#IT项目管理中的知识管理

IT项目管理中的知识管理

面对这二十一世纪，管理学大师彼得.得鲁克曾经作出这样的判断：“无论对于商业组织还是非商业组织而言，21世纪最有价值的资产将是其知识工作者及其生产力。管理在21 世纪所需做的最重要的贡献，就是提高知识工作和知识工作者的生产力。”作为一个卓越的观察家，得鲁克对于知识管理在未来企业中的地位作出了很高的评价。

全球化、世界范围内的经济管制放松和日新月异的技术变革给中国企业带来发展机遇的同时，也给中国企业出了一道难题：如何在迅速变化的世界中抓住机会，发展自己而不是相反的落后挨打而最终被市场淘汰。从很多方面来说，都是对企业管理知识水平的考验：

变化的市场环境：市场范围的扩大。随着我国加入世界贸易组织（WTO）及企业全球化的发展，要求企业能够在无限的时空范围里,充分而有效地利用和分享知识、经验和资源。

客户要求的多样。客户的需求越来越个性化，要求企业能够迅速的了解客户的信息，对客户信息进行管理，使企业的生产、采购、销售的全过程能够对客户需求信息进行快捷的反应。

变化的技术：从科学技术本身来说，技术发展越来越快，而从技术的使用过程来看，从科学的研发到商业性的使用的时间过程也大大缩断。为了跟上科技发展的形式，要求企业员工能够快速根据需求来访问多种形式的信息和知识，迅速掌握必要技术知识。

变化的竞争形式：激烈的竞争迫使企业开始意识到,公司企业在这个变化多端的世界里要想生存最基本能力就是提高企业的组织学习能力，增强组织的应变力，同时他们也认识到在这个新的世纪里公司最重要的资产不是土地、不是公司里的设备也不是银行里帐户上的资金而是无形的“智力资产”，如何实现提高组织的学习力，如何加强公司的“智力资产”的管理，人们不约而同的想到知识管理。

所有的都将成为项目，公司的组织结构也变成了以项目为核心的扁平的结构，但是随之而来的是由于项目中的人员来自多个方面，项目中的人员收到多重领导，项目中的管理控制成本极为昂贵，如何能够实现项目中的实事控制，而又不降低整个项目工作组的灵活性和创造性，是项目管理的一大难题，我们认为项目知识管理平台可以有效降低项目控制的难度，促进项目实施的进行。

项目知识管理平台和项目文档管理的区别

谈到知识管理，许多人会想到项目管理中的文档管理，好像项目中只不过需要管理管理数据、文档而已，好像和传统的项目管理中的文档管理没有什么区别。

知识管理用来管理文档当然可以，但如果仅能用来管理文档，那这知识管理确实没什么特别的。就称持这种想法的人为“武断主观论者”吧，首先来看看他们所犯的几个认知错误。

错误之一是没有对知识的可操作定义做一个明确界定，如果知识和数据及信息相比并不是什么新东西，那么对于知识管理而言也没什么新鲜可言，称它为信息管理也恰如其分。目前，很多所谓的知识管理解决方案恰恰是数据仓库、文档管理等的伪装，只是加上了一个“知识管理”标签而已，确实这种项目知识管理平台不要也罢。

第二个错误是对信息库、知识库的过分强调抑制了有效的知识流，信息管理很大程度上强调将有用信息收集和存储起来，如果将知识和信息等同，那么将知识管理看做仅是建立知识库也就没什么大惊小怪的了。而事实上，知识流更在本质上揭示了知识概念的内涵。应该认识到在项目实施中对于知识管理中的核心是使用，也就是说知识管理平台在项目管理中能够最大程度的提高知识的利用率，而不是简单信息堆积。这也是传统的项目文档管理中所遇到的最大困难之一。

文档看得见、摸得着，是一种显性的知识，如果仅仅将知识看成这种存在于人们头脑之外的东西，那么就犯了第三个错误——对隐性知识没有给予足够重视。事实上，很多知识恰恰是“在人们耳朵之间产生的东西”，这种隐性知识常常是获取、吸收、创建显性知识的源泉。很多人常常并没有理解什么是知识知识，包括它的属性和结果，某些人甚至忽视它的存在。项目知识管理平台对于这种潜在的知识挖掘非常关注，成熟的项目知识管理平台为提高隐形知识的显形化提供了多种技术方法，这是传统的项目文档管理所无法比拟的。

而有些错误是有意为之，如目前很多技术厂商以及知识管理鼓吹者，正不遗余力地给传统技术如文档管理、数据仓库等披上“知识的新衣”。这常常会造成两种结果，一方面是宣导了知识管理的理念，另一方面却使人迷惑了知识管理的实质。所以不在知识管理纷繁的嘈杂声中迷失自己，保持一份对知识管理的清新头脑是很重要的。

表1 信息管理和知识管理的对比

信息管理知识管理

管理对象信息知识

除此之外，还包含隐性知识

表现形式结构化数据库、非结构化文档

等

管理手段信息收集、存储和使用知识生产、分享、使用和创新

管理目的信息集成、提高效率知识使用、例外处理、业务创

新

管理思想把事情做好更快地把事情做好和做正确

的事

表1给出了信息管理和知识管理在管理对象、表现形式、管理手段、管理目的以及管理思想几个方面的基本区别，或许它能帮助你对知识管理有个清楚的认识。

项目知识管理平台同传统的项目文档管理相比，可以运用多种现代信息技术的最新成果。在使用中已经项目为核心实现项目中的人员管理、资源管理、进度管理、沟通管理、质量管理、范围管理、风险管理和知识管理的多重链接，直接上升到信息的动态协调和调度的层次，而且知识管理平台作为业务活动中知识引擎，可以驱使项目活动更快、更好的执行。

图1 知识管理平台在项目过程中发现知识

知识管理对项目成功的作用

下面的情况在项目中可谓屡见不鲜：

1、以前写过或见过别人整理的一份非常有价值的报告和资料，在需要的时候很难找到，在海量的文档中寻找需要花费很多时间和精力；

2、由于项目实施顾问的调动或者企业内部项目小组成员的变化，使双方的沟通发生困难，许多事情要从头做起，或者由于人员的流动使得重要的资料和文档丢失。

3、在项目过程中，项目小组成员遇到难题不知道向谁请教或者手头没有联系方式而错过了解决问题的良好时机；

4、在项目实施过程中，产生了许多思维的火花或者在某个问题上有一些心得体会，希望和项目小组成员共享并得到他们的反馈，但是找不到一个合适的技术平台来进行。

IT实施项目一般具有周期长、人员多、牵涉面广的特点，而且由于信息化项目本身具有很强的技术性和专业性，在项目实施过程中必然产生大量的文档、数据。这些项目中大量产生的信息如需求分析、建议、解决方案和最终结果等应当加以记录、整理、规范，以便和项目中查阅、交流，而且作为整个实施过程的记录它还给以作为实施双方检查进度和确认双方责任的的一个重要工具。在项目实施过程对于企业的项目小组成员来说也是一次学习过程，对于项目实施公司来说则是一个知识转移的过程，通过培训、讨论、文档提供等多种方式把自己的实施经验传授给客户方成员。问题的产生、解决方法、思路、解决方案在整个过程中，必然产生了大量的知识经验，管理这些知识可以尽快促进整个项目组的进步，并且在项目实施后对于企业来说也是一笔宝贵的知识财富。

总的来说项目知识管理平台对于项目实施有以下三个作用：更快的学习、强大的项目支持和智力资产管理。

知识管理促进形成学习型组织

知识管理平台并不是一个简单的知识存放的容器，知识本身并没有价值，它只有在被使用的过程中才能发挥出它的效力，知识管理能够为项目小组提供多种多样的知识交流和沟通的方法和工具，促进项目小组成员间的知识共享，提高项目中的知识利用效率，积累项目知识经验，加速项目小组的学习能力，从而能够在最短的时间内完成任务。

项目知识管理平台针对项目管理的需要，提供多功能的模块，通过和各种信息文档的整合，有力对项目管理进行支撑，可以大大降低项目主管的工作难度。

IT项目实施过程是企业难得一次学习和提升的机会通过和外部实施顾问的合作，学习最先进的管理思想和技术手段，不仅可以直接提高企业的信息化水平，间接所带来的好处就是在实施过程中，企业中参和实施的员工得到了锻炼学习的机会，信息化建设过程中所产生的各种经验知识和人员智慧都是企业宝贵的知识财富。通过知识管理平台，可以有效的把这些智力资产管理起来，推进其在整个公司的范围内的使用，实现智力资产的保值增值。

项目知识管理平台促进知识的共享和利用主要表现在以下几个方面：

供企业内部知识的完整定义及分类规划，大大促进公司知识的积累和发展；

减少知识发现的成本，促进工作效率（寻找资料、研究方法的使用、撰写报告、避免不必要的重复工作等）；

将组织内优良案例分享给组织内所有成员，促进成员间的学习；

通过知识资源中的人员资料内容，快速找到能提供解答的专家；

通过知识资源内容中的电子培训资料对员工进行培训，节省了教育训练成本；有效深化成员和产业技术分析所需具备的知识和技能；

有效整合分散和各系统间相关知识，提供系统浏览分类搜寻的系统能力；

通过知识资源中的业务方面以及新闻公告等内容，员工可即时获取工作上所需的讯息；通过知识资源平台有效提供员工于工作时所需的相关技术文件和经验心得；

通过知识交流工具促进项目干系人进行直接和间接的知识交流，从多纬度看待项目实施，多方面学习知识。在这个过程中，个人的知识经验在项目组中迅速流通并被其他项目组成员吸收，实现知识增值。

知识管理对项目管理的支持作用

项目知识管理平台可以通过各种模块功能，全方位的整合各种和项目相关的信息，全方位的管理所有和项目项目的信息资源，并且通过和项目管理的整合，知识管理平台可以直接为项目管理提供支持。

通过知识管理中的文档管理，知识管理平台可以清晰的把和项目相关的合同、计划、项目交付物、数据、报表整合到一起，实现项目信息的协同管理。

通过工作流管理，可以标准的定义各种项目操作流程，使项目操作流程固定化和电子化，实现项目的通明化管理，而且通过知识管理平台，无论项目组中的人员身处何处，他们都可以通过工作流实现项目的操作。

通过人力资源管理模块，项目组的不同人员都被链接到项目中去，在知识管理平台上，可以清晰看到在不同子项目中项目组成员的角色、联系方式，而且通过知识管理平台的权限管理，可以根据不同人员的角色和级别来定义他们的阅读、编辑权限和项目操作。

通过财务管理模块可以将项目链接到一个或多个成本中心，资源的使用成本、材料的价格、人员工资等方面得到项目的完整成本核算，在项目实施过程中，可随时对单个资源或整个项目的实际成本及预算成本进行分析、比较、跟踪。

通过资产管理模块，可以清晰查阅和项目相关物资信息，并跟踪物资使用情况和请求，包括物料的申购、使用调拨、出入库记录等，实现项目物流的动态管理。

当然由于不同项目知识管理平台的技术上的差异，对于项目管理的支持，不同项目知识管理平台在模块的功能上和重点上有很大区别，但总的来说项目知识管理平台都是以围绕项目管理利用各功能模块的协同，来实现项目管理中人流、物流、信息流的动态跟踪和管理。

管理项目智力资产

知识也是企业内部一种宝贵的知识财富，通过知识管理可以实现企业的知识储备，将个人知识提升为组织知识，当公司发生人员变动、新员工进入公司时，可以通过这种组织知识迅速上手进入工作状态，从而减少了组织内部由于员工岗位变动、人员流动所造成的损失。而且知识的系统化也有利于企业的创新，对于知识管理，有一句经典的话就是：不要重新发明轮子。创新都是建立在前人基础上的发展改革，通过知识管理手段，公司员工可以方便的知晓其流域内的前人所做的工作，并在其基础上实现发展创新。

项目实施中所形成的大量知识经验，无论是对于企业内部的信息化建设、管理提升、项目管理都是非常重要的参考资料，对这些知识的传播和学习可以有效的促进整个企业的管理信息化水平的提高，为企业人才培养提供直接的学习材料，许多企业在实施项目之后没有有效的管理他们在项目实施过程中所得到的知识，随着时间的推移、人员的变动，造成宝贵的智力资产的损耗。在面临类似的项目或者问题是，企业不得不化大量的资本再次邀请外部的实施顾问，花费昂贵的咨询费用，对于内部员工也不得大进行再次培训。如果管理好项目实施中形成的“智力资产”，可以很大程度上降低企业的这些费用，实际上对于IT项目实施的后续部分，持续改进发挥信息化系统的作用这个阶段来说，这些项目中形成的“智力资产“也是很有参考意义的。

项目知识管理的技术要求

谈到项目知识管理，首先我们需要对整个项目的知识管理的需求进行一个分析，IT实施可以说是一种非常知识密集性的项目，在整个项目过程中将要涉及和产生大量的知识信息，根据AMT的经验，一个普通的IT项目实施所产生的信息量必须以G来衡量。如此大量的信息如果没有组织管理起来，信息的搜寻和定位将耗费大量的时间成本，没有管理就无法使用，大量的知识就会像许多公司的局域网一样变成信息的垃圾堆。在IT项目过程中主要涉及以下的一些信息需求：

1 项目文档

标准文档

这些文档的目的是提供项目实施方法，策略，风险，效益和假设等信息，以及有关项目资源需求的依据。具体来说，这些文档将是以下信息的唯一来源：

（1）实施范围：目标里程碑，成功因素

（2）实施方法：管理，环境，其他业务需求

（3）技术处理策略

（4）项目实施政策，风险和假设

（5）验收标准和需求改变管理

文档规范

项目在实施过程中也会产生大量的阶段性的文件，为了方便对项目实施中的信息的统一还必须有基本的文档管理规范、各种文档的有基本模板，具体来说有以下这些文件：

项目工作日志

项目工作报告

项目小组工作计划

标准调研问卷

项目相关文档模板

项目知识库

2 动态信息发布

新闻

通知

3 项目组成员沟通

项目小组成员信息

项目交流信息

bbs交流社区

4 电子工作流

公文流转

会议管理

项目信息管理

从项目组中不同项目人员层次来考虑，他们对于知识的需求也是大相径庭。他们对于知识管理的需求的重点是不一样的，具体的知识管理需求如下所示：

项目双方高层领导：了解项目的进展状况，为项目实施安排必要的资源，他们会比较关注项目管理的中的整体进展，有时他们会直接作出一些指示安排。

项目经理：对项目作出计划和安排，监控项目的进展，指导项目组成员展开工作。项目经理负责在项目知识管理平台中建立项目计划安排，发布通知，并把项目的人员工作和项目计划链接起来。

项目人员：明晰自己的工作任务安排及时了解项目中的工作信息。

知识管理的是项目管理的推动器。它为整个项目实施提供了一个良好的知识管理平台，但是根据项目管理的本省的特性要求，要求项目知识管理平台还要考虑和项目管理相关的一些关键的技术要求。

首先，不能要求用户去学习了一种新的工作方法后才能使用他们的软件。用户的软件上集成的解决方案和基础结构越多，应该越少需要他们去放弃已经熟悉的工具。一个知识管理解决方案的成功和否最终要在人们和

组织的信息之间的相互作用这点上来判断。如果用户需要改变他们的工作方法才能在一个知识管理系统内工作，那么培训的支出就会很大，而让用户参加这个系统的动力就会变得很小。

其次，项目知识管理平台能够把项目中所有的信息知识结合起来，项目中的信息变化万千而且涉及到项目计划、企业各层次人员、企业变革管理等。这就要求知识管理平台能够把所有的知识和信息集成起来，并且能够根据项目组不同人员的知识需求满足所求。

最后，由于项目中的利益关系人员有很强的流动性，如实施公司的顾问可能随时离开，企业的高层领导出差在外，但是关心项目的进展，这要求知识管理平台能够有很强的移动适应性，要求知识管理平台在使用上有很强的多种系统兼容性，因为由于技术上、时间上的差异，项目干系人的所使用的操作平台是五花八门的，有unix、linux、windows系统，时间和财务上的限制使得我们不可能要求所有的人使用统一的平台。

根据知识管理的内涵已经项目管理的要求，我们作为项目管理中的知识管理平台应该能够满足以下四个知识管理标准：及时、相关、标准、安全。

及时

有经验的项目经理都知道在项目过程中发生各种变更是项目过程中非常正常的现象，对于这些变更必须尽快的让项目组的成员了解，迅速调整个人的工作安排和计划，否则，在项目过程中发生项目拖延就是不可避免的了。因此对于项目中的各种信息需要尽快的发布出去，对于项目中的各种文档能够迅速的归档组织，而且项目知识管理平台和项目管理的各种技术可以有限的结合在一起，项目过程中的任何成果在上传到知识管理平台之后，可以迅速的反应到项目知识管理平台上去，通过项目知识管理平台，项目经理已经项目指导委员会等没有直接参和项目的成员也可以通过项目知识管理平台，及时了解项目实施的进展状况。

及时的另一个方面的意思是，利用知识管理平台的各种技术把各种知识组织起来，在需要的时候可以迅速的定位、发布、传播相关的资料，使知识的利用达到最迅捷的速度。而且也只有在信息技术的帮助下才使得这种需要成为可能，各种信息技术如搜索引擎技术，知识链接、知识地图、知识历程图等技术和方法，为信息化项目实施的知识管理提供了多种多样的工具。

协同

IT项目实施是一个牵涉面很广，它必然要求能够在知识管理平台上能够反应和响应在项目实施中的各种协同关联关系，同时作为项目管理的辅助工具也要求项目中的知识信息能够思想和项目管理的关联。

IT项目实施过程中设计多方面的协作。这些协作主要体现在：

?企业高层和实施方高层的协作

?企业项目小组成员和实施方小组成员的协作

?企业内部IT技术部门和其他业务部门之间的协作

?项目小组和企业业务部门的协作

?各层次计划间的协同

?实施不同周期的之间的协同

这些协同和协作，体现到知识管理平台上上表现为各种信息之间的关联和映射，在项目知识管理平台上可以清晰的看到各个项目组成员之间的关系，各种项目文档的流转程序，项目计划安排下的日程关联，项目组成员和项目计划之间的关联，项目文档和项目计划的关联，项目流程和项目文档之间的关联。

这就要求项目知识管理平台能够把这些信息整合到一起，使这些信息实现无缝链接。这对知识管理中知识的组织功能提出很高的要求，但同时，还要求在项目信息的储存和组织是足够简单、容易操作，否则，虽然知

识管理平台从理论来说，可以实现知识管理的无缝链接，但是由于操作复杂，没有操作性，在执行中大打折扣，那么知识管理平台也就失去其实用的价值。

标准

标准的要求也体现在两个方面：

第一个方面是要求，项目中各种知识的产生、流转过程符合项目实施时所规定的规范，要求项目组各成员按照规范发布信息，如项目中发生各种变更、风险等变化时，项目组成员要按照项目操作规范，进行报告，申请对项目计划进行调整，得到项目组领导批准之后，迅速把相关的变更信息通知到个人。而且这些文档必须保留，以供历史追溯。要求知识管理平台能够提供这样一个标准的知识处理程序。

第二个方面的要求是，项目中的各种知识都是以各种文件的形式体现出来，为了便于知识的检索和管理，所有的文件必须符合规定的文件格式规范。如文件的命名规则、文件版本的控制、各种文件的模板规定等等。这一点可以通过知识管理平台的操作规范以及发布标准的文档模板来实现。

安全

安全的要求体现在两个方面，主要是对信息的发布修改进行一定的控制，并且对于关键信息的发布必须加以审核，防止由于误操作或者别有用心的破坏，导致关键信息的损坏，或者不当信息的传播。第二个要求，是让项目组中相关的成员看到相关的信息，项目组有项目指导委员会，项目领导小组，项目组成员，从人员的构成来说又可以基本分为实施方和客户方，有些信息由于和一定的组织权力相联系，这些信息只能项目组领导成传阅，还有一些信息，由于各种考虑，如项目计划草稿，项目分析草稿等实施方可能考虑只能项目实施方成员内共享，这就要求项目知识管理平台能够从多方面满足项目阅读权限的控制需要。