零售商从品类管理到客类管理
零售商：从品类管理到客类管理
忽然听说一位做酒水的供应商在四处询问：到哪里能弄到以前普尔斯马特的会员顾客档案呢？
尽管普尔斯马特（中国）不算是一家好的零售商，但不能说它开发的十几万会员不是好的顾客。在某些地区，其会员卡曾被视为“有身份”的象征。
拥有顾客档案，不只能团结一批忠诚客户，它还可以帮零售商省钱，甚至赚钱。
分类，是一种趋势
整个商品的分销渠道都处于越来越有针对性的优化选择当中。
从上个世纪90年代开始，供给过剩的家电和快速消费品领域，制造商开始抛弃以前的大流通模式，转而对代理/经销商进行初步分类（比如分国有还是民营），并选择其中最优秀者进行合作。
随着零售门店日渐增多，制造商也开始分类选择零售商（终端）。最初它们把零售商分为ABC三类，今后，他们还会进一步细分，把A 类零售商分为A－A、A－B、A－C……
同时，优秀的制造商也在对最终消费者进行分类，并采用地方电视台、分众媒体以及网络（尤其是志同道合者建立的网站、论坛）来进行有针对性的推广，一心提高对零售商的谈判地位。
如果零售商仍然不仔细分析并牢牢抓住顾客，就会失去供应链上的优势。当你没有制造商那么贴近顾客时，你只有屈从于供应商的摆
布：不进我的货，你的销量就上不去。
平均用力不合理
当然，针对细分需求的销量，它增长势头并非想象的那么快，但目前制造商对渠道分类依然能降低成本。他们不用什么样的终端都去插一脚。这样覆盖率虽然稍微低些，但利润反而可能更高，因为通道费、谈判投入等成本降低了。
那么零售商在顾客分类下，能获得成本方面的好处吗？答案是肯定的。
我们举个很简单的例子：以往零售商做促销，其潜在的促销对象是本店所有顾客，于是促销设计、折让、促销信息推广、销售分成等方面的投入，是平均分配到所有顾客身上的。这合理吗？显然不合理。
上表给我们展示了如下信息：
1.这个零售商一周内发行一次插页DM，每次分发50000份（0.08美元一份），总耗资4000美元。
2.由于只来了10000名顾客，假设他们都收到了DM，那该零售商也浪费了40000份DM，即浪费3200美元，一年是166400美元。
3.低消费顾客（锡类顾客）的利润率更低，零售商花费了销售额的2%去告知或取悦这些顾客（568/26000），而对金类顾客发广告，仅仅花费了销售额的0.1%（25.60/20000）。
比较结果非常明显：金类顾客所贡献的销售额仅仅比锡类顾客低了23.1%，但他们贡献的毛利率却提升了63.8%，实际毛利额也提升了25.2%。
如果你是这个零售商，下次还会把DM毫无目的地撒向所有顾客吗？
你可能会说：现在的金类顾客下次可能就变成锡类顾客。但几个星期监测下来，你会发现金类顾客的群体数量变化幅度并不大—如果数量趋增，那说明你的定位准确，找到了利基;如果数量趋降，那么说明你的营销策略大有问题，把投入都花到了不该花的人身上，比如那些专挑低价品的顾客上。
找到金类顾客
最好的办法是让顾客填写资料，并给他们一张带磁条的卡。他们付账刷卡时自然就留下了其购物信息和个人信息。
在2005年下半年，家乐福的门店开始请顾客填写资料档案，但并不发卡，只是用于投放DM（最近家乐福中国网站开始招收会员了）。如果没有系统支持，先做到这一步也可以，至少可以提高DM 的投放精度，甚至可以针对不同远近、不同收入的顾客投放不同的DM。
以往，零售商在不该投放的人群中浪费了大量的DM。有些顾客，你不告诉他有特价，他也会天天来看看有没有什么促销品可以抢；有些消费能力很强的顾客，希望看到促销活动再来购买，但他却没有等到DM。
挣脱品类管理的束缚
顾客分类管理后，你就能准确地判断：某一类顾客更喜欢什么样的商品？他们是不是该商品的目标顾客？他们对该商品做何评价？
例如，A品牌和B品牌，各有一堆规格不等的产品，各有自己认定的目标顾客，如果二者销量不一样，到底是哪一类顾客更看重A？哪一种组合带给该品牌的利润更高？这些信息零售商都可以知道。
供应商需要的正是这个。因为大部分制造商的所谓产品（品牌）管理以及品质（质量）管理，都与顾客需求是割裂的。但为了掩盖这种对顾客需求的无知，制造商不得不想尽一切办法来夺取终端零售商的陈列空间。我是射不准，但架不住靶子大啊！
制造商（经销商）驱动的品类管理就是这些办法中的一个。他们依靠大量的促销和价格运作，可能还兼有商品品质的降低，给零售商带来大量的锡类顾客，并以此要求更多货架和堆头—销量涨了嘛！
他们的销量是涨了，可为了这点增量，他们占用了多大的排面？
当零售商开始驱动自己的品类管理，其实是在夺回控制售卖空间的权力，并补回利润。但只有那些进行顾客分类，并采取细分策略的零售商，才能继续给收取通道费用一个光明正大的理由。这就像分众传媒因为针对高收入人群做广告而发展迅速一样。
假设你手上有一个名录，上面有所有高收入、常消费顾客的信息，并号称要专门针对他们做DM—你完全可以收取更高的费用，而且还有人抢着出。
我们把这称为“客类管理”及其时代。
零售商从品类管理到客类管理
零售商：从品类管理到客类管理 忽然听说一位做酒水的供应商在四处询问：到哪里能弄到以前普尔斯马特的会员顾客档案呢？ 尽管普尔斯马特（中国）不算是一家好的零售商，但不能说它开发的十几万会员不是好的顾客。在某些地区，其会员卡曾被视为“有身份”的象征。 拥有顾客档案，不只能团结一批忠诚客户，它还可以帮零售商省钱，甚至赚钱。 分类，是一种趋势 整个商品的分销渠道都处于越来越有针对性的优化选择当中。 从上个世纪90年代开始，供给过剩的家电和快速消费品领域，制造商开始抛弃以前的大流通模式，转而对代理/经销商进行初步分类（比如分国有还是民营），并选择其中最优秀者进行合作。 随着零售门店日渐增多，制造商也开始分类选择零售商（终端）。最初它们把零售商分为ABC三类，今后，他们还会进一步细分，把A 类零售商分为A－A、A－B、A－C…… 同时，优秀的制造商也在对最终消费者进行分类，并采用地方电视台、分众媒体以及网络（尤其是志同道合者建立的网站、论坛）来进行有针对性的推广，一心提高对零售商的谈判地位。 如果零售商仍然不仔细分析并牢牢抓住顾客，就会失去供应链上的优势。当你没有制造商那么贴近顾客时，你只有屈从于供应商的摆
布：不进我的货，你的销量就上不去。 平均用力不合理 当然，针对细分需求的销量，它增长势头并非想象的那么快，但目前制造商对渠道分类依然能降低成本。他们不用什么样的终端都去插一脚。这样覆盖率虽然稍微低些，但利润反而可能更高，因为通道费、谈判投入等成本降低了。 那么零售商在顾客分类下，能获得成本方面的好处吗？答案是肯定的。 我们举个很简单的例子：以往零售商做促销，其潜在的促销对象是本店所有顾客，于是促销设计、折让、促销信息推广、销售分成等方面的投入，是平均分配到所有顾客身上的。这合理吗？显然不合理。 上表给我们展示了如下信息： 1.这个零售商一周内发行一次插页DM，每次分发50000份（0.08美元一份），总耗资4000美元。 2.由于只来了10000名顾客，假设他们都收到了DM，那该零售商也浪费了40000份DM，即浪费3200美元，一年是166400美元。 3.低消费顾客（锡类顾客）的利润率更低，零售商花费了销售额的2%去告知或取悦这些顾客（568/26000），而对金类顾客发广告，仅仅花费了销售额的0.1%（25.60/20000）。 比较结果非常明显：金类顾客所贡献的销售额仅仅比锡类顾客低了23.1%，但他们贡献的毛利率却提升了63.8%，实际毛利额也提升了25.2%。
零售门店的商品管理系列之一
零售门店的商品管理系列 之一 The document was prepared on January 2, 2021
零售门店的商品管理系列之一 当你进入10家“夫妻老婆店”，会发现至少有9家的货架上放着你半年前就看到的商品，至少有5家放着你一年前看到的商品，至少有3家放着已经超过保质期很久的商品——它们甚至还保持着当初上架时的“蔫”样子。 但糟糕的是，很多规模更大的零售商，表现得并不比这些小店好多少。那些懒惰的经理们会等到供应商把“新品进场费”摆到自己面前时才考虑淘汰商品！ 他们不知道：滞销品是超市经营中的“毒瘤”，只有及早去除，营运才能健康进行。租金越来越高昂，陈列空间更显得宝贵，如果滞销品占据了空间，使新品无法导入、畅销品的陈列无法扩大，单位面积营业效率当然不可能有良好的表现，更谈不上出现赢余了。 滞销品的出现直接反映着超市的营运水平，我们从下面的分析中将可以明白：哪些管理问题会导致滞销品的出现——有时，对付“蔫”了的滞销品，恐怕要从“根”上解决问题才行。 质量问题导致的滞销 供应商所供应的商品有质量问题，且零售商进货和收货过程把关不严，顾客购买以后发生退货，造成门店商品积压而成为滞销品。
在管理不善的零售企业中，一般有两种情况：一是采购明知道商品质量不行，但为了高收益（高毛利、进场费或个人贿赂），将商品硬塞进卖场；一是配送中心或门店收货部门工作不认真，把掺杂在好商品里的劣质品收进了。 零售企业如果确定商品质量出现问题，应当第一时间从货架上将所有商品下架，并与供应商和厂商联系商品的退货处理和召回，以及谈判相关的治疗和赔偿问题。同时，零售商需要统计所有的库存数字和已经销售的情况，必要的情况下可以调集商品的销售档案，联系可能联系到的顾客。涉及到DM刊的快讯商品，应当在门店的显着位置做出公示道歉。 进价问题导致的滞销 商品进价过高，或物流等采购费用过高，导致商品定价高过市场同期水平，从而影响商品畅销度。常有的现象是：采购人员对本地和其他地区的商品价格不熟，但为增加商品丰富性，专门从外地现金购入新商品。进入门店销售后，才发现原本本地就有供应商，并且价格也有一定的优势，使得商品变成了滞销品。 此时，零售商只有吃哑亏，估计当地顾客心理价位，修改商品的零售价格。
全渠道分销零售系统,全渠道新零售管理系统软件
全渠道分销零售系统,全渠道新零售管理系统软件小工蚁移动POS系统对商店零售柜台的所有交易信息进行加工整理，时实跟踪销售情况，分析数据、传递反馈、强化商品营销管理。为商家提供会员管理、消费收银、会员营销、移动支付、大数据分析、会员充值、商家微信门户、积分营销、会员等级管理、导购提成、商品库存管理、会员互动等功能的一站式店铺管理解决方案。下面，小编就具体为大家介绍一下小工蚁移动POS系统的功能。 一、前端收银。支持店员点单和扫描模式添加商品生成订单；支持线上会员信息展示，选择使用优惠券，支持订单挂起和各种店铺促销优惠活动。 二、订单管理。实时列表展示pos端产生订单和商品行详细信息；支持现场退货功能；支持对线上订单发货功能；支持只付订金的订单处理。 三、上下班管理。支持员工选择头像登录;下班核对已产生订单、退单、收入、定金等数据功能;系统保存收银员上下班日志。 四、会员管理。显示用户多维度标签（系统、自定义），为有针对性的营销提供基础。显示用户账户内优惠券信息，以备选择使用。小工蚁云POS系统不需要额外客户关系管理系统CRM
就可以对客户进行划分等级，优惠管理。 五、离线收银。当网络环境出现问题，无法连接云端服务器时，支持本地收银和订单管理，会员功能和在线支付功能受限。 六、小票打印。根据采购的小票打印机选择合适宽度打印纸，并可以根据实际需求显示订单相关信息和促销信息。 七、微店互通。与配置好的微信公众号下微信商城实现数据互通，完成在线下单，门店提货或门店发货的业务场景。 八、通用设置。设置前端商品陈列、切换云pos运行模式和硬件（扫描枪、小票打印机、数字键盘等）相关配置。 小工蚁云POS系统是在移动互联网电商时代中国零售转型时期研发的新一代连锁经营的信息系统，为全渠道零售业务设计开发，支持O2O线上线下一体化。线下通过免费WIFI、扫二维码、摇一摇优惠券、手机支付等方式自动完成对用户信息收集到线上，方便用户的同时也为企业提供宝贵的用户信息。小工蚁云POS系统不需要开发，系统自带了手机支付、用户积分、优惠券使用、VIP会员卡等功能。 小工蚁移动POS系统极速开单，轻松管理门店商品、会员、销售、支出，自动生成数据报表。根据商品销售情况，优化商品种类及销售策略、避免资源浪费，凭借营业数据智能汇总有效
公司零售商管理制度
公司零售商管理制度 第一章零售商销售代表职责 第一条本公司零售商销售代表必须履行的职责 1.做好与零售店的销售与谈判的工作，搞好与客户的关系。 2.争取商品在零售店的最佳陈列位置。 3.争取在零售店最佳位置上摆放公司的助销用品，保持卖场的生动化。 4.做好零售店的账款回收工作。 5.做好零售价格的管理和监控工作。 6.做好公司与零售店之间的信息沟通和反馈工作。 7.做好零售店的库存管理工作。 8.做好导购人员的管理和培训工作。 9.做好零售渠道、竞争品牌及消费者信息的收集、整理和反馈工作。 10.依据公司的零售管理制度，做好日常零售管理和报表填写工作。 第二章零售开发工作程序 第二条客户调查 1.调查内容 （1）区域内零售商分布状况。 （2）主要零售商性质及经营、财务状况。
（3）零售商基础资料及其经营负责人资料。 （4）零售商业务能力及客户覆盖面。 （5）零售商回款信用。 （6）零售商目前的主营品种及品牌。 2.调查方法 （1）收集、整理与分析公司现存资料。 （2）利用公司外情报，如各种行业的书籍、报刊、杂志等。（3）实地调查。 （4）查阅竞争对手的销售报表、内部刊物。 第三条选择零售客户 1.选择零售客户的原则 （1）在同行业里受到尊敬。 （2）在一个地区里拥有一定的实力。 （3）具有一定的客户服务水准。 （4）销售额稳定。 （5）有积极拓展生意的欲望。 （6）信用程度较好。 （7）市场覆盖面广，有稳定的顾客来源。 2.鉴别客户的基本依据 （1）客户的经营规模和资信情况。 （2）客户的员工人数、素质等基本情况。 （3）客户的仓储能力和运输能力。
（4）客户对最终消费者的覆盖范围。 （5）客户的内部管理及组织结构。 （6）客户的售后服务能力。 第四条进店事项谈判 1.各项合同条款谈判 （1）价格条款。 （2）付款结算方式。 （3）首批打款金额和进货品种。 （4）服务条款。 （5）供货条款。 （6）双方的其他主要权利和责任。 2.协商专柜的位置和尺寸要求 （1）专柜的位置选择非常关键，将决定品牌形象、店内地位、产品销售量。 （2）不同品牌专柜的位置反映出零售店对不同品牌的重视程度。 （3）专柜尺寸大小将直接决定公司的投入，应根据商场产品的营业面积、竞争对手的专柜尺寸、商场提供的位置情况、预计销售情况综合考虑。 3.各项费用的讨论 （1）进店费。 （2）场地费。 （3）保底费。
零售连锁药店商品管理手册2012版本
许昌天天康大药房 商 品 管 理 手 册 2017年12月23日
目录 一、公司商品政策--------------------------------------------------------3 二、商品部、采购部职责及具体工作----------------------------------------3-4 三、公司商品分类手册----------------------------------------------------4-5 1．目的-----------------------------------------------------------------4 2．范围-----------------------------------------------------------------4 3. 分类原则-------------------------------------------------------------4 4．分类依据-------------------------------------------------------------4 5．分类目录-------------------------------------------------------------4 5.1商品编码原则---------------------------------------------------------4 5.2商品分类-------------------------------------------------------------6 四、主要商品管理指标及定制报表 -----------------------------------------6 五、商品管理主要工作及流程----------------------------------------------6-22 5．1 商品规划---------------------------------------------------------6-11 5.1.1 公司商品线定位---------------------------------------------------6-8 5.1.2 商品线定位作业操作细则-------------------------------------------8-9 5.1.3 新品引进流程-----------------------------------------------------9-10 5.1.4 商品评估及淘汰原则-----------------------------------------------10-11 5．2 库存管理---------------------------------------------------------11-17 5.2.1 库存管理流程-----------------------------------------------------11-13 5.2.2 效期管理流程-----------------------------------------------------13-14 5.2.3 门店退货管理办法-------------------------------------------------14 5.2.4 商品经营性召回管理流程-------------------------------------------14-15 5.2.5 采退流程---------------------------------------------------------15 5.2.6 关于效期及物理报损-----------------------------------------------15-16 5.2.7 补货作业---------------------------------------------------------116-17 5．3 价格管理---------------------------------------------------------17-18 5.3.1 进价与售价的确认-------------------------------------------------17 5.3.2 访价、比价工作---------------------------------------------------17-18 5.3.3 商品变价及审批流程-----------------------------------------------18 5．4 供应商、合同管理-------------------------------------------------18-19 5.4.1 合同管理流程-----------------------------------------------------18-19 5.4.2 供应商管理-------------------------------------------------------19-20 5.5 采购作业管理-----------------------------------------------------20-21 5.6 商品评审委员会制度-----------------------------------------------21 5.7 促销活动中总部各部工作-------------------------------------------21-22 5.8 任务品种管理-----------------------------------------------------22 5.9 门店商品目录管理-------------------------------------------------22-23
零售商管理
零售商管理 零售商是业务员的“衣食父母”。决胜终端是大家工作中最重要的内容。所以做好零售商的管理就是业务员的业绩根本。 零售商管理的工作按照工作的先后顺序应该分为以下几步： 上图是售点管理的大致流程图 分销已经在上一章介绍过了，做好分销是做好面上的工作，零售商管理侧重的点上的工作，一般分销完成以后，上柜就解决了，但上柜是一定要确定好位置和面积。好的位置和面积将直接影响售点的销量。
上柜组合定义 针对不同产品在不同类型零售终端的特性和销售差异，提出根据公司总体推广策略并结合销售经验的产品和主推组合。 主推机型+主力机型+普通机型＋特价机型 上柜组合的确定要考虑的因素： 1、公司目前的产品结构和推广主推策略 2、区域的销售水平 3、售点类别和销售能力 4、价格梯度 5、KA上柜原则 6、通路库存 7、陈列面积 上柜组合的标准 1、工厂专门针对当地市场开发的机型全部上柜； 2、符合当地消费水平，市场特点的机型全部上； 3、针对主要竞争对手的战斗机全部上。 营业主推的概念 营业主推是指品牌及其产品被优先和重点向消费者推介和销售并予以好评的过程。 营业主推的重要性 中国的电子产品的零售终端，品牌专卖店被消费者接受的程度低，消费者大都在综合许多产品类别和品牌的商店及其柜台购买，厂家多数情况下共用同一经销商、商场、柜台和营业员。在购买交易当中，由于信息不对称，卖者处于主动和甚至支配性的地位。因此，在销售当中，哪个品牌及其产品被优先推介，对其销量的增加有很大的影响。 营业主推的若干力量 营业主推的力量，是由经销商、商场及其柜组、营业员这几方面组成，是这些方面共同作用，共同参与的结果。
(店铺管理)零售门店的商品管理系
零售门店的商品管理系列之一 当你进入10家“夫妻老婆店”，会发现至少有9家的货架上放着你半年前就看到的商品，至少有5家放着你一年前看到的商品，至少有3家放着已经超过保质期很久的商品——它们甚至还保持着当初上架时的“蔫”样子。 但糟糕的是，很多规模更大的零售商，表现得并不比这些小店好多少。那些懒惰的经理们会等到供应商把“新品进场费”摆到自己面前时才考虑淘汰商品！ 他们不知道：滞销品是超市经营中的“毒瘤”，只有及早去除，营运才能健康进行。租金越来越高昂，陈列空间更显得宝贵，如果滞销品占据了空间，使新品无法导入、畅销品的陈列无法扩大，单位面积营业效率当然不可能有良好的表现，更谈不上出现赢余了。 滞销品的出现直接反映着超市的营运水平，我们从下面的分析中将可以明白：哪些管理问题会导致滞销品的出现——有时，对付“蔫”了的滞销品，恐怕要从“根”上解决问题才行。 质量问题导致的滞销
供应商所供应的商品有质量问题，且零售商进货和收货过程把关不严，顾客购买以后发生退货，造成门店商品积压而成为滞销品。 在管理不善的零售企业中，一般有两种情况：一是采购明知道商品质量不行，但为了高收益（高毛利、进场费或个人贿赂），将商品硬塞进卖场；一是配送中心或门店收货部门工作不认真，把掺杂在好商品里的劣质品收进了。 零售企业如果确定商品质量出现问题，应当第一时间从货架上将所有商品下架，并与供应商和厂商联系商品的退货处理和召回，以及谈判相关的治疗和赔偿问题。同时，零售商需要统计所有的库存数字和已经销售的情况，必要的情况下可以调集商品的销售档案，联系可能联系到的顾客。涉及到DM刊的快讯商品，应当在门店的显著位置做出公示道歉。 进价问题导致的滞销 商品进价过高，或物流等采购费用过高，导致商品定价高过市场同期水平，从而影响商品畅销度。常有的现象是：采购人员对本地和其他地区的商品价格不熟，但为增加商品丰富性，专门
新零售总结
新零售 新零售”是应用互联网新技术、新思维，对传统零售方式加以改良和创新，将产品或服务出售给最终消费者的所有活动，它不仅仅是线上线下联动和物流的简单融合，同时还融入云计算、大数据等创新技术，包括全渠道但又超越全渠道，打破了过去所有的边界，以一种全新的面貌与消费者接触，使消费者随时都可以在最短时间内买到自己所需要的商品。“新零售”的核心是提升用户体验。 一、“新零售”概念的提出 “新零售”概念在国内的源起，是阿里巴巴集团董事局主席马云2016年10月在杭州·云栖大会上提出：“纯电商时代很快会结束，未来的十年、二十年，……只有‘新零售’这一说，也就是说线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的‘新零售’”。一石激起千层浪，“新零售”很快成为一个业界新词被广为传播，很多企业家、学者和媒体对之热议不断。与此相对应的是，国家相关管理层 也早就在酝酿与零售业转型相关的政策。 二、“新零售”的经济学意义 “新零售”的理论基础，其实还是根植于现代市场营销学的相关理论。20世纪60年代初，著名的营销学大师、美国密西根大学教授杰罗姆·麦卡锡（E.JeromeMcCarthy）在其著作《基础营销》（BasicMarketing）中提出著名的4P’s理论，认为最主要的营销要素有四个，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、促销（Promotion），再加上策略（Strategy）。到1967年，美国西北大学凯洛格管理学院的国际市场营销学教授菲利普·科特勒在其著名的《营销管理：分析、计划、执行和控制》中进一步肯定了以4P’s理论为主要组合的市场营销要素相关理论，并在其后的著作中加以发展，将营销元素由原来主要的4P逐渐发展到11P，首先加入了政治力量、公共关系，然后又加入了市场调查、市场细分、目标市场选择、市场定位，以及市场营销中最活跃的因素——人，从而形成了新的大市场营销的理念，也称为全面市场营销理念。 三、“新零售”的含义 “新零售”是目前区别于传统零售的一种新型零售业态的概念表达。所谓“新零售”，就是应用互联网的先进思想和技术，对传统零售方式加以改良和创新，用最新的理念和思维作为指导，将货物和服务出售给最终消费者的所有活动。它并不仅仅是O2O和物流的简单融合，同时还要融入云计算、大数据等创新技术，它包括全渠道又超越全渠道，打破过去所有的边界，以一种全新的面貌与消费者接触。因此，“新零售”可以使消费者随时都可以在最短时间内买到自己所需要的商品。而支撑“新零售”活动顺利进行的关键，就是新时代互联网开放的思想和先进的科学技术。 按照“新零售”理念的提出者马云的释义：未来，线下与线上零售将深度结合，再加现代物流，服务商利用大数据、云计算等创新技术，构成未来“新零售”的概念；按照亿欧公司创始人黄渊普的理解：“新零售”是更加全面地通过整个线上线下融合，利用先进的技术，收集C端消费者的需求，去反推整个生产，以达到C2B完全无库存销售。也有文献将“新零售”解读为：线上线下和物流的紧 密结合（“线上+线下+物流”），核心是以消费者为中心的会员、支付、库存、
零售业营运管理全套手册——门店商品管理手册
门店商品管理手册 一、目的和使用管理 ㈠目的 ㈡使用范围 二、商品的分类管理 ㈠按商品的用途属性分类 1、分区 2、部门 3、大分类 4、中分类 5、小分类 ㈡按商品的销售情况分类 1、主要商品 2、平销的替补性商品 3、滞销的商品 ㈢按商品的配送方式分类
1、仓货（G ）的采购及配送流程 注： 表示商品流动 表示信息流动 2、街货（P ）的采购及配送流程 3、自购货（S ）的采购及配送流程 ㈣商品目录 信息管理中心 采购部 门店 配送中心 供应商 ② ① ③ 信息管理中心 采购部 门店 供应商 ① ② ③ ④ 门店 供应商
㈠支货管理原则 1、公司统一分货 2、门店自行支货 ㈡P。S货 四、商品的收货管理 ㈠仓货（G）的收货管理 1、仓货的卸货组织 2、仓货的点收 ㈡街货（P）、自购货（S）的收货管理 五、商品的转货管理 ㈠门店之间转货必须经区域督导员同意 ㈡由转出门店填写转运单，必须有店长、转运人两人以上签单，再交配送中心安排仓车转货，转入门店收货后在转货单上签名，并交财务部转入电脑确认，未经批准，门店不得随意转货。 ㈢写字楼各部门不得从门店转出商品，因业务需要商品时须付款购买。 六、商品的价格管理 ㈠除特别规定外商品售量应由公司统一规定 ㈡定期商品变价 ㈢特价
㈠商品陈列的原则 1、容易判别 2、显而易见 3、伸手可取 4、丰满陈列 5、先进先出 6、关联性 7、同类商品垂直陈列的原则 ㈡门店商品的陈列布局 1、按关联商品类别划分陈列区域 2、商品陈列摆放图 ㈢商品陈列规范 1、商品陈列的一般要求 2、特价商品陈列 3、节日及季节性商品陈列 4、按新货配置指引执行 八、商品的储存管理 ㈠门店后备仓的存货管理 ㈡卖场货架存货管理 ㈢卖场堆箱的存货管理上货时应注意先进先出㈣货顶的存货管理 九、近期商品和坏货的管理 ㈠门店近期的处理 1、商品有效期的检查跟进
零售商店商品进销存管理制度
零售店商品进销存管理制度 为了加强自营店商品的进销存管理，实现帐帐相符，帐物相符的管理目标，制定此制度。所有财务、货品、销售人员必须严格遵守。 一、建帐 1、新店铺货后三天内店长必须在店铺建立台帐，帐务管理员同步在公司建立起对应的大帐。 2、建立新帐前，必须对商品进行盘点，以盘点实数作为建帐的基础资料，要做到准确无误。 二、销帐 3、店长每周一下午至公司开会时必须将上一周的销售报表和销售小票交至帐务管理员，帐务管理员在一周内完成销帐，包括相关查询。销售报表和小票必须按表格规范填写清晰，无错字错码，一旦有不规范和填写错误的情况发生，将视为违章，必须接受处罚。 4、与商场联营店铺不得私收现金，一旦发现对直接责任人做辞退处理。对通过公司批准，个别商场内部人员购买产品所收现金必须及时上交公司，收现商品做入销售日报和周报，注明内购和折扣比例，不能向货品部办理退货。顾客损坏商品理赔款视同内购销售，做进销售报表。 5、各店的出货单由店长或导购正式签字后在1~2日内必须返回货品部，出货单一式四份，店长留存一份，其余三份交回货品部，货品部留存一份，转交财务部两份。 6、店长和帐务管理员必须作到当天的进货和销货必须当天做帐，作到日清日结，不得累计，每周做一次合计。遇到店长或帐务管理员请假的情况，超过三天假期就必须上报业务主管或会计，安排代理人。 7、所有销帐工作必须认真细致，销完后进行复核，以免出现不必要的笔误。店长必须整理收集好所有商品进销存的原始凭证（出货单、调货单、退货单、销售小票、上月盘点表），
不得丢失。一旦丢失，视为违章，必须接受处罚。 三、盘点 8、自营店货品盘点分为日盘总数，月盘明细，日盘总数即每天早晚班导购交接班时对货品进行总数盘点，双方一致确认后在交接本上签字。月盘明细即每月由财务人员随机对店铺进行盘点，月盘时必须对明细帐。 9、月盘时对柜台上出现的混签、丢签商品不能盘点入帐，应办理退货手续，退回货品部进行重新核定。每月每店混签、丢签超过5件，即视为违规，必须接受处罚。店长自行发现混签、丢签，情节轻微，并及时进行了调整和补充，此类情况不进行处罚。 10、月盘点时间和盘点人员由财务部决定，尽量避开客流量较大的时间段，当销售与盘点发生矛盾时，销售给盘点让路。店长和导购必须认真配合盘点人员的工作，并应整理好台帐，及时与盘点结果进行核对。 11、盘点表一式两份，盘点结束后，店长与盘点人员分别签字确认，当月盘点表必须归档保存，以备下月查实。 四、对帐 12、盘点结束后，及时进行盘点实数与台帐、大帐的核对，只有核对后实现实数与台帐、大帐完全相符，才能说明帐目清晰；如出现不符，就必须对明细资料进行逐一核查，找出差异。 13、对问题较少的店铺，盘点当日就必须完成核查；对问题较多的店铺，店长必须安排时间在三日内回到公司与盘点的财务人员进行核查，并把出现的问题如实上报会计。拖延核查时间将视为违章，必须接受处罚。 14、对帐核查的各种问题不管查清还是未查清都必须逐一列出清单，说明情况，上报会计。 五、库存管理 15、自营店库存管理必须做到： *以产品系列和品类分开装袋装箱集中储放，提高销售时的找货速度。 *产品包装袋要完整无破损，对破损的袋子及时更换，防止因破袋而发生乱签。 * 不同规格大小的产品必须放在相应大小的包装袋中，防止商品损坏，尤其易折的银链商品。* 单款产品的库存量不能过大，中低价格带商品畅销款单款库存不能超过4件；一般款式单
零售企业客户细分、零售企业客户管理
零售企业客户细分、零售企业客户管理 几乎所有的零售商都相信客户是他们的重要资产，这样的资产当然是多多益善。但他们几乎意识不到，这份资产中到底有哪些是良性资产，哪些是不良资产。这些本来聪明和清醒的人总是在做一件荒诞的事：动用大量的企业资源来增加不良资产(不赢利或赢利率极低的顾客)，并误以为这就是绩效。 与顾客之间的生意与其说是交易，不如说是投资。在对顾客进行投资之前，如果不对顾客做细致、准确的识别和分析，就很难取得较高的投资回报率。盲目的促销常常只能得到极低的投资回报率，甚至可能血本无归。正确的做法是：对天生不平等的顾客给予判然有别的待遇。 顾客生而不平等 乔治.奥威尔的《动物庄园》中，猪以“所有动物一律平等”为信仰和纲领，带领众动物赶走了主人，被拥戴为动物庄园的头领。在就职演说中，猪说了一句听起来很可笑、细想起来却意味深长的话：“所有动物一律平等，但猪比其他动物更平等！” 对于从事零售企业管理的人来说，这句话的确是值得细细琢磨的话。
对零售企业来说，行业利润的下滑往往并非源于客户需求的疲软或竞争的激烈，而是源于这些企业想象力的贫乏。比如当生意不景气的时候，除了打折和变相打折，这些企业往往想不出更有效的方法。尽管有大量的案例一再表明，这种简单的促销方法事倍功半或者得不偿失，但不少企业在面对一个丧失了动力和活力，只好用“打折”的兴奋剂来维持市场的运行，尽管这些企业意识到，消费者似乎正在被纵容成一群只有在强烈的诱惑下才有所动的投机者，但为了生存下去，他们又不得不继续纵容、娇惯消费者。 如何遏止这种恶性循环？如何让商家和消费者都戒掉“毒瘾”让零售业恢复到正常的业态？ 当然，并非所有的商家都在亏损，让利销售的风潮中，有些商家发现自己赚到了钱。于是他们当然地以为，他们种种忍痛而为的促销毕竟起到了作用。顾客盈门毕竟比门罗雀的场面要好，当被问及他们的顾客当中有多少是没有赢利价值的，他们往往表情愕然。“怎么会有不带来利润的顾客？“不管利大利小，我们售出的每一件商品都是有利润的，买我们的商品就是在为我们带来利润。”他们认为，顾客越多，就意味着他们在市场上“得票”越多;而“得票”越多，就意味着他们产决策是对的。 如果没有一个非常清晰的数据分析，你很难让商家相信，他们的顾客中有很多是只为他们“捧人场”而没有“捧钱场”。 他们忽略了一个显而易见的事实，一般的投票表决是一人一票，每一
《新零售运营管理》课后习题答案
《新零售运营管理》 思考与训练习题答案 第1章 1．新零售模式与传统零售模式的区别主要表现在以下几个方面。 （1）在渠道布局上：在传统零售模式下，零售企业或者是在线下布局实体门店，或者是在线上开设网上店铺，其运营渠道单一化。而新零售打破了传统的线上线下的壁垒，实现了线上线下的融合。消费者不仅可以通过互联网在线上完成消费，也可以在线上下单后，到线下门店去体验商品和服务。同时，在新零售模式下，购物渠道更加多样化，消费者可以运用语音、VR/AR等技术购物。 （2）在消费场景上：在传统零售模式下，消费者在线下的消费场景通常是到店、拿货、付款、走人；消费者在网店的消费场景通常是浏览、下单、付款、收包裹。无论是线下门店，还是线上网店，消费场景都是比较简单的。而在新零售模式下，线上与线下实现了深度融合，消费场景多样化，包括线下门店购物场景、App购物场景、店中店触屏购物场景、VR购物场景、智能货架购物场景、网络直播购物场景等，消费者可以在线上浏览商品后到线下实体门店购买，也可以在线下实体门店体验商品后通过App购买，还可以在网络直播中直接点击链接来购买商品。 （3）在消费时间、空间上：在传统零售模式下，消费者只能在规定的时间、固定的场所够买商家存在的商品。而在新零售模式下，消费者可以在任何时间、任何地点，用任何方式购物。并且消费者可以选择到店自提、门店配送、快递配送、定期送等多种配送方式。 （4）在经营思维上：传统零售讲究以商品为中心，零售企业依托真实的线下实体场景来向消费者提供商品，最后通过差价来获得收益。而在新零售模式下，零售企业更加注重消费者，注重消费体验的营销，同时注重满足消费者的个性化需求。 （5）在消费者分析上：在传统零售模式之下，企业难以收集全面的消费者行为数据，无法准确地洞悉消费者的需求。而在新零售模式下，企业可以借助大数据、云计算等技术对消费者的行为进行分析，从中挖掘出消费者最精准的需求，此外，企业可以通过线上线下数据的深度融合，借助大数据分析结果及其他信息构建消费者画像，从而为消费者打造个性化、精准化、智能化三位一体的消费体验。 2．（1）技术升级，加速传统零售数字化升级：移动支付的发展打通了线上线下支付生态系统；大数据让企业实现对海量数据进行分布式数据挖掘，云计算技术为大数据应用提供了存储和计算环境；物联网帮助企业实现了人与物、物与物数据的交流和传输；人工智能创造新的消费模式，并提升了企业运作效率。 （2）消费升级：消费者的购买力提升；消费主体更加个性化。 （3）传统零售存在缺陷：传统零售不能更好地满足消费者的需求，同时，传统实体门店发展面临着商品同质化严重，流量不足的问题，纯电商模式的获客成本也在不断上升。 （4）利好政策相继出台：随着新零售概念的提出，相关支持政策陆续出台，为新零售发展提供了有利的生产环境。 3．略。 第2章 1．零售企业应该以消费者为中心塑造自身价值，可以从以下三个方面着手。
33 零售企业供应商管理手册(75)
零售企业供应商管理手册 前言..........................................................................................0０×××零售企业诚信经营自律守则...................................................０1 ×××零售商业经营模式现代化管理基本原则....................................0２×××零售商业《供应商管理规范》................................................０3 ×××零售商业寻找优秀的供应商...................................................0４?×××零售商业供应商的谈判 (05) ×××零售商业供应商档案的建立 (06) ×××零售企业供应商引进标准 (07) ×××零售企业新品引进 (08) ×××零售企业商品新品登记表......................................................０9 供应商档案登记表........................................................................1０供应商考核.................................................................................11?供应商要提供给×××零售的文件和资料..........................................１2 ×××零售企业要提供给供方的文件和资料 (13) ×××零售企业公司杜绝商业贿赂协议.............................................１4 ×××零售企业采购作业流程图 (15) ×××零售企业合同管理 (16) ×××零售企业公司经营合同.........................................................17?×××零售采购进货“五把关”、“十不进”原则 (18) ×××零售企业商品质量标准化 (19) 供应商交货程序...........................................................................２0 供应商退、换货...........................................................................2１供应商货款结算 (22) 供应商交货误差/串货通知单 (23) ×××零售退货通知 (24) ×××零售企业与供应商交易条件变动通知…………………………………2５×××零售商业供应商的汰换…………………………………………………２6
自考《零售管理》复习资料及答案
零售管理课程复习资料（2015.11） 一.选择题 1.把商品或劳务直接出售给最终消费者的销售活动称为P2C A)流通 B)交易 C)零售D)批发 2.在同一资本系统和统一管理下分设两个或两个以上统一店名的组织形式称为 P10A A)连锁店 B）自由连锁店 C)购物中心D)百货商店 3.零售车轮理论侧重于阐述零售行业价格与投资效益之间的关系，认为零售业的业态变革有一个 像车轮一样的发展规律。这种理论被称之为P19B A)零售生命周期理论 B）零售轮转假说 C)自然选择理论 D）辩证过程理论 4.专门经营或授权经营制造商品牌，适应消费者对品牌选择需求和中间商品牌的零售业态称之为 P37B A)便利店B)专卖店 C)专业店专卖店 D)折扣店 5.某企业员工小李有两个领导，他接受职能部门经理和项目部门经理的双重领导，这种组织结构被 称为P56D A）分部型结构 B)简单结构 C）职能型结构D)矩阵型结构 6.一些顾客购物时以追求商品的时尚、新颖、奇特为主要倾向，讲求商品样式是否流 行或与众不同，这种顾客购物心理属于P69D A）求美心理 B）求名心理 C)求实心理 D)求新心理 7.购买商品的目的明确，不易受到外部环境的影响，注重商品的使用效果、购买行为理性的顾客 通常是P67A A)男性 B)女性 C)青少年 D)老年人 8.逻辑思维能力强、好奇心重、遇事喜欢刨根问底并愿意表达自己的看法的顾客属于P70A A)重于理性思考的顾客 B)个性稳重的顾客 C)爱面子的顾客 D)吹毛求疵型顾客 9.某集团准备开设一家服装商场，他们准备在繁华的商业街紧邻大商场开店，以获取较大的客源， 这种选址策略是P97D A)区域价值策略 B)个性稳重策略 C)人气分析策略D)聚合策略 10.发行优先股的筹资成本P111A A)比普通股的资金成本低 B)比普通股的资金成本高 C)于发行企业债券和向银行贷款的筹资成本 D)等于发行企业债券和向银行贷款的筹资成本 11.利用每股利润无差别点来进行资本结构决策的方法称之为P118B A)比较公司价值法B)每股利润分析法C)初始资本结构决策 D)追加资本结构决策 12.企业名称、商标、广告、徽标等属于企业形象中的P125C A)企业文化 B)企业内质C)企业表征 D)企业品牌 13.企业形象的塑造和表现十分重要，被称为企业第一张“名片”的是P128C A)品牌形象 B)产品形象C)企业营销形象D)企业文化形象 14.包括企业经营理念、行为活动、视觉传达等实体性与非实体性的整体传播系统称之为P131A A)企业形象识别系统CI B）理念识别系统MI C)行为识别系统BI D)视觉识别系统VI 15.拓展商品组合的宽度和加强商品组合的深度的零售组合策略称之为P153B A)缩小商品组合策略 B)扩大商品组合策略C)流行商品策略D)关键商品策略 16.零售企业不受商品之间关联度的约束，尽可能增加商品组合的宽度和深度，尽量向消费者提供 其所需要的一切商品，这种商品组合类型称之为P152D A)消费者专业型 B)商品专业型 C)特殊商品专业型D)全线全面型 17．由于门店的面积有限，当新商品按照采购考核指标不断引进时，就必须不断制定商品的P172B
(完整版)二类医疗器械零售经营备案质量管理制度
医疗器械经营质量管理制度
目录 1、医疗器械质量管理人员的职责； 2、医疗器械质量管理的规定； 3、医疗器械采购、收货、验收的规定； 4、医疗器械供货者资格审核的规定； 5、医疗器械贮存、养护的规定； 6、医疗器械销售和售后服务的规定； 7、不合格医疗器械管理的规定； 8、医疗器械退、换货的规定； 9、医疗器械不良事件监测和报告规定； 10、医疗器械召回规定； 11、设施设备维护及验证和校准的规定； 12、卫生和人员健康状况的规定； 13、质量管理培训及考核的规定； 14、医疗器械质量投诉、事故调查和处理报告的规定； 15、质量管理制度执行情况考核的规定。
医疗器械质量管理人员的职责 本店医疗器械质量管理负责人为XXX，负责医疗器械质量管理相关的所有工作。质量管理负责人职责是： 一、认真贯彻学习和遵守国家关于医疗器械质量管理政策、法律及有关规定。 二、依据企业质量方针目标，制定并定期修改本店的质量管理制度，并领导、组织、实施。 三、负责处理质量查询。对顾客反映的质量问题，应填写质量查询登记表，及时查出原因，迅速予以答复解决。 四、负责质量信息管理工作。经常收集各种医疗器械信息和有关医疗器械质量的公告，组织传递反馈。 五、负责不合格产品报损前的审核及报废产品处理的监督工作。 六、收集、保管好本店的质量文件、档案资料，督促各岗位做好各种台帐、记录，保证本店各项质量活动记录的完整性、准确性和可追溯性。 七、及时上报本店发生的质量事故，及时填报医疗器械不良反应和其它各类信息报表。 八、负责经营过程中产品质量管理工作，指导、督促产品质量管理制度的执行，培训并指导验收员、养护员和保管员执行质量管理制度和各项管理规定。 九、负责质量管理制度在本店的贯彻、执行，定期检查制度执行情况，对存在的问题提出改进措施。
用友U8+连锁零售管理系统V12.0发版说明
U8+连锁零售V12.0 发版说明 U8产品事业本部 2014年9月 目录
一、产品概述 (4) 1.1产品名称 (4) 1.2版本号 (4) 1.3主要用途 (4) 1.4系统构成 (5) 1.5应用特点 (5) 二、新业务特性 (6) 三、主要功能变化 (6) 3.1零售管理端 (6) 3.1.1新增功能 (6) 3.1.2改进功能 (7) 3.2零售门店端 (8) 3.2.1新增功能 (8) 3.2.2改进功能 (9) 四、系统配置 (9) 4.1零售管理端 (9) 4.2零售门店端 (11) 4.3数据挖掘系统管理 (12) 五、产品安装说明 (12) 5.1零售管理系统安装说明 (12) 5.1.1安装配比 (12) 5.1.2安装内容及步骤 (15) 5.1.3安装注意事项 (15) 5.2加密方式说明 (16) 5.2.1硬加密方式说明： (16) 5.2.2软加密方式说明： (17) 5.2.3云加密方式说明： (17) 5.2.4客户年注册： (18) 5.2.5补充说明 (18) 5.2.6零售管理端的加密控制： (19) 5.2.7零售门店端的加密控制： (19) 六、升级步骤及注意事项 (20) 6.1老版本升级到12.0版的步骤： (20) 6.2升级零售管理端的注意事项： (20)
6.2.1升级前的数据交换暂停： (20) 6.2.2升级前的数据备份内容： (21) 6.2.3安装目录改变和数据库实例改变的修改位置（没有必要时，不要修改）： (21) 6.2.4升级到零售12.0后的卸载以及工具使用说明 (21) 6.3升级零售门店端的注意事项： (21) 6.3.1升级前的数据备份： (21)