为主。 (2)工作岗位的设置可根据经营管理需要，以提供让客人满意的优质服务为出发点。首先，合理设定各项工作程序;其次，明确划分工种岗位职责，使每个员工对自己的工作范围、职责和任务有明确的认识;最后，加强劳动协作，通过内部信息传递，保持各项劳动之间的衔接和协调。 (3)部门划分应将同类职能实行专业化管理，将分散的职能集中管理，以利于总体平衡协调。 (4)在分工与合作协调一致的原则下，各部门分为部门经理(分一级部门经理、二级部门经理)—区域(主管)—班组(领班)—岗位(员工)的组织结构层次。 (5)酒店劳动组织的基础是操作层次。可根据各部门的职责范围、人数划分为管理区域，根据管理区域的职责范围、人数划分为若干班组，一般一个领班的管理幅度以10-15人为宜，最多不超过20人。 2、工作时间和轮班制的组织 (1)工作时间是指实际工作时间，不包括学习、休息、用餐、往返工作地时间。员工的标准工作时间是每日8小时，每周平均40小时，在员工自愿的情况下每周可工作48小时，并按规定付加班费。酒店将不断提高工时利用率，减少工时浪费作为经常性的研究任务。 (2)酒店工作轮班制分为两种：单班制和多班制。 A、单班制。后勤保障与职能部门一般实行单班制。对于单班制的劳动组织工作，主要是合理规定员工的上下班时间，组织好各部门和各岗位的分工与协作，提高工作效率。
集团公司组织机构设置原则及要求学习文件.doc
公司组织原则及组织机构设置原则 一、公司的组织原则 公司组织原则是指为了实现有效管理职能、提高管理效率和实现—定的 目标而建立管理机构共同遵循的原则。主要有以下几个方面： （一）目标一致原则。公司及各部门的目标必须和决策层确定的目标保 持高度一致，这是公司提高效能的前提条件，也是团结和鼓舞全体员工同心 协力地完成预定目标的动力。 （二）职责分明原则。组织中职权分明，使每一项管理职能都能落实到 一个执行机构。职责不要分散，不能实行多头领导，造成互相扯皮推诿。组 织的职能定位、个人的职责定位是相当明确的，要把握好角色定位，不失职、不越位是基本要求，坚守本职是核心要求。 （三）责权对等原则。无论组织还是管理者个人（组织是职能、管理者 是职责），只要你担负一定的责任，组织就会授予你相应的权力，以保证你 合法有效地履行你的职责。管理人员、员工所拥有的权力应当与其所承担的 责任一致，权力与其承担的责任应该对等，同时要使员工知道具体的责任内 容、权力范围和利益大小。 （四）协调原则。机构要互相协调、互相衔接，有利发挥组织整体功能， 使组织内部既有分工，又有合作，协调一致，实现一个共同目标。 （五）组织阶层原则。实行统一领导，分级管理，集权与分权结合。要 确定科学的管理幅度和管理层次。要坚持必要的集中统一领导，使企业领导 人指挥决策的实施有效而迅速。又要实行分级管理，调动各方面的积极性。 （六）控制幅度原则。在处理管理幅度与管理层级的关系时，应尽量减 少管理层级。适当的组织扁平化可通过破除公司自上而下的垂直高耸的结 构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织， 达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性的目的。但过度扁平化会出 现领导及管理部门的协调工作量大幅度增加、公司运营灵活性受限等阻碍公 司发展的情况。
组织管理办法
1.目的： 为明确集团内的组织管理原则；规范各级组织单位的建立、岗位结构及编制的设定、岗位层级(职级)和职级名称的确定；从而建立健全集团的管理结构，特制定本管理办法。 2.范围： 如无另行特别规定，集团所有管理结构的建设均属之。 3.术语： 3.1组织单位 被集团正式赋予明确的功能，履行相应职权、职责的工作团队；该团队由若干岗位有机构成，在一定的目标指引下，相互配合，相互作用，协同活动。 3.2组织层级 根据各组织单位被集团所赋予的功能及功能的重要程度，其履行的职权、职责的范围和内容来确定其在集团中的管理层次和层级。集团单位共分五个层级。 3.3组织编制 根据组织单位被集团所赋予的功能及其目标，具体设定组织单位中的岗位和各岗位的配置数量。 3.4管理结构 指集团为了实现集团目标，根据业务功能发展的需要，分别设置不同层次和层级的组
织单位，针对各项业务功能行使决策、计划、执行、控制、评价的职权，使之能依据所分配的资源履行集团所赋予的各项功能。 3.5法律结构 指集团根据外部环境中的法律法规，设置不同层次，不同功能的法律实体及其相关的法人治理机构，从而使集团获得基本运行的法律许可，并拥有特定的权利和义务；管理结构是实质，法律结构是形式，实质决定形式；管理结构根据集团战略的需要进行一定的变化，并适当调整法律结构，以确保在法律形式上能满足管理结构的需求。 3.6 岗位 指存在于组织单位中，被相对固定的赋予一定的职权来履行和承担若干项工作职责的一个角色；集团将主要责任和工作性质相似的岗位分为四个类别： 1、管理类：指被赋予一定的人事、财务和业务等行政决策和审批权力赖管理或部分管理一个组织单位，并代表该组织单位向上级承担相应的责任；对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。 2、技术类：指集团内负责技术研发、项目管理、工艺装配、品质管理、设备管理等领域内的工作岗位；对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。 3、专业类：指集团内负责财务管理、物流管理、人力资源管理、业务拓展等领域内的工作岗位；对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。 4、现场类：指集团内负责现场作业、品质检验、设备维护等领域内的工作岗位；对企
《人力资源管理》包含案例分析答案
期末综合复习题 一，判断题（150题） 人口。属于潜在人力资源范畴。（ 1?尚未达到劳动年龄、已经从事社会劳动的人口，即。未成年就业 X 2.处于劳动年龄内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，即 ?求业人口。或失业人口。属于现实人力资源范畴。（“ 3?社会生产的基本要素或基本资源，就是人力资源（X 4. 人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵守一般 的生物学规律之外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响（“5. 现代人力资源管理就是一个人口资源的获取、整合、激励和控制的全过程。（X 6. 人力资源管理的根本出发点和目标，就是通过创建科学规范的人 力资源管理制度，充分、有效地"激活人"，极大调动全体人员的积 极性和创造性。（V 卫 人力资源管理（专科）易考通习题册 7. 在组织经营管理活动中，人事管理活动的主体，不是管理活动的客
体。（X 8. 现代人力资源管理工作就是人员招聘、选拔、分派、工资发放、 档案管理之类的工作。（X 9. 传统的人事活动呗认为是低档的、技术含量低的、无须特殊专长 的工作。（“ 10?传统人事管理的特点是以"人"为中心，而现代人力资源管理是以"事。为中心。（X 11. 未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。（“ 12. 战略大致包括战略规划和战略管理两部分内容。（X 13?在组织的不同层面，战略的标准都是一致的。（X 14. 在组织集团层面，战略更关注自己的竞争优势、细分市场的选择以及对各类外部政策的适应（X 15. 在单独的组织层面，战略的标准可能为选择投资于哪些产业板 块，在哪些领域及哪些地域范围内开展业务（X 16. 人力资源管理战略是指组织在人力资源管理方面设定的以未来愿景为基点、为寻求和维持可持续人才竞争优势而做出的有关组织全局的筹划和谋略（“ 17. 人们进行战略分析时，可以采用美国学者舒勒构建的4P模式。X 18. 组织战略的形成不仅影响人力资源管理，也受到人力资源战略的
研发组织管理制度
北京惠能达科技有限公司 研发组织管理制度 第一条目的 为了贯彻落实《国家高新技术产业发展项目管理暂行办法》，有效进行“技术创新”工作，实施公司“科技兴企”的重要政策，根据公司具体情况同，特制定本办法。 第二条范围 本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。 第三条职责 公司的研发部负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。 一、管理权限：受总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新 技术推广就用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。 二、管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标 准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。 第四条立项程序 一、原则 产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产
一代、试制一代、研发一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方向能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、完善指导产品研发工作，既要讲求经济效益，又要讲求社会效益和资源环保效益。 二、程序 1、研发部根据公司长期发展规划，调查国内外市场和重要用户的技术现状 和改进要求，为满足市场需求研发的不同于公司现已生产的产品和在公 司已批量生产的某种产品基础上，在每一季度初发布提出研究方向和重 点任务。 2、各相关部门根据《产品研究重点》结合本公司生产经营需要，再通过市 场评估、设备评估、生产力评估、产品检验能力评估、产品的技术发展 方向和动向、市场动态及发展产品具备的技术优势，向研发部提出《科 技研究开发项目申请表》和项目开发可行性分析报告。 3、研发部根据公司当年生产情况组织专家对申报项目进行评议和筛选，根 据其重要性和创新性分为A、B、C三类: A类：在公司原始创新、集成创新和引进消化吸引再创新的项目，其实 施技术难度大，开发创新（新材料、新工艺、新设备、新技术）内容较 多的项目，总体技术水平达到部分国际领先水平以上。 B类：在引进消化吸收的基础上进行自主创新，总体技术水平达到国内先 进水平。 C类：为公司改进创新项目，创新技术在公司内部具有良好的推广价值，
企业组织设计原则
企业组织设计原则 Prepared on 22 November 2020
一、组织结构设计的原则 (一)管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。 1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～15人。 (1)高阶层管理跨距约3～6人。 (2)中阶层管理跨距约5～9人。 (3)低阶层管理跨距约7～15人。 2.设定管理跨距的要素： (1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 (2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。 (3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 (4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 (5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。 (6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 (7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 (二)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。 二、组织设计的重点 1.组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。 2.组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。
3.组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。 4.组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。 5.组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。 6.组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。 7.指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。 8.权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。 9.作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。
组织管理制度
***集团组织管理制度 第一章总则 第一条为规范集团组织运行管理，确保集团组织结构清晰，职责分工明确，组织运行管理有序，以提高组织运行效率，保障集团组织战略的顺利实施，特制定本制度。 第二条本制度适用集团总部机关及集团下设分公司、直属子公司。 第三条本制度对集团组织运行管理的全过程进行规范，杜绝因不按规程办事而造成有碍于集团组织良性运转现象的存在与发生。 第二章集团组织结构设置 第四条集团组织结构设置与组织管理原则 设置科学合理的组织结构是为了实现集团既定的经营战略，将集团经营与管理中的各项工作职能进行科学的分工后，构建与之相对应、配套的组织结构，使集团内部形成从上到下沿线路行使指挥、监督和控制，从而实现集团组织管理有序、高效运行。集团组织结构体系的建立与组织管理实际运作须遵照下列原则：（一）遵行“分工职责明确、管理幅度适当”原则：从上至下各环节要做到分工明确、职责清晰（既无重叠，也无空白），各级管理人员的管理控制宽度要适度、有效。 （二）遵行“唯一上级”原则：每一位组织机构、岗位员工
只准许有一个直接上级领导，下属工作由其直接上级领导指挥、指派，下属必须服从直接上级领导指挥。 （三）遵行“责权一致”原则：各级管理岗位人员所拥有的权力与其承担的责任要按岗位工作所需进行分配，责权要对等，避免因人设岗或权责不对等现象。 （四）遵行“逐级指挥”原则：上级领导可以越级检查所有下属的工作，但不得越级、跨级指挥（命令）下属（紧急或特殊行动除外）。 （五）遵行“逐级请示汇报”原则：下属员工必须向直接上级主管请示或报告工作，对直接上级主管负责，不准越级向上请示或报告工作（投诉、举报除外）。 1、下属向其直接上级主管请示或报告工作，如其直接上级不作为或对其回馈意见存在异议，下属员工可以逐级向上请示或报告工作。 2、遇直接上级主管外出,无法联系请示或报告工作又无代理人时，下属员工可以越级向直接上级的上一级领导请示或报告工作。 第五条组织机构的设置与调整 （一）集团组织机构的设置由集团董事会根据集团整体发展需要而定，集团董事长为组织机构的设置与调整的审定批准人；董事长可根据集团发展变化及工作需要，适时对集团组织机构做出调整，由集团人力资源管理部门负责组织实施，人力资源管理
组织管理措施方案
1．组织管理措施 本项目在认真执行《XXXXXXX项目管理办法》的基础上，加强项目的规范化、科学化管理，建立科学、合理的组织管理体系，建立、健全各项管理制度，以保证项目的顺利完成。1．项目组织管理方式建立项目牵头组织单位和课题承担单位共同参与，责、权、利明确的项目组织管理形式。本项目的组织单位是中国农业大学，课题承担单位包括研究院所、高等院校和企业等技术研发单位。在项目组织单位的统一领导下，课题承担单位各行其责，共同开展项目的研究、示范工作。组织单位负责项目的总体组织协调工作，根据项目建议的整体框架，组织编写项目可行性研究报告；组织签订任务书；组织项目的实施和监督检查，协调并处理项目执行过程中出现的有关问题。严格按照项目《任务书》的总体规划要求，落实项目各项任务，提供项目实施的配套条件和人员投入；接受有关管理部门的管理和监督，按要求汇总、报告项目执行情况，及时报告项目执行中出现的重大问题；组织实施课题验收。课题承担单位的主要职责是根据项目总体目标和技术路线的需要，严格按照任务书的具体要求对开展课题的研究、示范工作，提供课题实施的配套条件和人员投入，接受有关管理部门和项目组织单位的管理和监督，按要求报告课题执行情况，及时报告课题执行中出现的重大问题。2．项目管理协调机制面向柴达木循环经济试验区的区域物流信息共享服务技术研发与示范涉及大量的企业，必须建立有效的管理协调机制，才能充分调动各参与单位的积极性。项目将成立项目管理办公室和专家组，构建职责分明、运行高效的管理协调组织体系。（1）项目管理办公室项目管理办公室由项目组织单位有关管理人员和课题负责人组成，负责项目的日常管理工作，主要包括项目执行过程管理，数据资料汇总，依据任务书的要求对各参加单位承担的工作进行检查和监督。（2）专家组专家组由项目所在领域的技术专家、经济专家、管理专家等组成，对项目的研究方案和重大技术问题等提供咨询。3．建立有效的协商机制、绩效考评制度和系统开发的质量
酒店管理公司组织架构与管理制度草拟
酒店管理公司组织架构与管理制度草 拟
目录 一、组织架构图 二、酒店管理公司和成员酒店各部门职能职责 （一）总经理 （二）人事行政部 （三）市场营销部 （四）企划部 （五）培训质检部 （六）营运保障部
（一）总经理： 职级： 1 级； 直属上司：董事长 直属部下：各成员店营运经理；管理公司人力资源部、企划部、市场营销部、培训质检部、营运保障部 职务概述： 1.作为酒店管理的总指挥一职，负责推进酒店效益、服务及安 全。 2.带领各部门负责人团结一致发挥各人所长，争取更高的效率。职责范围： 1.直接向董事长负责，负责管理公司的日常运营工作。 2.负责推进效益:监管酒店营销部门推进每年管理公司已批的营 业收入预算计划，并按其实际收入与预算对比做分析，于每月十号前告知各成员酒店运营经理。 3.控制成本及费用支出获得最高收益利润。监管酒店的营运成本 在预算之内，控制员工工资、员工福利、维修合同、交通费、宴请费等相关费用在预算之内。以最低的成本及费用得到最高的收益利润。 4.制定每年销售及市场计划，预算，方案，修改维护计划，人员 组织架构，工资预算。 5.实现每年的收入预算总额。按照董事会批阅的每年度收入预算 计划，于每天推进及跟踪其结果，每月结束前追赶其完成的
百分比率及收益。 6.维持与董事会之间的合作关系。与董事会保持良好的合作关 系，解决困难及保障管理公司与董事会的利益。 7.竖立领导者的形象及与不同阶级的员工作交流。总经理是代表 酒店管理公司及董事会，必须在员工及客人面前树立良好形象及标准。 8.制定内部管理政策与程序及员工手册等。 9.开拓新市场及开发合作性酒店。 （二）人事行政部： 职级：2 级 直属上司：总经理直属部下：管理公司及各成员酒店；质检中心、招聘培训中心、劳资中心，以及工会等。 需协调之岗位：管理公司各部门职务概述：作为管理公司的行政部门负责人，负责协助总经理执行管理合同内容条款与精 神，并具体分管公司的质检中心、招聘培训中心、劳资中心，以及工会等。于公司日常营运中，须以开源节流之精神，为公
企业行政管理原则与方法
企业行政管理原则与方法 摘要：企业行政管理在企业内部起着枢纽作用，做好行政管理工作是企业有效运转的重要前提，文章从企业行政管理的含义、行政机构、功能等方面对企业行政管理的内涵进行了阐述，然后认真分析了企业行政管理工作应遵循的人本原则、激励原则、效益原则、合力原则、经常原则，以及应在企业行政管理中实行一些方法，对不同的行政管理层次提出不同的重点和要求，加强对行政管理工作的指导，建立健全企业规章制度，提高企业行政管理人员的素质，不断改进行政管理方法，创建人格化的企业文化等方法。 关键词：企业；行政管理；原则；方法。 企业行政是企业的中枢神经系统，行政管理体系担负着企业的管理工作，推动和保证着企业的计划、生产、财务、营销等的顺利、有效进行和相互之间的协调沟通。因此企业行政管理的作用不容忽视，企业应该遵循一定的行政管理原则和运用恰当的行政管理方法才能将其行政管理工作做到位，从而更好地为企业的发展服务。 一、企业行政管理的内涵 （一）含义 企业行政管理从广义上来讲包括行政事务管理、办公事务管理、人力资源管理、财产会计管理四个方面；狭义上指以行政部为主，负责行政事务和办公事务。具体包括相关制度的制定和执行推动、日常办公事务管理、办公物品管理、文书数据管理、会议管理、涉外事务管理，还涉及到出差、财产设备、生活福利、车辆、安全卫生等。所有工作的最终目标是通过各种规章制度和人为努力使部门之间或者关系企业之间形成密切配合的关系，使整个公司在运作过程中成为一个高速并且稳定运转的整体；用合理的成本换来员工最高的工作积极性，以提高工作效率完成公司目标发展任务。在现代企业中,行政部门是企业重要的管理部门，企业通过它对事务性信息进行有效的管理,从而使术部门、生产部门、市场部门等其他职能部门更有效地运转。企业行政管理有别
组织管理原则
组织管理原则 组织管理原则 一、组织的概述 （一）组织的定义：人们为了实现一定的目标，相互结合、确定职位、明确责任与义务、分工合作、协调行动的人工系统及其运转过程。 （二）组织的特征 组织必须有一个共同的目标。 组织要有不同层次的权力和责任制度。 组织包括不同层次的分工与合作。 组织的功能在于协调人们的活动去实现共同的目标。 （三）组织的四层次 决策层：领导对近期与远期的计划与决策项目选择。 控制层：高层管理者（领导班子）对各部门建立有效的控制体系。 管理层：（从高层到各中层干部）知道自己的职责与权力是什么，发挥其管理作用。 经营层：经营层（各部门）执行决策，动员全体人员完成组织的总体目标。 二、组织管理原则 任何社会活动都应是有组织的活动，任何组织都有一个与其功能与目标相适应的
组织机构及其设置原则。尽管由于客观条件和所承受的任务不同，不同层次的企业其具体的社会职能有所侧重和差异，但组织设置的科学合理与否，直接关系着组织的功能能否有效发挥，组织管理一般应遵循以下原则： 1、任务目标原则 任何组织都有特定的任务和目标，每个组织及其组成部分，都应当与这一目标相关联；组织的调整、增加、合并或取消，都应该以能否实现目标为标准。做到分工合理，协作明确。每个部门及员工的工作范围、相互关系、协作方法、权利责任等，都应有明确规定。 2、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则 从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。但是，事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用因人设岗”取得了成功。 ⑴对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员，属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。 ⑵为了留住核心竞争力人才（一般是高级技术人才或高级专业人才），可以采用因人设岗原则。 ⑶一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。 ⑷对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。 总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。 3、集权和分权相结合原则 集权与分权的关系是辩证统一，一般表现为统一领导、分级管理。集权到什么程度，应该以不妨碍下级积极性为限；分权到什么程度，应该以上级不失去对下级的
安全组织技术措施管理办法(新版)
安全组织技术措施管理办法 (新版) Safety management is an important part of enterprise production management. The object is the state management and control of all people, objects and environments in production. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0795
安全组织技术措施管理办法(新版) 主题内容与适用范围 本办法规定了发电总厂（以下简称“总厂”）安全组织技术措施的编制原则及范围，内容与要求，审批程序及执行，检查考核。 本办法适用于总厂设备检修改造工作。 2引用标准及政策文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本部分，然而，鼓励根据本部分达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本部分。 中国国电集团公司《事故调查规程（修订版）》、《电力检修安全
协调管理暂行办法》、《电力生产管理暂行办法》 3管理职能 3.1生产技术部负责技术措施的审核和归口管理。 3.2安全监察部负责安全组织措施的审核和归口管理。 4编制要求 4.1总体原则 4.1.1根据生产工作实际，为避免发生不安全情况或设备及人身事故，应认真制定并落实安全组织技术措施，安全有效地组织工作。 4.1.2在编制措施前，应组织有关作业班组员工讨论，广泛认真地听取意见，群策群力，力求完整。 4.2安全组织技术措施编制范围 4.2.1大坝机电设备、溢流门、冲沙底孔、压力钢管及尾水门机的大修或事故性抢修。 4.2.2主机、主变的大修以及自动、保护、励磁、电调、监控等装置的更新改造。4.2.3电气一次配电设备的大修或更换。 4.2.4开关站、计算机监控机房、中控室、保护室、6kV开关室
酒店管理 名词解释
酒店管理集团：酒店是以酒店企业为主体，以经营酒店资产为主要内容，通过产权交易、资产融合、管理合同、人员派遣以及技术和市场网络等形式而相互关联的企业集团。 酒店集团经营的模式：直接经营、控股经营、租赁经营、合同经营、特许经营、顾问经营。 酒店集团经营的优势：品牌优势、财务优势、订房优势、质量管理优势、人力资源优势、文化与地域优势。劣势：人事方面的政策、价格策略、跨国资本运作困难。 酒店集团发展的基本模式：横向发展：酒店结构的水平一体化发展。 纵向发展：酒店产品一体化模式，有前向一体化和后向一体化。 多元化发展：上述两种方式的综合。 网络发展模式。 国外酒店管理公司进入：1.首要考虑因素：当地外国人的数量、当地合资、外贸企业的数量、当地旅游业的发展水平、当地消费水平与消费偏好。 2.次要考虑因素：投资环境、文化影响、合作对象、 3.费用的收取：委托管理时收取相关费用：住房率提成、商标使用权费、市场销售费、广告费用分担等各项费用，该部分约占营业额的10%--12%；其中尚不含外方派入人员的工资待遇（而其中工资总额也是较高的）引入品牌、特许经营时收取相关费用：其比例约为营业额的2%--3%。 4.进入的程序：（其中外方考察时可能由业主方付费）业主方申请→外方接受审查→外方实地考察→提交考察报告→（否定时结束）可行时继续→进一步的洽谈→主要内容（费用的数额及交付、管理方式、人员进入、开业筹划）→鉴定合同 酒店管理环境：内部组织环境：酒店组织、酒店文化、酒店资源及配置。 酒店经营环境：消费市场、竞争者、酒店投资者、劳动力市场、销售代理商、原材料供应商、广告机构、外部调研机构。 一般环境：政治、经济、法律、技术、文化、教育、人口、社会、自然环境、国际关系。 编制定员：工作分析→岗位设置→工作定额→预测业绩→参照法规→编制定员→指定岗位责任制。 酒店：是指达到相应的设定标准、能够为旅居宾客及社会大众提供住宿、饮食、购物、娱乐等项目与服务的综合类服务类企业组织。 酒店概念的核心特征：1.经政府有关部门批准和许可的；2.是一座建筑物或建筑群或者相对固定的场所；3.必须具有住宿和餐饮的设施；4.提供相应的食宿服务及其它服务；5；它的服务对象是有需求并有相应支付能力的公众，而非永久居住者；6。它应当具有盈利能力。 酒店产品的概念：1.产品：一般是指用于市场交换的，能够满足人们某种需求和欲望的劳动成果，包括实物、场所、服务、设施等。2.酒店产品：是指宾客或社会大众所感受到的、酒店提供的能够满足其需求的场所、设施、有形产品和无形服务的使用价值的总和。 酒店产品的构成：酒店的位置、设施、服务、形象、价格、气氛。 酒店产品的特点：具有综合性和季节性、价值不能储存、生产与消费同步、受人的因素影响大，具有不可预见性、无专利性和易于模仿、对信息依赖强。 酒店的功能：住宿功能、餐饮功能、娱乐功能、商务功能、商品销售服务功能、紧急疏散功能、管理、监控功能、其他功能。 酒店的作用：1.酒店是旅游者旅游活动的基地；2.酒店是创造旅游收入，尤其是外汇收入的重要部门；3.酒店为社会创造就业机会；4.酒店业的发展促
企业管理原则
企业管理原则 1、以顾客与市场为关注焦点 组织依存于顾客与市场，第一品牌是由顾客评出来的。因此，我们必须不断理解顾客与市场当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望，培育忠诚的顾客。 ＊市场一线无小事。管理者一定要迅速、高效地为前线服务。 ＊视顾客抱怨为礼物，视抱怨为改进机会，快速、热情地处理好失误或顾客投诉。 ＊把市场压力无障碍传递到公司所有部门与所有员工。 ＊树立内部顾客意识，下一道工序或流程节点就是顾客。 ＊以顾客满意为第一标准。 ＊当质量与成本相矛盾时，质量优先。 ＊不得因任何与顾客无关的内外部矛盾而侵害顾客的利益。 2、发挥个人领导力 在现代组织中职位权力的作用将越来越小，而以影响力为基础的领导力将发挥越来越重要的作用。所谓领导力，就是通过你的影响力让他人自愿执行你的意志的能力。或者说是一种获得追随者的艺术。 ＊八种领导力行为：指引方向；知人善任；激励组织；发展组织； 多谋善断；促进协作；贯彻执行；严爱结合。 ＊在现实工作中我们应当慎用职位权力，努力发挥个人领导力。 ＊当我们不得不采用职位权力（特别是实施处罚）时，我们必须要意识到我们的领导力已经出现问题。 ＊领导就是服务 3、管理重在执行 管理的最终目的是为了得到期望的结果，而执行是得到结果的关键环节。 ＊民主讨论、集中果断决策。决策后不折不扣执行，没有任何借口；
＊聚焦原则：善于运用80/20原则，把80%的资源投向20%关键的事项上； ＊良好的决策是成功执行的一半 ＊执行力＝具有影响力的主管+良好沟通与有亲和力的文化氛围（爱）+及时合理的决策+奖罚分明的激励与监控机制（严）； ＊持续转动PDCA循环； ＊认真第一、聪明第二； ＊先人后事； ＊找正确的人，做正确的事，并把事情做正确； ＊找问题管理法：努力通过各种方式找出问题（或负差异）并解决（或消除）它； ＊三现原则：管理者应积极采取走动式管理，深入现场、观察现物、分析现象； ＊数、象、理原则：数即数据报表、象即现象、理即推理分析。管理者绝不能偏听偏信，应依据数据、并深入现场、再通过推理分析 最终判断问题的根源； ＊解决问题需要追根究底，需要连问五个为什么； ＊不厌其烦地向员工灌输、传达公司的价值观与理念； ＊检查、检查、再检查； ＊跟进。 4、关注细节 执行重在细节。细节领先将是企业生存的理由，是企业中高档的理由，是企业区别于对手、战胜对手的关键所在。对细节近乎苛刻的追求是确保细节领先的唯一途径。 ＊每一处细节都比对手好一点； ＊持续改进细节； ＊每天改进一个细节； ＊首先关注创造价值或提升品牌的细节；
组织管理原则
组织管理原则 一、组织的概述 (一)组织的定义：人们为了实现一定的目标，相互结合、确定职位、明确责任与义务、分工合作、协调行动的人工系统及其运转过程。 (二)组织的特征 组织必须有一个共同的目标。 组织要有不同层次的权力和责任制度。 组织包括不同层次的分工与合作。 组织的功能在于协调人们的活动去实现共同的目标。 (三)组织的四层次 决策层：领导对近期与远期的计划与决策项目选择。 控制层：高层管理者（领导班子）对各部门建立有效的控制体系。 管理层：（从高层到各中层干部）知道自己的职责与权力是什么，发挥其管理作用。 经营层：经营层（各部门）执行决策，动员全体人员完成组织的总体目标。 二、组织管理原则 任何社会活动都应是有组织的活动，任何组织都有一个与其功能与目标相适应的组织机构及其设置原则。尽管由于客观条件和所承受的任务不同，不同层次的企业其具体的社会职能有所侧重和差异，但组织设置的科学合理与否，直接关系着组织的功能能否有效发挥，组织管理一般应遵循以下原则： 1、任务目标原则 任何组织都有特定的任务和目标，每个组织及其组成部分，都应当与这一目标相关联；组织的调整、增加、合并或取消，都应该以能否实现目标为标准。做到分工合理，协作明确。每个部门及员工的工作范围、相互关系、协作方法、权利责任等，都应有明确规定。 2、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则
从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。但是，事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照“因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用“因人设岗”取得了成功。 ⑴对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员，属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。 ⑵为了留住核心竞争力人才（一般是高级技术人才或高级专业人才），可以采用因人设岗原则。 ⑶一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。 ⑷对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。 总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。 3、集权和分权相结合原则 集权与分权的关系是辩证统一，一般表现为统一领导、分级管理。集权到什么程度，应该以不妨碍下级积极性为限；分权到什么程度，应该以上级不失去对下级的有效控制为限。分权要使结果可控，必须有控制系统辅助，可以使授权的上级放心分权，做到“用人不疑”，也可以防止受权者不滥用权力，保证分权能达到预期效果。特别是地域范围很广的驻外机构，一定要在总部设立控制系统，才不会出现管理失控现象。 4、命令统一原则 从管理的常识来看，一定要避免多头领导，做到统一指挥。实质也就是要进行统一领导，消除多头领导和无人负责现象。但有些时候，有些特殊部门、特殊岗位则要采用双重领导机制。