(完整word版)《组织行为学》复习资料

《组织行为学》复习资料

一、名词解释（20选5）

1、工作满意度

工作满意度，指人们对工作特点进行评估后而产生的对工作的积极感觉。一个人的工作不仅包括工作内容本身，还有与同事上司的互动、遵守组织的规章制度、达到绩效标准、工作环境等等，员工对自己的工作是否满意常常是对大量不同工作元素综合概括的结果。

2、印象管理

印象管理是指个体试图控制他人对自己形成印象的过程。

3、群体

群体指的是为实现特定目标而组合到一起并形成互动和互相依赖关系的两个或更多的个体。

4、群体凝聚力

群体凝聚力，指的是群体成员之间相互吸引以及愿意留在该群体中的程度。

5、人格

人格是个体对他人反应方式和交往方式的总和。在组织行为学中，人格是一个动态概念，用于描述个体人格的成长和发展。

6、价值观

价值观代表了人们关于判断的最基本的信念，反映个体对于正确和错误、好与坏、可取和不可取的看法与观念。价值观包括内容和强度两种属性：内容属性是指某种行为模式或存在状态是重要的，强度属性界定的是它有多重要。

7、群体思维

群体思维，指的是群体中成员热衷保持一致意见的情况下，从众压力使得该群体难以批判性地评估那些不寻常的、由少数派提出的或者不受欢迎的观点。

8、群体规范

群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范让成员知道自己在特定情境下应该做什么，不应该做什么。

9、角色知觉

角色知觉，个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解。

10、角色冲突

角色冲突，即遵守某种角色要求会使另一种角色要求难以实现。例如一个人的家庭角色（丈夫）和社会角色（职业经理人）就会有时间分配等问题的冲突。

11、组织文化

组织文化指的是组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系，代表组织成员的共同认知。如从创新冒险、关注细节、结果导向、团队导向、进取心、稳定性等方面，组织成员共享对本组织、组织开展工作的风格以及组织成员应有的行为方式的理解。12、组织设计

以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工

13、组织结构

组织结构界定了对工作任务进行正式划分、组合和协调的方式。

是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整14、组织变革

组织变革是指组织根据内外环境变化，及时对组织中的要素（如组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化及技术等）进行调整、改进和革新的过程。

15、工作压力

工作压力是指这样一个条件：个体在工作中，面临着自己重视和渴望的机遇、要求或资源时，对于自己是否能够获得（该机遇或者资源）或是否能够满足（要求）无法确定。在这样的条件下个体感受到的就是工作压力，又分为挑战性压力和阻断性压力。

16、学习型组织

学习型组织是一个能够持续适应和变革的组织。

大多数组织进行的是单环学习，当它们发现错误时，纠正过程依赖于常规和当前的政策。而学习型组织进行的是双环学习，通过调整或修改目标、政策和标准程序来纠正错误。

学习型组织中，成员们摒弃旧的思维方式，学会以开放的心态对待彼此，理解组织真正的运作方式，形成每个人都认同的规划或愿景，并且齐心协力去实现该愿景。

学习型组织可以解决传统组织中固有的三个基本问题：分割、竞争和应对。

17、刻板印象

刻板印象，基于对某人所在群体的知觉而去判断某人。

18、晕轮效应

晕轮效应，以个体的某一特征（如智力、社会活动能力、外貌）为基础而形成对一个人的印象。本质上是一种以偏概全的认知上的偏误。

19、对比效应

对比效应，是指我们对一个人的评价并不是孤立进行的，常常受到我们最近接触到的其他的人的影响，从而使知觉失真。比如刚刚面试了一个极为出色的候选人，那么接下来比较平庸的候选人很可能被认为是比较差的。

20、自我效能

自我效能是个体对自己能够完成某项任务的一种信念。自我效能水平越高，个体对自己成功完成任务就越有信心。

二、简答题（20选3）

1、简要回答归因理论的主要内容

归因理论试图解释我们对个体的不同判

断取决于我们把特定行为归因于何种意

义。当我们观察某种个体行为时，总是试

图判断它是由内部原因还是外部原因引

起的，

内因导致的行为是指个体认为在自己控

制范围内的行为；

外因导致的行为是指个体因为情境因素

而被迫采取的行为。

但这种判断还取决于三个因素，即 A.区

别性，指个体在不同情境下是否表现出不

同的行为；B.一致性，是否每个人面对相似情景都有相同反应；C.一贯性，不论时间怎么样变化此人是否都表现出相同的行为。

归因理论还发现，人们常常存在归因失真的错误或偏见，如我们在评价他人行为时总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响；个体和组织则倾向于把成功归因于内部因素（如能力或努力），而把失败归因为外部因素（如运气或同事）等。

2、判断他人时常会使用哪些捷径？

判断他人时走捷径，能使我们迅速获得正确的知觉，并为预测提供有价值的资料。然而有事捷径会造成严重的曲解：

* 选择性知觉，指观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度主动选择。我们不可能接纳自己见到的所有内容，只有那些能够对我们产生刺激的事物才能让我们留下印象。

* 晕轮效应，以个体的某一特征（如智力、社会活动能力、外貌）为基础而形成对一个人的印象。

* 对比效应，不要跟在孩子和动物之后演出。

* 刻板印象，基于对某人所在群体的知觉而去判断某人。

3、描述大五人格模型中的各项因素。

* 外倾性，这一维度描述的是个体对关系的舒适感。外倾者喜欢群居、善于交际、自信果断。内倾者倾向于封闭内向、胆小害羞、安静少语。

* 随和性，这一维度描述的是个体服从别人的倾向性。高随和性的人是合作的、热情的、信赖他人的；低随和性的人是冷淡的、敌对的、不受欢迎的。

* 责任心，这一维度是对可靠性的测量。有高度责任心的人是负责的、有条不紊的、值得信赖的、持之以恒的。在该维度上得分低的人很容易精力分散、缺乏规划性，且不可信赖。* 情绪稳定性，这一维度刻画的是个体承受压力的能力。情绪稳定性高的人较为平和、自信、有安全感；情绪稳定性低的人容易紧张、焦虑、失望、缺乏安全感。

* 经验开放性，这一维度针对个体对新奇事物的兴趣和热衷程度。开放性非常高的人富有创造性、凡事好奇、对艺术敏感；开放性非常低的人很保守，只对熟悉的事物感到舒适和满足。

4、简要说明情绪智力的内涵及重要性

情绪智力，是一个人感知自我和他人情绪、理解这些情绪的意义、在传递模型中相应调节自己的情绪的能力。了解自己的情绪并且善于读取情绪线索的人更有效率——举例来说，他们知道自己为什么愤怒，也知道如何在不违背规范的情况下表达自己。

重要性：研究表明，情绪智力对工作绩效有着重要的影响，情绪智力较高的员工，往往能建立更好的人际关系，从而更好的发现问题，处理问题。

5、简要说明内控型和外控型的人在心理和行为表现上有何不同

6、具有自我监控特点的人有哪些行为表现？

自我监控指的是个体根据外部情境因素调整自己行为的能力。高自我监控者在根据外部环境因素调整行为方面表现出很强的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同行为，有的时候他们公开的角色与私下的自己差别非常大。低自我监控者，则不能以这种方式伪装自己，他们倾向于在各种情境下都表现出真实的性情和态度，在他们是谁以及他们要做什么之间存在高度的一致性。

高自我监控者会比低自我监控者更密切关注别人的行动，适应能力更强。他们的绩效评估得分更高，更容易成为领导者，但是组织忠诚度不高。

高自我监控的管理者在职业中更为灵活应变，能得到更多的晋升机会，占据核心位置。

7、简要叙述霍兰德的人格类型理论

约翰?霍兰德提出人格-工作匹配理论，有六种人格类型。

* 现实型，偏好需要技能、力量、协调性的体力活动；人格特点-害羞、真诚、稳定、顺从、实际；职业范例-机械师、工人

* 研究型，偏好需要思考、组织和理解的活动；人格特点-分析、创造、好奇、独立；职业范例-经济学家、数学家

* 社会型，偏好能够帮助和提高别人的活动；人格特点-社会化、友好、合作、理解；职业范例-社会工作者、教师

* 传统型，偏好规范、有序、清楚明确的活动；人格特点-顺从、高效、缺乏想象力和灵活性；职业范例-会计、银行柜员

* 企业型，偏好能够影响他人和获得权力的言语活动；人格特点-自信、进取、精力充沛；职业范例-律师、企业家

* 艺术型，偏好需要创造性表达的、模糊的无规则可循的活动；人格特点-富于想象力、理想化、情绪化、不实际；职业范例-画家、音乐家、作家

霍兰德指出，员工对工作的满意度和离职意向，取决于个体的人格特点与职业环境的匹配程度。这个模型的关键在于当工作环境与人格类型相互协调时，会产生更高的工作满意度和更低的离职倾向。

8、什么时候群体会比个体做出更好的决策

群体决策的优点：更全面、更完整的信息知识；增加观点的多样性；提高决策的接受程度群体决策的缺点：好费时间；从众压力；责任不明导致效果不佳

效果与效率：

就效果而言，群体中判断最准确的个体决策＞群体决策＞群体中普通成员的个体决策；

就速度而言，个体决策＞群体决策；

就创造力而言，群体决策＞个体决策；

就被接受度而言，群体决策＞个体决策

9、简要描述群体发展的五阶段模型

群体发展五阶段模型：

第一阶段是形成阶段：以群体在目的、结构、领导方面存在着大量的不确定性为特点。当群体成员把自己视为群体的一分子思考问题时，这一阶段就结束了。

第二阶段是震荡阶段：是凸显内部冲突的阶段。群体成员虽然接受了群体的存在，但却抵制着群体对个体所施加的约束，进一步，存在由谁控制群体的问题上发生冲突。这一阶段结束时，群体内部出现了比较明朗的领导层级，群体成员在发展方向上也达成了共识。

第三阶段是规范阶段：群体进一步发展密切的群体内关系，同时也表现出了聚力。当群体结构比较稳固，群体成员也对那些正确的成员行为达成共识时，这阶段就结束了。

第四阶段是执行阶段：此时群体的结构充分发挥作用，并得到广泛认可，群体的主要精力从互相了解认识变成完成当前的工作任务。

第五阶段是解体阶段：存在于临时群体，为群体解散做好准备。

10、什么是诚信领导？为什么道德与信任对领导很重要

诚信领导是指领导者在领导过程中能够表现出诚实守信、言行一致、表里如一、诚恳负责的品质和行为，从而有利于团体实现组织目标。

当领导者实行诚信领导时，有助于在领导者和下属之间建立信任、和谐轻松的人际关系，并通过榜样效应形成诚信的组织文化；同时，有利于通过兼顾和协调组织内外各方利益，来推动组织持续的发展和促进和谐社会的构建。

11、简要说明正式沟通网络和小道消息有哪些相同和不同

小群体的沟通网络包括三种主要类型：链式、轮式和全通道式。

链式沟通网络严格遵循正式的指挥链。轮式沟通网络依赖一个核心人物作为该群体的所有沟通管道。全通道式沟通网络允许所有群体成员之间进行积极沟通。

对于小道消息，给管理者的建议：提供信息；公开解释；避免惩罚；维持开诚布公的渠道。

12、团队的四种类型分别是什么

* 问题解决团队，团队一般由来自同一部门的5-12名员工组成，他们每周花几个小时开会讨论某一问题如改进产品质量等。成员针对如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提出建议，但团队几乎没有权利单方面实施所提出的任何建议。

缺点：能提出问题解决方案，但在调动员工积极参与决策和全身心投入工作方面尚显不足

* 自我管理型团队，通常由10-15人组成，从事息息相关或者相辅相成的工作，并且承担了很多以前由他们主管承担的职责。

优点：员工满意度较高，提高劳动生产率

缺点：不易处理冲突，缺勤率和离职率较高

* 跨职能团队

跨职能团队，由组织层级相近但来自不同工作领域的员工组成，为了完成某项任务而共同工作。跨职能团队使得组织内部不同领域的员工能够交流信息，激发他们采用新办法解决问题，齐心协力完成复杂的项目。

缺点：初期耗费时间磨合团队成员的复杂性和多样性

*虚拟团队

虚拟团队，利用电脑技术把分散在不同地方的成员联系起来以实现某个共同目标的工作团队。优点：灵活且不受地域限制

缺点：成员缺乏紧密的社会关系和直接交流而感到孤立，且缺乏信息共享

13、常见的决策偏见和错误有哪些？

* 过度自信偏见，我们往往对自己的能力和他人的能力过于自信，且常常意识不到这种偏见；* 锚定偏见，即把信息固定在初始阶段，一旦固定我们就无法对接下来的信息作出全面的判断；

* 验证偏见，事实上我们没有客观的选择信息，而是寻找那些能够证实我们的选择的信息，忽视那些与我们的判断相违背的信息；

* 易获性偏见，人们倾向于以容易获得的信息为基础作出判断，如飞机事故等；

* 承诺升级，当个体认为自己要为结果负责的时候，通常会因为不理性的原因而盲目作出决策；

* 随机错误，当我们试图给随机事件赋予意义时，决策就会受到影响，最严重的结果就是我们把想象的模式变成迷信，可能完全是虚构出来的。

* 风险厌恶，偏好确定性而厌恶风险的倾向，对积极的结果压力之下人们厌恶风险，对消极的结果压力之下人们偏好风险；

* 后视偏见，指当结果已知时，人们倾向于错误地认为自己原本能够作出准确的预测，从而降低了人们从过去中学习的能力，它让我们认为自己是很好的预测者并错误地感到自信。14、简要说明影响知觉的因素有哪些

影响知觉的因素

知觉者：态度、动机、兴趣、经验、期望

知觉情境：时间、工作环境、社会环境

知觉目标：新奇、运动、声音、大小、背景、类似、邻近

知觉指的是个体为了给自己所处的环境赋予意义而组织和解释其感觉印象的过程。一个人所感知到的东西可能与客观事实差距很大。很多因素会影响知觉，大体可以归结为三个方面：* 当你看到一个目标物的时候，你对看到的东西所做的解释会受到你个人特征的影响——态度、人格、动机、兴趣、经验和期望，例如你认为警务人员都是独断专横的，即使事实不是，你也会有这样的看法。

* 目标物的特征也会影响我们的知觉，吵闹的人总比安静的人更容易受到注意。我们不会孤立地看待目标，因此目标与背景的关系也会影响到知觉，我们倾向于把联系密切和相似的事物组合在一起看待。

* 情境也很重要，对客体或事件的感知事件会影响我们的注意力，还有地点、光线、温度或其他情景因素。

15、简要说明判断他人时常走的捷径有哪些？（同2）

16、简要说明三种道德决策标准

第一种是功利主义标准，即决策完全以结果或结局为基础。功利主义的目标是最大限度地生产最佳效益。这种观点是企业决策的主流，它与效率、生产率和高利润这些目标一致。

第二种是道德标准，要求决策者的行为符合《人权法案》中对基本的自由和权利的规定。在决策中，对人权的重视是指尊重和保护个体的基本权利。

第三种标准注重公正，要求个体无偏地执行规则，平等分配企业的效益和损失。

三种标准各有优缺点。对功利主义的强调提高了效率和产量，但忽视了某些个体的人权，尤其是组织中少数群体的权力；以人权作为标准保护了个体不受伤害，并保证了人身自由和隐私权，但它所营造的受法制过度约束的工作环境妨碍了生产率和工作效率；对公正的关注保护了未被充分代表的员工和无权力者的利益，但鼓励了一种降低风险、革新和生产率的应得权力观念。

17、管理组织变革的四种主要方法是什么

* 勒温的三步骤模型：解冻现状、移动到新状态、重新冻结新变革以使之持久。

* 科特的八步骤计划

解冻：建立紧迫感、结盟、创建愿景并制定战略、宣传

移动：扫除变革障碍、规划实现和奖励短期“胜利”、巩固成果做出调整

重新冻结：证明并强化变革

* 行动研究，指的是这样一种变革过程：首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。

行动研究包括五个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评估。

行动研究的好出：侧重于问题；员工参与，减少变革阻力。

* 组织发展，是各种致力于增进组织效力和员工主观幸福感的变革方法的集合。

组织发展方法重视员工和组织的成长、合作与参与过程以及探索精神。

组织发展背后的价值观：对人的尊重、信任和支持、权力平等、正视问题、参与。

促进变革的组织发展技术或措施有：敏感性训练、调查反馈、过程咨询、团队建设、群际发展和肯定式探询。

18、简要说明组织中推动变革的力量有哪些

劳动力队伍的性质：文化更加多元化，人口老龄化，移民数量和业务外包的增长

技术：更快更方便的电脑和手持设备，社交网站的出现和发展；人类基因密码的破译

经济冲击：全球房市的起落；金融行业的崩溃；全球衰退

竞争：全球的竞争对手，收购与兼并，政府对商业的更多管制

社会潮流：环保意识增强，对同性恋员工的更宽容的态度，更多的接触和任务多样性

世界政治：医疗成本日益提高，社会对企业及高管的负面态度，中国市场日益开放

19、魅力型领导的关键特点有哪些

* 愿景及对愿景的清晰表述。他们拥有一个理想化的目标，它勾勒出比现状更美好的未来；他们使用其他人易于理解的语言来清晰阐述该愿景的重要性。

* 冒险。他们敢冒风险，不惜高成本，为了实现愿景做出自我牺牲。

* 对下属需求的敏感性。他们对他人的能力有深刻了解，并对他人的需求与情感做出积极回应。

*打破常规的行为。他们做出的行为常被认为是新奇的和不合规范的。

20、在组织中变革型领导是如何发挥作用的

变革型领导最有效，是因为他们更有创造力而且鼓励自己的下属也变得更有创造力。在拥有变革型领导的公司，职责的集中程度往往更低，管理者更倾向于冒险，并且薪酬计划与公司的长期发展结果相一致，所有这些都促进了公司内的企业家精神。

在拥有变革型领导者的公司中，高层管理者往往对本组织的目标表现出更高程度的认可，进而产生更高的组织绩效。变革型领导可以提高下属的自我效能，在群体内营造一种“我能行”的精神，于是下属更有可能追求远大的目标，认同本组织的战略目标，且认为对于他们个人也非常重要。

三、论述题（10选2）

1、“群体的内聚力越强，生产率就越高”你是否同意这种说法？请说明你的理由 P231

不同意

不同的群体具有不同程度的凝聚力，凝聚力指的是成

员之间相互吸引以及愿意留在该群体中的程度。有些

工作群体的凝聚力高，原因可能是成员之间合作了很

长时间，或者是群体的小规模促进了高度的互动，或

者是外界威胁使得群体成员紧密团结起来。

凝聚力影响群体的生产率。研究一致表明，凝聚力与

生产率的而关系取决于群体中与绩效有关的规范。如果这些绩效规范要求很高（如高产出、高工作质量、与群体外的人保持良好的协作关系），那么高凝聚力群体的生产率就会高于低凝聚力群体；但如果凝聚力高而绩效规范要求很低，生产率就会下降。如果群体凝聚力低，但绩效规范要求很高，则群体生产率也会较高，但不如凝聚力高且绩效规范要求也高的群体；如果群体凝聚力低，而且绩效规范要求也低，则生产率可能处于中低水平。

2、在领导理论中，特质理论和行为理论的差异在哪里？这些理论的效度如何？

特质理论强调的是个人品质和特征，探寻能够把领导者与非领导者区分开来的人格、社交、生理或智力方面的属性。

大五人格在这方面取得了比较明显的成效，当需要进行领导时，具有外倾性（喜欢与他待在一起，并且能够坚持己见）、责任心（有原则、信守承诺）和开放性（有创造力，随机应变）的领导者具有明显的优势。另一个能够预测有效领导的特质是情绪智力，情绪智力的一个核心成分是同理心，同理心强的领导者可以察觉到他人的需求，倾听并读懂他人的反应。能够有效展示和管理情绪的领导者会发现，通过向绩优员工表达热情，向绩效欠佳的员工表达恼怒，更容易影响其追随者的感受。

效度：首先多亏了大五人格，我们认为特质可以预测领导；其次相比于真正区分有效领导和无效领导，特质可以更好的预测领导者的涌现和表现，但某个人表现出领导特质和被认为是领导者，并不意味着可以实现预期的群体目标。

领导行为理论，表明我们可以把人们培养成领导者。研究者为领导者的行为确立了两个独立

的维度：结构维度和关怀维度。结构维度指的是领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。它包括对工作、工作关系和目标进行组织。结构维度得分高的领导者会为本群体成员安排特定的工作任务、期望成员达到具体的绩效标准、并且强调在最后期限之前完成任务。

关怀维度指的是领导者与其下属的工作关系以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度。关怀维度得分高的领导者会帮助下属解决个人问题；友善切平易近人；对所有下属一视同仁；欣赏和支持自己的下属。

效度：领导者在关怀维度上得分高，下属会有更高的工作满意度和积极性，并更加尊重领该导者。结构维度与更高水平的群体生产率和组织生产率以及更积极的绩效评估存在更强的相关性。

结论：有些领导者可能表现出正确的特质和行为，但还是失败了。尽管特质和行为在识别有效领导时非常重要，但它们不能保证领导者一定可以取得成功。情境也很重要。

3、有效沟通常见的障碍有哪些？举例说明

* 过滤，指发送者有意操纵信息，以改善接受者对信息的看法。比如汇报工作时，一名管理者告诉上级的信息都是上级想听到的，这名管理者就是在过滤信息，“报喜不报忧”。

* 选择性知觉，接收者会根据自己的需要、动机、经验、背景以及其他个人特征去有选择的观察或倾听。信息接受者在解码过程中，会把自己的兴趣和期望融入其中。如面试官认为女职员总是把家庭放在事业之上，就可能会在女性求职者身上发现各种佐证，无论她们是否真的这么想。

* 信息超载，信息量过多以至于个体无法对全部信息进行分类和利用。比如当电子邮件过多的时候就会忽略某些重要且紧急的信息。移动通讯的发展，导致工作和生活的交融等。

* 情绪，对于同一份信息，愤怒或者快乐时候的解读截然不同，极端情绪下人们容易抛弃理性、客观的思维活动，而代之以情绪化的判断。

* 语言，即便以同一种语言进行沟通，同样的词汇对不同的人来说意义也会不同。年龄和情境是导致这种差异的两个最显著的因素。

* 沉默，员工沉默意味着管理者缺乏相关信息去发现工作中出存在的问题，且对重大问题保持沉默的员工也会承受心理压力。

* 沟通恐惧，有些人在口头沟通或书面沟通时会感到过分紧张和焦虑。

* 说谎，说谎的频率以及识别谎言的难度使谎言成为有效沟通中的一大障碍。

4、请论述跨文化沟通存在哪些独特问题以及应该如何克服

* 文化障碍：语义障碍，即词汇对于不同民族文化的人来说有不同的含义，有些词汇难以在两种文化中互译；词汇内在含义造成的障碍，不同语言中词汇的意义也不相同；口气和语调差异造成的障碍；冲突容忍度和冲突解决方式上存在差异造成的障碍。

* 文化情境，亚洲国家往往具有高情境文化，人们依赖非言语线索和微妙的情境线索，没有说出来的内容可能比说出来的内容更重要；相反欧洲和北美的国家具有低情境文化，人们主要依赖意义传递过程中使用的词汇。

如何克服，在和不同文化的人沟通时应该做到：了解自己；培养相互尊重、公平民主的氛围；了解每个人的文化背景；在有疑问的时候试着聆听；强调描述而不是解读或者评价；考虑对方的观点；积极维护群体的身份。

5、试论述组织应如何打造高绩效团队

团队的有效性，包含三个方面：客观测量的团队生产率、管理者评估的团队绩效、

团队成员的总体满意度。

有效团队的关键成分：

·外界条件：充足的资源、领导和结构、信任的氛围、绩效评估与奖励体系

·团队构成：成员的能力、成员的人格、角色的分配、多样性、团队规模、成员的灵活性、成员的偏好

·过程：共同的目标、具体目标、团队技能、冲突水平、社会惰化

*外界条件：哪些因素决定团队是否成功

充足的资源，包括及时的信息、合适的设备、足够的人员、必要的鼓励以及行政事务上的协助。

领导和结构，确定各成员的具体任务并使其与成员个体的技能相匹配。

信任的氛围，成员之间彼此信任，而且表现出对领导者的信任。促进合作，减少监督。

绩效评估与奖励体系，采用个人绩效和团队绩效的混合型体系。

*团队构成

成员的能力，团队绩效在部分程度上取决于团队成员的知识、技能和能力。

成员的性格，责任心、经验开放性、随和性；责任心水平相近的分组更有利于绩效提高。角色的分配，让最有能力、最有经验且最有责任心的员工扮演团队最核心的角色。

团队中的关键角色：控制者：考察细节并实施规则

生产者：提供指令并完成任务

组织者：提供结构

评估者：为各种方案提供见解深刻的剖析

推动者：拥护和支持新思想

创造者：产生有创意的想法

联络者：负责协调和整合工作

建议者：鼓励寻找更多的信息

维护者：在外部战场上作战

多样性，组织人口统计学（organizational demography）可以预测离职率。正反作用。

团队规模，通常最有效的团队拥有5-9个成员。

成员偏好，并非每个人都适合团队合作。

*团队过程

过程变量，包括成员们对一个共同目标的承诺、设置本团队的具体目标、团队效能、可控的冲突水平以及最低水平的社会惰化。

群体过程能够影响群体的实际有效性：

潜在的群体效果+ 过程收获- 过程损失= 实际的群体效果

共同的计划和目标，有效的团队首先会分析本团队的使命，设置目标来实现该使命以及制定战略来实现这些目标。

具体目标，成功的团队会把自己的共同目标分解成具体的、可测量的、切实可行的绩效目标。团队效能，有效的团队都相信自己能成功。成员的自我效能与创造力的相关性更强。

心智模型，有效的团队能够共享准确的心智模型，即成员对团队内部环境的关键因素有着同样的心理描述。

冲突水平，关系冲突更具有破坏性，但任务冲突会促进对问题和备选方案的批判性评估。社会惰化，有效的团队会让成员在团队和个体两个层面对团队的目的、目标和行动方式承担责任，从而削弱社会惰化倾向

6、试论述群体规范和地位如何影响个体行为

所有的群体都建立了自己的规范，即群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范让成员知道自己在特定情境下应该做什么，不应该做什么。一旦群体规范被群体成员认可并接受，它们就能够影响群体成员的行为，比如绩效标准，详细地阐明了员工应当以何种努力程度来工

作、以何种方式完成工作、何种程度的拖延是可以的等等。这些规范有着强大的作用，能够显著影响个人绩效，其强度甚至高于个人能力和动机的影响。

作为群体的一员，人们希望被该群体接受，因此就会按照该群体的规范行事。群体能够对其成员施加巨大的压力，使其改变自己的态度和行为，以符合该群体的标准。人们希望基于群体共识形成对现实的准确认知，与他人发展出有意义的社会关系，并保持良好的自我认识，所以出现从众现象。

地位指的是他人对群体或群体成员的位置或层级进行的一种社会界定。即使是最小的群体也会形成一系列角色、权利和仪式来区分其成员。

·地位较高的群体成员常常享有比其他成员更大的自由来偏离群体规范，地位高的成员比地位低的成员更能抵制从众压力。

·地位高的人往往更加果断，地位差异实际上妨碍了群体的创造力以及观点和意见的提出。·如果成员觉得群体内部存在地位的不平等，就会引起群体内的失衡，影响成员个人绩效甚至与离职意愿相关。

·人们往往认为与污名化的人相关会破坏声誉，与地位高的人交往则更好。

7、什么是工作特征模型？它是如何激励员工的

工作特征模型认为，任何工作都可以用五个核心工作维度来描述：

A.技能多样性是指一份工作要求员工使用专门的技能和才干来完成各种不同活动的程度。

B.任务完整性是指一份工作要求完成一项完整的、可辨识的任务的程度。

C.任务重要性是指一份工作对他人的生活或工作的实际影响程度。

D.工作自主性是指一份工作为任职者在安排工作内容、确定工作程序方面提供的自由度、独立性及自主权。

E.反馈指员工在完成任务的过程中，在多大程度上可以直接、明确地获得关于自己工作绩效的信息。

综合以上维度，得出一个预测指数，即激励潜能分数，计算方法如下：

8、什么是认知评价理论？它是如何假设外部和内部奖励对行为影响的？

认知评价理论，假设外部奖励会降低人们对工作的内在兴趣。当人们从事有偿工作时，该工作更像是他们不得不做的事，而不是他们想做的事。

当组织采用外部奖励作为高工作绩效的回报时，员工就会觉得他们做好工作是因为这是组织所希望的，而不是自己的内在愿望。而当外部奖励消除时，个体对自己为什么要从事一项工作的看法也会发生变化——从外部解释转变为内部解释。

对个人而言，除了外部奖励，你还要有其他理由去从事某项工作（自我一致性，即人们追求目标时的理由与他们的兴趣及核心价值观有多大程度上是一致的）；

对组织来说，除了提供外部奖励，管理者还要为员工提供内部奖励，管理者应当让工作充满乐趣，对员工给予认可，并支持员工的成长与发展。如果员工能控制自己的工作，可以根据自己的选择行动，他就有可能在工作中获得更多的激励，对雇主更加忠诚。

9、试论述个体差异、组织限制和文化对决策的影响

个体差异：

人格——责任心：追求成就和忠于职守，追求成就的人更容易升级承诺，受后视偏见影响；自尊：高自尊的人更容易有自我服务偏见，把失败归因于他人，成功归因于自己；

性别——沉思，女性比男性花更多的时间分析过去、现在和未来，做决定更细致但也更忧郁；智力——智力水平高的人能够更快的处理信息、更准确的解决问题、更迅速的学习，也会陷入锚定、过度自信和承诺升级的错误，但聪明的人能够更快的学会如何避免。

文化差异：时间取向、理性的重要程度、对人们解决问题能力的信任，以及对集体决策的偏好等

组织限制：

绩效评估——为获得更好的绩效而做出决策；

奖励体系——通过个人的收入状况向决策者表明什么样的选择是有利的；

正式规则——组织设立的规章制度、操作程序以及其他规范，保证员工行为规范化和标准化的同时，也限制了决策者的选择权；

系统强加的时间限制——最后期限的规定会施加时间压力，是决策者很难收集到全部信息；传统惯例——过去做出的决策总影响着当前的选择。

10、试分析不道德的决策是更多受到决策者个体的影响还是受到工作环境的影响。

虽然道德标准存在于集体（社会和组织）和个体（个体道德）中，但个体并不总是遵循组织宣扬的道德标准，有时候我们还会违背自己的道德标准。我们的道德行为在不同的情境下差异很大。

我们该如何提高组织的道德决策水平？

首先社会学家威尔逊提出破窗理论，认为败坏无序的城市环境可能会助长犯罪行为，因为这样的环境会传递出违反社会规范的信号。管理者必须首先意识到，道德行为受到各种信号的影响。其次管理者应该鼓励关于道德问题的讨论，告诫人们要提高道德决策水平。最后我们应该意识到自己在道德上的“盲点”——高估自己的道德水平，或认为别人的道德水平比自己低。尽管聪明人和其他人一样受道德盲点的影响，但是鼓励开放的交流并且不处罚直言不讳的人的氛围，对于克服道德盲点、提高道德决策水平来说很关键。

另外，在定义道德行为时，还要考虑文化差异的问题，否则可能会在不知情的情况下鼓励不道德的行为。