组织行为学要点

第一章：导论

1.管理者的角色观：明茨伯格提出包括：人际角色信息角色决策角色

2.管理者的活动观：社会和政治技能对于管理者谋求组织内部的晋升起着重要的作用；无论是有效的管理者还是成功的管理者，人际技能都很重要

3.狭义的组织行为学：1953年提出

4.组织行为学模型：自变量、因变量（自变量引起因变量）。自变量包括：个体水平变量、群体水平变量、组织水平变量。因变量包括：生产率、流动率、缺勤率。

第二章：个体行为基础

1.个体包括：传记特征、人格、能力、学习，四个自变量。特别注意传记特征中年龄对流动率（负相关），缺勤率（可避免：负相关不可避免：正相关），生产率的影响（无关）、工作满意度：（专业人员：正相关非专业人员：中年时期下降，以后升高。

2.个性心理特征：包括能力人格

3.多元智力理论：唐纳德1983 包括：7个维度：语言智力、逻辑-数学智力、空间智力、音乐智力、身体运动智力、社交智力、自知智力。

4.人格特质：用以描述个体行为的一些持久（时间延续性）稳定（情境一致性）的特点，是决定个体行为的基本特质，是人格的有效组成元素，也是测评人格所常用的基本单位。

5.人格决定因素：遗传（双生子研究）、生理因素、环境因素、情境。

6.奥尔波特人格特质论：特质分为共同特质与个人特质（首要特质、中心特质、次要特质他们对人格的决定性依次降低）

7.MBTI：4个维度，16种人格。精力支配：I（内倾）/E（外倾）认识世界N（直觉）/S（感觉）判断事物T（思考）/F（情感）生活态度J（判断）/P（知觉）

8.人格特质对组织行为学的影响：

1> 自我监控：指个体对自身的心理与行为的主动掌握，调整自己的动机与行动，以达到所预定的模式或目标的自我实现过程。（即根据不同情境调整自己）

2> A型人格：较具进取心、侵略性、自信心、成就感，并且容易紧张。

3> 控制点：内控外控：前者指把责任归于个体的一些内在原因（如能力，努力程度等），后者则是指把责任或原因归于个体自身以外的因素

9.社会学习理论：个体不仅通过直接经验学习,还通过观察和听取发生在他人身上的事情而学习。

10.操作条件反射理论：斯金纳提出。行为是其结果的函数,该行为结果是否得到强化,影响着这一行为的重复倾向。要改变行为, 强化是必要的；有些奖赏比另一些更有效.；强化的时机

影响学习的速度和绩效。

11.塑造行为（可能是简单题）是斯金纳强化理论的应用，通过系统的强化每一连续步骤而使个体越来越趋近理想的反应。包括：

1> 积极强化：用某种有吸引力的结果，增加员工好的行为出现的频率

2> 消极强化：指的是预先告诉某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的不良后果，从而使员工通过按组织所要求的方式行事或避免不符合要求的行为,来回避这些令人不愉快的后果

4> 忽视：指的是对员工的某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度的否定，从而减少员工的某种行为

5> 处罚：指的是以某种带有强制性和威胁性的结果，以表示对某些不符合要求行为的否定，从而消除这种行为重复发生的可能性。

12.强化程序：连续强化、间断强化。间断强化更有利于导致更高的绩效。（选择题）

第三章：直觉与个人决策

1.社会知觉：

1> 自我知觉：包括生理的自我、社会的自我、心理的自我等

2> 归因理论：对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。分为外因和内因。

2> 外因判定三因素：区别性（同人他事）、一致性（他人同事）、一贯性（是否在任何时候对同一刺激物做相同的反应）。

2..基本归因错误：在对他人的行为进行判断时，低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。

3. 自我服务偏见：倾向于把自己的成功归因于内部因素（如能力或努力），而将失败归因于外部因素（如运气或条件）。

4. 选择性知觉（填空）：人们在知觉时并不是对全部信息都进行加工，而是只对那些与自己的兴趣、经验、态度、背景相符的信息进行加工。

5. 投射：人们倾向于将自己的特点赋予到别人身上如：诚实可信的人会想当然的认为别人也同样是诚实可信的。

6. 满意度解决模型：决策过程：抽取问题中的重要特点，在此基础上建立简化的模型，在简化的模型范围内进行理性行为

7. 隐藏偏爱方案：在决策开始时即对某方案有偏爱，后续的行动只为证明初衷的正确性。

第四章：价值观、态度与工作满意度

1.价值观：人们用来区分好坏标准并指导行为的心理倾向系统。价值观包括判断成分，这些成分反映一个人关于正确与错误、好与坏、可取与不可取的观念。

2.罗克奇价值观分类：

终极价值观：一种期望存在的终极状态。它是一个人希望通过一生实现的目标。

工具价值观：指的是偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段。

3.态度的作用：影响社会知觉、学习效果（过滤效果）、工作效率、耐力。

4.态度类型：

（重要！）工作投入：指员工在工作中投入时间和精力并将工作视为自己生活的核心的程度。工作投入程度高与低缺勤率、低流动率相联系。

工作满意度：指个体对其所从事的工作的态度，也就是他通过完成自己的工作能够获得多大程度的满足感，工作满意度是组织中员工对工作的最重要的一种态度。

5.员工表达不满的方式：依据：积极/消极建设/破坏划分为四种：（见右图）

第五章：激励理论

1.早起激励理论：

马斯洛需要层次论：生理、安全、社会、尊重（分为内在和外在）、自我实现（分为超越型和健康型）

2.ERG理论

A.与马斯洛的需要层次理论的联系与区别：

联系：

与马斯洛的需要层次理论一样，认为一般情况下，较低层次需要的满足会带来满足较高层次需要的愿望。

区别：

1> 马斯洛的需要层次是一个严格的阶梯式序列，ERG理论却认为可以越级

2> 根据马斯洛的理论，在某一时期人的五种需要中会有一种需要表现出主导优势，而ERG 理论认为，一个人可同时拥有几个需要，而且不一定表现出强度上的多大区别。

3> 马斯洛认为，一个人会滞留在某一特定的需求层次直到这一需

要得到满足；ERG理论却认为，当一个人较高层次的需要不能

得到满足时，较低层次的需要强度会增加。

4> 教育、家庭背景、社会文化这样的变量，可以改变个体需要种

类的排列顺序。如日本人把社会需要放在生理需要前面。

B.ERG理论内容（相互关系与成长需要的内容是考点，需记忆）

1> 生存：关系到有机体生存的基本的物质和生理需要，包括马斯

洛的生理和安全需要两项。

2> 相互关系：及维持重要的人际关系的需要。包括马斯洛的社会

需要和尊重需要的外在部分。

3> 成长的需要：指个人发展的内部需要，包括马斯洛的尊重需要

的内在部分和自我实现需要。

3.劳勒的期望理论（记忆公式及其含义）

E＝（E→P）∑[（P→O）V ]

E：表示个人所作的努力；

P：表示工作绩效（组织目标）；

O：表示成果（个人目标）；

V：表示成果对人的吸引力大小（效价）；

（E→P）表示个人对努力导致绩效的期望值；

（P→O）表示个人对绩效导致成果的期望值。

4.麦克利兰需要成就论的结论（记住3点结论即可）

内容简述：人有三种需要：成就需要、权力需要、合群需要。

1> 具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度冒险性的环境，当具备了这些特征，高成就者的激励水平会很高。他们在创造性活动中更容易获得成功。一个组织拥有这样的人越多，效率就越高，发展和成长就越快。

2> 高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。他们感兴趣的是他们个人如何做好，而不是如何影响其他人做好。

3> 合群需要与权力需要与管理工作的关系是：最优秀的管理者有高权力需要和低合群需要。

5.公平理论（分配公平与程序公平的关系）

1> 分配公平：即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。程序公平：用来确定报酬分配的程序的公平。

2> 分配公平比程序公平对员工的满意感有更大的影响，相反，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。通过增加程序公平感，员工即使对工资、晋升和其他个人产出不满意时，也可能以积极的态度看待上司和组织。

第六章：激励理论

1.组织行为学模式（又称行为矫正，期理论基础是强化理论）的5步程序

第一步，识别与绩效有关的行为事件；第二步：建立一些基础的绩效数据；第三步：识别行为的原因和结果；第四步：管理者开发和实施一种干预策略，以强化必要的绩效行为和削弱不必要的行为；第五步：评估绩效改善程度。（识别事件-->-整理数据->分析原因-->制定方案-->评估结果）

2.浮动工资方案?（题目没记全，望知情者补上）

3.员工参与（美国员工持股信托）

1> 作用：最大税收优惠、持股安全、调动员工积极性。

2> 业务流程：（ESOT：员工持股信托）

a.银行提供贷款给ESOT，同时企业对贷款出具担保书。

b.ESOT用贷款资金从企业购买股票

c.企业分红派息给ESOT，同时企业按月向ESOT缴纳

企业养老保险费

d. ESOT归还银行贷款本息

第七章：群体行为的基础

1.间断平衡模型（任务型群体发展规律）见右图

群体成员的第一次会议决定群体的发展方向；第一阶段的群体活动依贯性进行；每个群体在群体寿命周期的中间阶段发生一次转变，及其群体的重大变革；转变之后，群体又会依惯性进行；群体的最后一次会议以迅速的活动来完成工作任务为特征。

2.决定技校的因素（简答题）

1> 外部环境因素：组织战略、权力结构、组织规范。

2> 群体成员资源：一个群体的绩效水平不仅仅是其成员个人能力的总和，但其成员的能力使我们得以间接地判断群体的绩效。

3> 群体结构：正是领导、规范、群体规模（与个人绩效是负相关）、群体构成（性别、年龄……）、地位（地位较高者，有较大的偏离群体规范的自由）

4>群体过程：信息沟通、群体决策、领导行为、群体冲突等。协同效应：群体互动的效果“不同于”（可能大于或小于）单个个体的总和。

5>群体任务：

A.规模与绩效的关系受任务影响。信息搜集：适合于大型群体。协调与执行决策：适合于小型群体。

B.群体任务的复杂性和互相依赖性影响群体的有效性。

简单任务：常规性的、标准化的工作----不需要讨论

复杂任务：新颖而又非常规性的任务----需要有效沟通

互相依赖性强的任务---领导有力、有效的沟通和低水平的冲突有助于提高群体绩效

3.从众与社会惰化

从众：指群体能够给与其成员巨大的压力，使它们改变自己的态度和行为，以适应群体规范。社会惰化：一个人在群体中工作不如单独一个人时努力。

4.同质性异质性：在群体结构中，异质性（群体结构差异大）比同质性效率更高，但由于不同成员间沟通困难，离职率也更高。

5.社会促进效应：在别人面前，个体绩效水平提高过降低的一种倾向。简单的、常规性的任务，个体操做更快更精确；复杂的、需要高度集中注意力的工作，别人的出现会对绩效产生消极影响。

6.名义群体法：群体首先进行个体决策。

1> 讨论前，每个群体成员写下自己对于解决这个问题的看法或观点。

2> 每个群体成员向群体中其他人说明自己的一种观点，一个人挨一个人进行，每次表达一种观点，直到所表达的观点都被记录下来。

3> 群体开始讨论每一种观点。

4> 每个成员独自对所有观点进行排序，最终决策结果是选择最集中的那个观点。

优点：允许成员正式的聚在一起，但又不像互动群体限制个人的思维

7.群体凝聚力与生产率的关系：取决于绩效规范。

8.群体决策、个体决策的比较

个人决策群体决策

速度快慢

正确性较差较好

创造想较差是和创新

可接受性差好

第八章：沟通

1.沟通通道的丰富性（面谈最丰富）

2.过滤：指发送者有意操纵信息。组织纵向上的层级越多，过滤的机会就越多。

第九章：领导

1.情境领导理论（简答）

1> 领导风格（4种）

指示（高任务，低关系）；推销（高任务，高关系）：领导者同时提供指导性与支持性行为；参与（低任务，高关系）；授权（低任务，低关系）

2> 下属成熟度及其与领导风格的搭配

R1：无能力，且不愿意（指示）R2：无能力，但愿意（推销）

R3：有能力，但不愿意（参与）R4：有能力，并愿意（授权）

2.领导者成员交换理论

由于时间压力,领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系.这些个体成为圈内人士,他们受到信任.得到领导更多的关照，也更可能享有特权。其他下属成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得的满意机会也较少，他们的领导--下属关系是在正式的权力系统基础上建立的。

3.费德勒模型的情境判定：职位权力、任务结构、领导与下极关系。

4.领导理论的共同点及其应用（重要！）

共同点：“任务”和“人员”（关系）。这两个概念虽然常被表达为各种不同的名称形式（比如不同的理论中，人员维度被各自称为“关怀维度”“员工导向”、“关系取向型领导”、“支持型”等），但其实质意义是相同的。研究者都倾向于把领导行为划分为这两个维度，在这方面存在的差异是：这种取向是一个连续体的两个极端（你或者在这方面高或者在那方面高，但不可能二者均高），还是两个独立的维度（在两个方面可以同时高或低）。后者的概括面要大得多。（维度相同）

应用：领导风格是固定还是灵活的领导理论家意见不统一。二者都是正确的，这取决于领导者的个性。个体在行为的灵活性程度上存在差异，一些人很容易调整自己的行为以适应外部情境；另一些人则不管情境如何均表观出行为的高度一致性。高自我监控者一般可以调整自己的领导风格以适应变化的情境。因此，对于低自我监控者来说，为了改进领导者与情境之间的匹配性，需要更换领导或调整情境以适应领导。（自我监控、领导风格、情境）

第十章：冲突

1.功能正常与失常（重要！）

标准：群体绩效，而非对群体成员的影响。

特点：1>功能正常的冲突：支持群体目标，并能提高群体工作绩效，具有建设性的冲突。

2>功能失调的冲突：阻碍群体工作绩效，具有破坏性的冲突。

第十一章：组织结构基础

1.工作专门化

优势：更有效的利用员工的技能、通过重复性工作提高员工技能、通过减少停工期来增加产量、培训专门化效率提高、能够使用专门化的工具

劣势：由于分工过度细致引起员工的焦虑，从而引起工作绩效的下降，并引起缺勤率的上升。

2.官僚化组织结构

特点：通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则；以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，控制跨度狭窄；通过命令链进行经营决策。

优点：1>能够高效地进行标准化活动操作

2> 实现职能化的规模经济，最大限度的降低人事与机器的重复设置，增加员工交流

3> 对中低层管理人员创新能力、决策、工作经验要求不高，因此可以节约成本

4> 规章制度在组织中的渗透使管理人员处理问题比较容易

5> 实行标准化操作和高度正规化经营，使决策集权化

不足：1> 工作专门化导致部门间容易出现冲突，部门目标凌驾于组织整体目标之上

2> 对于规则和制度过分关心，员工缺乏对问题的判断力

3> 这种结构形式对于变革的反应速度太慢，压抑员工的积极性创造性

3. 无边界组织：由杰克·韦尔奇提出，减少命令链，对控跨度不加限制，取消职能部门，代之以授权的团队的组织形式

4.组织结构为什么存在差别（大题）

A.有机式组织结构：结构扁平，通过多功能,跨等级的团队来进行工作，组织正规化程度较低，信息自由流通，分权化的组织结构。

B.机械式组织结构：具有严格的结构层次和固定的职责，强调高度的正规化，有正式的沟通渠道，决策常采用集权形式。

C.组织结构应当服从于组织战略。如创新战略应采用有机结构，成本最小战略采用机械式结构，模仿战略采用机械—有机混合结构。

D.组织结构与组织规模相关，较大的组织工作专门化、部门化的程度较高，垂直层次较多，规章制度也较多。

E.组织结构与技术相关。常规性技术与具有层次繁杂、部门化、正规化特点的组织结构相联系；非常规性技术则与之相反。

F.环境的不确定性与组织结构有关。环境的稀少性、动态性、复杂性越强，就越应该采用有机式组织结构；环境的丰富性、静态性、简单性越强，就越可以考虑实行机械式组织结构。

第十三章：组织文化

1.强文化：组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。

2.定义组织文化的方式：创新与冒险精神、注意细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性。

3.组织文化的作用

积极：1> 它起着分界线的作用，即它使不同的组织明显区别。

2> 它表达了组织成员对组织的认同感。

3> 它使组织成员将对组织的承诺置于个人利益之上.

4> 它有助于增强社会系统的稳定性。文化是一种社会“粘合剂”，它通过为组织成

员提供适当的言行举止标准，从而把整个组织凝聚在一起。

5> 文化作为一种观念形成和控制机制，指导并塑造员工的行为。

消极：1>变革的障碍：当组织的共同价值观与那些能进—步促高组织效率的要求不相符合时，文化就成了组织的束缚

2> 多样化的障碍：如果强文化大大消减了不同背景的人带到组织中的独特优势，它

就成了组织的一个束缚。

3> 收购兼并的障碍：收购对象与本公司的文化是否能相容，是一个重要方面。