项目管理规范

项目管理工作计划总结

篇一：项目管理个人小结个人小结 xx年 x 月我被调入x x限公司进行项目管理工作，本着"热情服务、秉公办事、一丝不苟"的原则，顺利地完成了本年度的项目管理工作，现将今年的项目管理工作汇报如下：如何当做好项目管理，顺利圆满完成工作任务，这是我一直思索的一个问题，这里结合自己多年工作经验，和别人的一些看法,谈谈自己的一点点感受。首先，我认为要想当好一名合格的项目管理必须充分理解项目管理的角色、职责、任务、作用等；我个人理解项目管理这个角色应该是一个"协调管理大师"兼"技术人才"的角色，所以他应该拥有比较全面的素质。项目管理对整个开发工程项目从施工准备到竣工验收全过程实行管理和监督，所以他实际上是一个总体协调和管理者，协调方面,又分对外协调和对协调,对外他负责协调相关单位的关系,对他综合协调设计单位、监理单位、施工单位和运行管理部门之间的关系，确保实现整个开发项目按期投入使用。同时作为一个项目管理,他要在管理方面有一定的独到之处，首先要深入掌握公司和部门的相关管理制度，熟悉各项工作的流程,在此基础上要有一定的扎实的专业技术知识（包括各类规要求和项目专业知识等），同时要了解相关行业的要求及一些基本做法,如设备安装方面,水电方面等,但作为项目管理，不可能各方面的知识技能都具备，但可以多了解一些，并且精于某些方面。在施工的时候，项目管理不可能代替监理和施工单位的质检员来管理工程质量,他的工作重心应该以协调为主,但又不可以放松施工管理,所以要充分利用和管理好监理,所以要多看多学多问,不断提高自己的各方面能力,这样在管理工程时，会大大提高威信,也会赢得大家的尊重。同时，我认为最重要的一点就是任何一个合格的项目管理都一定要有责任心，这也是做人做事的一个基本要求吧,我想一个有责任心的人一定会尽全力把工作做好! 从以上的阐述中可总结出项目管理必须拥有的一定的基本素质,同时要不断提高自己的专业技术素质，而且我个人认为基本素质的培养要略大于技术素质的培养，基本素质也就是一些做人做事的原则和方法，主要是做事要严谨，不可一直浮于表面, 要静下心多想多学,要勤劳刻苦默默耕芸,项目管理必须时刻记挂手上的工作,同时务必要及时处理正在进行的工程，要有较强责任心和坚定的原则性，敢于展现自我,阐述自我理念并能够起到一定传播作用,影响身边的人，要有足够的沟通协调能力，遇事要头脑灵活,处事不惊,处理灵活,能够变通,灵活掌握，要有时刻学习钻研的理念与思路等;在此之外,项目管理必须具备过硬的工程技术专业素质，项目管理必须不断学习土建和其他专业知识，并且要时时更新，同时要重视经验的积累，练就过硬的判断，解决工程技术问题的能力，这样才能更有效地开展工作，完成项目管理的职责与任务。作为一个合格的项目管理,要熟知土建规且主要的规要做到精读,同时要了解施工和设计各类规;要有一定的现场经验,对于工程中的问题要有一种或多种的处理办法;同时应有一套科学的管理方法与措施；要有相当的全局把握的能力和思维。其次，要清晰认识到工程各阶段的工作重点与工作职责和容；项目管理是一个综

全过程项目管理工作内容教程文件

全过程项目管理工作内容

全过程项目管理工作内容 1前期策划阶段的项目管理 ·参与建设环境和条件的调查和分析； ·参与项目建设目标论证与项目定义； ·参与项目规划有关的组织、管理和经济方面的论证与策划； ·参与项目规划有关的技术方面的论证与策划； ·参与项目规划的风险分析； ·编制项目建议书及可行性研究报告； ·协助业主申办《建设项目选址意见书》、《建设工程规划设计要求》、《建设用地规划许可证》； ·编制项目投资估算。 2. 勘察设计阶段的项目管理 A、勘察阶段 ·编写勘察设计阶段项目管理规划； ·协助委托方编制勘察任务书； ·协助委托方选择勘察单位并签订勘察合同； ·管理委托方与勘察单位签订的有关合同、协议； ·督促勘察单位按合同和协议要求及时提供合格的勘察成果； ·核查勘察方案是否符合批准的勘察任务书，以及是否符合勘察合同的规定； ·监督实施勘察方案，并组织勘察验收及勘察成果技术交底。 B、设计阶段

（1）设计阶段的投资控制 ·根据方案设计，审核项目总估算，并协助委托方对方案进行优化及调整； ·编制项目总投资分解计划，并在设计过程中控制其执行，在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资分解计划的建议； ·根据工程概算和设计进度，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时，对上述计划提出调整建议； ·从设计、施工、材料和设备等多方面作必要的市场调查分析和技术经济比较； ·审核施工图预算，必要时调整总投资计划； ·采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下进一步挖掘节约投资的潜力； ·控制设计变更，检查变更设计的结构可靠性、经济性、建筑造型和使用功能是使其满足委托方的要求。（2）设计阶段的进度控制 ·审核设计方提出的详细设计进度计划和出图计划，并控制其执行； ·协助委托方编制甲供材料和设备的采购计划，审核甲供材料设备清单； ·协助委托方确定施工承发包合同结构及招投标方式； ·协助委托方对设计文件尽快做出决策和审定； ·协调室内外装修设计、专业设备设计与主体设计的关系，使专业设计进度能满足施工进度的要求。（3）设计阶段的质量控制 ·协助委托方确定项目质量的要求和标准，参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等，根据委托方的要求，编制详细的设计要求文件，作为方案设计优化任务书的一部分；

公司项目管理制度规范

公司项目管理制度规X 为了保证公司项目决策的规X化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规X。一、组织设置及职能 1、决策委员会决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。 2、项目组负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。二、新设项目程序 1、项目发起公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。 2、项目立项由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责

《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。 3、项目启动 3.1项目章程：公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。 3.2项目启动会议：每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目X围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。 3.3WBS（工作分解结构）工作表：通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。 3.4项目预算管理：项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包

项目管理部年度工作计划

2014 年工作总结和2015 年工作计划一、 2014 年工作总结 1.2014年新开工程14 个，自施合同额总计万元，新开工程建筑面积总计万平米，个项目的印章申请工作均已完成，完成率100%，详见下表。 2.2014年新开的14个项目中除项目之外，其余个项目均与公司签订《项目目标责任书》，完成率 93%，但有部分项目签订时间超出限定时限。 3.新开项目的《项目策划书》及《项目实施计划书》编制完成情况见下表，《项目策划书》编制率 71%，《项目实施计划书》编制率93%，均未达到集团公司编制率100%的指标要求，详见下表。 4. 新开项目的风险抵押金执行情况见下表，2014 年风险抵押金总体缴纳情况较差，足额缴纳率仅为31%，远低于集团底线缴纳率100%要求。 5.2014年针对在施项目共开展 3 次综合检查，配合集团完成 1 次履约品质检查：（1）2014 年 4 月中旬开展项目复工检查，共计检查17 个项目，检查后已下达检查总结，并组织了检查情况通报分析会；（2）2014 年 7 月下旬开展二季度履约检查，共计检查11 个项目（每个土建大项目部抽检 1 个受检项目），检查后进行了排名公示，得分80 分以上项目 6 个（仅不朽巷项目得分85分以上，评级为优良），得分 80 分以下项目 5 个，并根据《在施项目季度履约履约考核办法》进行了奖罚。（3） 2014 年 10 月下旬开展三季度履约检查，共计检查11 个项目（每个土建大项目部抽检 1 个受检项目），检查后进行了排名公示，得分80 分以上项目仅有 3 个，得分70-80 分之间项目 5 个，得分70 分以下项目 3 个，总体结果较二季度检查有所下降。（4） 2014 年 6 月底配合集团公司完成“工程履约品质检查”，区域公司共计受检项目 16个，其中绥中佳兆业项目位列所在检查组后五名，已被集团公司列为重点关注项目。（5） 2014 年 8 月底区域公司年中会上，对二季度检查和集团履约品质检查进行了总结分析。 6.2014年4月份开始，每月对各项目部的项目管理类报表完成情况进行公示，目前上报率已由初期的80%左右，提升至100%，但报表的真实性及项目对报表的重视程度依然不足，导致无法根据报表对项目进度计划进行严格把控。 7.2014年完工收尾项目 4 个，完工面积52.5 万平米，详见下表。 8.2014年12月结合集团项管部工作安排，完成对所有在施的37 个项目部（含机电项目）的客户满意度调查工作，其中调查结果为“很满意”项目16 个，占比43%，“满意”项目 20个，占比54%，“一般”项目 1 个，占比3%。 9. 结合原《项目工期监控管理指导意见》对8 个在施项目发出工期监控预警通知书并监督其进行整改、纠偏，预警项目及整改措施落实情况详见下表。 10.结合集团公司所下发，对接集团公司项目管理与安全部相关负责人进行投诉事件的销项工作。 2014 年度项目管理部共处理在施项目自身履约问题投诉事件 5 起，详见下表。 11. 结合《人员调配管理办法（修订）》文件要求，协调大项目部人员之间调配17 人，社会招聘人员20 人。同时，按照《项目后延期管理办法》（试行稿）文件要求，对铁岭星悦南岸项目，沈阳文化艺术中心等项目的后延期及超出后延期人员做出合理调配。 12.项目管理部于印发，文件确定了临建设施标准化箱式房运行模式，推进步骤，标准化综合服务中心已按标准制作出样品。 13. 截至 2014 年 12 月份，劳务分包资源库已储备结构劳务分包队伍资源109 支，其中二季度增补资源18 支，三季度增补资源19 支，增加率20%以上； 2014 年度共使用劳务分包队伍 89 支，使用率达82%。

简析项目管理协会标准体系修订稿

简析项目管理协会标准体系 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】

简析项目管理协会标准体系一提到项目管理协会（PMI）的标准体系，很多人就会马上想到“项目管理的圣经”—PMBOK（项目管理知识体系指南）。在最新颁布的PMBOK第三版的引论中，有一段话提到了PMI的标准体系：PMBOK只讨论单个的项目和公认良好作法的项目管理过程。另外有其他标准讨论组织项目管理能力的成熟、项目经理的胜任能力，以及涉及这些领域哪些方面属于公认为良好作法的其他标准。除了众所周知的PMBOK外，PMI拥有一套完整的标准体系，包括各种标准的术语汇编在内，一共有11个标准文件（两个草案）。本文将对这个标准体系进行简要的分析。 ? 一、PMI标准体系最重要的“基石”——描述单个项目管理的PMBOK 项目管理知识体系最重要的基础是PMBOK。PMBOK主要侧重于跨行业普遍适用的单个项目的知识体系指南，规范了单个项目的管理过程和方法。这也是整个PMI项目管理标准体系中最早建立和完善的规范性文件。 ? PMBOK目前更新的第三版在PMI网站上一共提供了英语、阿拉伯语、简体中文、法语、德语、意大利语、日语、韩语、葡萄牙语、俄语、西班牙语等11种语言的版本供自己的会员下载。由于国际标准化组织（ISO）根据PMBOK的内容制定了ISO10006的标准，加上PMI 用PMBOK为主要内容推出了ISO认可的全球统一PMP认证考试，所以目前PMBOK在全球项目管理的规范体系中扮演着一个“宪章”性质的角色。 ? PMI标准体系中后面的标准大都围绕着这一规范性文件，根据实际的需要延伸发展出来的，主要在以下几个方向有令人关注的发展： 1、不同行业的PMBOK扩展 2、不同层次的项目管理扩展 3、不同方法技术的实际应用 4、项目经理个人能力的发展 5、组织项目管理能力的发展 ? 二、不同行业的PMBOK扩展（PMBOK Extension）标准因为PMBOK是一个跨行业普遍适用的项目管理知识体系指南，为了兼顾通用性，PMBOK对不同行业的项目管理特点无法体现。所以PMI又针对特定行业制定了PMBOK扩展（PMBOK Extension）作为补充和完善。目前在PMI的标准体系中，一共有三个不同领域的PMBOK扩展标准。 ?

项目管理工作范围(总2页)

项目管理工作范围(总2页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

二、项目管理工作内容本大纲仅重点阐述项目设计]阶段和项目施工阶段的项目管理工作内容。（一）项目设计阶段项目设计工作按其自然先后顺序分为三个阶段：方案设计、初步设计、施工图设计。（1）方案设计：主要目标：协助业主提出设计要求，组织评选设计方案。主要工作内容： ①项目管理总监组织各专业监理工程师认真消化项目批文及有关立项文件，再结合建设项目特殊要求进一步收集方案设计所需的技术经济资料。 ②各专业根据项目特点和关键技术问题，通过分析、研究，提出专业设计原则和具体技术要求及设计参数。 ③根据建设项目批准的设计任务书及城市规划局的要求，由项目管理总监汇总各专业的技术经济要求，编制设计要求文件，经业主认可后提交设计单位。 ④依据设计要求，编写设计竞赛文件，发出设计方案竞赛邀请，并组织设计方案竞赛，从中选定最优设计方案，并最终获得规划局审批通过。（2）初步设计：主要目标：协助业主选择勘察、设计单位，商签勘察、设计合同；完成初步设计。主要工作内容： ①为选择高水平的勘察单位，项目管理总监编制招标文件，邀请招标，评审方案和报价，择优选用理想的勘察单位。 ②勘察单位确定后，会同业主与该单位磋商合同，明确双方责任、合同内容、完成期限、费用计取及支付方式，双方协商一致，签定工程勘察合同。 ③通过设计方案竞赛，评选方案名次，确定中标的设计单位。 ④协助业主与中标的设计单位磋商合同，明确双方责任、合同内容、完成期限、费用计取及支付方式，双方协商一致，签定工程设计合同。 ⑤项目管理总监在了解、吃透业主开发项目全面意图的基础上，协助业主编写项目初步设计任务书。造价工程师负责组织、分析、编写各专业不同设计阶段的投资控制目标。 ⑥检查、协调设计单位进行项目初步设计，并按设计合同约定的时间提交初步设计文件。 ⑦在初步设计过程中，应着重做好： ·审查设计单位编写的初设原则是否符合业主提出的初步设计任务书； ·待初设进行到一半时间时，中间审查各专业初步设计（草稿），是否符合初设原则； ·最后审查将要发出的初设文件的完整性、科学性。审核工程概算，把工程投资控制在限额以内。 ⑧协助业主组织召开由首规委牵头的政府各专业职能部门参加的初步设计审查会，并获得通过。（3）施工图设计主要目标：在规定的时间跨度内，完成施工图设计。主要工作内容： ①根据初步设计审查会纪要和政府各专业职能部门对初设文件的具体批复意见，办理项目初步设计审批手续。 ②依据初步设计文件审批批复意见，组织设计单位进行施工图设计，并按设计合同约定的时间，完成施工图设计，提交全套施工图纸和有关文件。 ③负责办理工程规划许可证。 ④在施工图设计过程中，应着重做好： ·审查各专业施工图设计原则是否符合初步设计原则和初设审批意见。

业务项目管理办法(试行)

支付业务项目管理办法（试行）第一章总则第一条目的为规范公司业务项目管理，明确业务项目管理的工作要求、项目管理各方职责以及工作流程，合理配置资源，确保公司各业务项目的全面评估、有效管控，提高业务项目管理的工作效率和水平，特制订本办法。第二条基本要求业务项目（以下简称项目）管理工作的基本要求是：鼓励创新、服务市场、科学管理、规范流程。 1.在执行公司有关保密规定的原则下，由公司业务规划管理委员会及业务与运营管理部对项目立项评审、项目实施、阶段性成果、项目上线评审以及项目工作效果评估等进行公开发布。 2.项目主办部门应按照项目规划进度，定期报告项目推进实施和执行情况，并具体说明项目分阶段的进展程度。 3.项目推进过程中应严格按照项目方案和项目工作流程操作。对于已经生产上线的项目，业务与运营管理部组织对项目运作情况定期开展过程控制、监督评价及项目质量效果评估。第三条适用范围本办法适用于以下项目的管理： 1.公司面向市场所开发的新业务、新产品。主要指在业务品

种、产品功能、支付方式、业务管理、运营流程等一个或多个方面，与公司现有业务和产品具有显著差异，或对公司现有业务和产品进行重大改进、资源整合，并能给公司带来较好经济价值的业务和产品。 2.已上线的综合支付项目的优化，涉及较大程度的系统、业务改造支持。 3.公司明确要求进行立项和上线评审的其他项目。 4.已上线，需进行跟踪评价和监督管理的项目。总公司各部门及各分支机构应遵照本办法（含附件）的要求，开展项目立项、上线评审及项目跟踪评价等相关项目管理工作。本办法内容将根据公司业务的实际发展情况，及时进行更新和调整。第二章参与主体及各方职责第四条参与主体在项目管理工作中，参与主体应主要由项目主办部门、项目管理部门和项目专业评审部门组成。项目主办部门，是提报项目立项申请的部门，承担项目建设的主要工作责任，并完成项目立项申请、项目上线申请等所需的项目基础资料的准备工作。项目管理部门，是负责组织项目论证、立项评审、上线评审，协调推进项目实施和项目过程管控，开展项目效果评估管理的部

国家推荐性标准《项目管理指南》

编制说明标准起草组 2018年6月 1

国家推荐性标准《项目管理指南》（征求意见稿）编制说明一、任务来源国家标准化管理委员会于2018年1月9日下达计划（全国标准信息公共服务平台[https://www.360docs.net/doc/1a18975516.html,]），由中国航空综合技术研究所、上海市质量和标准化研究院、中国标准化协会等为主要起草单位，承担国家推荐性标准《项目管理指南》（计划号：20173881-T-469）的制定工作。项目周期12个月。二、目的和意义本标准旨在提供有关项目管理概念和过程的指导原则，为特定组织的高级管理人员和项目发起人了解项目管理的原则与实践，有助于对项目管理的执行进行决策；为项目管理团队提供工作框架和提升方向。本标准在国内的推广应用将有助于提升我国各型组织的项目管理水平，促进我国项目管理模式与国际先进模式接轨。三、国内外相关标准情况国际标准化组织（ISO）设立ISO/TC 258 “项目、项目集、项目组合管理”（Project, programme and portfolio management）”。该委员会以项目管理标准化为主要工作领域，覆盖一般项目、大型项目、多项目等不同类型的项目形式。目前该委员会已经制定ISO 21500:2012 《项目管理指南》（Guidance on

project management）、ISO 21504:2015《项目、项目集、项目组合管理——项目组合管理指南》（Project, programme and portfolio management -- Guidance on portfolio management）等6项标准，正在起草项目管理术语国际标准。我国建立了全国项目管理标准化技术委员会（SAC/TC343），主要工作领域是项目管理标准化。参考国外先进协会组织的项目管理标准，已经制定GB/T 23691-2009《项目管理术语》、GB/Z 23692-2009《项目管理框架》、GB/Z 23693-2009《项目管理知识领域》等。从参考的国外标准的发展水平看，目前国内项目管理标准至少落后国际水平10年。为了提升国内项目管理标准水平，急需对国际标准进行采标。四、标准的编制过程（一）申请立项当前，项目管理标准化已经初步建立基础，国家标准层面已经突破标准空白，航空航天行业标准方面稳步推进，而在相邻的国家军用标准领域，项目管理标准化已经发展到一定成熟阶段。在良好发展的环境氛围中，项目管理标准化呈现积极、增量的发展态势。全国项目管理标准化技术委员会（SAC/TC 343）组织中国航空综合技术研究所、上海市质量和标准化研究院等单位申报《项目管理指南》，等同采用ISO 21500:2012《项目管理指南》（英文版）。2017年5月申请立项，2018年1月正式下达计划。（二）形成征求意见稿

项目范围管理

项目范围管理项目范围管理的内容 1.范围计划编制 2.范围定义 3.创建工作分解结构 4.范围确认 5.范围控制项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列活动，以确保项目包含且仅仅包含项目所必须的完成的工作。产品范围产品范围表示产品或服务的特性或功能，包含产品的规格、性能、技术指标等描述，即产品的特征和具体功能。项目范围项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。项目范围对项目的影响是决定性的。项目只有完成项目范围中的全部工作才能结束，因此一个范围不明确、或干系人对项目范围理解不一致的项目是不可能获得成功的。项目范围不明确最可能的后果是，项目的范围蔓延，项目永远都做不完。对范围理解不一致的结果往往使项目组的工作无法得到其他项目干系人的认可。需求不明确的系统总会产生新的需求。需求理解的偏差则会造成系统的严重缺陷。用户不会接受一个没有满足要求的软件系统，开发团队只能返工。项目的几个生命周期和管理过程、项目的一次性和临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的，可控的，不是无限制的和无序的。对项目范围的管理及控制的有效性，是衡量项目是否成功的一个必要标准。项目范围管理能够让项目管理和实施人员知道为达到项目目标，需要完成哪些具体的工作，清楚相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。

详细、清晰的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束时项目范围的清晰确认。对项目范围定义，实际上就是对项目工作范围进一步细化的过程，使项目范围具体化、层次化、结构化，从而达到可管理、可控制、可实施的目的，减少项目的风险。 WBS 是一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个工作范围。 WBS为项目进度成本、变更的计划和管理提供了基础。制定WBS 的主要方法包括 1.使用指导方针 2.类比法 3.自上而下法 4.自下而上法项目范围的确认是指项目干系人对项目范围的正式承认。项目范围确认是贯穿整个项目生命周期的。从开始组织确认WBS的具体内容，到各个项目阶段的交付物检验，直至最后项目收尾文档的验收，甚至是最后项目评价的总结。项目范围控制实际上发生在项目实施阶段，也就是计划执行阶段，只有具体实施项目，才有可能产生项目范围的变更。因为项目环境、资源水平和管理能力等因素，会造成项目范围在实施过程中的增加和减少。对项目范围变更控制的主要工具有：建立并运用项目变更控制系统规避变更控制划清相关责任项目范围管理水平低下，是项目失败的主要因素之一。要实现高水平的项目范围管理，重要做好用户参与，明确需求，以及范围变更管理的程序设置。确认项目范围对项目管理的意义 1.清楚项目的具体范围和具体工作，为准确估算时间和资源打下基础。 2.项目范围是确定要完成哪些具体的工作，项目范围管理和控制是项目管理计划的一部分，也是项目各项计划的基础，因此项目范围计划编制是确定项目进度、测量和控制的基准。 3.项目范围确定，就是确定项目的具体工作任务，这样有助于清楚的划分责任和分派任务，为进一步安排工作和任务打下基础。

项目管理实施细则

项目管理实施细则第一章总则第一条为了加快公司发展的步伐，实现既定的经营目标，规范公司各项工程的管理行为，加强企业管理的具体任务落实到实处，从而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，推动公司经济快速发展和全面进步，特制定本办法。第二条项目是指在一定时间里，在项目预算规定的范围内，需要达到预定的工程质量和效益的一项工程任务。项目管理是以项目经一理负责制为基础，对工程项目实行有效地组织、实施和控制，确保实现项目目标的管理体制。第三条在本公司范围施工的所有工程项目，均按此管理办法实施。第二章项目经理部的领导体制第四条项目经理部是实施项目管理的临时组织机构，不是常设的建制机构，项目工程竣工标志着其使命已经完成，按有关规定，经总经理批准后即行解散。第五条项目经理部设项目经理1名，技术负责人1名，财务负责人1名。第六条项目经理从实际出发，按照精干高效、统一、务实的原则设立工程科、计量科、质检科、财务科、机材料科、试验室、办公室等职能部门并报公司批准后实施。第七条项目经理本着德才兼备的原则，人选应在取得项目经理资格的人员中选拔，职能部门负责人由项目经理聘任。

第八条项目经理实行经理负责制，经理对项目工程质量、安全、进度、成本全面负责，实行集中统一指挥，带领全体项目部员工齐心协力，实现项目目标。第九条项目经理在重大问题决策时，要听取多方意见，并上报总经理讨论决定。第十条项目经理应按要求制定系列管理实施细则。第十一条项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，工程项目在竣工交验以前不得调动其工作，特殊情况除外。第三章项目经理的责任、权力第十二条项目经理是管理项目的核心，代表公司对工程项目全同负责，项目经理是项目的第一负责人。第十三条项目经理的责任 1、遵守国家和地方政府的法规、政策，执行公司的规章制度和指令。履行公司与业主签订的工程承包合同、书面承诺，努力完成项目部与公司签订的经营目标，组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构和其职责范围。 2、审核项目的总休规划和年度、月施工进度计划。审批项目部的日常来往文件和各类报表 3、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、材料、设备按时进场。 4、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。 5、加强项目的基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准

项目工作管理计划书

项目工作管理计划书为了适应建筑市场动作规律，进一步理顺公司与项目部项目经理之间的管理关系，明确双方的责、权、利，规范双方在施工项目管理中的行为准则，切实做到施工项目管理有序可控、有章可依，从而达到完成施工项目工期、质量、安全、经济效益等各项指标的目的，进而不断增加企业经济效益，打造一流的企业品牌，树立良好的企业社会形象，特制定本计划一、项目管理交底工程项目中标签约前后，公司向拟定的项目经理部进行项目管理交底，交底的内容包括招标文件及合同（或签定合同的策略）、项目管理目标、施工现场条件及管理重点、环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、法律法规及其它要求清单及管理方案、应急预案、以及其它须注意事项和要求等。交底书由相关人员负责编制（详见附件1），项目管理部负责收集、传阅评审和汇总，公司总经理审批。二、项目前期工作计划工程正式开工前，项目经理部应向公司职能部门提交项目前期工作计划书，其内容包括：经公司批准的开工报告、施工组织设计或各种施工方案、施工准备工作组织及时间安排、工作计划、开工阶段需公司配备的管理人员和作业队伍需求计划、开工阶段需公司提供的材料（包括周转材料、临建需用材料）设备机具劳动防护用品计划、第一个月的资金计划和进度计划等。公司与项目经理部签定《工程项目管理目标责任书》、《安全生产、文明施工责任书》。三、开工阶段控制计划工程开工后15天内，项目经理部应向公司职能部门提交以下资料： 1、经项目经理部优化的施工组织设计和质量计划，报送公司总工审批及项目管理部备案； 2、项目组织机构设置及人员分工（部门职责及管理人员各种岗位责任制），管理人员资格证、上岗证复印件； 3、按《集团公司分承包方管理办法》须提供的劳务队伍或分承包方的有关合同、文件资料、人员花名册、操作技能资格证书复印件必须人证相符（特殊工种持证率须达到

【项目管理】项目管理知识体系指南(全)

项目管理知识体系指南 (PMBOK GUIDE) 第4版声明作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。 PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。 PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。前言本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。 PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是： 1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。 2．确保本标准概念连贯、语句清晰；确保术语定义恰当，且与其他出版物中的术语保持一致。3．研究生命周期在项目中的应用情况，并对相关内容进行必要的修订或扩充。 4．检查项目管理的 5 大过程组和 44 个过程，确定是否需要合并、删除某些过程或增加某些新过程，以使本标准更清楚、明确。 5．确保对知识领域的更新与标准小组所定义的过程、输入和输出保持一致。第 3 版与第 4 版的主要差异概括如下： 1．所有过程名称都采用动宾结构。

项目管理范围的确定(1)

项目管理范围的确定 1．项目目标与项目描述为了使项目组成人员更加明确的理解项目目标和本项目的工作范围，项目经理首先对项目的总目标作了界定，从交付物，工期和费用三方面说明了项目的目标特点，并向项目组的所有人员作出详细描述。本项目的目标主要是：（1）交付物成果交付一套超市经营决策支持系统，包括硬件网络系统和软件系统。（2）工期要求2005年10月10日到2005年12月25日，历时82天。（3）成本要求总投资38万元。

2．项目重大里程碑根据项目描述，项目组制定了该项目的重大里程碑计划，绘制了反映该项目实施重大里程碑事件关系的里程碑计划图。项目里程碑计划是根据项目的特点和业务的要求，按某一特定时间项目的可交付成果清单而编制的。编制项目里程碑计划有两种方法：（1）编制进度计划以前，根据项目特点编制里程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目进度计划的依据。（2）编制进度计划以后，根据项目特点及进度计划编制里程碑计划，并以此作为项目进度控制的主要依据。本项目中，项目组采取的是在编制进度计划以前，根据本项目特点编制主要里程碑事件。然后通过头脑风暴法，对所确定的里程碑进行复查并找出逻辑关系，最终形成本项目的里程碑事件。本项目里程碑事件包括：需求调研完成系统分析完工系统设计完工系统集成完工系统运行和验收甘特图… 3 项目工作分解结构项目的工作分解结构WBS包含了项目实施过程中的全部工作,是将项目按照其内在的结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。工作分解把项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，并分析项目单元之间的逻辑关系。项目分解是一件技术性很强的工作，项目组在分解时要保证项目结构的系统性和完整性。项目工作分解的优点是：（1）项目的概况和组成明确、清晰和透明。

管理咨询工作规范(1)

管理咨询工作规范项目工作计划规范一、目的 1．保障咨询工作有序进行。 2．便于公司对项目进行管理。 3．使项目相关成员了解项目进行情况。 4、计划表是项目经理对咨询人员进行考核的参照依据。二、适用范围公司项目组。三、规范内容 3．1计划时间安排项目计划的时间安排要严格按照项目建议书进行。 3．2工作分工工作分工时要综合考虑咨询师的咨询经验和行业背景等因素进行分工。 1、项目工作计划由项目经理负责制订，某些部分需要与项目顾问共同参与制订。 2．总体工作计划须提交高级项目经理审核 3．4项目阶段工作计划 | 1项目阶段工作计划须由项目经理与项目小组共同制定，当意见不一致时．项目小组成员应服从项目经理意见。 2项目小组成员应人手一份项目计划书，以便项目小组成员合理安排自己的工作。保证工作按时优质完成。 3 5周工作计划 1项目经理不能忽视周工作计划的制订。 2．周工作计划内容包括本周工作注意事项。周工作计划作为项目经理对上周的工作总结和本周工作应该注意问题的提醒，是过程控制的重要文件。 3．6其他阶段工作计划与周工作计划由项目助理或项目经理以书面或者电子文档方式发放给项目各成员。项目访谈工作规范

规范项目访谈提纲准备、行为规范，提高访谈质量，为项目运作正常进行奠定基础，特制定本工作规范。二、适用范围 J 公司项目组。三、规范内容 3．1访谈办公用品准备 1．使用公司统一文具(笔、笔记本、包)。 2．带名片，递名片时要双手将名片倒拿，正面朝上递给对万。要主动递名片，不论对方是何等级别人员。 3 2访谈提纲 1．访谈前一定要准备提纲。 2．提纲要分开放式问题和封闭式问题，封闭式问题要采用表式目录，不可遗漏。 3．提纲要注意问题分类，每一类问题再分小项，提纲要细致。 4、要制作两份提纲，一份列出主要问题，供访谈时据以提问；一份是细题纲，用于内部培训，或作为访谈提纲的说明。 5．提纲未必全面或准确，访谈过程中要根据情况灵活变通。 6．访谈提纲要在项目组内充分讨论。 7．访谈前要熟悉提纲内容，了解尽量多的背景资料，井沟通所雨概忿。 8．提纲作为重要过程文件，要注意存档。 33访谈日程安排访谈前至少要提前三天制定日程安排表，并提前三天通知被访谈人访谈时间、访谈主要内容等；必要时，要将访谈提纲提交给被访谈人，使被访谈人可以就某些问题做充分的准备，以保证访谈工作的质量。 1．日程安排表内容包括访谈人、被访谈人、访谈起止时间、主要访谈内容。 2．对同一人的访谈尽量安排在连续时间段内。 3．尽量不进行重复访谈。 3．4访谈过程 1．访谈一般安排两人进行。在访谈过程中两人注意协调、补充。 2访谈过程中由一人主要负责提问，另外一人主要负责记录，但是在访谈过程中也可以根据实际情况灵活作调整。

2021项目管理部工作计划(通用版)

2021项目管理部工作计划(通用版) Through the work plan, you can make a plan for future work and work out a detailed plan; the work plan function greatly improves work efficiency. ( 工作计划) 部门：_______________________ 姓名：_______________________ 日期：_______________________ 本文档文字可以自由修改

2021项目管理部工作计划(通用版) 导语：通过工作计划，可以对未来工作进行一个规划，制定出详细计划；这样能让工作更有条理性，还能对工作进行全局的管理，可以更好的应对工作中遇到的问题，工作计划功能对提升工作效率有很大提升。项目管理部工作计划篇一 (一)紧紧围绕“以项目建设为中心、项目管理和动态考评为基础”的管理理念，坚决把海外项目与国内项目一视同仁，同时纳入公司正常管理制度范围内，继续坚持质量、安全一起抓，确保新开工项目顺利进行，按计划继续做好在建项目的动态考核及分析。 (二)继续全面贯彻公司的管理制度和经营理念，发扬上半年工作中的优点、亮点，改进工作中的不足之处;加强基础性管理工作，谨防管理工作中的漏洞;认真参加公司、部门的各项检查工作和交流学习，找出不足，加强学习不断提升部门的管理水平。 (三)做好部门月度工作计划及绩效考核并进行分解细化，继续做好公司20xx年度项目的综合考评。继续抓好安全生产标准

化建设，下半年施工项目将逐步推行安全生产标准化管理，确保公司全年安全生产指标按计划实现。做好各项目部安全管理人员培训和指导工作;做好各项目部施工质量的抽查和评定工作。 (四)完善并推广项目管理制度，将公司制度与经营理念融合进部门的日常工作管理中，发挥指导和协调作用，以促进公司总体战略的顺利实现。对部门组织结构进行重新的调整设计，将质量安全部的职责揉进项目管理制度中，更好的协同工作。将各个项目部人员岗位职责分工好，目的是使各部门职能清晰，岗位职责明确。20xx年下半年项目管理部工作计划 (五)按时完成公司领导交办的其他任务。 (六)新的计划及体会随着公司规模的日益壮大，增强公司市场竞争力和业内影响力，最终实现公司全年经济指标是今年全公司工作的主要指导思想，因此，项目管理部作为公司一分子，如何顺应公司的发展方向?如何更好完成今年的任务?如何进行制度化、科学化经营管理?实现这些目标需要投入更多的工作热情以及更加精细的个人工

项目管理手册(完整版)

1. 目的为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制

的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料

项目管理工作流程

项目管理工作制度（讨论稿，供项目部项目管理参考）第一章总则第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理部门和人员的关系，确定工作流程，明确工作责任，遵照国家有关标准规范和公司项目管理规定，制定项目管理工作流程制度。第二章定义第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。第三条适用范围公司项目部管理的项目，以及所涉及的项目业务、部门、人员。第四条名词解释 1、项目经理，负责项目全程管理，完成项目计划、组织、协调、控制，实现项目的预定目标，对项目总监负责。 2、项目业务经理：在项目签约前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。对项目经理负责。 3、项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。对项目经理负责。 4、项目业务员：负责销售业务，与项目成败具有直接利益关系的人员。对项目经理负责。

汇总汇报指导协调第三章流程第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约第七条项目实施 1、确定实施组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档第八条项目终止第九条项目文件归档第四章项目准备第十条适用范围：项目部第十一条业务信息的管理 1、任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息 2、工作流程：业务员每日项目经理汇报项目经理每日项目总监汇报 3、形式：口头报告、书面报告，晨会、例会，重大问题随时报告。 4、报表：《项目业务日报表》、《项目业务周报表》 5、任务：提出意向客户名单；确定意向客户；提出售前技术支持要求。 6、工作流程：业务员提出、反馈管理建议项目经理