销售目标管理与激励机制方案

为适应日趋激烈市场竞争环境，确保公司的可持续发展，提升公司营销部门员工的工作积极性和主动性，本着“目标导向”、“按劳分配、奖优罚劣、激励为主”等原则，开始在公司各营销业务部门范围内，导入营销目标与薪资收入挂钩的营销目标管理机制（营销目标责任制），逐步构建以营销目标绩效为主要评价标准的营销业务激励机制，实现公司和员工的共赢，特制订如下实施方案：

一、2014年下半年营销目标

（一）、公司营销总目标：

1、确保实现销售收入****万元（确保目标），力争突破*****万元（奋斗目标）；

2、客户/行业/区域市场开发与维护目标：包括已有具备战略性、代表性的老客户/行业/区域市场，为下一步的市场营销格局/布局优化提升奠定坚实基础；

3、下半年度营销重点工作目标：强化市场目标客户需求信息规范管理（提升电商“市场客户需求信息”有效率和利用率，预防“飞单/跑单/倒单”等损害公司利益行为发生等，营销组织和团队能力改善、营销人员结构及其营销素质技能优化提升、客服水平（售前、售中和售后）的提高等；

4、考虑上述目标的可操作性，可参照往年同期平均销售额、现有客户/行业/区域市场结构，依据市场现状/发展趋势以及公司可持续发展需要等，可采取自上而下或自下而上的方式确定上述目标，不论采取哪种方式，应与部门及其负责人/主要业务人员进行充分沟通；必要时可在一定范围内进行营销业务部门负责人的竞聘上岗）。

（二）、公司营销总目标的部门分解

公司营销总目标确定后，按照部门按季度/月度进行分解（方式同上），再由部门分解至各业务岗位（月/季/半年）：

1、按部门分解的销量与销售额计划：

二、营销目标责任制

1、将公司各期营销目标/重点工作（一般以年度，当下可以半年度）依据营销系统组织架构、职能分工等分解至各营销业务部门，再由各部门分解至各业务岗位（具体指标/工作按上述“公司营销总目标的部门分解”执行）；

2、实行各营销业务部门负责人、业务人员薪资收入与各自承担的营销目标/重点工作实际完成结果挂钩的营销目标绩效激励机制（底薪级别/业务提成高低多少的升降与各自营销目标绩效结果直接挂钩）；

3、各营销业务部门负责人与公司签订下半年度《营销目标责任书》，部门负责人与所属业务人员签订下半年度《营销目标责任书》（公司亦可直接与营销业务人员签订相应《营销目标责任书》）；

4、考虑营销组织能力提升、业务团队建设、业务人才培养、市场管控以及营销规范管理需要，在条件成熟的营销业务部门实行部门负责人授权负责制，即依据公司授权管理所属部门的全面营销工作（同时，其部门营销目标/重点工作即为本职岗位的营销目标/重点工作，所对应的薪资收入直接挂钩考核）。

三、营销业务人员的激励机制

（一）、营销业务各部门员工收入构成：总收入=岗位底薪+业务提成+一次性荣誉奖励

（二）、营销业务部门各岗位人员底薪结构（即晋升通道）以及与营销业绩挂钩的晋升/降机制

1、营销部门负责人（部长/主管或经理）等级底薪结构晋升/降机制如下表：

1）、目标期（年度）结束后*天内，依据财务核算数据，经分管领导综合评

价（包括重点工作完成程度等）、总经理批准后，进行底薪级别的晋升降调整；缺少评价标准

2)、底薪级别的晋升降的调整：批准后，从下月起生效计发；

3）、底薪级别调整后的次年度半年考核：晋级后年度半年实际业绩完成若低于上年度同期实际业绩的*%时，相应底薪级别降低1个级别，低于上年度同期实际业绩的**%时，相应底薪级别降低2个级别，若年末累计实际完成业绩补齐时，可在次月上调至相应级别。

2、业务人员等级底薪结构晋升/降机制如下表：

1）、目标期（年度）结束后*天内，依据财务核算数据，经所在部门综合评

价（包括重点工作完成程度等）、分管领导审核、总经理批准后，进行底薪级别的晋升降调整；

2)、底薪级别的晋升降的调整：批准后，从下月起生效计发；

（三）、营销业务部门各岗位人员销售业务提成办法

1、营销部门负责人（部长）销售业务提成办法

按照所负责部门年度期间总目标（即《营销目标责任书》中明确的“确保目标值”与“奋斗目标值”等具体指标）实际完成额的*%和**%提成（完成“奋斗目标值”的提成点应高于“确保目标值”提成点，各营销业务部门分别拟订），具体提成比率依据往年该业务部门实际完成销售额与负责人年收入水平（底薪+提成）之间比例关系核定（遵循薪酬基本原则之“共同性”原则，即在销售额增加的基础上增加薪资收入，下同）；具体对应提成比率如下：

2、业务人员销售业务提成办法

按照本岗位年度期间目标（即《营销目标责任书》中明确的“确保目标值”与“奋斗目标值”等具体指标）实际完成额的*%（“确保目标值”，执行已有提成计算办法）和**%（“奋斗目标值”，新拟订）提成，具体对应提成比率如下：1）、上表所列提成比率办法适用于能够独立开展业务，独立完成销售关键过

程的各部门业务人员。

2）、考虑新入职业务人员（如无本行业销售阅历者）培育/历练和成长激励需要：

可给予3个月试用期（应安排不少于30天的生产实习），试用期间只有底薪，底薪与生产实习、遵章守矩表现等挂钩；

试用期合格后转入6～9个月的销售实习期，销售实习期间实行底薪+奖金的激励机制，其底薪与销售实习、遵章守矩表现等挂钩，其奖金与业务水平（产品/行业等知识、客户沟通能力、团队配合能力等销售操作技能）提升挂钩（奖金可设定几个定额档次，如100元、200元和300元等，由各营销业务部门组织月度评价，经分管领导签批后与底薪同发）。

3）、公司专门组织、专门投入的营销活动（如产品发布会、推广会等）所直

接产生销售额提成比率届时根据需要另行制定，不执行上述提成比率。

（四）、一次性荣誉奖励的实施

为全方位的激励营销业务人员完成和超额完成各自的部门目标/岗位目标的主动性和创造性，分别设立激励部门的团队奖项和激励部门负责人、业务人员个人奖项：

1、团队奖项，设立卓越团队奖：可分为冠亚军2个等级；主要评价各营销业务部门在各个时期内的销售目标完成比率/提升幅度、客户开发/维护（市场目标客户需求信息有效利用率、营销制度规范执行等结果；

2、个人奖项，分别设立优秀部长奖和最佳业务员奖：

优秀部长奖：每期可评选处1名，主要评价各营销业务部门负责人在各个时期内部门整体营销目标实现/提升结果、部门工作组织/计划、所属业务人员工作积极性提高/团队协作配合/业务技能提升等方面表现；

最佳业务员奖：每期各部门可各评选处1名（部门级，分管领导批准），在此基础上在所有营销业务部门范围内评选出前2名（公司级冠亚季军，在各部门最佳业务员范围内由分管领导审核、总经理批准），主要评价业务人员在各个时期内营销目标实现/提升结果、工作积极性/配合/业务技能提升、遵章守矩表现等方面表现；

3、上述奖项分别在季度、半年和年度各进行1次（季度、半年结束后次月10天/年度结束后次月20天内完成评价）：

1）、季度奖励：卓越团队奖****元，优秀部长奖***元，最佳业务员奖***元；

2）、半年奖励：卓越团队奖****元，优秀部长奖***元，最佳业务员奖***元；

3）、年度奖励：卓越团队奖****元，优秀部长奖****元，最佳业务员奖****

元。

4、连续*年获得上述某个个人奖项的获得者，公司将给予价值*****元的一

次性实物奖励。

2014-10-25

公司整体目标绩效管理方案(全套)

公司整体考核方案文件编号：版本修订：编制：审核：批准：日期：文件发放号：目录一、公司整体方案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考

核结果为准。（二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案；

销售目标管理与激励机制方案

销售目标管理与激励机制方案为适应日趋激烈市场竞争环境，确保公司的可持续发展，提升公司营销部门员工的工作积极性和主动性，本着“目标导向”、“按劳分配、奖优罚劣、激励为主”等原则，开始在公司各营销业务部门范围内，导入营销目标与薪资收入挂钩的营销目标管理机制（营销目标责任制），逐步构建以营销目标绩效为主要评价标准的营销业务激励机制，实现公司和员工的共赢，特制订如下实施方案：一、2014年下半年营销目标（一）、公司营销总目标： 1、确保实现销售收入****万元（确保目标），力争突破*****万元（奋斗目标）； 2、客户/行业/区域市场开发与维护目标：包括已有具备战略性、代表性的老客户/行业/区域市场，为下一步的市场营销格局/布局优化提升奠定坚实基础； 3、下半年度营销重点工作目标：强化市场目标客户需求信息规范管理（提升电商“市场客户需求信息”有效率和利用率，预防“飞单/跑单/倒单”等损害公司利益行为发生等，营销组织和团队能力改善、营销人员结构及其营销素质技能优化提升、客服水平（售前、售中和售后）的提高等； 4、考虑上述目标的可操作性，可参照往年同期平均销售额、现有客户/行业/区域市场结构，依据市场现状/发展趋势以及公司可持续发展需要等，可采取自上而下或自下而上的方式确定上述目标，不论采取哪种方式，应与部门及其负责人/主要业务人员进行充分沟通；必要时可在一定范围内进行营销业务部门负责人的竞聘上岗）。（二）、公司营销总目标的部门分解公司营销总目标确定后，按照部门按季度/月度进行分解（方式同上），再由部门分解至各业务岗位（月/季/半年）： 1、按部门分解的销量与销售额计划：

营销团队管理运作方案

营销团队管理运作方案——团队区域经理组一、营销团队区域经理组角色营销团队区域经理组，由各区域经理组成。负责营销团队管理体系的执行和协调，以及各区域渠道的开发与维护、人员的招聘，并负责公司在每一个区域的业务发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和团队长。二、营销团队区域经理组职责 1协调系统运作 1）全面跟进和协调实地营销队伍所有客户的问题处理工作； 2）负责统计区域实地营销队伍的有关数据和档案； 2负责工作体系运转； 1）全面协调营销团队内部交流工作； 2）按时提供各种报表和报告给营销团队领导小组和实地营销队伍； 3）充当营销团队领导小组和实地营销队伍之间的沟通桥梁。三、营销团队区域经理组工作制度 1 、每周例会（每周5左右）每周例会由区域经理主持，回顾上周工作，确立下周工作重点和目标。 2、总结上周实地营销队伍运作中所有出现的问题并予以改进。四、营销团队区域经理人员分工及职责 1）负责实地营销队伍的正常运转； 2）领导营销人员完成各项工作，不断带领和督促下属建立和完善的渠道，并达到既定营销目标； 3）负责制定各项事的主要报表和报告，并督促其他人员完成各项有关工作； 4）主持召开每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标； 5）记录和统计实地营销队伍运作中各部门出现的问题，在每月例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止； 6）每同认真做好银行巡点工作，并做好银行和实地营销队伍工作； 7）协助区域营销总监工作。 8）在公司原则的基础上制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力；

公司安全生产目标管理方案

企业安全生产目标管理方案分发号：持有人： 2013年01月17日发布2013年01月17日实施广东XXX集团有限公司发布目录

1、目的要求 (3) 2、考核单位 (3) 3、目标分解 (4) 4、考核内容 (4) 5、考核办法 (4) 6、考核机构 (5) 7、考核评定等级 (5) 8、考核奖惩 (5) 附表：公司属下企业2013年度安全生产工作目标

安全生产目标管理方案为了进一步加强公司安全生产管理工作，杜绝各类重特大安全事故，实现“零死亡”安全工作目标，减少各类工伤事故，落实企业安全主体责任，维护企业正常运行，根据集团公司安委会有关安全生产目标管理及公司对质量、环境、职业健康安全管理的要求，制定此方案。一、目的要求全面贯彻落实各级安全主体责任工作，牢固树立“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，建立有效、可行的企业内部安全质量标准体系，强化各层次安全生产目标责任考核，推进公司安全生产主体责任落实到位，全面提升安全管理水平。公司2013年安全目标： 1、轻伤事故频率≤8 ‰，杜绝生产安全责任死亡事故，安全文明施工无不良行为通报。 2、无火灾、中毒、坍塌、交通等重伤责任事故，重伤人数控制在1人以内。 3、职业病发生率为零。 4、创市级安全文明样板工地不少于1个，力争创省级安全文明样板工地1个。二、考核单位公司安全生产领导小组对安全管理部、各分公司等单位下达安全指标，并组织有关人员进行考核评定。根据公司安全领导小组决定，由安全管理部利用日常巡检和月底检查的时机进行考核评定，每月将考评结果送公司领导审阅，并在安全例会上通报，每季度由安全管理部根据每月的评分结果对各单位进行等级评定。（目标考核内容详见公司2013年安全目标管理考核细则）。三、目标分解 1、各单位实现“零死亡”目标，安全文明施工无不良行为通报； 2、各单位不发生火灾、中毒、坍塌、交通等重伤责任事故；轻伤事故频率≤6 ‰；

销售团队管理模拟试题。。

一、单选题(第1～第40题,每题1分，满分40分。) 1、企业销售中最核心的力量是：（b）2 A）销售目标B）销售团队C）领导者D）销售计划 2、销售团队所发挥的积极作用之一是通过刺激（a）循环来增加消费者的收入：（）6 A）消费—就业—消费B）就业—消费—就业 C）就业—就业—消费D）消费—消费—就业 3、在一些出在飞速发展期待中小型企业中销售团队经常出现（b）8 A）状态懒散B）优秀团队成员带走客户C）动作鲁莽D）存在鸡肋成员4、在销售团队中，形成“小集团”和“小派系”的最可能在销售团队发展中的（b）11 A）观望时期B）飞速发展时期C）经受考验时期D）高效时期 5、销售团队内个人主义开始盛行，内部竞争冲突公开化，销售团队不听指挥等现象最可能出现在销售团队发展中的（d）12 A）衰败时期B）成熟时期C）高效时期D）经受考验时期 6、销售人员同企业的发展阶段一定要相切合，如果企业处于成长期应该招收（b）的销售人员。 A）七分冲劲、三分经验B）六分冲劲、四分经验20 C）三分原则、七分经验D）十分经验 7、招收销售人才的主要途径是（a）24 A）大中专院校及职业技工学校B）人才交流会 C）职业介绍所D）内部员工推荐 8、最普遍的招聘广告大都是利用（）26 A）网络招聘B）报纸媒体C）猎头公司D）行业协会 9、下列哪种招聘方式的优点是费用低、招聘广告保持时间长（a）27 A）报纸媒体B）猎头公司C）行业协会D）网络招聘10、销售经理对简历进行第一轮的筛选的主要内容，以下哪个不属于筛选的内容？（b ）28 A）应聘者的工作经历是否连续？B）应聘者的学历是否达到大学学历？ C）应聘者的收入是否保存稳定？D）应聘者每次离职的原因如何？ 11、销售经理在招聘中对应聘者进行面谈的时间一般为（c）32 A）10分钟B）30分钟C）80分钟D）100分钟 12、（d）是指每一个应聘者按次序分别与几个面谈人面谈。34 A）非正式面谈B）标准式面谈C）导向式面谈D）流水式面谈13、在人员招聘中，对应聘者进行测试衡量，根据统计数据显示，测验成绩与工作效果的相关系数最高只能达到（c）35 A）0.50B）0.60C）0.70D）0.80 14、销售技巧的培训，最有效的方法是采用（a）的方法进行培训。55 A）互动B）讲授C）会议D）讨论 15、对销售人员来说，最有效的培训形式是（c）58 A）集中培训B）分开培训C）现场培训D）分散培训 16、在培训方法中，（a）是最广泛应用的训练方法，同时此方法最适用于提供明确资料，并可作为以后训练的基础。59 A）讲授法B）会议法C）小组讨论法D）角色扮演法 17、在各类培训方法中，（b）是一种不受时间、空间约束的训练方法，同时一般中、上级主管对此法应用比较多。61 A）销售模仿法B）自我进修法C）示范法D）岗位培训法 18、对于产品销售量大的企业来说，（a）的薪酬模式是成本最低的一种薪酬模式，但是此薪酬模式在调动销售人员的积极性是最低的。67 A）纯粹薪水制度B）纯粹佣金制度C）纯粹奖金制度D）股票期权 19、目前，在整个销售领域内，较常被采用的薪酬制度是（b）73

销售团队管理方法

销售团队管理方法团队合作是所有成功管理的根基。无论你是新手还是资深管理人，对你而言，管理好团队都是重要且具激励性的挑战。 1.切记：每位成员都能为团队作出一些贡献。 2.谨慎地设定团队目标，且认真严肃地对待它们。 3.切记成员间要彼此扶持。 4.将长程目标打散成许多短程计划。 5.为每个计划设定明确的期限。 6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。 7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。 8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。 9.时时提醒团队成员：他们都是团队的一份子。 10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。 11.利用友谊的强大力量强化团队。 12.选择领导者时要把握用人唯才原则。 13.领导者需具备强烈的团队使命感。 14.奖赏优异的表现，但绝不姑息错误。 15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。 16.征召团队成员时，应注重他们的成长潜能。 17.密切注意团队成员缺少的相关经验。 18.应使不适任的成员退出团队。 19.找到能将人际关系处理得很好的人，并培养他们。设立一支团队成立一支团队是领导者的主要工作。确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。要以开放和公正无私的态度对待团队成员。 20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。 21.设定目标时，考量个别成员的工作目标。 22.单个计划的失败危及整体计划的成功。 23.坚持得到信息技术支持，它能为你提供确实需要的东西。 24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。 25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。 26.除非你确定没有人能够胜任，否则应避免“事必躬亲”。 27.不要委托不必要的工作，最好将其去除掉。 28.赋予团队成员自己作决策的权力。 29.鼓励团队成员正面积极的贡献。 30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。

公司整体目标绩效管理方案(全套)

公司整体考核案文件编号：版本修订：编制：审核：批准：日期：文件发放号：目录一、公司整体案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、肃性。对考核结果，各部门应格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考

核结果为准。（二）本案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。（三）该案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。（四）作为一个体系，该案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体案，它包括以下子案： ——销售公司考核案； ——生产基地考核案；

团队目标管理的一些反思和总结

团队目标管理的一些反思和总结其实谈目标不是为了一个数字，而是在过程里面，相互确认对目标已经达成一致。至于如何完成这个目标，作为下属懂得主管将如何支持，作为主管懂得下属将如何去做；协同的部门彼此知道，在什么地方该两肋插刀，这个部分才算完成。这不是一个动作，而是一个过程，从谈话里面知道怎么支持下属，而下属得到信心和力量的时候，心情会很不一样。但是现实往往是，通常的管理者都将目标看做一个数字。我自己曾经也是这样子。每一次向团队成员传达季度目标和月度目标的时候，都是告诉几个小团队的负责人，Q1，我们的目标是xx商家建立合作，xx商家提高commission，xx revenue的提高等。然后为了让自己的传达清晰清楚，我还会建立表格来向大家仔细说明。现在想来，虽然在过去的时间内是完成了目标。但是存在很多的问题。 1. 各个team之间协作能力非常弱。就之前来看，team 1的成员只关心自己team的目标能不能完成，丝毫不在意整个大团队的总目标。同时，部分同事也不乐意协助别的team，原因是对别的team的工作不熟悉，在协助之前还要去培训，觉得很浪费时间。 2. team负责人之间的计较。由于对每一个team的考核直接挂钩于他们的目标完成，那么也就导致部分team乐意超额完成自己的目标。但是有的时候，这部分超额的目标，其实效益真心不大。 3. 员工层级而言，压力和疲惫增加。部门的目标相对之前的季度，都是递增的一个状态。所以导致部分员工觉得，做得多，目标就定的高了。不如少做一点。大不了少一点奖金。新的一年已经开始了，今年的目标设定和团队管理，都面临更大的挑战。因此，需要从以下几个发面去尝试和调整。 1. 保留团队目标以及目标分级，同时，给出目标优先性。对于team的考核首先挂钩大团队目标，然后才是team的目标完成。 2. 协同部门之间的沟通和反馈，保证整体目标的完成。team内部也是如此，给予更多的自由。 3. 调整部门目标，不再单纯根据每一季度的完成情况，而是根据当季度市场和人力等，综合考虑。 4. 加强必要沟通。尤其是在目标设定最初的沟通，非常重要。而且沟通的时候，一定要得到下一级的反馈。整体而言，就是希望内部能够更加稳定、简单、自由。（其实希望把自己每一次读了什么，想到了什么，做了什么，都好好的写下来，争取自己的一种静和成长。）

1M品牌销售团队管理方案

M品牌销售团队管理方案序言不依规矩，不成方圆本方案旨在科学，规范地建立M品牌销售部稳定高效的操作系统，提高组织机构整体动作能力，方案是方案的姐妹篇，两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意发展的整体构想与具体动作，犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员。方案的编写尝试达到以下目标：既强调全局整体性，又兼顾局部具体性既具严肃性的权威性，又兼顾生动性和易读性既是销售部的操作系统，又是销售部的培训手册本方案共分五章，为方便阅读，每一章都有内容的提要和结构简图，建议读者先浏览各章首页，以迅速对本方案有一个整体了解: 销售部全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行。本方案是第一期版本，随着生意的发展，内容会不断充实和完善，陆续推出新版本。 M品牌销售部目录第一章销售部整体概述 M品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标, 并持续推动生意发展。销售部整体架构为“ 3+3 ”模式: 3大硬件：（销售领导小姐）（销售部秘书组）（实地销售队伍）

3大软件：（品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系）全国划分8大市场，下辖若干区域。销售人员的职业发展道路是：销售代表客户经理市场经理大区经理销售部员工共同的价值观是：主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准销售部人员工作遵循6大原则通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。 “ 3+3 ”架构模式 3大硬件：+ + （销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍） 3大软件：+ + （品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系） —销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。 —销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及体系（信息交流体系）的运转。 —实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。 —品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。 —销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和

公司目标管理办法

XX目标管理办法（暂行）为进一步规范XX目标管理，建立高效的绩效管理体系，特制定本办法。一、适用范围：XX所有员工二、目标管理原则：采用自上而下逐层分级的目标管理方式三、目标考评周期：年度：上年12月26日-本年12月25日；季度：1-3月、4-6月、7-9月、10-12月；月度：本月26日-下月25日四、目标管理要求：（一）总经理：（1）负责公司愿景及阶段战略目标制定；（2）于每年12月10日前完成下一年度公司目标的制定；（3）负责为公司目标实现配置足够的资源；（4）负责于考核前5日对副总/总监设定年度及下一季度目标，并进行季度及年度绩效考核；（5）为公司年度目标实现承担管理责任。（二）副总/总监/总工（1）协助总经理愿景及阶段战略目标制定；（2）在公司年度目标框架下，于每年12月15日前完成所负责领域下一年度的目标，并签订年度目标责任书；于每月22日前完成所负责部门下月工作目标的制定；（3）于每月25日前完成所负责部门的绩效考评、绩效面谈及下月绩效计划制定；（如遇出差等原因无法进行绩效面谈，绩效面谈可推后进行）；（4）应为部门目标的实现提供绩效辅导；（5）为年度目标实现承担相应责任。（三）部门（1）协助总监制定部门年度及月度绩效目标；（2）于每月28日前完成部门员工的绩效考评、绩效面谈及下月绩效计划制定；（如遇出差等原因无法进行绩效面谈，绩效面谈可推后进行）；（3）部门（项目）经理为部门（项目）目标实现承担相应责任；（4）员工为所负责工作目标承担相应责任。（四）行政人事部负责对各级目标进行审核，确保制定的目标符合目标制定原则，同时负责相配套的制度及检查验收体系的完善。（五）当期目标的考核标准对应绩效考核表中的达标标准。五、目标管理制度执行考核办法：

销售团队目标制定与分解

一：销售团队的目标制定：一个企业的发展要有战略，一个营销团队也是如此，没有目标的团队没有凝聚力， 1：对个人而言，目标的威力就是：给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个工作的目的；使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间；迫使自己未雨绸缪，把握今天；使人能清晰地评估每一个工作的进展，正面检讨每一个工作的效率；使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力；: 2：对企业而言：目标管理能促进“公司战略计划的达成”；目标管理能带来“提升斗志、把握重点、集中精力”的效果；目标管理使“解决问题”成为可能；目标管理能培养能干的人； 3：我们营销团队制定目标应该考虑的因素：行业大环境的影响：任何一个行业都会受到国家政策和市场环境的影响，有些行业是在下滑，有些行业是在告诉增长，我们在制定营销团队的目标时，一定要结合当下的经济形势，恰当的调整营销目标战略。竞争对手的分析：在营销领域，我一直坚信，当竞争对手疲软的时候，就是我们进攻的最好机会，同时大家也要记住，没有淡季的市场，只有淡季的思想，所谓的淡季我们塑造品牌，培训团队，历练内功，而不是在家里休息，当旺季到来的时候，我们拼命的做利润，占领市场，因此我们要结合竞争对手的竞争策略，来制定我们的营销目标；如果我们的目标没有竞争对手的增长率快，我们在未来的竞争中，有可能处于被动地位。自己营销团队的现状：

自己的营销团队的作战能力，和优势以及劣势，要做好深度分析，如果自己的目标制定好了，营销团队的营销能力跟不上，人员不稳定，目标只能变成纸上谈兵；营销目标的达成一定是建立在目前营销团队的营销能力之上的，人员是否稳定，是否有足够的营销能力培训体系，以及客户服务的体系。 4:营销目标达不成的危害公司战略落实不了；被竞争对手抢占市场；公司利润有所下降；客户和员工都得不到很好的服务和待遇；营销团队没有斗志和目标感；公司整体执行力下降；二：销售团队目标分解的流程： 1：目标分解程序：销售团队的目标分解一定是自上而下的去分解：如果一个营销团队的目标从下而上来制定，会出现什么情况呢？举例分析：销售经理王冠军：他在一家家具行业做了很长时间了，所带领的营销团队的业绩一直没有太大的突破和发展，公司决定在年底进行整顿和改革，把不合适的团队进行合并，这次整顿的前提及时看一些各个营销团队的管理者对明年的团队发展思路和业绩达标的决心。公司总经理在一次管理人员大会上，让每一位营销管理者进行明年各个团队销售计划以及销售业绩目标的制定，这是王冠军也说出了自己团队的销售目标，看来他已经想好了，也准备好了，毫不犹豫的脱口而出，其他的部门经理思考了半天，还没有说出一个数字。到最后，所有营销部门都把业绩报完之后，王冠军的业绩时所有营销团队业绩目标最少的一个。会后，总经理找到王冠军进行讨论，最后得知，他的目标制定方法是让下属每一个人写下下一年的销售业绩目标，最后他加在一起，就汇报给了总经理。我们试想一下，王冠军这样的目标制定合理吗？在一个营销团队，很多营销人员自己制定的目标基本都是根据自己过去的业绩达成情况制定的，很多营销人员制定的目标都非常保守，没有挑战性，甚至不用怎么努力就可以完成的哪一种。想想一下，这样的营销团队在市场竞争中一定是一只绵羊，没有战斗力和挑战性。

营销部目标量化管理方案-销售部量化目标考核

营销部目标量化管理方案一、基本原则 1、个人与公司利益共享、同步发展 2、建立科学的价值评价和分配体制 3、基本任务完成保底，高额提成与销售额的增长挂钩 4、给所有一线营销人员提供一个有利于个人能力最大限度发挥的公平、公正、合理的竞争平台二、目标体系 1、销售收入目标 2、月度工作考核目标（百分制）三、目标的确立基本任务目标：以上年全年销售冋款额为基本目标；500万元以下地区由公司根据市场开拓现状和市场潜力核定。四、差旅费、通讯费补助 1、公司提供差旅费补助：差旅费补助参照《业务员等级标准》。依据T作日记卡报销。 2、X域首席代表必须日备手机，由公司按300元/月标准报销手机话费，其他业务人员自备手机，按200元/月标准报销花费。 3、季度营销T作会议往返机票由公司承担。五、工资奖金的提取及发放区域首席代表收入分为两个部分：月度效益工资和区域年终提成部分。（一）完成基本任务目标，按月发放效益工资。区域首席代表收入分为两个部分: 月度效益工资和区域年终提成部分（二）完成基本任务目标，按月发放效益工资° 工资总额=基本工资s元+浮动工资t元 A：基本工资为:S7G*月度任务完成系数b 其屮：完成月度基本任务冃标b=l；每下降1个百分点，下降0o 01；月度基本任务目标未完成，但完成年度基本任务目标者，年终补足月度基本工资差额。 B：浮动工资为：I元*月度工作考核分（见下表）。满分为100分，不满分按实际得分W100计算。

B-E级业务代表收入分为两大部分：月度效益工资+区域提成部分完成考核目标者：按月发效益工资(参照业务员等级标准) 工资总额=基本工资+浮动工资 A、基本工资为效益工资的60%,这一部分固定发放 B、浮动工资为效益工资40%,这一部分根据考核分发放，满分100分，满足按实际得分*浮动工资/100计算备注：1、专卖店、专柜采用专项考核方式见附表 2、冲货作为专项考核处罚，跨省区冲货10台以上罚500元，50台以上罚1000元，省内区冲货10台以上罚250元，50台以上罚500元，同一客户垂复发生，对业务代表加倍处罚。 B-E级代表工资60%部分为固定部分，另40%冃标考核部分区域年终超额提成按如下提成系数分段计奖、年终发放，其中年终奖的20%留下年度发放 2

销售团队管理制度

销售人员薪资、提成及奖励制度一、令狐采学二、目的：强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平，充分调动销售积极性，创造更大的业绩。二、适用范围：本制度适用于公司销售部。三、销售人员薪资构成：1、销售人员的薪资由底薪、绩效、提成构成；2、发放月薪=底薪+绩效+提成月初由销售管理人员公布，提成分配为：经理 75元/组销售员100元/组正式期员工完成当月业绩指标考核，绩效工资将按实际在发放工资时一同发放。七、提成制度： 1、提成结算方式：次月结算； 2、提成考核：本销售提成制度以完成销售任务的比例设定销售提成百分比； 3、提成计算办法：销售提成=销售额×销售提成百分比 4、销售提成比率：

销售额的百分比。八、激励制度：为活跃销售人员的竞争氛围，提高销售人员的积极性，创造冲锋陷阵式的战斗力，特设以下销售激励方法： 1、月销售冠军奖，每月从销售人员中评选出一名月销售冠军，给予元奖励；（销售冠军必须超额完成月销售任务） 2、季度销售冠军奖，每季度从销售人员中评选出一名季度销售冠军，给予元奖励；（销售冠军必须连续3个月超额完成月销售任务） 3、年度销售冠军奖，每年从销售人员中评选出一名年销售冠军，给予元奖励；（销售冠军必须超额完成月销售任务） 4、销售管理奖，销售经理如果完成年度销售任务，给予奖励；每超出销售任务另奖励。 5、月及季度销售激励奖评选后，于次月同工资一起发放，年销售激励奖奖金统一在年底随最后一个月工资发放；（如销售人员未工作到年底奖金不予发放） 6、未完成月销售任务的销售人员不参与评奖；九、本制度未尽事宜以公司相关规定为准。十、本制度解释权归行政部。十一、颁布日期：年月日

公司整体目标绩效管理方案(全套)完整篇.doc

公司整体目标绩效管理方案(全套)1 公司整体考核方案文件编号：版本修订：编制：审核：批准：日期：文件发放号：目录一、公司整体方案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。

（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。（二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性

化并具有针对性。（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体方案，它包括以下子方案： ——销售公司考核方案； ——生产基地考核方案；

销售团队管理办法

销售团队日常管理办法第一章总则第一条为实现公司战略目标，规范销售系列团队的管理行为，根据**公司发展需要，特制定《**财产保险股份有限公司**公司销售团队日常管理办法》，以下简称“本办法”。第二条本办法适用对象为**公司所有销售团队。第二章团队建设第三条团队类别销售团队是根据《**保险销售组织管理办法》相关要求组建，经总公司销售管理部部审批确认的销售组织。销售团队有三种类型：综合型销售团队、公司业务团队、高级销售经理制。本办法日常管理仅指综合型团队。第四条组建标准 1.团队标准：分公司营业部所属业务团队年度实收标准保费计划不低于500万元；三、四级机构所属业务团队年度实收标准保费计划不低于400万元； 2．团队保费规模：共分为八类。第五条团队新增 1.新增团队标准必须符合团队设立标准（人员规模和业务规模），报分总公司销售管理部审批、设立。 2.机构自行成立的团队，未经分总公司销售管理部审批的，公司一律不予承认。第六条团队合并、裂变和重组。当团队的人员或业务规模不能达到团队的最低组建标准时，或为进一步加强团队建设和业务拓展，可在几个团队的基础上合并成立一个新团队，合并后的团队须达到团队的组建标准。

当团队业务达到一定规模或人员数量超过团队组建标准时，可进行裂变以防止团队规模过大导致的团队管理效应下降以及平均绩效低下。第七条团队的组建、合并、裂变与撤销，原则上每年初进行；年中根据考核情况进行调整。第八条团队组建、合并、裂变和撤销的上报审批流程根据考核结果机构提出申请→分公司销售管理部审核→分公司总经理室审批→报总公司销售管理部审批→根据审批结果执行第九条团队建设（一）团队命名（1）营业部：“天津分公司营业部业务××部”。例：“天津分公司营业部业务一部”。（2）营销服务部：“××分公司××营销服务部业务××部”。例：“天津分公司汉沽营销服务部业务一部”。（3）支公司：“××分公司××支公司业务××部”。例：“天津分公司津西支公司业务一部”。（二）职场布置团队在系统外可以美化个性化的组织名称、组织标识。办公职场业绩专栏团队可根据销售情况定期对业绩展板数据进行更新，装饰，激励销售人员。内容包括保费达成、应收、续保、险种结构等，第三章团队日常管理第十条团队意识建立。激发业务员的自我观念，充分鼓励实现自我价值；引导其团队组织观念、团队协作纪律观念，在团队中充分实现自我。

2011 2017自考10511销售团队管理名词解释和简答题

名词解释 2011年10月 1、销售团队：是指由两个以上的销售人员组成，通过各成员之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的介于组织和个人之间的一种形态。 2、目标激励：就是把大中小和远中近的目标相结合，销售团队确定一些可以达到的销售目标，并以目标完成情况来激励销售团队成员的一种激励方式。 3、纯粹佣金制度：此项薪酬制度与一定期间的销售工作成果或销售数量直接有关，即按一定比率的销售额度给予佣金。 4、销售预测：是指根据某种经济及其他外在力量的假设，在某一拟定的营销计划下，对某一特定未来期间的销售量或销售额的估计。 5、角色扮演法：是指培训者安排受训者分别担任客户或销售人员的角色来模拟实际发生的销售过程的一种培训方法。2012年10月 1、销售团队压力：是团队成员个体的一种心理感受。当销售团队中个体与多数人意见不一致时，销售团队会对个体施加阻止力量，使个体产生一种压迫、压抑感。 2、销售成长率：是指计划年度的销售额与上一年度销售实际销售额的比率，它说明了企业产品销售的发展状况。 3、客户漏斗表：主要记录分析客户各销售机会所进展到的不同阶段，及销售人员自己“销售漏斗”中的客户和销售机会结构。 4、冲突：销售团队的成员在交往中产生意见分歧，会出现争议、对抗，导致彼此间关系紧张的局面。 5、目标管理法：是一种强调是否达到目标的管理方法。在实施目标管理过程中，必须每个团队、每次活动和每一级的参与人员订立具体的目标。2013年10月 1、从众行为：销售团队的成员迫于某种压力，不知不觉在意见判断和行为上与大部分销售成员保持一致，这种现象就叫做从众行为。 2、自驱力：源自销售人员内在的想用自己的方法设法完成销售的心理因素，其并非只为了赚钱，而是一种完成欲望的满足感。 3、特别奖励制度：特别奖励就是规定报酬以外的奖励，即额外给予的奖励。这种额外奖励分为钱财奖励及非钱财奖励两种。 4、高级经理意见法：是根据销售经理或其他高级经理的经验与直觉，通过一个人或所有参与者的平均意见得出销售预测值的方法。 5、客户档案表：用来记录重要客户中的相关人员、合作过程和特别事件等重要信息，可以说是企业的机密文件。 2014年4月 1、销售团队：是指由两个以上的销售人员组成，通过各成员之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的介于组织和个人之间的一种形态。 2、市场占有率：是指企业某种产品的市场销售额占市场中同类产品销售总额的百分比。说明了企业产品的知名度和竞争力状况。 3、包括拜访客户和必要的商务支持工作等。主要记录销售人员一天的工作活动，作日志：工 4、积极聆听：指销售经理在听的过程中要开动脑筋，思考对方所要表达的问题和信息。在听到不同的意见时，应告诫自己先对这些意见做出思考和重新评估，然后在做回应。 5、：是通过建立既定的尺度标准，如工作积极性、专业知识、学习能力等，对评尺度法考．个分点的尺度进行打分的一种绩效考核方法。5-7待评估的对象使用2015年4月 1、销售演习法：指一个学员扮演销售人员，其余学员及讲师充当客户，该销售人员试行处理销售过程中的一切步骤。演戏结束后，参加者及观察者对该销售人员行为的优缺点加以讨论。 2、销售奖金：是在销售人员完成了一个预定的产品销售数量或销售金额后发放的一笔固定金额的奖金。 3、销售成长率：是指计划年度的销售额与上一年度销售实际销售额的比率，它说

公司经营管理方案

XXXX公司2010年生产经营管理方案公司各单位：根据股份公司2010年生产经营目标管理方案，结合公司的实际情况，考虑到小麦市场、销售市场和行业微利等特性，在充分听取各部门意见和建议的基础上，制定2010年生产经营管理方案。方案共分三个部分：第一部分：2010销售管理方案一、营销目标：国内销售市场同比增长20%、出口市场同比增长50%，全麦粉市场开发要有突破性的进展，全麦粉销售量力争全年突破5000吨。二、营销思路： 1、内增外扩，内外市场同步，尽最大努力扩大外销；延伸关联系列产品出口；整合资源，优化压缩产品品种、创新全麦粉营销，坚持“诚信、合作、和谐、积德的营销理念。 2、实施分公司运营，设立专用粉销售公司，通用粉销售公司，终端销售公司。三、营销原则 1、对外销售系列产品原则上实行先款后货。新开发的市场，需实行先货后款，必须通过公司论证方可履行。 2、股份公司副产品事业线，承揽销售事业线的付产品，一律实行预付款。 3、股份公司相关单位的业务往来，按照双方签订的合同执行。 4、股份公司、集团公司指令业务、慰问品、试验品所需的样品，每月统一由公司财务部与股份财务总部结算，从公司上缴股份公司折旧中扣除。 5、直销厂家，似合作方的诚信度、知信度，以合同的方式约定。 6、出口业务（1）直接出口：实行预付定金、TT及信用证结算模式。（2）内贸出口：定金不能低于标的货款额的20％，提货前付清全额货款。（3）边贸出口：一律实行先款后货。 7、代销业务，实行先款后货的结算原则，实行有偿代理销售，支付佣金。 8、终端市场（直接供应生产厂家），2009年度已经合作的客户，无货款风险的，实行货到付款，货款周期按照合同约定执行。四、营销管理 1、规范业务洽谈、合同签订、签批等营销基础工作，提高营销人员和质量服务意识，树立营销新理念。 2、加快货物搬运、装卸、中转等环节的流转速度，达到高效和谐之运营。 3、费用定额控制，增强成本核算，实行超利润奖励。 4、各项奖惩制度，按月落实兑现，销售人员实行末尾淘汰。 5、增强市场应变能力，快速解决市场出现的各种问题，加大市场的服务意识。 6、2010年度专用粉烘焙演示、全麦粉市场开发等市场活动，似市场所需而定。五、组织原则

品牌销售团队管理方案(模板)

××品牌销售团队管理方案序言不依规矩, 不成方圆本方案旨在科学, 规范地建立××宝洁品牌销售部稳定高效的操作系统, 提高组织机构整体动作能力, SOS方案是TSD方案的姐妹篇, 两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意发展的整体构想与具体动作, 犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员。方案的编写尝试达到以下目标: 既强调全局整体性, 又兼顾局部具体性既具严肃性的权威性, 又兼顾生动性和易读性既是销售部的操作系统, 又是销售部的培训手册本方案共分五章, 为方便阅读, 每一章都有内容的提要和结构简图, 建议读者先浏览各章首页, 以迅速对本方案有一个整体了解: 销售部全体人员必须阅读此手册, 如有任何意见和建议能够向培训与发展部提供; 所有人员必须按照相关条款遵照执行。本方案是第一期版本, 随着生意的发展, 内容会不断充实和完善, 陆续推出新版本。

M品牌销售部CATALOG目录第一章销售部整体概述 M品牌销售部的使命和目标, 经过建立销售渠道和建设销售队伍, 达到公司营销目标, 并持续推动生意发展。销售部整体架构为”3+3”模式: 3大硬件: SLT( 销售领导小姐) +SSG( 销售部秘书组) +FSF( 实地销售队伍) 3大软件: TSD( 品牌销售模式) +SOS( 销售部操作系统) +PAE( 计划与评估体系) 全国划分8大市场, 下辖若干区域。销售人员的职业发展道路是: 销售代表客户经理市场经理大区经理销售部员工共同的价值观是: 主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准

公司绩效目标管理考核方案(最新)

公司绩效目标管理考核方案公司绩效管理目标考核表部门：岗位：姓名：

厦门XX公司整体目标考核方案 ●公司整体方案的说明 ●公司整体考核规定 ●公司整体考核办法一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。

（二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则——