工程项目管理个人工作总结

工作总结2015.3.31

作者：XX 自2008年大学毕业至今，参加工作已近7年，工作期间写过汉源临供水工作总结3篇、海勃湾工作总结5篇、雅砻江流域工作总结2篇、成本分析案例8篇、新闻稿9篇，如今很有必要就工程外营点的工作和生活做阶段性的总结。

一路走来，根本谈不上一帆风顺，经历过各种坎坷、孤单、无奈、失落，但也有幸遇到不少生命中的贵人，给予我莫大的帮助和指引，锲而不舍、金石可镂。平心而论，能力和专业水平自然不可或缺，但个人的修养和心性的提高更是至关重要，这少不了付出不亚于任何人的努力，也还需要一定的际遇和名师的指点。

我喜欢看书，从开始的《细节决定成败》、《谁动了我的奶酪》、《穷爸爸富爸爸》等励志方面的书籍，到后来的《稻盛和夫自传》、《活法》、《干法》、德鲁克的《管理的实践》、《苏菲的世界》、《鲸鱼哲学》、《藏獒法则》等哲学和管理学方面的书籍，再到现在的《司马懿吃三国》、《刘邦大传》、《毛泽东和他的麾下将领》、《春秋逐鹿》、《权术论》、《五千年演义》等历史方面的书籍。

虽然没有深入的钻研和细细的咀嚼，也没有吃透每本书的奥义和精华，但至少有益于对自己灵魂的修养和觉悟的提高。有选择性的学习，有创新性的学习，让优秀成为习惯！

原先考虑按个人的经历和时间的推移来进行总结，但这样又难免觉得像记流水账一般，夸夸其谈、毫无重点，索性从以下诸个方面谈谈自己的心得和想法。

一、创新精神：

这两年公司一直都在推行改革创新、顺应新常态，但这往往都是公司高层面的领导所推行的战略式创新，虽然我在各项目部也要摇旗呐喊发扬“创新精神”，但成效甚微。

从我个人的经历而言，“创新”给我带来了无数的机遇和成就，做一个有想法的人，总比那些混混沌沌过日子的人要容易创造机会和抓住机会。其实很多人不理解我这种想法，也有不少觉得这是瞎折腾、爱表现，他们习惯按照以往的方式和节奏日复一日、年复一年的走下去，不愿意改变，有的甚至害怕改变。

我不能否认别人的工作理念，但自己通过不断的创新，往往能够使工作更加高效、总能比同等层面的人领先一步、总能更加容易受到领导的器重和培养。。。

例如：

1、通过自己的摸索和总结，发扬创新精神，养成一些良好的工作和生活习惯：

（1）出门“三带”：带笔、带本、带手机，走到哪、记到哪、拍到哪；

（2）勤总结：睡觉前经常进行反省，定期写工作总结；

（3）勤学习：学无止境，只有学得越多，反而越觉得自身的不足；

（4）常做笔记：学习、领导谈话、开会、施工管理、工程验收等等都要常做笔记

（5）电子资料的归集整理：将工作以来的所有成品的电子资料进行分类归集整理，从不乱丢乱删；

（6）建立各类管理台帐：台帐的建立并不是为了应付检查，而是为了提高工作效率，充当领导的眼睛，最多的时候仅一个项目就建立10几个台帐；

（7）时常换位思考，模拟不同的岗位和角色：如果我是领导该怎么样才能做得更好、如果是我下属会喜欢什么样的领导、如果我。。。

2、在汉源新县城临供水项目部的时候，瀑布沟供水的总经济师认为只要追求利润最大化，忽悠也好、坑蒙拐骗也好，这些手段和过程都不重要，重要的是结果。我并不认同这种观念，反而提倡与业主、监理、设计、审计坦诚相处，以朋友之心来对待，我希望通过自己日积月累的努力来感化对方，进而建立信任和共识。

最终，项目部扭亏为盈，国电业主大力表扬临供水项目部的同时，还将我表彰为“大渡河援建优秀移民工作者”；监理部的合同总监对我申报的变更报价也是充分的相信，并在业主组织的会议上对我们进行表扬；与设计院的老总们和华信的审计成了多年的朋友，每次到成都都会尽量一起聚聚。

3、刚去海勃湾项目部的时候，每个部门写的案例分析都是word文档，我花费近1个月的时间在施工现场进行拍摄取证，采用幻灯片的方式做了一期案例分析，给大家耳目一新的感觉；

4、在雅砻江流域的项目部推行“雅砻江流域项目部举办培训讲座（试行）”、“雅砻江流域项目部绩效考核管理办法（试行）”。任何人都可以参与讲座，讲一次（1-2小时）项目部奖励300元，将相互学习变成福利；将原来每月的绩效考核由领导拍板改变为由部门长或分管领导对每月的部门工作进行工作进行细分和安排，再根据每个员工的工作完成情况进行陈述和宣读，最终再由考核小组进行月绩效考核。

5、编制“成都分公司成本分析管理办法”和“成都分公司商务经营结算管理办法”，并在分公司各项目部进行推广和实施，规范雅砻江流域的商务管理，统一要求、统一指导、统一实施、统一管理。

6、在雒总管理伊拉克项目部期间，在雅砻江流域各项目部普及和宣贯分公司行动纲要的管理理念、管理办法，提倡“创新精神”。

用我自己以前的话来说，为了“适应”，首先我们要完成思想上的转变，切勿满足现状、骄傲自满，不要因为日子过得安逸，每月每年都有那么些的固定利润就安于现状。随着市场开发的推进，我们将要面对的是大项目的建设和管理，我们只有不断开拓创新，始终锐意进取，才能避免不被吞并和淘汰。而我们怎么去适应，行动纲要中的战略实施管理办法就非常清晰的给我们以明确和要求，因此，我们应当熟悉制度、尊重制度、执行制度。

7、2014年公司推行的创新措施“实施新上项目的两级策划、优化项目责任制考核”，而成都分公司2014年下半年分别中标“雅安荥经严青水厂”和“雅砻江杨房沟施工供水工程总承包及运行维护管理”。在没有任何经验和成果可以借鉴的情况下，我牵头项目部领导商议并编制项目管理策划、分包策划和成本策划，拟定劳务采购招标文件、合同文件，参与集采中心的劳务采购工作。通过多次调整和实践，以及大家的不懈努力，所取得的成果得到了公司职能部门和分公司领导们的一致认可。

以上事例，无一不说明了创新精神的重要性，创新精神就是有计划的放弃一些熟悉的做事方法、管理原则和商业模式，进而形成更加完整、系统的思维模式和管理制度。

二、战略管理

我所谈到的战略管理与公司领导层面的战略管理，虽然相差甚远，但也至关重要。小到项目部职能部门，大到分公司的未来与发展，如果没有战略管理，那就是盲人摸象、瞎子过河。

其实以前只能简浅的领会战略和战术的区别，但不知道如何去实践和运用，嘴巴上面总说考虑问题要有大局观、全面性，到底该有多大有多全？！始终还是一头雾水。

随着见识的增长，慢慢看多了集团公司领导、公司领导、分公司领导的会议发言材料，才认识到自己与领导们眼界和能力的差距，才慢慢体会到战略管理的真正重要性。

虽然我现在还不能更深层次的领会战略管理，但用自己的话来说，首先要明确战略思想，例如：“做正确的事”和“正确的做事”的区别；其次是战略定位，明确分公司和项目部到底适合做什么、应该做什么，我们在市场中有什么优势和劣势，知己知彼；再次是设定战略目标，以分公司为单位来设定短期和长期的目标，再分解到各个项目部进行落实；最后是战略措施，为了达到战略目标，所应该采取的创新措施和战术手段。

以自己的亲身经历来谈，瀑布沟供水项目部从小到大、从大到无，前前后后也就是几年的时间，到底是哪里出了问题。也许有的人说是管理出了问题，也许有的人说是市场开发出了问题，也许还有人说是领导层出了问题，但我个人觉得是战略管理出了问题。从一个小项目逐渐做大，慢慢忘记了为什么要做大，不知道到底要做多大才好，做大了也不知道该如何管理。在这样一个模糊不清的大环境下，就算有个别项目的经营效应再大，依然无法改变项目部走向末路的命运。

同样以成都分公司而言，雒总对战略管理的认识则是在完全不同的高度，早已明确了成都分公司“两大主业、两条主线和四个主攻方向”、每年的生产经营责任指标和近三年的主要经营指标，宣贯分公司价值理念和管理理念，制定和落实战略实施的管理制度、管理办法。当分公司的管理逐渐走向成熟，哪怕雒总忙于学习和国际项目管理，但分公司依旧能保持正常运作和良性发展。

孙子兵法说：上兵谋伐！要做好战略管理，不是简单一两句话所能表达的，还需要我继续加强各方面的学习、领悟和总结。

三、项目治理

从最开始的汉源新县城临供水项目部，到内蒙的海勃湾水电枢纽项目部，再到雅砻江流域的锦屏一二级项目部、两河口项目部、官地项目部，以及目前的杨房沟施工供水项目部。从经营数据来看，我是幸运的，因为我经手的每一个项目都处于盈利状态，没有出现任何经营亏损或者公司通报批评的项目。

是不是真的如此幸运呢？其实不然，至少我接手汉源新县城临供水和海勃湾商务工作时，项目部都处于亏损状态，为何后期能够扭亏为盈，终归是一分耕耘一分收获。

工程项目管理，可能一个领导就有一套做法，但最终目的还是为了确保工程履约、创造经济效应。因此，我个人感觉的万变不离其宗，但必须确保的一点，那就是商务统筹化。

以前也遇到不少生产型项目经理，干起工程谈起技术头头是道，但却不擅长经营管理，也不重视经营管理。履约才是硬道理，这话确实很正确，但在确保履约的同时更要确保经济效益。往往经营不善的项目，项目部会进入一个恶性循环，那就是项目部资金周转困难甚出现资金链断裂，施工生产效率低下，工程进度严重滞后，农民工闹事上访事件频发，严重地影响了项目部的生存和发展。

我就只总结一下商务经营管理的思路和方法：

1、施工技术化、技术商务化、商务统筹化；

通过商务对项目进行统筹管理，无论是变更索赔、成本分析，还是分包单位的结算管理，一切以商务为中心，将项目部捏成一股绳，就能产生巨大的经济效益。

2、建立各类商务台帐；

（1）结算台帐：对业主结算产值台帐、对业主结算工程量台帐、分包单位的8大台帐、对内对外结算工程量对比台帐等；

（2）变更索赔台帐：变更索赔进展情况汇总台帐、变更索赔明细台帐、变更索赔取号登记台帐等；

（3）其它台帐：个人传阅文件台帐（记录重点）、外供砂石骨料结算明细台帐等。

3、做好变更索赔管理；

首先需要提高认识，将“被动变更”化为“主动变更”，将“生产型方案”变为“商务型方案”，在变的同时，还要分析寻找盈亏点，做到利润最大化。

其次，做好变更索赔支撑资料的收集工作，现场拍照取证、及时办理工程量签证、相关支撑文件做好记录和扫描等等，这项工作务必贯要穿这个工程施工的全过程，这样才能提高变更索赔工作的效率和减少缺乏时效性所带来的风险。

再次，要做好变更索赔工作，建立良好的人际关系，创建信任、理解的工作氛围，同样显得尤为重要。也要善于运用关系成本，有关系好办、没关系照办，团结一切可以团结的力量，这样工作起来方能事半功倍。

然后，商务人员更有必要多下工地、多看图纸和方案，很多商务人员不懂技术、不下工地，喜欢在办公室闭门造车。当业主、监理、审计问起工地具体情况或者施工工序流程时，要么一问三不知、要么胡编乱造，那么这样子报出去的商务资料谁又敢放心大胆的签字盖章。勤下工地，还能摸清分包单位的实际成本，在进行分包单位新增变更单价审核时，便于做到心中有数。

最后，商务人员还要加强业务知识的学习和培训，对各类定额及取费原则的熟悉、不同的工程类别的界定、做价原则的选取等等，大力营造学习之风，通过学习提高工作实效。

4、重视成本管理；

谈到成本管理，不少领导觉得就是单纯的节约或是开源节流，这是一种狭隘而又片面的理解，成本管理离不开“计划、执行、分析、纠偏、考核、激励”，要做好成本管理不仅仅只是经营人员的工作，更需要动员整个项目部共同参与。

一套完善而又准确的月成本分析资料，离不开各职能部门所提供的大量而又准确的支撑数据。例如：材料费和机械使用费以机物部提供的数据为准；项目部的人工费、间接费、期

间费用和其它直接费则是以财务部提供的数据为准；单机核销也主要依靠机物部的所提供相关数据；还有技术部的每月进度计划、施工部的月进度完成情况、质安部的安全检查记录表、综合办的绩效考核和考勤表、务虚会会议纪要、以及各职能部门与厂队的案例等等。

从2013年3月至今，我已组织参与成都分公司的成本分析会共计23期，编制了分公司《成本管理文件汇编》文件，并在分公司各个项目部进行普及和执行。就我个人的总结和心得，要做好成本管理，首先就应该提高认识，不能把成本管理工作理解为就是为了应付检查、应付领导，领会成本管理的目的和意义；其次每月召开的成本分析会最重要的不是盈亏结果，而是分析和纠偏，盈利的原因、亏损的原因和应该采取的措施；再次成本分析讲究收入和成本的实效性和对等性，不要刻意为了追求盈亏结果，而加入过多的主观因素；然后，成都分公司月成本分析会的案例分析属于一种很有意义的“创新”，各职能部门每月成本分析资料必须写一篇案例分析（内容与成本管理相关），并进行投票选取每月优秀案例并予以奖励，这样不仅能够提供给员工提供一个表现自己我的舞台，还能够让大家相互学习、提高成本管理意识。最后，为了确保成本管理制度的执行，还要对各职能部门进行考核和约束，例如：各职能部门每月成本分析资料如不能在召开会议之前上报商务部，扣除该部门所有员工（包括部门长）当月绩效工资的5%。

5、严格执行公司各项规章管理制度；

说到公司的各项规章制度，这也是很多项目部所忽视的地方，结果就是“不清楚、不重视、不执行”。商务工作的对口部门是公司的生产经营部，我就以生产经营部的各项规章制度为例来谈谈。

2014年公司下发了《分包管理工作要点》、《国内工程变更索赔管理规定》、《国内工程分包结算管理规定》、《国内工程项目策划管理暂行办法》、《合同管理办法》、《黑名单供应商管理规定（试行）》、《经济活动分析管理规定》、《关于进一步加强项目尾工管理》等管理文件。

2015年公司下发了《生产经营单位考核办法》管理文件。

分公司及项目部务必要熟悉公司各项管理制度，并按照文件要求去执行和上报相关资料，这样能够让工程项目管理更加系统和规范。同时，还要培养时间观念，摒弃办事拖拖拉拉、毛毛躁躁的陋习，确保上报资料的及时性和准确性。

四、市场开发

平心而论，自己参与市场开发招投标工作的经验有限，偶尔帮忙配合别人做做商务标的