计划与目标分解范文

计划与目标分解范文

目标分解与行动计划

目标分解的过程就是“量化”目标的过程，将业务计划分解成可衡量的前线具体目标，让前线人员知道具体数字而非百分比。

一、目标分解的工具

1个流程，2个工具

目标分解计划表、执行计划表、分解流程

二、有效的目标

什么才是一个有效的目标

一个有效的目标必须符合SMART原则

SPECIFICE:具体的－－帮助团队理解公司对他们的具体期望

定义：能分解到具体的产品、渠道、人员等

需要：熟悉市场知识和团队的良好沟通

MEASURABLE:可量化的（数字化、指标化）－－帮助跟踪个人和团队的表现

定义：可从ASDOS+/BUDDY/业绩板/跟线本上获得

需要：有真实的记录

ACHIEVABLE:能够实现的－－帮助提高挑战难度并给予适当激励

定义：目标是过去平均数+潜力

需要：理解CR的能力和每条路线的市场状况

RESULT-ORIENTED:注重结果的－－帮助把公司的活动转化为市场的可执行项目

定义：与公司计划互相关联

需要：清楚最新的公司活动计划或项目

TIME-LIMITED:有时间限制的－－帮助避免工作拖延定义：明确的时间限制

需要：和团队达成一致

三、月度目标分解流程

每月20号前：

1、讨论本实际完成情况并分析机会点

2、讨论下月机会制定下月目标

3、一起完成TDS的目标分解方案

每月28号前

4、讨论本月实际完成情况并分析机会点

5、讨论下月机会制定下月目标

6、一起确认CR的执行计划及方案

每月31号前

7、完成执行计划数

8、在业绩板上填写下月目标计划

四、无效目标的例子

一定要提高拜访量

要让员工开始积极起来了

把团队建设好

尽自已最大的努力达成本月目标

争取让问题员工有较大的改善

培养几个TOP sales

口头禅式的目标，模糊、没有量化，让人不知到底该如何操作

五、个人目标分解法：

1、梯度分解法

出单量＝拜访量X签单率

拜访量＝电话量X约访率

电话量＝资料量X电话有效率

销售额、回款、新客户、潜在客户、准客户维护

2、剥洋葱法

出单量、月、周、日

拜访量、月、周、日

电话量、月、周、日

年度目标、季度目标、月度目标、每周目标、每日目标、早上、下午、晚上目标

六、目标修正法则：

目标的修正应该是修正达成目标的计划，而不是修正目标。如果修改目标成了习惯，你将可能一事无成。

如果修正计划还无法达成，你可以修正目标达成的时间。

如果你以修正还不能达成目标，你可以修正目标的量。

面对新目标，切勿再重复以上循环，永远只重复修正计划。目标写在水泥上，计划写在沙滩上。切记，目标的修正必须在通过不懈努力之后。

七、目标分解与行动计划案例分析

◆企业CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清：

1、客户是怎么来的；

2、影响客户签约的关键要素；

3、如何订立清晰的行动目标；

4、如何改善行动达致目标。

让我们以保险业务员的案例来说明成果导向教练模式（以下数据经过处理）：

表现目标：1年内成为保险MDRT成员（MillionDollarRoundTable 美国百万圆桌协会）即是目标为用一年的时间完成100万美元的保费为了计算方面，我们来使用一个通用公式：通用公式：保险费=客户数量×平均保险费。

假设（1）：平均保险费=2000美元，则需要与500个客户签约要成功签约，保险业务员要做些什么呢？“签约”来完成销售签约的面谈约见通常，业务员通过“打电话”。

历史数据：签约（1个,10%)面谈（10个,50%）约见（20个,10%）打电话（200个）如果要在一年内与500个客户签约，那么：

每周目标：500/50=10个，每天目标：10/5=2个/天

每天的目标是：签约（1个,10%)面谈（10个,50%）约见（20个,10%）打电话（200个）

假设（3）：签约（1个,↑20%)面谈（5个,50%）约见（10个,↑20%）打电话（50个）按照假设（3），这位保险业务员看到了可行性，于是，就根据假设（3）订立了：每天的行动目标是：打50个电话、约见10个客户、与5个客户面谈每天的表现目标是：与1个客户签约

订立了行动目标之后，接下来要制订行动计划，我们后续会谈到如何订立行动计划。

企业CEO借助“成果导向教练技巧”，帮助下属将目标转化为成果，这当中很重要的一步是如何将“表现目标”转化为“行动目标”。

从上述保险业务员的保险销售案例来看，行动目标的订立是依据“关键价值链”来订立的。

理论上“价值链”（ValueChain）这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合

体。所有这些活动可以用一个“链”来表明。企业的“价值”创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”。企业CEO协助下属对影响业绩的“价值链”做出选择是非常关键的一步，清晰正确的“价值链”可引致下属以更快、更好、更省力及更省钱的方式获取成果。反之，可能引致决策失误而带来的巨大损失和不良影响。

通常，企业会有多个“价值链”来实现一个项目的目标。企业CEO 则仅需要与下属就当中关键的价值链或价值链中关键的子价值链寻

找出来。企业CEO在这一步如果能够协助下属发现关键价值链，则将对下属的有效执行产生巨大作用。

关键价值链=打电话约见面谈签约

◆企业CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清：

1、客户是怎么来的；

2、影响客户签约的关键要素；

3、如何订立清晰的行动目标；

4、如何改善行动达致目标。

◆使用关键价值链技巧在教练的过程中，需要注意：

1、不可省掉价值链中的任何一个元素；

目标的规划、分解与控制

一、正确理解目标的内涵

全面正确理解目标，要从以下方面入手：

1.目标三要素--要想成为高效经理人，首先要有明确的职业生涯目标。目标必须具备三个要素：第一，带有困难；第二，带有压力；第三，带有风险。

2.经理人拒绝目标的原因

很多经理人拒绝明确、高难度的目标，理由主要有：

第一，认为不可能完成目标；第二，内心不想干；第三，能力不足。

对于善于拒绝的经理人来说，拒绝高难度目标便于保护自己，轻松取得短期个人利益。但是他们忘记了一点——完成目标的难度代表其职业价值。

对于善于拒绝的下属来说，即使有人追着告诉他应该怎样做，并且盯着他做，他也不会把事情做好，因此这类人最不容易获得成功。

3.组织生存风险通常来说，组织面临以下生存风险：

第一，企业内部对公司发展目标争论不休；第二，目标压力逐级递减，最后为零。

对目标的不同追求和认可决定职业经理人的荣辱，敢于实现的目标的难度决定经理人的发展潜力。

4.切忌制定不可测量的目标

通常情况下，经理人在制定目标时，会出现以下无法测量的目标：

第一，加强责任心；

第二，增强团队意识；

第三，提高客户满意度；

第四，提高员工的管理素质。

以上均为不可测量目标，如果是组织设计的，将导致目标无法管理或改进。

5.目标的价值

经理人所制定的目标一定是客观量化、合理、高难度的，其价值在于：

第一，目标是企业发展的灵魂；第二，目标对员工有无形的激励作用；

第三，目标是提高管理效率和执行力的基础。

二、掌握实现目标的三种方法

1.从四个路径角度规划目标：经理人的目标类别

一般来说，职业经理人的目标可以分为：财务目标和项目目标。

财务目标：包括利润目标和销售收入目标。

项目目标：项目目标是多种多样的，包括产品开发速度、质量、客户满意度等。

无论项目目标如何不同，都要服从于财务目标。即作为管理者，无论带领员工做什么工作，最终都要反映到财务目标上。

财务目标包括：①利润目标；②销售收入目标。

平衡计分卡

平衡计分卡是将组织策略加以落实的管理制度，提出者是卡普兰和诺顿。他们根据数家长年绩效突出的企业的经验，探讨成功经营之道，归纳出可以提升企业竞争能力、落实策略愿景的架构。平衡计分卡以平衡观念驱动组织绩效量度，其诉求是短期绩效和长期目标之间

的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、落后和领先指标之间的平衡、外界和内部绩效之间的平衡等状态。

四个角度规划目标实现路径

图1 从四个角度规划目标的实现路径

根据平衡计分卡原理，绩效目标被分为四个角度：

财务角度。如果组织是以成本为中心，就要参照利润目标来划分；如果是以利润为中心，就要从财务角度进行分解，包括开拓新业务、提高资产利用率、改善成本结构、增加客户价值等各项工作。

客户角度。企业从客户那里获得赢利，因此，为使客户满意、增加其价值，企业就要努力做到运营卓越、产品领先和亲近客户。

内部流程角度。提出更高的赢利目标后，为使客户更加满意，公司就要从内部流程角度入手，完善内部运作。这些工作主要包括：创新开拓新业务、完善客户管理流程、加强运营和物流流程管理、完善法规和环境管理流程。

学习与成长角度。当不能更多地进行开拓创新，或是在客户管理方法和规范上依然存在问题时，就要从学习与成长角度，提高员工的能力和技术水平，建立良好的企业文化。

2.对计划目标进行系列分解

目标分解

从上述四个角度，对企业总目标进行框架性分解后，为便于各部门员工完成目标，还需进行进一步分解，如表1所示：

表1 财务角度目标分解表

通常来说，对目标的分解方法主要有六种：

按时间进度分解。即将目标按年度、季度、月度、周、日进行分解。

按部门分解。即将目标按照总公司、分部进行分解。

按人员分解。即将目标按照小组和个人进行分解。

按渠道分解。如图2所示：

图2 根据销售渠道进行目标分解

按方法分解。如图3所示：

图3 根据销售手段进行目标分解

按产品分解。即将目标按照不同的产品特性进行分解。

图4 管理目标分解矩阵

如图4所示，六种分解法以部门、人员、时间为X轴，以渠道、方法、产品为Y轴，形成有效管理目标分解矩阵。

落实目标目标分解后就要能够落到实处，这是态度问题，更是能力问题。只有这样，才能避免空有雄心壮志而无法付诸实际的情况发生。因此，企业要建立实现既定目标的分段标尺，把长远目标分解为一个个短期目标，具体到每一天，也就是所谓的“日清工作法”。

3.用预算表对目标进行控制

风险控制当管理者掌控的部门越来越大，目标越来越复杂，完成

的时间越来越长时，管理者必须学会运用预算表进行计划和风险控制。很多管理者担心不能控制授权后的风险，因此不敢授权，而预算管理正是进行风险控制的重要工具。

踩西瓜皮管理法一般而言，很多企业没有预算管理，采用“踩西

瓜皮管理法”。这种管理法的典型特征是：没有明确预算，但仍然会有员工不断打报告，申请资金开展项目，每份报告就像垫在管理者脚下的一块西瓜皮，管理者踩着西瓜皮，被员工推动着“漫游”。但员工推动的方向往往不是企业预期的方向，因此企业管理很容易来到存亡的悬崖边，等到惊醒时则为时已晚。预算的八项基本元素：预算需要具备以下八项基本元素，缺一不可：第一，计划目标；第二，完

成项目需要进行的项目名目；

第三，项目预算成本；第四，项目预计结果；

第五，项目执行人；第六，检查人；

第七，项目预计结果的检查时间；第八，费用的使用时间。

中高层部门年月度绩效目标与工作计划分解表（MBO）

内容仅供参考