一个企业要想做大做强长期发展
一个企业要想做大做强长期发展，就必须要有可持续发展的后备人才
人才对于一个企业的重要性是不言而喻的。不论是管理人才还是基层人才都要培养，及时的给企业增添新的血液。新鲜血液的作用我认为有二：一是便于今后的企业长期发展战略，不至于使企业后继无人。企业员工如果看不到企业的未来，那么他们也就没有了积极性，做一天和尚撞一天钟，最终将导致企业的恶性循环，陷入萎缩状态。二是新鲜血液对老员工起一定的压力作用。人都是有惰性的，有关的杂志上谈到一个人在一个岗位上最有冲劲的时间是4年，之后在该岗位便是循规蹈矩，不求创新，与突飞猛进的技术相比，慢慢的就会落伍了。如果没有新鲜血液的注入，也会让老员工有一种技术的优越感，有种我不做这个就没人做的“优越感”。而在新鲜血液的冲击和压力下，他们会尽力做到最好，也给新员工以鞭策和教育，最终使企业进入良性循环的发展之路。
对于中小企业很重要的一点就是究竟该采取怎样的激励制度
大企业、好企业之所以好的原因并不单单是福利好，而根源在于企业自身有着好的激励制度，这种好的激励制度可使上至管理人员，下至产线员工视企业为家，视产品如生命。企业的激励制度与员工的工作积极性和对企业的贡献有着密切的关系。在北方的中小企业里存在着家长管孩子的管理方法，其实这是谈不上什么激励制度的。如何在现有的条件和人员素质的状况下从人治过度到法制呢我认为唯一的方法就是制定一套切实可行的企业管理制度。不论奖惩都依制度行事，屏弃人的主观因素和感情因素。北方的企业就是在管理中搀杂了太多的感情因素，所以才限制了企业的快速发展。
一种激励制度的建立必须与薪资制度挂钩才能做到行之有效。随着社会的发展，人也变的越来越现实，对物质生活的追求也日益强烈，只有薪资才是他们的“心头肉”。如果在如今的社会还有人反对此种说法那就是自欺欺人了。当然我这里所指的是公司里的底层一线工人，对于寻求晋升机会的人才来说就另当别论了。一个人才真心留在一个企业里为之做出贡献的理由有三：企业有好的发展前途；有晋升的机会；有加薪的机会。另外薪资制度也必须明朗化，当然奖金也算是薪资的一部分，也需明朗化。这样才能让员工知道自己的差距，才能让员工知道怎样发展自己。
在南方的企业里，老总时常是几个星期、几个月的不在公司，而公司的一切运做却能正常进行。如果这种情况放在北方的小企业里又会怎样呢恐怕几天公司都支撑不住，就乱成一团，虽不至于公司倒闭，但工人也是悠闲散漫，效率低下，领导便也是喝茶看报，视若无睹。南北方企业的差距何在根源就在于企业有无明确的制度。在明确的制度下，领导的执行力也会有所提高，毕竟是有据可依，有章可查。这样才能避免领导的个人偏见，有利于维护团结。
总之，如何使人管人过度到制度管人是关系企业发展的大事，只有在完善的管理制度下，才能做到对事不对人。
企业最高领导人的思想直接影响企业的发展
企业的最高领导人在企业的发展中起着航标的作用。在南方的企业里有句话：态度决定一切。我认为这句话说的十分有道理，特别是企业领导人的态度，关系到企业的发展，关系到企业的存亡。领导人的思想和态度也会直接影响企业员工的工作态度。领导人只求“温饱”不求“小康”的思想会打击和削弱员工的工作积极性，也将直接影响企业的未来发展。做企业不同于做别的，是只能成功不能失败的，所以一旦选择了这条路，就意味着要一直前
进，否则就会溺死在社会发展的大潮中。在科技迅速发展的今日，停步不前就等于后退。所以企业领导人应该时刻把做大做强做为己任，从而带动全体员工的工作积极性。
如何提高员工的积极性、如何挖掘员工的潜力
这里所说的员工包括企业里的一切人员。企业的发展壮大需要员工的大力配合，需要充分发挥员工的积极性和创造性。针对中间层领导和底层工人工作性质的差别，我始终支持中间层领导制定工作计划、底层工人工作量化的做法。事实证明，此种做法也是行之有效的。具体做法是每周定期召开工作会议，主要内容是中间层领导汇报上周工作进展和实施情况，工作进度与计划相比是提前还是滞后；针对上周的进展情况来制定本周的工作计划。
底层工人的工作量化的好处有二：一是便于领导衡量，二是与奖惩制度相配合，便于调动工人的积极性。这里所谓的量不单单是数量，还包括质量。因为底层工人的文化素质决定了他们在工作中缺乏主动性和探索性，所以工作量化是对他们最好的鞭策。在有的企业里这个衡量标准的量也许很难制定，但只要细心观察，仔细推敲一定可以找到这个平衡点。
企业如何留住人才
人才是企业发展的基础，在科技迅猛发展的今天，技术型人才更是企业的宝。那么如何才能使人才长久的为企业服务呢这又要说到前边所说的三个理由：企业有好的发展前途；有晋升的机会；有好的福利待遇。也可以这样说，企业的前途也是个人的前途，好的福利待遇是生活的保障，晋升的机会是人才的动力。企业要珍惜人才，避免人才流失。何为人才能者为才！企业要合理分配和使用人才，人才要宁缺毋滥。否则就是浪费企业的资源。企业要充分的为人才考虑，尽量解决人才的后顾之忧，这样员工才能尽心尽力为企业服务。当企业的发展和个人的发展达成共识，人才就会自留。北方企业的唯一优势就是人才的本土化，流动性不大，所以更加有利于企业留住人才。
总之，北方企业的管理较南方的企业有很大差别，北方企业需制定适合自身发展的规章制度刻不容缓。在企业里适时的增加新鲜血液，合理的调动工人的积极性，有好的福利待遇做保障，我相信北方的企业一定可以做到更快更好的发展！
中小型企业如何做大做强,好的文章
我的企业为什么总是做不大，我的企业为什么总是跟在别人后面吃土，我的企业也象兔子一般的灵活，我的企业管理也是在学习国内最先进管理的模式，我的企业为什么还是徘徊在挣扎的边缘呢？这一切仿佛是一块巨石阻挡在我前进的征程，我究竟从何处寻找翘起企业发展的支点呢？ 这是和一个朋友聊天时，他向我发出的无可奈何的牢骚！ 其实，朋友的企业已经做的相当不错，企业在赢利中，规模在壮大中，素质在提高中，管理在增强中。只是朋友是个心比天高的野心家，这些小小的增长无法满足他渴望企业能够快速的腾飞的欲望。 有这种欲望的人，是典型的企业家的成功特质，只是一旦极端了很容易过犹不及。 这个世界是快鱼吃慢鱼，大鱼吃小鱼的竞争时代，许多企业老板担心的是企业虽然现在活的很稳，虽然也有可观的利润来源，虽然也有部分市场，但是毕竟活在一个缺少支撑点的困惑中，心中总有莫名的担忧。 是的，中小型企业最害怕的不是市场有多大，利润有多高，产品有多好，而是怎么挖掘自己的核心竞争力。 只有企业有了自己独特核心竞争力，才能孙子兵法中所言，不战就能屈人之兵！ 那么对于一个中小型企业究竟如何才能拥有自己的核心竞争力呢？究竟如何才能不战就快速挤(https://www.360docs.net/doc/1e974751.html,)进蓝海市场，绕开不必要的你抢我夺的肉搏战市场呢？ 对于中小企业来说，攻城之法，只会在强者的大兵压境之时，被打压的体无完肤。但是市场本身就是竞争的，战争是无可避免的。 生存法则有三：要么占据山头，拥有优势资源，让对手望尘兴叹；要么跟在别人后面吃土，拾人牙慧，跟随生存；要么就是游击强盗，到处投机取巧，看到机会就抢，抢到财物就闪。 面对这三种生存法则，我们来仔细分析自己的企业究竟是选择哪一种呢？ 吃土的企业容易因为营养不良，自己病倒在市场竞争征途中！ 强盗的企业容易因为“官军”介入，而走向灭亡之路。 唯一可行的法则就是开创一块属于自己的天地，让自己独占一个山头，拥有着属于优势资源，才能丰衣足食的活的更好！ 那么，对于中小型企业来说，什么样的战略思想才能形成自己独占山头优势呢？才能让自己活的更好呢？
一个企业要想做大做强长期发展
一个企业要想做大做强长期发展，就必须要有可持续发展的后备人才 人才对于一个企业的重要性是不言而喻的。不论是管理人才还是基层人才都要培养，及时的给企业增添新的血液。新鲜血液的作用我认为有二：一是便于今后的企业长期发展战略，不至于使企业后继无人。企业员工如果看不到企业的未来，那么他们也就没有了积极性，做一天和尚撞一天钟，最终将导致企业的恶性循环，陷入萎缩状态。二是新鲜血液对老员工起一定的压力作用。人都是有惰性的，有关的杂志上谈到一个人在一个岗位上最有冲劲的时间是4年，之后在该岗位便是循规蹈矩，不求创新，与突飞猛进的技术相比，慢慢的就会落伍了。如果没有新鲜血液的注入，也会让老员工有一种技术的优越感，有种我不做这个就没人做的“优越感”。而在新鲜血液的冲击和压力下，他们会尽力做到最好，也给新员工以鞭策和教育，最终使企业进入良性循环的发展之路。 对于中小企业很重要的一点就是究竟该采取怎样的激励制度 大企业、好企业之所以好的原因并不单单是福利好，而根源在于企业自身有着好的激励制度，这种好的激励制度可使上至管理人员，下至产线员工视企业为家，视产品如生命。企业的激励制度与员工的工作积极性和对企业的贡献有着密切的关系。在北方的中小企业里存在着家长管孩子的管理方法，其实这是谈不上什么激励制度的。如何在现有的条件和人员素质的状况下从人治过度到法制呢我认为唯一的方法就是制定一套切实可行的企业管理制度。不论奖惩都依制度行事，屏弃人的主观因素和感情因素。北方的企业就是在管理中搀杂了太多的感情因素，所以才限制了企业的快速发展。 一种激励制度的建立必须与薪资制度挂钩才能做到行之有效。随着社会的发展，人也变的越来越现实，对物质生活的追求也日益强烈，只有薪资才是他们的“心头肉”。如果在如今的社会还有人反对此种说法那就是自欺欺人了。当然我这里所指的是公司里的底层一线工人，对于寻求晋升机会的人才来说就另当别论了。一个人才真心留在一个企业里为之做出贡献的理由有三：企业有好的发展前途；有晋升的机会；有加薪的机会。另外薪资制度也必须明朗化，当然奖金也算是薪资的一部分，也需明朗化。这样才能让员工知道自己的差距，才能让员工知道怎样发展自己。 在南方的企业里，老总时常是几个星期、几个月的不在公司，而公司的一切运做却能正常进行。如果这种情况放在北方的小企业里又会怎样呢恐怕几天公司都支撑不住，就乱成一团，虽不至于公司倒闭，但工人也是悠闲散漫，效率低下，领导便也是喝茶看报，视若无睹。南北方企业的差距何在根源就在于企业有无明确的制度。在明确的制度下，领导的执行力也会有所提高，毕竟是有据可依，有章可查。这样才能避免领导的个人偏见，有利于维护团结。 总之，如何使人管人过度到制度管人是关系企业发展的大事，只有在完善的管理制度下，才能做到对事不对人。 企业最高领导人的思想直接影响企业的发展 企业的最高领导人在企业的发展中起着航标的作用。在南方的企业里有句话：态度决定一切。我认为这句话说的十分有道理，特别是企业领导人的态度，关系到企业的发展，关系到企业的存亡。领导人的思想和态度也会直接影响企业员工的工作态度。领导人只求“温饱”不求“小康”的思想会打击和削弱员工的工作积极性，也将直接影响企业的未来发展。做企业不同于做别的，是只能成功不能失败的，所以一旦选择了这条路，就意味着要一直前
企业做大做强做久之战略方案报告
企业做大、做强、做久之战略报告 一、企业做大、做强、做久的战略思考 以战略性的思维考虑战略性的运行与发展 十年前的一百强企业经过十年过还剩下多少？谁能做得更强？谁能做得更大？企业———>生存———>发展———>年功———>持续成功 做大，很多企业都有这样的冲动，但不是每个企业都能做大，有些企业几十年以前就有这样的规模，有人问：你的企业做得这么好，为什么不开几家分店？有些经营者会说：我宁可让需求那荒，也不开第二家分店。很多企业都做百年老店，但是就有一些企业做不成百年老店。企业就是一个股，企业里的群体通过个个股来实现他们的愿望，当他们需要它的时候，我就可以住它，当他们不需要它的时候就可灭熄它，所以企业可以朝生暮死，也可暮死朝生。 所有的企业都想做强，但是企业在做大、做强、做久三个考虑当中，你到底选择什么？有人说：三个都要。做到最后，有些大企业确实三个都要了。大，指的是企业的规模，具体讲就是营业额。但不仅仅是营业额，它是一种气势，是在同行业没中处于什么地位？市场份额有多少？除了在自己的国家经营以外，还在几个国家经营？它是一种势，是有影响的势力。规模不大，你就没势力，常说：有钱有势，没有规模不行。再有，规模大是一种权限。有人说：通过自我积累慢慢做大，但是需要很长时间。通过并购可以让企业做大，时间短，见效快。但几十家、几百家并购以后就是一种权限，一种混乱的权限，那一天你没法做去。所以，在做大的基础上，隐含着如何提高内部素质，把自己做强了，即使大的情况下也能活下去，逐渐做大，在这个过程中只要你疏忽大意，你又会回到生存线上挣扎，挣扎不下去，企业就灭亡。所以企业要做大、做强、做
久，关键是要做强，做大了不强，你做不下去。你想做久，如果做不强，你也做不久，因此三者的核心是做强。 怎样做大、做强、做久？ 变化中的战略导向：做大、做强、做久的导向选择 1、变化中的机会导向：比如你是做电脑的，你看到做房地产的很诱人，有 很多机会，你抓住了这个机会，这对企业发展是一个导向，很多企业抓住机会后才发展，这就是机会导向。 2、变化中的问题导向：企业会存在诸多问题，发现什么问题解决什么问题， 企业就发展了。这里的核心是什么？你抓住的机会与你企业今后发展的方向是否相吻合？你解决的问题与企业的发展方向是否相一致。只有在它们一致以后，你抓住的机会和解决的问题才会走向战略导向的轨道。 3、变化中的战略导向：你的机会与你企业今后发展的方向相吻合了，你解 决的问题与企业的发展方向一致了，你才知道将来往什么地方发展，你的行为才会协调，否则你抓住的机会和解决的问题，就像踩西瓜皮，滑到哪算哪。 即使你现在发展很大，总有一天你会垮掉，很多例子说明有些企业做大了以后又回到生存线上，从新考虑如何做大做强。首先是战略导向问题，公司规模越大，战略导向的意义越重要。苦战就是如何协调当前的行为。把当前的问题和机会与今后的发展结合起来，你才知道大了往什么地方发展？你才知道这样做下来以后会有什么问题，使你更有竞争优势，你才会做得理久。 战略导向对需求的感应 所有的企业都是通过建立一个机构去满足一个或多个需要，从现实看，一个是企业，一个是客户，一个是竞争对手，我们把它看成战略三角。 战略三角中客户的位置：企业——客户——对手
如何做好小企业的管理完整版
如何做好小企业的管理 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人们对大型公司的发展和管理都非常称道，尤其是对一些合资和外资企业有时达到了盲目崇拜的地步。而对小型公司的管理都认为比较简单，不值一提。这话说得有一定的道理，毕竟小型公司的人比较少，业务上相对比较简单，有些就是一个老板，几个员工，老板一声令下，一般也就把事情搞定了。相对来说，小公司的管理的幅度和层级比较小一些，能比较有效地执行和监管。但是，如果简单地认为小型公司的管理比较容易，不需要讲管理科学，更不需要讲管理的艺术，那就不是负责和严谨的研究态度。相对于大型公司的高素质的员工、健全的管理制度、系统的工作流程来说，小型公司的员工素质相对没有那么高、制度不多而且难以执行、职责也分不清等等来说，小型公司的管理难度实际上要比大型公司难很多。比如说，大型公司的老板可以出差休假几个月，因为有完善的制度来保障，分权和授权机制比较明确，所以公司可以照常运转。而小型公司的老板不用说出差休假十天半个月，有时候一天不到公司，就会乱做一团，因为大家已经习惯了任何事情都需要老板去决定，大家都有依赖的心理，能力上的提高也就显得很有限度。 那么如何进行小型公司的管理，我认为要做好以下几个方面： 1、制定适合企业的基本管理制度 基本的管理制度包括行政人事制度、薪酬制度、考核体系、财务制度、日常工作流程等等。这些制度之所以称为基本管理制度，是因为这是保证公司正常运营的基本保障，是必须的。比如说：招聘一个什么样的人担任什么样的岗位，需要制定怎样的薪酬制度，怎样的考核体系，还有，不同的部门要根据实际情况做一个部门管理规定等等。这些制度对于很多小型公司来说，有的形成了文字，有的是老板口头通知员工，并在员工心中形成了习惯。但是，如果公司要作大作强，从一开始就应该形成公司的文字制度，并随着公司的发展而不断变化和完善。为以后公司发展成大公司了，进行制度管理的“法治”阶段打下基础。 2、人性化管理和制度建设 “大公司靠制度管人，小公司靠老板管人”。所以，小型公司的人性化管理就非常重要，“人性化”主要表现为老板的人格魅力、领导魅力、处事能力、管控能力等等。我见过很多小型公司，员工和老板称兄道弟，关系非常融洽，这是我们经常说的通俗意义上的“人治”。“人性化”与“人治”是不一样的，“人治”没有规章制度或说制度存在于员工的“心中”，“人性化”是有制度的，但是不仅仅依赖制度，还有老板的为人处事的作风起很重要的作用。可以说，一个公司从小到大，从“人治”到“人性化”，但就管理上而言，要经历从习惯性到规范化、规范化到制度化、从制度化到人性化的转变，最终才能到达管理的“法治”阶段。 3、正确对人才进行分类、千方百计留住人才
中小企业如何实现正规化管理
任何一个国家经济繁荣的背后，一定有着一批生机勃勃的中小企业，在今天的中国尤其如此。基本的原因有两点：第一，中国的许多大企业都是计划体制下形成的，并没有真正经历市场残酷竞争的历程。为什么我不看好目前一批所谓的著名企业，原因很简单，目前这批著名企业中，相当一部分是靠“特殊资源”，比如上市，比如地方政府支持，比如银行支撑等等非经济因素红起来的，而不是真正的在“WTO”下成长起来的。第二，在加入WTO后，中国的中小企业获得了一个很好的成长环境，而目前大部分中小企业的成长环境基本是市场竞争环境，在这种环境下的繁荣是一个自然结果。 过去我们总认为企业做不好是因为体制问题，现在对于大部分中小企业来说，政府的干预没有了，WTO也进入了，如果中国没有一批优秀的中小企业成长起来，进而在一二十年后在世界500强占据相当的比例，那才是真正的悲哀。所以我认为目前中国经济发展中一个至关重要的问题是：在这批所谓的著名企业之后，能否能接上来一批有“核心竞争力”的新企业？ 更为重要的是，目前在全球经济不景气，中国经济一支独秀的情况下，跨国公司都加紧了对中国市场的开拓，我经常对那些习惯“游击战”的企业家讲，当游击队和正规军相对的时候，游击战也许可以在局部获得一些胜利，但要争取全国乃至全球的胜利，你必须尽快成为正规军。 一、目前中小企业存在的主要问题是“四个缺乏、四个依靠” 最近我对一批中小企业进行了调查和研究，我的结论是八个字：充满生机，管理混乱。主要的问题我总结为“四个缺乏四个依靠”： 第一，缺乏有针对性的经营计划和预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗； 第二，缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人； 第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营； 第四，缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。 许多人对这四句话反响非常强烈，但没有人和我争论这四句话的正确与否，他们的提问几乎都是一致的：我们如何才能摆脱这“四个缺乏、四个依靠”？ 由此我很欣喜地感受到一个非常关键的转变：目前的中小企业家的“观念转变”已经基本完成，目前中国中小企业真正需要的是“操作方法或套路”，道理大家都知道，关键在于实施，在于怎么做。也就是说，在加入WTO后，企业家们最想要的是如何才能把企业建成正规化管理或者规范化经营的持续增长企业。 当然，也许有人会问到，怎么做有时候是仁者见仁，智者见智？怎么规范？不错，因地制宜是没问题的，但因地制宜并不是想当然的蛮干。日本经济之所以能够快速振兴，我们都知道是凭“质量管理”创造的成本和效率优势，但不要忘了，“日本质量管理奇迹”是日本人埋头向美国人学习的结果，到最后反而是美国人反思：日本人能够学习美国人的理论，在降低成本的情况下把质量提高，美国人为什么不行？ 日本对质量管理的创新性学习对我们非常有启发，不管你如何创新，有些基本的东西是逾越不过去的，这就是企业基本的管理与制度基础。我认为如果要致力于将企业做大，就必须在两个方面努力：第一，花力气去真正理解500强企业基本的管理系统与制度结构，然后跳出来领悟其中的精神实质，不去照搬，但要遵循其中的基本规律。 第二，将你企业中存在或面临的问题列出来，针对这些问题构建自己的管理系统与制度结构，只有这时才真正存在仁者见仁，智者见智，否则，就可能只是一些小聪明而已。在这一点，千万不要把企业家个人的聪明当成企业的支撑点，支撑企业地基的永远是科学的管理与制度。 二、针对“四个缺乏、四个依靠”问题构造4R业务管理系统 什么是业务管理系统？如果把一个公司看做为一部机器，把公司的所有业务流程用1－12月时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。可是，我们国内某些企业从1月到12月的业务安排，我的感受是，有两种情况：一种是“计划一套，实施一套”，所谓的计划赶不上老板的变化；一种是粗粗安排计划，打到哪算哪，哪里紧急就一哄而上，整个公司从1月到12月，几乎都在救火。 如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决“四个缺乏、四个依靠”？我和一批留学归来的MBA 对GE、摩托罗拉等优秀企业的业务管理流程进行了研究，将其中最基本的部分提炼出来，构筑了一个简单、然而完全不失正规化的运营管理系统，这就是我们推出的锡恩4R业务管理系统。
对事务所做大做强的几点思考
行业建设与发展 Profession Construction and Development 中国注册会计师 2007 / 7 随着中国经济的快速发展和世界经济全球化的不断推进，中国企业规模不断扩大，走向国际市场的越来越多。对此，需要一批熟悉中国企业文化的会计师事务所走出国门、走向世界为其提供审计鉴证、会计咨询、管理咨询、投资咨询服务。而会计师事务所要想为这些大型企业提供服务，必须加强内部治理机制建设，实行强强联合，努力做大做强。笔者认为，事务所做大做强，应从内涵发展与外延发展两方面同时下功夫。 一、内涵发展是事务所做大做强的必须选择 从马克思主义哲学的角度来分析内涵发展与外延发展之间的关系，内涵发展是属于事务所发展的内因，外延发展是事务所发展的外因。内因是变化的基础，是主要的、决定性的因素。而外因是变化的条件，只有通过内因才起作用，它是外在的、起非决定性的因素。为此，事务所做大做强，首先必须从内涵发展入手，在“强”字上做文章。 1．加强制度建设，规范管理行为。任何一个单位、团体，如果没有一套行之有效的制度作保证，单纯靠人治，很难维持长久，更谈不上做大做强。作为以“人合”为基础的会计师事务所，应当根据中注协印发的会计师事务所内部治理指南以及有限责任会计师事务所章程范本或合伙会计师事务所合伙人协议范本，制定符合自身特点的章程或合伙人协议。 事务所章程或协议要体现全体股东或合伙人的意愿，并广泛听取广大员工的意见。能够用章程或合伙人协议明确的事项，尽可能在章程或合伙人协议中明确，以免事后扯皮。同时，还要制定切实可行的各项管理制度，包括人事管理制度、业务管理制度、质量控制制度、财务管理制度、股东和员工分配制度、档案管理制度等。有了好的制度，关键还要抓好落实。不能让各项制度成为摆设，要落到每个人的行动上，促使每位员工的自觉遵守。要做到在制度面前人人平等，不管谁违反了制度，必须按制度规定严肃处理， 以维护制度的权威。 2．加强队伍建设，提高整体素质。事务所是一个知识密集型单位，主要是依靠人的智力劳动为客户提供服务，“人合”、“知合”是事务所不同于一般企业的显著特点。事务所的竞争说到底是人才的竞争。谁拥有较多的人才，在很大程度上，谁就能在市场竞争中取胜。如何加强人才队伍建设，如何吸收人才、留住人才、用好人才，做到人尽其才，才尽其用，是每个事务所必须考虑的问题。事务所要建立一个良好的用人机制，学会用感情留人，用适当待遇留人，用事业留人。特别值得一提的是，在建立分配机制方面要更多地考虑按劳分配，按贡献大小分配，而不是按资（出资、资格）分配，以充分调动每位员工的工作积极性。事务所还要建立人才晋升的激励机制，鼓励员工运用多种形式开展学习活动，正确处理好员 对事务所做大做强的几点思考 ■ 李家谦
怎样才能把企业做大做强
怎样才能把企业做大做强 怎样才能把企业做大做强 文章标题：怎样才能把企业做大做强 一个公司从诞生之日起，首先出现的就是公司控制权问题，这个问题只有少数公司在酝酿成立之初就解决得很好，但大多数公司在这个问题上马马虎虎，以致在公司后来的发展中产生不良的影响。市场经济给了每一个企业家以平等竞争的地位，但如何在竞争中取胜，是一个非常严肃的问题。特别是对刚刚完成了原始积累的民营企业家和刚刚由国企改制为民营企业的企业家，其企业正在向现代公司扩张或形式上改为现代公司，但其所面临的困惑会更多。当今的市场竞争日益激烈，而作为企业管理最高境界的企业文化，企业家们对其还没有充分的认识。一个企业没有自己的优秀的企业文化，就解决不好核心价值观的问题，就很难形成企业的核心竞争力，这样的企业在市场竞争中是很难取胜的。而企业的核心竞争力形成后，还要根据自身的优点和长处，企业自身所处的市场环境，制定适合自己企业竞争发展的经营战略。如果想将企业做好、做强、做大，我想应该解决好这三个问题。 一、企业家首先要在公司治理方面解决现代公司控制权取得问题 （一）公司的历史 历史上最早出现的公司并非“商业公司”。荷兰1602年组建的东印度公司，不仅具有从好望角到合恩角的一切地区和海域的贸易垄断权，而且还有宣布战争和终结战争的至高无上的权力。从时间次序上来说，先出现的是无限责任公司，然后是两合公司，最后才是股份公司。而真正现代意义上的公司形成于二十世纪的二十年代至九十年代。 （二）什么是现代企业及公司治理结构 现代企业是相对古典企业（个体和个人合伙企业）提出的一个概念，是指有限责任公司和股份有限公司。谈到现代企业，必然涉及到现代公司治理结构的规范运作。公司治理主要涉及三方面内容：一是公司控制权的配置和行使;二是董事会、经理人员和职工的监控以及对他们的工作绩效的评价;三是如何设计和实施激励机制。公司治理的核心是公司的控制权的设计和取得。终生研究权力的美国著名经济学家约翰?肯尼思?加尔布雷思在《权利的分析》一书中认为，权力的三种来源是“人格、财产和组织”，并且“在现代社会中，组织是最重要的权力来源……如果人需要行使某种权利，它必须借助组织。”而企业家建立现代公司制度首先要解决的就是公司控制权的设计、取得和长期控制问题。 （三）、公司控制权的取得 控制权是公司制度所特有的产物。何谓控制权？这犹如政治领域的主权概念一样，是一种不可捉摸、难以界定的术语。但在理论上可概括为如下四种：（1）透过几乎全部股票所有权的控制形态。代价太大，受企业家个人财产的制约。是一种非常古典的投资做法。 （2）简单多数控制形态。代价相对大，而且只达到控股的半数，重大事项要2/3以上控股才能解决。 （3）透过法律机制的控制形态。一般来说，上述两种控制形态投资大、代价昂贵，因而不是谋取公司控制权的最佳途径。就现代公司而言，主要可以采取“嵌套”式或称“金字塔”式所有机制、普通股与无投票权优先股复合机制、及
企业如何能通过资本运作迅速做强做大
企业如何通过资本运作迅速做强做大 “资产经营是爬楼梯，资本运作是坐电梯”；“资产经营是做加法，资本运作是做乘法”，企业要迅速做大做强，必须要获得资金、人才、技术、市场等核心要素，如何快速获取这些核心要素呢？资本运作是获取这些核心要素的唯一途径，也就是说资本运作是企业迅速做强做大的必由之路。 本课程对资本运作总体介绍、资本运作模式及方式进行了详细的介绍，重点介绍了企业内部重组、企业并购、企业股权融资、新三板挂牌与运作及企业境内上市、企业境外上市6种常用的资本运作方式，帮助企业决策者和操作人员正确决策和操盘。 第一单元资本运作概述 企业做强做大应突破的瓶颈 突破瓶颈的方法 什么是资本运作 资本运营与资产运营的关系 资本运作模式 【案例分析】优酷并购土豆 资本运作的主要方式 【案例分析】海尔集团的发展之路 第二单元企业内部重组 【案例导入】经典案例 什么是企业内部重组 企业内部重组的方式 企业内部重组的支付方式 企业内部重组流程 企业内部重组成本 企业内部重组涉税分析 “零税负”重组方法 “零税负”重组方案的设计 “零税负”重组方案的实施 【案例分析】某集团企业的“零税负”上市重组 第三单元企业并购 并购概述
并购的类型 协同效应 并购动机分析 并购流程 并购8大步骤 如何制定并购战略 如何制定并购目标 如何搜寻并购目标 如何进行调查评价 如何设计交易结构 如何谈判签约 【案例分析】万达并购AMC 交易结构 设计交易结构的原则 电话：010—599002472 010--599004371 8种主要交易结构模式的比较 【案例分析】门口的野蛮人—KKR杠杆收购RJR 【案例分析】用友软件(600588)收购英孚思为【案例分析】百圆裤业(002640)收购环球易购【案例分析】中海油收购尼克森 企业价值评估 估值定义 估值依据 评估方法 评估方法如何选用 估值确定 【案例分析】万达商业地产香港IPO的估值【案例分析】阿里巴巴美国IPO的估值 【学员讨论】爱使股份41倍溢价收购游久时代并购成本
(考试题满分)小企业如何做大做强
(考试题满分)小企业如何做大做强 单选题(43) 1.根据国际经验，一个国家要走出低收入，向中收入迈进时需要： (3分) (正确答案:B) A: 缩小内需 B: 持续，巨大的经济增长 C: 竭尽全力刺激消费 D: 以上都包括 2.下列关于德国中小企业成功经验错误的是： (3分) (正确答案:C) A: 注重把自己的专有技术，做到与全球营销结合 B: 有野心勃勃的目标 C: 提倡多元化发展 D: 保护自己的独一无二 3.大企业调整产品的定位，通常需要： (3分) (正确答案:C) A: 一至三个月 B: 一年左右 C: 三到五年 D: 八到十年 4.下列说法不正确的是： (3分) (正确答案:B) A: 在微利时代条件下新的利润增长点隐藏在产业链的薄弱环节当中，只有解决好薄弱的环节，企业才能继续发展 B: 创造价值是以倡导客户至上为原则的
C: 创造价值机会是以优质产品的性能为核心，创造产品领先 D: 企业要预见到利润值的未知，并铺就达到利润值的通道。就要找到企业的利润源 5.利润发动机的原料的唯一来源是： (3分) (正确答案:D) A: 董事长 B: 管理者 C: 员工 D: 客户 6.下列不利于企业国际化的作法是： (3分) (正确答案:C) A: 多开发有自主知识产权的产品 B: 控制市场份额 C: 简单地用价格去竞争市场 D: 控制行业规则 7.奇迹的创造主要靠： (3分) (正确答案:B) A: 奇思妙想 B: 基础工作 C: 创新的产品 D: 果断的决策 8.下列关于企业制度的说法不正确的是： (3分) (正确答案:A) A: 企业要建立总经理第一、制度第二、激励第三的管理 B: 有制度不执行或者执行起来因人而异，后果更不好
企业做大做强的策略
企业做大做强策略 加入wto后，中国大型企业毋庸置疑地面临着世界级、国际化大型企业直接挑战，这种情况与过去吃大锅饭时代有着极大不同，特别是许多国有企业领导者，对于如何打造国际竞争力，心里都有极大压力，在我所接触一些企业里，就能深刻地感受到这种现象。 目前，中国大型企业所处生存环境如何？简单来说，有两种情况，一部分还存活于高度保护环境，比如有些国企；另外一部分已经存活于自由市场环境，比如民营企业和部分国有企业。 对于在高度保护环境下成长企业，我必须强调：“脱离愈慢、伤害越大”，不要忘记“时机是一切”。企业经营错过了时机，即使有再好领导者都将难以挽回，所需要付出代价也是难以估计。 明确创立企业目 事实上，唯有在自由竞争环境下，谈打造国际竞争力才有意义。于此，我们必须先了解创立企业目，为什么我们要创立企业? 创立企业就是要创造利润，才能够贡献社会。十余年前我就
说过“经营企业不赚钱是罪恶!”但这并非意味着鼓励企业要不择手段，赚不该赚钱。这几年美国企业安然、世通等，虽然是公开上市企业，行为却非常罪恶，因为他们用欺骗做假伤害了数以百万计投资者和顾客。 事实上，创立企业动机，不管是国有或私营企业，主要有三： 第一，为了社会上存在有不满足顾客而创业。因为现有产品和服务，没有办法去满足这些顾客，所以才有再创业理由。 第二，看到许多人需要，但是市场上没有人提供所需产品或者服务，因而设立企业满足这一群人需要，这是我们创立企业动机。 第三，为了本身利益。要生存怎么办?就想创立一个企业，提供一种产品和服务，创造出有潜在需要顾客。 以开设网吧为例，刚创立时候没有人来，所以经营者需要先前宣导和教育客户，使得他觉得来这里有好处，比如提供饮食服务，就造就了新商业型态，带动了产业间变化。在台湾就发生一种现象，连锁便利商店经营者曾跟我抱怨这两三年来营业额降低了三四成，并归咎于景气问题。我告诉他，这不是景气问题，而
企业做大做强六要素
内容摘要： [摘要] 中国的中小企业正遭遇着“成长的烦恼”，对如何进一步做大做强企业充满了困惑。纵观世界500强企业、中国优秀的民营企业，我们可提炼这些企业做大做强、实现可持续健康发展的要素并以之借鉴：正确的经营理念是企业做大做强的前提；明确的战略管理是企业做大做强的根本；杰出的核心能力是企业做大做强的关键；优秀的人才队伍是企业做大做强的核心；先进的企业文化是企业做大做强的保障；适度的政府支持是企业做大做强的必要。 [关键词] 企业做大做强要素 中国的中小企业正遭遇着“成长的烦恼”！它们曾抢得改革开放的先机，赢得了生存与发展；可到了今天，面对全球化的激烈竞争，它们大多又感觉“走到了十字路口”，对下一步靠什么去“闯世界”、“守家园”，如何打开更大的市场空间，如何进一步做大做强充满了困惑。纵观世界500强企业、中国优秀的民营企业，我们不难发现，这些企业在做大做强、实现可持续健康发展的过程中，都遵循着以下六要素。 一、正确的经营理念是企业做大做强的前提 企业的经营理念是企业做大做强的发动机、方向盘。怎么看待企业做大做强？是当做目标，还是当做发展的副产品？是为利润而管理，还是为发展而管理？这些都是指导思想的问题。看法不一样，差别会非常大。一个企业的经营理念正确与否对企业的生存、发展有着重大的影响。 树立正确的经营理念，首先企业要树立诚信观念。把诚信作为企业的经营理念，用信誉去赢得效益，只有这样，才能产生联动效应，把企业带入良性轨道，这是企业做大做强的基础。信誉是一种无形资产，能够促进企业的经营与发展。可以说，企业的无形资产是由诸多方面构成的，但离开了信誉，其他无形资产的价值将大打折扣，甚至无法发挥出来。没有信誉，企业不可能做大做强。而信誉又是怎样形成的呢？形成和提高企业信誉的根本条件，就是企业对产品质量精益求精的追求，对消费者真诚实意的服务态度，对信用的执著，对品牌的重视，以及对互利、公平原则的恪守等等。其次企业要确立责任意识。企业在追求经济效益增长的同时要承担一定的社会责任，摒弃企业的目标就是获得利润最大化的旧观念，确立社会效益与经济效益同步提高的新观念，不仅要关注经济指标，而且要关注人文指标、资源指标和环境指标。因为从根本上说，企业作为一种重要的经济组织，是整个社会机体的有机组成部分，是社会的细胞。企业是基于“社会性的存在”这一立场经营的。企业不承担社会责任，就难以获得公众的认可，就难以持续地开展业务，就无法实现持续、快速、健康成长。 二、明确的战略管理是企业做大做强的根本 企业的战略管理是为了树立企业的发展使命和目标，进而明确企业的战略路径。在现实中，长寿企业往往是那些面对环境变化的挑战和机遇，能保持敏感性并做出及时反应的企业。这些企业通常是及时预见环境的动态变化，先期调整自己，并在环境条件开始发挥作用时，能够趋利避害，因时因地制宜地调整企业的战略和业务，及时恰当地顺势而动，从而顺利地赢得发展。因此，企业要做大做强，要着眼于长远发展，必须强化战略思维，加强战略管理。 面对经济全球化和信息化的新趋势，企业的战略管理应着重考虑以下问题：一是明确公司的愿景及战略目标。公司的愿景和战略目标描述了企业未来的发展方向、公司类型、市场地位、发展能力、管理绩效等，具体包括公司在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、销售收入增长率、利润增长率、投资报酬率，以及企业形象等。因此，
最新合伙会计师事务所做大做强的对策
合伙会计师事务所做大做强的对策
合伙会计师事务所做大做强的对策（作者:___________单位: ___________邮编: ___________） 一、加强合伙会计师事务所合伙文化建设 一个民族的合伙文化对其合伙制会计师事务所建设来说是至关重要的，健康的合伙文化必须有自己的传统文化根底，同时又能前瞻性地应对生存和发展问题，并能丰富合伙者们的心灵，凝聚成合伙会计师主体的内在精神力量。这种合伙文化的战略意义，无论如何强调都不过分。 搞合伙制会计师事务所，我们中国人主要还是靠中国的传统合伙文化资源，然后借鉴西方的一些经验和办法。这可能是最合理的一条道路。合伙文化的提出与人们对合伙活动的根基进行持续的探讨有关，因此对合伙文化的认识将会继续深入，需要及时将合伙文化的研究成果转化为创新方法。合伙文化作为一种方法对于转型环境下合伙制会计师事务所的体制创新和战略创新非常有效，因为在这样的环境中合伙制会计师事务所需要超越自身的合伙文化而进入不同的合伙文化领域寻找资源，目前东西方的变革潮流正为此提供了必要的条件。合伙文化作为一种方法需要将研究与合伙制会
计师事务所的实践密切结合起来。在具体应用时需要对某种具体的合伙文化的基本内容和特点作全面分析。 合伙文化是一个合伙组织的标记。一方面，合伙文化是市场接受该合伙组织的一个重要原因。如果社会确认某个合伙制会计师事务所的话，该事务所的合伙文化是最重要的一条途径，例如事务所成员的观念、作风等。另一方面，合伙文化又是注册会计师们选择事务所的标准。对于以注册会计师为职业生涯的人来说，良好的合伙文化使他们认可该合伙会计师事务所的个性，并且使他们为事务所工作而感到骄傲。 合伙文化是一个合伙组织的关键竞争力。每个合伙制会计师事务所都有自己独特的合伙文化，想模仿的竞争者往往失败。一个合伙制会计师事务所的合伙文化始终是自己区别于竞争对手的关键，这时合伙文化将成为竞争中最具有价值的资源。而且，运用良好的合伙文化，可以弥补或部分弥补人才、资本的不足。 合伙精神是实现合伙和合伙人的价值纽带，在现实的竞争环境下，不可能仅凭合伙个人的力量来大幅度提高会计师事务所的竞争力，而合伙人力量的发挥已成为赢得竞争胜利的必要条件，竞争的优势在于如何更好地发挥合伙的力量。优秀的合伙制会计师事务所可以把注册会计师们带到追求可持续发展的高尚境界；可以更好地贯彻事务所的经营和质量方针，更好地实现事务所目标；可以更好地服务于社会。
关于山西省会计师事务所做大做强的思考(精)
关于山西省会计师事务所做大做强的思考 【摘要】2006年9月28日,中国注会计师协会发布了《关于推动会 计师事务所做大做强的意见(征求意见稿)》。笔者结合山西省会计师事务所的现状,就如何推动山西省会计师事务所做大做强的问题提出一些粗浅的想法,希望起到抛砖引玉的作用。 中国注册会计师协会发布的《关于推动会计师事务所做大做强的意见(征求意见稿)》对推动会计师事务所做大做强作出了全面规划。这是中注协继实施行业人才战略审计准则国际趋同战略之后采取的又一重大举措。 一、推动会计师事务所做大做强的背景 (一)当前山西省同全国一样,市经济快速发展,包括太钢不锈等一批规模大、实力强的大企业迅速崛起 截至目前,山西省已有上公司15家,十一五期间还将有十多家准备上市,此外,还有一批大型国有企业集团、民营企业正在迅速壮大。经济的发展与企业的壮大,迫切需要有一批规模大、专业能力强的会计师事务所为之提供相应的专业服务。 (二)随着我国市场经济活动的日益深化,市场对会计师事务所的专业服务也有了多元化的需求 除传统财务报表审计服务之外,企业估值、税务代理司法会计鉴证、破产清管理、财务和管理咨询等服务需求也日益增多。要满足这些需求,客观上也需要会计师事务所做大做强,不断提高自身专业研发能力、资源整合能力、信息处理能力以及专业服务领域开拓能力。 (三)山西省企业已经和正在快速融入国内、国际市场,为企业服务的山西省会计师事务所也必须尽快融入国内、国际市场 只有加快山西省会计师事务所做大做强的步伐,才能更好地服务于山西省企业市场战略,也才能在竞争激烈的会计市场中立足和发展。 二、当前推动山西省会计师事务所做大做强的总体目标 当前山西省推动会计师事务所做大做强的总体目标是:在形成会计师事务所规模和地域合理布局、整体素质全面提升的同时,用3至5年的时间,发展培育1-2 家能够为山西省大型企业、企业集团提供综合性专业服务(具证券金融审计资格)的全国性会计师事务所,10家左右能够为山西省大中型企业提供审计、税务代理、司法会计鉴证、破产清算管理、财务和管理咨询等服务并占领山西省中高端市场的区域性会计师事务所。 要实现这一目标,就需要会计师事务所采取内涵发展和外延扩展等多种形式,积极探索做大做强的有效途径。要以专业服务能力和质量控制能力的提高以及专业竞争能力的提高为目标实现规模化发展;通过省内会计师事务所强强联合等方式帮助会计师事务所做大做强;推进合文化与制度的有机融合,完善内部治理机制,提升内部管理水平,构建会计师事务所做大做强的基础。中注协2005年百强会计师事务所排名中,山西省会计师事务所无一家进入前一百名,这种行业发展与山西省经济发展不相匹配的状况,必须引起山西省注册会计师协会的高度重视,为此,山西省注册会计师协会应该在行业内外多做调查研究,摸清情况、掌握资料、尽快提出建设性的对策和意见。 三、积极有为,充分发挥山西省注协在推动会计师事务所做大做强过程中的作用
时代光华(答案)小企业如何做大做强
学习课程：小企业如何做大做强 单选题 1:根据国际经验，一个国家要走出低收入，向中收入迈进时需要：回答：正确 1. A 缩小内需 2. B 持续，巨大的经济增长 3. C 竭尽全力刺激消费 4. D 以上都包括 2:二次创业过程中企业之间比较的分析：回答：错误 1. A 比较的方向不是自己与自己比 2. B 比较的方向是与对手和同行比 3. C 比较的方式是每一个具体指标的比较 4. D 以上都正确 3:在快速变化的商业环境中，企业管理者一个最重要也是最缺乏的能力是：回答：正确 1. A 沟通能力 2. B 执行能力 3. C 决策能力 4. D 策划能力 4:下列不利于企业国际化的作法是：回答：正确 1. A 多开发有自主知识产权的产品 2. B 控制市场份额 3. C 简单地用价格去竞争市场 4. D 控制行业规则 5:下列关于企业制度的说法不正确的是：回答：正确
1. A 企业要建立总经理第一、制度第二、激励第三的管理 2. B 有制度不执行或者执行起来因人而异，后果更不好 3. C 制度本身也需要有一个完善的过程，企业领导不应该随时更改 4. D 制度是公平、公开、公正，并应该接受消费者监督的 6:下列不属于小企业自身分析项目的是：回答：正确 1. A 有无自主知识产权 2. B 有无决策委员会机制 3. C 有无不良税务记录 4. D 有无优秀经营团队 7:企业持续发展的唯一途径是：回答：正确 1. A 创新产品 2. B 创新业务 3. C 聘用人才 4. D 正确战略计划 8:用于观察市场变化的镜子是：回答：正确 1. A 反光镜 2. B 放大镜 3. C 望远镜 4. D 显微镜 9:企业的竞争力包括了：回答：正确 1. A 整合财富的能力 2. B 迎合消费者的需求
会计师事务所做大做强的难点及原因初探.docx
会计师事务所做大做强的难点及原因初探 中图分类号：D916.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）09-0391-02 一、我国会计师事务所做大做强的难点 （一）行业内部对做大做强政策的观点不一 1、对会计师事务所做大做强的概念理解不同 关于会计师事务所的做大做强的界定主要有如下观点：丁庭选、董超、郭淑芳（2009）在文章《推动我国会计师事务所做大做强的途径》中指出：“做大做强是我国会计师事务所的发展方向和追求目标。“强”与“大”两者互为条件互相促进，其中“做强”起着决定性的作用，是做大做强的核心。我们常用的“强大”一词，实际上揭示了“强”与“大”的关系，就是在“强”的基础上的“大”。如果会计师事务所只是规模上做大了，但服务质量不高、内部控制不严、注册会计师素质低下；内部运转矛盾重重，这种“做大”只是形式上的庞然大物，大而不强不会有竞争力，更谈不上市场占有率。因此做强与做大间的关系是：先做强，再做大；强是大的基础，大是强的目的。” 财政部会计司（2010）在《深刻认识重点扶持大型会计师事务所加快发展的重要性和紧迫性――三论加快发展我国注册会计师行业》一文中也对“大”与“强”及其两者的关系做出了界定：“一般理解，“大”通常是指收入规模、人员规模、市场占有率等，更多反映表象；“强”通常是指核心竞争力、执业质量、盈利能力、管理效能等，更多体现本质。同时大与强又是一个辩证的概念，不做强，固然难做大、难持久；但是不做大，不具备相当的规模，正如大海中的一叶轻舟，经不起大风大浪的冲击，也缺乏充分的资源去创新服务、开拓市场，从而很可能丧失进一步做强的机遇。因此，从长远看，我们倡导内涵式做强的理念和模式，但从当前的严峻形势看，也必须兼顾做大的考虑。” 2、对会计师事务所做大做强政策的预期不同 有一部分行业内人士认为，做大做强政策的提出将非常有利于会计师事务所的发展，而也有人认为该项政策的提出只是为少数大所的发展提供了更好的政策空间和环境平台，更是有为数不少的人认为此次政策的结果还不好有很好的预期。 （二）会计师事务所做大做强的整体路径选择存在差异 会计师事务所做大做强的两条主要途径就是：1、会计师事务所依靠自身发展；2、合并整合寻求规模效益。然而，这两条道路在实践中被证明，都会遇到很多问题。下面我们结合调查问卷逐一分析。 1、自身发展将会遇到的问题
对我国企业做大、做强、做久的几点建议
对我国企业做大、做强、做久的几点建议 经过对连续三年中国企业500强排序和《中国企业发展报告》以及对一些大企业状况的分析研究，对我国企业如何做大，做强、做久，我提几点建议。 一、要对成长进行管理 目前我们的企业需要关注一个问题，即我们是成长中的企业，对成长要进行管理。如何管理?第一，对成长方向进行管理。你要去什么地方，要往哪个方向发展你的的企业?这是对有所为和有所不为抉择。第二，对成长速度进行管理。你是要高速，中速还是低速发展你的企业?这是对踩油门还踩刹车的协调。第三，对成长潜力进行管理。你是急功近利，还是可持续地长远发展你的企业?这是对长脑子还是长个子的一种平衡。第四，对成长危机进行管理。企业活着才是硬道理，不赚钱可以，不成长也可以，但不活着不行。我们的企业要做长久，就得保证企业的生存，不能陷到危机的陷阱里边去。第五，对安全进行管理。要千方百计保证企业的安全，笑到最后的人才能笑得最好，不是求一时一世、但是笑到最后的人一定是活得最长的人，企业也是是如此。所以，越是大企业越需要对安全进行管理，例如政治安全、形象安全、人身安全、经济安全等等。 二、要密切关注机制的建设 简单讲，机制涉及到两个方面：第一拿讹的钱，第二给谁干活。从这次500强排序名单看，资产利润率、人均利润，资产周转率几个指标效益的排序是：外商企业第一，私营企业第二，集体企业第三，国有和国有控股企业第四，正好是一个反序。我认为，机制和业绩有密切关系，怎样考虑机制建设、机制改革是非常重要的。拿别人的钱给别人干活，是一种机制；拿自己的钱给别人干活，又是一种机制；拿自己的钱给自己干活，还是一种机制；拿别人钱给自己干活，也是一种机制，但这种机制太危险。当然，并不是国企就一定效益不好，据我的个人观点，国企效益好，寡占是前提，至少是前提之一。如果不处于优势地位，效益很难办。 三、要密切关注行业的选择 “男怕入错行，女怕嫁错郎”。企业能不能做大，能不能做长久，通过研究这次500强排序名单，我发现和行业有相当大的关系。从中国企业500强排序可以看出来，效益也好，规模也好，同我们的行业是非常有关联的。我国现在比较大的企业、比较强的企业、利润比较好的企业，一般集中在优势的行业里，而且比重偏颇。所以，如果选择不对行业的话，就会或者永远进不了500强的排序，或者也永远也做不成大企业。 只有大市场才能孵化大企业，只有大潮流才能孕育大公司。怎样找到大市场?如何顺应大潮流?足需要每一个做企业家的人认真思考的问题。做大企业不能逆潮流而动，要顺势而行，择业而生。
企业做大还是做强辩论稿
企业应该先做大在做强,还是应该先做强再做大,这是个争议了很久的问题。站在任何一方的人都能为自己的观点找到支持证据，因此也就变成了“公说公有理，婆说婆有理”的双向悖论了。特别是国资委这几年倡导的主辅分离，突出主业的方向，在执行的过程中，还是存在企业不理解，执行不到位的情况。其实，归根结底，这个问题可以归结为企业到底应该以什么样的顺序成长。 企业能否同时做强做大 企业做强，就是提升企业的核心竞争力，强企主要反映在效率方面，比如在劳动生产率、技术水平、新产品快速推出能力、销售利润率等指标上超出行业平均值。而企业做大，更多侧重在规模上，比如总产量、销售额、利税、产品线种类、设备数、员工数等。研究强和大的逻辑关系在于搞清楚“强”是否能够导致“大”，或者反之是否成立。 我们先论证一下企业是否能够走出第三条道路，也就是同时做强做大。 同时做强做大，就要求企业能够同时提高效率和规模。在经济学里有个基本认识，常规资源总是稀缺的。无论做大还是做强，都需要消耗企业的人、财、物和时间、空间等资源，如何最合理地分配资源，使得效率和规模都能兼顾，需要随时把握好两者的动态变化规律和匹配系数，进行科学调配。这项任务很接近计划经济时代的管理模式，结果也难逃调而不顺的结局，人为地扭曲效率与规模的比例，造成好的动机结出怪异的果实。如果放手让资源按照企业发展规律按需要配置，那么由于企业内部运作并不像市场经济一样有效，其结果也必然是或者效率或者规模领先，而另一方面暂时被抑制的轮动情况。 同时做强做大，在资源稀缺的条件下，很难做到平衡合理地分配到提高效率和增大规模两方面，因此，总难免会导致非同步、非均衡的发展。进一步来看，这和资源的属性有关，如果企业更多地依靠虚拟经济资源，如知识和信息，那么由于其可共享性，不会因为使用而损耗，也就是不再稀缺时，这样的企业才有可能同时做大做强。另一方面还要求有自发调整的机制，使得不再稀缺的资源能够在需要的时候及时有效地流动到位。 在未来相当长的时期，在传统行业领域，符合上述条件的产业和企业都应该是相当稀少的，这就决定了企业同时做大做强，不具有一般性和通用性的机会。 做强和做大的顺序 企业应该是先做大还是先做强，回答这个问题要考虑几个重要的因素。 首先，企业所处的市场竞争环境是规模优先型还是效率优先型。企业最根本的需要是在竞争中获得生存和发展，不同的行业、不同的地域、不同的竞争对手甚至是不同的时段，对于企业应该强还是应该大的要求有区别。在强调规模优先时，企业大而不强相比强而不大可能有更大的生存机会；在强调效率优先时，结果正好相反。企业应该根据环境需要把握好做大或者做强的顺序。但是应该看到的是，大而不强只能是短期可选状态，企业在解决了生存问题之后，必须做强才能够发展起来。 其次，要考虑企业发展的战略，在生存的同时要有长远的发展规划。企业往往需要根据竞争对手的情况确定一个优先顺序。要么先做强，像一把尖刀快速插入对手薄弱的环节，迅速扩大战果，在对手没意识到或者措手不及时，形成先行者优势；要么先做大，占领尽可能多的点线面，快速圈地，形成将竞争对手包围之势，挤压对方的发展空间。战略步骤要达致攻其不备、出其不意，对方大，则我强；对方强，则我众。当然，如果对方已经形成了既大又强的垄断地位，企业也就没必要考虑与这样的对手直接交锋，应选择退出这样的市场。