情境领导案例
情境领导案例
全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。他现在治理着10 个人。
全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。有两个典型：王强和吴力。王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。
吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。天天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。全同经常找吴力谈话，明
确的告诉他应该达到的目标和标准。但没有什么效果。
在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。
两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。假日购物黄金季节正处于要害时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。
全同想知道：到底哪里出了问题呢？
员工刚进入公司时，往往冲劲十足。所谓初生牛犊不怕虎，一心要证实自己的能力，以便顺利渡过试用期，站稳脚跟。这一阶段的员工有强烈的工作意愿，但缺乏工作能力。其工作状态为“D1:有意愿，没能力”。
但是一般来讲，这种兴奋的状态不会维持很长的时问。当员工进入公司一段时间后，发现工作不像他想象的那么简单，公司自身和内部配合也存在很多的缺陷。工作中会碰到这样或那样的挫折，这时员工的工作热情会急速下降，工作积极性跌到谷底，有的甚至怀疑自己的选择。这一阶段的员工没有工作能力，也没有工作意愿。进入“ D2:没信心，没能力”的第二阶段。
而当员工慢慢能胜任工作，作为领导者应该更多授权给员工，因此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“D3:没把握，有能力”的
第三阶段。
最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“D4:有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全
授权给此员工了。如图所示：
在上面的案例中，王强和吴力分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，王强是处于“D4:有信心,
有能力”的第四阶段，而吴力则是处于“D2:没信心，没能力”的第二阶段
情境领导案例
四种领导风格
领导者天天都在做什么呢?
可能的回答是：制定公司目标，做计划，分配工作，监督、指导下属工作，进行绩效考核，赞扬下属，与下属进行沟通，解释公司目标，参加必要的公关活动，阅读报告，写公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分。透过领导者的这些日常行为，可以把领导者的行为分成两种：指挥性行为和支持性行为。
指挥性行为包括：确立目标、组织安排、确定时间进度、指导、控制等。
支持性行为包括：支持、沟通、鼓励互动、有效倾听、提供反馈。
在不同的领导者身上，指挥性行为和支持性行为的强弱、偏好也不同。根据指挥性行为和支持性行为的不同组合，我
们会得出四种不同的领导风格
风格与“情景”的匹配
相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。当员工在第一阶段D1 时，领导者要采取S1 “告知式”来引导并指示员工。当员工在第二阶段D2时，领导者要采取S2 “推销式”来解释工作从而劝服
员工。而当员工在第三阶段D3时，领导者要采取S3 “参与式”来鼓励励员工解决问题。假如员工到了第四阶段D4,领导者则要采取S4 “授权式”来将工作交付给员工，领导者只需做观察和监控的工作。
只有治理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现治理的最大效率。如图所示。
上面案例中的问题出在哪里呢？
开始时，全同对“ D2:没意愿，没能力”的吴力采用了S1 “告知式”的领导风格，“明确的告诉他应该达
到的目标和标准”，“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。问题是吴力并没有意愿去认真执行，也没有实际执行做好工作的能力。仅仅要求工作结果，而不去手把手地指导和鼓励，吴力是不可能做好的。
“在一次沟通培训课后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现较差的人，他要更关心他们的生活，而且他要开始理解他们的感受”。全同放弃了S1,而改用S3 “参与式”来激励员工解决问
题。虽然对吴力提高工作意愿有所帮助，但是由于缺乏实际能力，“吴力的绩效没有得到提高”。
对于D4的王强，全同在开始时采用了正确的S4 “授权式”的领导风格，但是接受培训后，也同样改成了
S3 “参与式”风格。“参与式”的“友善、坦诚、关心”在王强看来，很可能被理解成“干预、插手、不放心”，所以“包括王强在内的其他员工的业绩与以前相比，也都出现了下滑”，就不难理解了。另外值得注重的一点是：S3 “参与式”、S4 “授权式”领导风格在处理时间紧急的情况，例如案例中的“假日购物黄金季节正处与要害时刻”，效果会较差。
领导风格评测
现在我们知道了对于D1-D4的成熟度员工，要分别用S1-S4的领导风格去治理。但在现实生活中，却不轻易做到，原因是每个领导者都有自己习惯使用的风格范围。我们会在无意识中用一种习惯的风格去治理所有的下属员工。案例中的全同是一个“富有人情味的人”，他习惯的领导风格一般来说是S3“参与式”或S4“授权式”
但这种风格对于低成熟度D1、D2的员工，效果却很差。假如碰到紧急情况“假日购物黄金季节的要害时刻”，就更要命了。
所以，作为领导者，了解自己的风格范围，时刻注重在必要时克服惰性和缺点、调整风格，就至关重要了。这一点，国外有成熟的评测工具帮你做到。
领导风格自评表由十二个情境组成，代表各种不同的环境、团队预备度的状态与可选择的领导风格。当你完成“自评表”时，你就选择了在那种特定情境中你的领导风格。同样，当他人为你完成“他评表”时，他就选择了他认为在那种特定情境中你的领导风格。通过360 度评估分析，你就能了解你的主要风格、次要风格、风格范围以及风格适应力。风格范围是指所有你重复使用过的风格；风格适应力则是反映你灵活运用正确的领导风格的程度。