关于调整组织机构的通知

通知

各部门：

为优化现有组织架构，消除管理跨度大、部门职能不清、多头管理等现象，经公司班子讨论研究，决定对现有组织架构进行调整。现将有关事宜通知如下：

一、调整原则

（一）针对公司业务的性质，合理确定管理跨度和管理层级，对业务板块实施专业化管理，按照责权利对等的原则，最大限度地实现业务协同和资源共享。

（二）对考试板块实施专业化管理，由办证部分支对该板块负责。（三）由领导班子负责战略规划与目标制定，进行层级管理，明确各级管理人员的岗位职责。

（四）按照现有人员情况优化各部门岗位设置。今后随着各业务板块的发展，根据战略需要继续对总体架构和各部门岗位设置进行调整和完善。

二、调整后的组织架构

公司下设四个部门：

办公室

办证部

体检部

财务部

特此通知

*********************************公司

二0一五年二月二日

主题词：优化组织架构通知

抄送：****

************************************办公室*年*月*日印发

组织架构设计流程与调整流程

组织架构设计流程
1．组织架构设计流程与风险控制图组织架构设计流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务风险
董事会总经理战略委员会开始 1 制定企业有的经营活动就没有明确的方向和目确定企业标主导业务分析主导业务流程 2 确定管理层次和管理幅度，并与领导界定不清晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象层沟通、确认 3 以主导流程为基础，确定职能部门及其相互协作关系 4 确定具体岗位及人员编制 5 编制《组织架构图》、《业务流程审批审核图》、《岗位说明书》 D3 D2 参与审批审核战略发展规划 D1 人力资源部相关部门
阶段
如果没有明确的战略发展规划，企业所
如果企业内部各层级、各职能部门关系
如果《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱，就会影响企业的运作效率
结束

2．组织架构设计流程控制表组织架构设计流程控制
控制事项详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约；企业 D1 发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、阶段控制 D2 形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失或权责过于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系；在确保实现企业战略目标的前提下，力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率的目的文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和权限，
D3
5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写
应建相关规范规范参照规范
? 《组织架构设计规范》 ? 《岗位说明书编写规范》 ? 《企业内部控制应用指引》 ? 《中华人民共和国公司法》 ? 《组织架构图》
文件资料
? 《业务流程图》 ? 《岗位说明书》
责任部门及责任人
? 战略委员会、人力资源部、相关部门 ? 总经理、副总经理、人力资源总监

组织机构和人员配备

组织机构和人员配备我公司高度重视本工程的建设，为确保该工程安全、优质、快速建成，使工程尽快投入使用，公司在接到招标邀请书的同时即已开始考虑项目机构的设置和公司职能部门的分工，以期望在中标后及时有效的开展工作，公司除按项目法成立高效、精干的项目管理机构外，还设立技术、质量业务服务部门为该工程进行业务指导和服务。项目经理部计划设项目经理一名、综合责任工长一名，，技术负责人一名、植物责任工长一名、植物维护负责人一名、水电和安装工长一名、预算员一名、内业资料员一名、质量员一名、安全员一名、材料后勤人员三名、劳动力调配员一名、财务人员一名，园林设计师一名。另外公司委派主管工程的副总经理直接协调项目部与公司各部门之间的配合和保障。在工程施工中由项目经理对全体参战人员实行统一协调指挥，严格按照建设单位、监理公司、质监部门、安监部门的要求，处处为业主着想，全力为业主提供质量优，进度快，效果佳的园林景观产品。根据工程特点及规模，特针对此项目组织施工，做到技术上高度重视，组织上全面落实、管理上先进合理、措施上安全可行，发挥我公司施工同类工程积累的经验，确保工程工期、质量和安全等主要技术指标的完成，为了加强工程的组织领导，直接参与工程的监督管理，并成立项目指挥部，工程指挥部由公司主要领导及公司各职能部门组成，直接对项目经理部实施领导管理。

项目组织机构现场组织管理机构设置框图

项目管理机构主要人员配备表投标工程名称：金沙西园五期园林景观工程辅助资料表1：项目管理班子配备情况表投标单位：四川绿坐标园林景观设计工程有限公司

投标人：（盖章）法定代表人或授权代理人：（签字或盖章）辅助资料表2：项目经理简历表投标单位名称：四川绿坐标园林景观设计工程有限公司

组织结构调整

组织结构调整产权变革+组织变革=和气生财 ——春禾集团组织管理体系咨询案例背景陈述这是一家靠农民兄弟发家致富的企业，它有一个充满了浓郁乡土气的名字——春禾。春禾集团创立于20世纪60年代末，在20多年的创业发展阶段，春禾集团缓慢而坚定地完成了由计划经济向市场经济过渡的历程。1992年邓小平南巡后，春禾集团开始进入了它高速发展的历史时期，产品线逐步由原来单一的粮油机械向相关产业和产品延伸，现在是集机械研发、工程设计、加工制造、安装施工与服务为一体的省级企业集团。粮油机械制造业作为我国传统机械制造行业的重要分支，却是一个很多年来并不广为人知的高增长产业。近年来，随着农业产业化的快速发展，粮油机械产业也得到了前所未有的高速增长。相关企业的加入使粮油机械制造业细分出众多的生产门类，产品技术含量不断提升，市场成熟度提高，企业竞争逐步加剧。但是，国内粮油机械行业竞争仍处于浑然无序的状态。一方面，业内同行恶性竞争，竞相压价,利润微薄；另一方面，外国产品乘虚而入，国外的粮油机械生产企业纷纷抢滩登陆中国，对国内产品造成强大冲击。作为我国农业粮油机械行业的老大，春禾集团也采取了一系列增强自身竞争力的措施。比如深化产权改革，增强人才市场化招聘力度等等。为了从根本上提升企业竞争力，终于，90年代末，通过两次国有股改制、管理者持股的方式，春禾集团终于摘掉了顶了30多年的红帽子，摇身变成了民营企业。春禾集团完成了管理者持股后，高管层中开始出现涉及权力分配的致命

问题。春禾集团的董事长是转制前春禾厂的老厂长，几十年的青春岁月全都抛撒在这里，论资排辈，当上了春禾集团的董事长。可惜计划经济已在他身上烙下了深深的痕迹，在市场竞争面前，他显得如此迟钝木讷，春禾集团的实际经营权旁落到总经理和其他高管层手中。于是，问题就集中于除了董事长之外的高管人员之间的利益权力纠葛。在众多副总中，有位负责营销的副总裁显得格外突出。他的鹤立鸡群不仅因为他一个人能顶起春禾集团一半的营业额。更要命的，是他桀骜不驯、清高自大的性格，弄得集团上下对他又惧又恨。这位营销副总本以为总经理的位置非他莫属，可由于他平常处处得理不饶人，人缘不好，结果董事会选举总经理时，他只有一票，还是自己投的。最终被推选出来的——也就是现任春禾集团的总经理，结果出乎所有人的意料——是所有副总中年龄最小的，资历最浅的，能力最平庸的一位。新任总经理姓徐。徐总刚过而立之年，正是风华正茂，又坐上了行业领头羊企业的实权高位，按照常理，他的人生画卷刚刚展开，任凭他随意泼墨挥毫的时候到了！可是，徐总的性格正像他的姓氏一样——徐，就是慢。他说话办事一切求“稳”，优柔寡断，犹豫不决。他深知自己论能力、背景、资历，样样都不如营销副总，而其他副总之所以“不谋而合”地把他推上总经理这个位置，也多半出于自我保护的目的。所以他采取了看似最周全的做法：在其位不谋其政，背地里培养他的亚文化小圈子。矛盾重新聚焦到了营销副总和其他副总之间。双方势均力敌的结果，就是再次将老董事长和新总经理一个不落地搅和了进来。日积月累，高管层权力机制的矛盾不断地演变和激化，导致了春禾集团内部多个环节受到牵制，

集团总部组织机构架构调整方案

新能集团组织架构方案一一、原则和目标原则： ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。目标：新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。二、基本思路 1、集团的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团的主要管理职能

根据新能集团的管理定位，集团主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定个公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定个公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制；统筹安排行政工作。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前集团组织管理上突出问题和薄弱环节，此次集团组织架构调

组织架构调整请示范文

组织架构调整请示范文企业的组织架构是企业各组成部分的构成方式、职能分工以及相互关系的具体体现,是企业中各组成部分发挥作用的支柱,也是组建企业的基础。下文是组织架构调整请示，欢迎阅读! 组织架构调整请示一站管委：命运预测联赛组委会自成立以来，在站管委的领导下，在广大易友的关心支持和积极参与下，至今成功举办了二个季度共十一期的比赛，每期的点击数逾数千人次，参与者最多近百人，规模之大，参与人数之多，在国内易学网站中当属首屈一指，如今命运预测联赛已经成为周易天地著名品牌。同时，也锻炼和造就了一批如明生居士为代表的优秀管理人员，他们卓有成效的工作，脚踏实地的工作作风以及认真负责和吃苦耐劳的奉献精神，赢得了全论坛大多数易友们的一致好评，获得了全论坛易友们的广泛共识，得到了站管委的肯定和表扬。为进一步发展命运预测联赛，根据一年多来的工作总结和各位管理成员的表现以及命运预测联赛工作的实际需要，现就命运预测联赛组委会组织机构和人事作如下调整。一、组织机构拟增加赛前联络组、联赛后学习交流组等两个组。赛前联络组主要负责联系赞助商，联系出题老师等工作。赛后学习交流组，主要负责比赛后在所在举办版面兴起学习交流活动，为比赛后对赛题进行学术探讨，相互切磋，相互学习，达到共同提高的目的。二、人事变动 1、提升明生居士为命运预测联赛常务副会长，主持命运预测联赛日常工作;

2、提升heweigui为命运预测联赛副会长兼秘书长，设置超级版主级别; 3、提升易学新人小强为命运预测联赛副会长; 4、结庐老祝不再兼职命运预测联赛的职务，对结庐老祝曾经为命运预测联赛组委会所作的努力，表示感谢。三、其他各组人员配置，等第二季联赛圆满结束后，根据命运联赛组委会管理人员的具体工作表现，再重新进行补充和适当调整。妥否，请批示命运预测联赛组委会会长祝焕凡 20XX年11月08日晚组织架构调整请示二中共厦门市人力资源和社会保障局机关委员会: 针对中心机构编制和人事调整的情况，为更好地加强党的基层组织建设，经中心党总支部委员会研究决定，根据中心领导分工，对目前中心六个科室按照二个科室成立一个党支部的原则，拟对所属党支部设置进行调整。目前中心党总支部下辖6个党支部，分别是厦门市劳动就业管理中心直属一支部委员会、厦门市劳动就业管理中心直属二支部委员会、厦门市职业介绍服务中心支部委员会、厦门市劳动就业管理中心第一支部、厦门市劳动就业管理中心第二支部、厦门市劳动就业管理中心第三支部委员会。这次调整主要是将直属一支部委员会和直属二支部委员会扩增为三个直属支部，即在中心办公室和信息网络管理科基础上成立厦门市劳动就业管理中心直属一支部、在创业指导科和再就业指导科基础上成立厦门市劳动就业管理中心直属二支部、在就业

施工组织机构及人员配备

施工组织机构及人员配备一、组织机构的安排根据该标工程特点，以加强管理、便于协调、充实作业层为原则，设立该标段公路新建工程项目经理部。该项目经理部下设总工程师、生产副经理两个兼现场负责人、后勤副经理、下部设有综合办公室、工程管理部、质量安全部计划合同部、工程物质部、财务管理部、设备保障部、环保办公室、劳动卫生保障中部、医疗保障中心、生活保障部，各个部下又设有工程技术室、施工调度室、中心试验室、控制测量队、质量管理室、安全管理室、物质管理室、采购供应室、设备管理室、设备维修站、环境保护室、劳动卫生保障室、采购供应站、计划财务部等，项目部下设三个道路施工队、三个涵洞施工队、桥梁施工队、环境保护队、自采石料队、汽车运输队。现场组织机构见图1-1-4。二、设备人员动员周期和设备、人员、材料运往施工现场的方法我公司一旦接到中标通知书后，立即进行人员、设备的动员和调遣工作。3天内派项目经理部的主要负责人、管理人员、技术人员进驻工地，与前指办和业主接洽的同时，详细勘察、了解施工沿线情况，尽快安排落实施工营地，开始料场、拌和场、机械停置场的修建工作，并着手水、电、路三通的准备工作。同时，公司会同项目经理部有关人员按照施工方案中工序的先后，组织相应的机械陆续进入工地，包括路基施工机械、桥涵基础工程施工机械设备等。做到临建工程、电力设施等的修建、架设与施工机械、人员进入现场同步进行。设备人员动员周期均需30天，其中主要工程机械和人员动员周期控制在15天之内。完成各种临建设施均45天，主要便道和施工临时设施建设控制在25天之内。主要的机械设备用平板拖车由南宁、柳州工地和桂林基地运到工地，包括钢材、水泥等。地材从工地附近的料场调运。 1．项目主要管理人员职责 (1)项目经理 ①正确贯彻国家各项政策和法令，执行国家和上级制定的规范和规定。 ②贯彻处项目质量安全目标，建立健全组织机构，根据工程情况，合理配置所需资源。 ③主持全面工作，确保全面履行项目合同。 ④定期组织安全、质量大检查，主持制定改进方案和各项措施。 (2)项目总工程师 ①全面负责本项目的施工技术管理工作，主持编制本项目的实施性施工组织设计。 ②督促检查物资、设备的采购，加强施工全过程的工序控制，主持对不合格品的评审和处置。 ③组织推广和应用“四新”技术，编写有关成果报告，组织竣工文件的编制及验收交接工作。 (3)项目总经济师

内设机构调整请示

内设机构调整请示篇一：关于增加内设机构的请示关于增加内设机构的请示区组织部：近年来，在市中院和区委的关心和指导下，我院的队伍建设取得了明显成效，干警队伍逐步壮大，干警素质逐步提高。干警编制由原来的 22 人增编至 30 人，干警队伍由原先的 13 人增至现在的 30 人。但是法院内设机构还是由立案庭、刑事审判庭、民事审判庭、行政审判庭、审判监督庭、执行局、法警队、办公室这八个部门组成，办公室作为一个综合服务部门已不能够适应当前社会会反对民族分裂斗争，加强干警政治思想建设及为法院审判工作服务的需要。我院办公室管理所有非涉审判业务，涵盖了办公室、政工、纪检、研究室等大量工作，人员少，分工不明确，工作交叉，效率不高。为了进一步加强和完善法院内部管理，提高工作效率，更好的为审判这个中心工作服务。根据新党办 [2002]3 号关于印发〈新疆维吾尔自治区地州市县区人民法院改革意见〉和〈新疆维吾尔自治区地州市县区人民检察院机构改革意见〉的通知》文件要求“县级人民法院内设机构一般 9 个，任务较重的可根据工作需要增加 1 至 3 个……。地、县人民法院政工机构称科……”的文件要求和规定，并结合达坂城区法院的工作实际，经我院党组研究决定拟将政工、纪检工作从办公室分离出来，成立政工科，主要负责法院干警队伍建设、组织人事、教育培训、绩效考核、纪检监察等各项工作。妥否，请批示。二 0 一一年十一月十五日篇二：公司关于组织机构设置调整的报告 ***公司关于调整组织机构的请示集团公司：为进一步加强企业管理，积极构建适应公司发展战略要求的组织体系，经公司研究，拟对现有组织机构进行调整，现将有关情况汇报如下：一、机构设置现状公司下设*****个*****级建制的部门，分别为综合管理部、经营管理部、财务部、安全质量管理部和服务部。二、目前管理体系中存在的问题（一）服务部管理幅度过大（二）服务部管理架构与承担工作量不匹配（三）车队专业化管理需要加强（四）信息管控、运行指挥功能需强化

猪场组织机构与人员配置

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1500头基础母猪原种场人员组织架构图（3000头分两条线，预混料）：人员配置：总经理：1人生产部：技术厂长1人人工站：公猪调教师1人，化验员1人，饲养员1人配怀舍：主管1人，饲养员4人分娩舍：主管1人，饲养员4人，晚班1人保育育肥舍：主管1人，保育饲养员4人，育肥饲养员6人，转猪人员1人统计仓管：1人育种部：育种师1人，数据管理员1人兽医室：兽医师1人，助理1人水电部：司机2人，修理工2人饲料部: 粉碎技术员1人，杂工1人（如果猪场是集团旗下则饲料配方可由集团提供，若是独立企业则还需聘请配方顾问）销售部：经理1人内勤1人服务专家1人市场人员X 后勤部：采购经理兼后勤部长1人，厨师2人，保安2人，杂工1人财务部：经理1人，会计1人，出纳1人目前国内原种场的基建情况差别很大，特别是污水处理系统和供料系统，这两方面关系人员配置，以上组织架构还需根据硬件设备，人员学历，技能等级，性别，销售市场覆盖范围等方面再进行合理定员，灵活调整。如果使用全价料，则饲料部可减免人员，装卸工单独计划。总经理生产部销售部后勤部财务部市场开发服务专家销售内勤采购厨师保安杂工会计出纳人工站配怀舍分娩舍保育育肥统管育种兽医室水电车调教师化验员主管饲养员饲养员主管饲养员主管饲养员转猪人员育种师数据管理兽医师助理兽医水电修理司机晚班饲料部

施工组织机构和人员配备

组织机构和人员配备（一）施工部署 1、集中力量保重点、保工期鉴于该工程的重要性及工期要求，公司将该工程列为重点工程，将在人员、机具、物资上为该工程提供充分保证，组织好该工程的计划协调，公司各部门也将在各自业务管理范围内制定为该工程提供服务的保证措施，以确保工程顺利进行，保证工程优质和按期完工。 2、创造施工条件各施工单位应积极配合，组织好施工作业。合理组织平行作业，流水交叉作业和重点部位抢工，与相关村社协调，尽可能创造施工条件，以确保工程总体进度计划的实施。 3、抓好工序质量，确保工程整体质量针对工程质量目标，以抓工序质量为重点，狠抓质量通病治理，开展施工现场的质量活动，在建设单位和监理部的监督协调下，项目部全体技术、管理、作业人员密切配合，协调一致，抓好工序质量，确保工程整体质量，实现共同创优目标。 4、尽可能提高机械化作业水平，推广应用新技术，促进施工管理在施工中，最大限度采用机械，提高机械作业水平，以改善作业条件，降低劳动强度，加快工程进度，同时在工程管理和施工作业中，积极采用微机管理、网络技术等现代化管理技术，推行全面质量管理，开展小组活动，并尽量采用新机具、新材料、新工艺，积极开展现场职工合理化建议等活动，以确保工程质量、工期，全面促进施工效益提高。（二）组织机构 1、项目管理模式项目管理是一个全过程、全方位的规划、组织、控制与协调工作，其目的是使项目顺利实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算，因此，对于一个施工项目来说，采取具有程序性、全面性、科学性的项目管理方法，做到“三

控制、二管理、一协调”（即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理、组织协调），是顺利完成施工任务、实现施工工程目标的保证。本项目由公司最优秀的项目经理负责组建本工程项目经理部，负责本工程的具体施工管理。同时向业主承诺：严格实行项目经理责任制，项目经理对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。各施工管理职能部门在项目经理的直接指导下做到有计划的组织施工，确保工程质量、工期、安全等方面达到目标要求。由于本工程的重要性和地理位置的特殊性，该工程被列为本年度公司重点工程；专门设立后方保障部门，从人员、机具、施工物资上为该工程提供充分保证，组织好本工程的计划协调，公司各部门也在各自业务管理范围内制订为本工程提供服务的保证措施，确保工程优质按期完工，及早投入使用。 2、项目组织机构组织强有力的工程承包项目经理部，根据本工程的特点，项目管理机构由四个层次组成。（1）决策层——工程指挥部核心层工程总指挥部是项目施工决策和保护机构，在公司整个范围内，对项目施工所需要的人员、机械、材料、资金等进行统一协调和调配，为项目提供可靠的保障。（2）指导层——工程指挥部由公司相关职能部门组成，对工程施工中涉及的各方面对口进行指导、协助和协调，为项目施工提供全方位的服务。（3）项目管理层——工程承包项目经理部按照“项目法施工”组成的项目经理部，对工程进度、质量、安全、文明施工、合同履约全面负责，并协调各专业分包之间的工序搭接和进度、场地、交叉作业的相互配合。确保工程按照既定质量、进度目标交付使用。项目经理部由项目经理、项目技术负责人、施工员、质检员、安全员、材料员、预算员、机械员、内业技术资料员、试验员、财务成本员、计量员计划统计员等人员，具体实施项目部的职能。

组织调整策略：组织结构的四大结构以及优化方法

组织结构的四大结构以及优化方法组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。以下为大家介绍下注册会计师公司战略与风险管理中关于组织结构的四大结构以及优化方法。一、组织结构的四大结构组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。 1.职能结构是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉(重叠)、职能冗余、职能缺失、职能割裂(或衔接不足)、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。 2.层次结构是指管理层次的构成及管理者所管理的人数(纵向结构)。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性。 3.部门结构是指各管理部门的构成(横向结构)。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。 4.职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。二、组织结构的优化方法在对企业进行组织结构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。 1.要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提稳定现时的经营生产管理活动;设置的组织机构具有一定时期的稳定性;能将旧的机构平稳过渡到新的机构;人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位;不适应的原有岗

位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。 2.要分工清晰，有利考核与协调在现有基础上改进不协调的组织关系，预防和避免今后可能存在的摩擦关系，优化的表现结果应该是部门职能清晰、权责到位，能够进行评价和考核，部门间的管理联系、工作程序协调，公司的管理制度能有效实施。 3.部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合优化调整部门和岗位时，既要不考虑现有人员，又要综合考虑人员;不能为了照顾人情关系，设立人情部门或岗位;同时，又要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需要的能力和潜力等，在对品行有保证，具有风险小的培养价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人才培养相结合，“企业是个人的发展平台”的观念通过具体的员工在部门或岗位的就职得到体现。综上所述组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

恒天集团组织结构调整方案(996)7.doc

恒天集团组织结构调整方案(99623)7 中国恒天集团组织结构调整方案（提钢）前言：受中国恒天集团董事会的委托，中国集团公司促进会组织有关专家，就恒天集团的组织结构重组问题进行调查，分析和研究。现已完成方案的论证工作，恒天集团组织结构调整方案如下。 1、背景分析 1、纺织部部属企业的总格局伴随中国经济体制改革的进程，纺织部所属企业的改革也经历了几上几下的过程。纺织部直属企业的格局（一个纺机集团和若干贸易企业）中国纺织机械仍保持一个完整的整体，下属20家纺织机构企业。（工业企业）部属贸易进出口和科技企业纺织机构进出口公司对外经济合作公司化纤进出口公司

纺织器材公司丝绸进出口公司纺织科技开发中心 2、1998年中纺机面临的形势从1996年国家实行纺织工业调整、大规模限产压锭，集团所属企业自觉执行压锭政策，坚决堵住源头，严格执行“两证”制度，企业生产任务严重不足，销售大幅度减少，亏损迅速增加，财务陷入困难境地。客观形势的变化也使集团固有的弊病进一步暴露出来，这主要表现在集团发展战略定位不明，科技开发能力薄弱，产业结构调整步伐缓慢，营销体制未理顺，管理失控，凝聚力不强。 3、政府机构改革步伐加快，部属企业面临脱钩选择政府机构改革和国有企业改革步伐进展迅速。1998年5月，中央明确要求企业与政府部门脱钩，大型企业由中央管理，中小型企业交企业所在地管理。中央同时要求连续亏损两年的大型企业留在原主管部门，待调整、整顿后再根据经营业绩确定归属。如果以中纺机集团为主体，完成产业结构调整升级的任务，就有可能使中纺机留在纺织工业局，对中纺机集团的形象产生一定程度的不利影响。部属其他企业也面临何去何从的选择。 4、组建中国恒天集团

组织机构设置及管理人员配备

10组织机构设置及管理人员配备技术人员配备及主要职责 1、施工人员配备：该工程实行项目法施工，设立项目经理，项目经理对工程的生产技术质量、安全、物资供应负有直接责任。 2、主要职责 2.1项目经理职责：我公司将委派张班超同志担任本标段工程项目经理，张班超同志是我公司的项目经理，二级建造师，大学学历，工程师职称，该同志具有丰富的项目管理经验和施工经验。 ⑴代表本公司履行工程施工合同，承担合同条款规定的各项责任和义务，承担施工项目部质量、安全、经济、行政、法律责任和全面管理工作。 ⑵主持编制项目总包责任管理方案，确定项目管理的目标与方针。 ⑶确定项目总包责任管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。 ⑷及时、适当地作出项目管理决策，其主要内容包括人事任免决策、重大技术方案决策、财务工作决策、资源调配决策、工期进度决策及变更决策等。 ⑸依据本公司质量管理要求，结合工程项目特点，确保质量体系在项目部的正常运行。以积极的态度支持技术人员、质检人员在施工质量管理中提出的各种技术整改措施和奖罚措施，确保各项工作都处于受控状态。 ⑹审批各分包商的技术方案与管理方案，并监督协调其实施行为。 ⑺全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配劳动力资源。 ⑻参与重大质安事故的处理。 ⑼负责项目对外的综合协调关系，与业主、监理保持经常接触，解决随机出现的各种问题，替业主、监理排忧解难，确保业主利益。 ⑽积极处理好与项目所在地政府部门及当地村民委员会的关系，确保当地政府部门利益并促使本项目成为“爱民工程”。 ⑾具体负责项目的质量、安全、工期、文明施工的管理目标和施工现场的标准化管理工作。 ⑿负责组织办理开工报告手续，布置开工前的准备工作，负责施工现场规划和组织临时设施搭建，落实安排好物资供应、机电设备、劳动力准备。

组织结构的调整

XX组织结构的调整在XX的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，XX一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在XX历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。值得令人关注的是，XX在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在？ 1．直线职能制 XX创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“XX”商标开始创业。据XX一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，XX就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式，使XX 在创业初期得到快速稳定的发展。 12年间，五位创始人不但使XX从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。然而，随着XX的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。

特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。近几年来，XX的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。 2.产品事业部 2001年8月，一次在XX历史上最为关键的组织结构变革在月间完成：75％员工换座位，原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化，都退出原先主管的实力部门，何伯权是唯一的不变，仍然任总裁。改革后，XX的事业部制架构变为：在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分，瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层，集团的权力结构由从前的5人会议，变为一个总裁和14个总经理，成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开，形成多利润中心的运作模式，

关于调整公司组织架构的通知

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各中心部门：结合公司战略发展需要，为进一步优化公司现有组织架构，提高公司运营管理效率，经公司上级领导研究，决定对现有组织构架进行调整。具体如下：一、公司组织架构调整情况：为充分发挥公司组织架构优势，明确职责隶属关系，提升工作效率及效益，公司组织架构调整为一办，一事业部及六大中心，具体如下： 1、一办，一事业部为：总经办、电商事业部。 2、六大中心为：营运中心、商品中心、市场中心、财务中心、人力行政中心、品牌中心。二、调整后组织架构图：此组织架构至通知签发之日起，开始执行。请各中心知悉并及时将最新调整发布的组织架构资料信息更新于公司档案资料、办公平台中。特此通知。人力行政中心二○一四年十一月十日主题词：组组架构调整通知主送：各中心抄送：公告栏印发：人力行政中心印发时间：20XX年11月10日批准：校对：起草：共印：1份物业安保培训方案为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。一、课程设置及内容全部课程分为

专业理论知识和技能训练两大科目。其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二．培训的及要求培训目的1）保安人员培训应以保安理论知识、消防知识、法律常识教学为主，在教学过程中，应要求学员全面熟知保安理论知识及消防专业知识，在工作中的操作与运用，并基本掌握现场保护及处理知识2）职业道德课程的教学应根据不同的岗位元而予以不同的内容，使保安在各自不同的工作岗位上都能养成具有本职业特点的良好职业道德和行为规范）法律常识教学是理论课的主要内容之一，要求所有保安都应熟知国家有关法律、法规，成为懂法、知法、守法的公民，运用法律这一有力武器与违法犯罪分子作斗争。工作入口门卫守护，定点守卫及区域巡逻为主要内容，在日常管理和发生突发事件时能够运用所学的技能保护公司财产以及自身安全。2、培训要求1）保安理论培训通过培训使保安熟知保安工作性质、地位、任务、及工作职责权限，同时全面掌握保安专业知识以及在具体工作中应注意的事项及一般情况处置的原则和方法。2）消防知识及消防器材的使用通过培训使保安熟知掌握消防工作的方针任务和意义，熟知各种防火的措施和消防器材设施的操作及使用方法，做到防患于未燃，保护公司财产和员工生命财产的安全。3)法律常识及职业道德教育通过法律常识及职业道德教育，使保安树立法律意识和良好的职业道德观念，能够运用法律知识正确处理工作中发生的各种问题；增强保安人员爱岗敬业、无私奉献更好的为公司服务的精神。

一组织机构和人员配置

组织机构和人员配置为了有效地实现安全生产管理的目标，必须设置相应的组织机构，将各项工作能够分配给各个部门或成员，使他们形成一个既相互分工又相互协作的统一整体。组织机构是发挥管理功能，实现管理目标工具；成功的组织机构设置会帮助生产经营单位顺利实现安全生产管理中的计划、组织、指挥、协调、控制等职能，形成整体力量的汇聚放大，使安全生产管理工作更卓有成效。安全生产管理组织机构是安全生产的组织保证。对于组织机构的设置，《安全生产法》和《上海市安全生产条例》都有明确的规定。一.安全生产管理机构设置的原则组织机构设置除满足法律、法规、规定的要求外，还应遵循以下原则： 1.目标明确原则 2. 管理服务原则 3. 责权对等原则 4. 统一指挥原则 5.因事于因人设置相结合的原则二．安全生产管理机构的组织形式安全管理机构的组织形式是根据生产经营单位的规模及行业危险性决定的。组织机构的建立因符合《安全生产法》的要求，遵循组织设计原则，与规模、生产过程的危险性相适应、以保证实现安全管理的目标。为提高安全生产管理的质量，生产经营单位应当按照《上海市安全生产条例》规定设立安全生产委员会。设立的安全生产委员会不是职能机构，而是协调机构。三．安全生产管理部门人员的配置建立一支精明强干、团结和谐的安全管理队伍、不仅需要一个合理的组织机构，更需要适合这个组织的安全生产管理人员。搞好安全工作，实施安全生产的保障条件，安全生产管理人员是关键环节；因为他们既是各项方针政策、法规的具体执行者，又是落实本单位安全生产规章制度的具体组织者。《安全生产法》规定，“安全生产管理人员必须具备与本单位说从事生产经营活动相应的安全生产知识和管理能力。”具体地讲,主要包括以下几个方面：（1）熟悉国家有关安全生产的方针、政策、法律、法规以及与本行业、本单位有关的安全卫生法规标准，熟悉现代安全管理的方法; （2）掌握相应的安全专业技术知识和管理知识；（3）经过培训熟悉生产工艺流程及工艺危险性，并能根据生产特点进行检查和处理查出的问题；（4）能够协助高层安全管理人员进行决策，也能对安全检查、处理、报告进行记录在案；（5）满足本行业特殊要求的其他条件； 1 / 11 / 1

公司组织机构调整方案

文昌市旅游投资控股有限公司组织机构调整方案一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。（二）内部环境需要公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。二、公司组织结构调整方向结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：

1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。三、公司组织结构调整方案（一）组织机构框图将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责

集团总部组织架构调整方案

集团总部组织架构调整方案 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

X X集团总部组织架构调整方案一、调整的原则和目标调整的原则： ——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向； ——适应我国加入WTO后国际化运作要求； ——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节； ——适合XX集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。调整的目标： XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。二、调整的基本思路 1、集团总部的管理定位依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。 2、集团总部的主要管理职能根据XX集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。 ——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。 ——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。

公司组织机构调整方案修订版

公司组织机构调整方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

文昌市旅游投资控股有限公司组织机构调整方案一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。（二）内部环境需要公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。二、公司组织结构调整方向

结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构： 1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。三、公司组织结构调整方案（一）组织机构框图将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责