复星集团资本运营分析报告
复星集团资本运营分析报
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Newly compiled on November 23, 2020
复星集团资本运营分析报告
一、集团简介
1、集团概况
上海复星高科技（集团）有限公司创建于1992年11月，1994年成为上海第一家民营高科技集团型企业。复星集团通过十年坚实的发展，在、、信息、商贸流通、金融、钢铁等产业领域，取得了良好的业绩。从一家注册资金10万元、自有资金万元的小型科技咨询公司起步，发展至今成为国内外知名的、拥有70余家跨行业、跨地区下属企业的大型民营控股企业集团。 2002年，复星集团的净资产超过30亿，总资产超过50亿，与关联企业的总销售额超过300亿元。在中国企业500强中名列197位，同时名列全国民营企业10强第7位。复星集团的目标是到2005年要实现跻身中国医药行业综合实力前五强之列，达到总资产100亿、净资产80亿、年营业额100亿、年利润10亿元。
2、集团股权结构：
第三阶段：复星实业打造复星医药的“联合舰队”，建立医药、地产和信息三大产业体系2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市的控股链。
2001年2月，复星实业收购河南信阳信生制药有限公司%的股权，间接持有羚锐股份（第二大股东）。
2001年5月，复星实业参股天津药业集团有限公司，间接控股天药股份。
2002年5月,复星实业所属上海复星医药产业公司参股武汉中联药业。
2002年6月,复星实业在渝合资组建的重庆药友制药有限责任公司和重庆医药工业研究院有限责任公司。
2002年6月，复星实业收购豫园商城，间接控股上海童涵春制药厂
2003年1月16日，复星集团和中国医药集团总公司共组注资组建国药集团医药控股有限公司。
二、资本运营模式分析
由于复星集团在进行扩张时，实力有限，所以在资本运营时非常重视协同效应，充分借助别的企业资源，凭借集团的优势（人才、科技和市场营销网络）与有竞争力和高额利润回报的企业合资合作，实现集团的战略布局和利润回报，最终达到集团的快速扩张。
复星的独特战略投资发展理念：多元化投资，专业化管理。强调企业在充分做大的同时也要充分做小，所谓做大就是跨行业、跨地域、跨所有制、多元化、国际化、上规模；所谓做小就是指充分的专业化，我们要让每一个专业公司，在自己的专业领域内，以自己的专业优势和品牌优势去参与竞争，成为本专业的一流企业。
复星的平台理论：第一个平台，是复星集团层面，是资本和人力资源的平台，除了要实现人才经销外，还要为企业的发展寻求足够多的现金，从长期角度解决投资及生产经营的持续现金流问题；第二个平台是专业发展的上市公司群体，其重要作用就是将产品经营与资本经营嫁接起来，围绕核心企业的生产和销售，增强企业的核心竞争力；第
三个平台就是每个专业上市公司下面的企业，最根本的任务就是在市场竞争中获胜，确立在产业中的领先地位。
1、善于利用公司间的股权关系，凭借娴熟的股权转让操作，建立一系列公司控股链，
实现集团战略性布局。
娴熟的股权转让操作：为便于收购企业的运作，与目标企业的关联公司合资组建新公司，在合资新公司与关联公司间进行一系列股权转让，从而可降低收购成本，待最终完成收购后集团内进行股权转让以整合资产。
复星参股友谊股份，间接控股上海联华
2、大量地与优秀的国有企业合资合作，通过提供复星的优势资源，为合作的企业提供
一个能够进一步发展的舞台，快速获得高额回报利润（公司是集团实现利润回报的工具）。
②在行业中要有相当的地位
③投资当年有比较好的回报
在与企业合资合作时，十分重视目标企业的团队管理能力。影响复星投资决策的最为重要的关键性因素是目标企业的团队管理能力，复星认为一个好的团队，不仅可以降低投资的成本，而且还可以增加集团在该专业领域的优势。
在与企业合资合作时，十分重视目标企业的快速实现利润回报的能力，即注重企业的现金流价值，而不是企业的战略价值。
（2）产业选择标准：“反周期投资”理念，即在产业周期的变动中发现企业的价值。复星在实行多元化扩张战略时，往往选择处于低潮的行业介入，利用资本优势，迅速壮大。
钢铁业一向被人视为夕阳行业，但复星斥资亿参股全国最大发营钢铁企业唐山建龙；证券公司遭重创之时，复星又逢低介入证券业，豫园商城和复星投资出资共同组建设立德邦证券有限责任公司。复星在1990年代中期进入房地产组建复地集团时，房地产正陷入泡沫破灭后的萧条。
投资房地产的理由：
截止到2002年，房地产行业已经连续五年保持两位数增长，特别是住宅产业由于存在巨大的消费需求，使以住宅开发为主的公司获得较好的收益
巨大的房屋消费需求给我国房地产企业带来发展空间，业态的创新、房地产与金融更深入地结合是提高房地产盈利能力的重要途径，并将由此催生出中国房地产业的龙头企业。
上海房地产市场近年供需两旺，增幅与上海GDP增长基本同步，成为上海房地产上市公司业绩突出的因素之一。汉唐证券的研究报告显示，上海房地产上市公司平均利润远远高于同期全国平均水平，2001年，前者平均净利润为万元，全国平均水平为万元。上海申办2010年世博会成功对上海楼市是一巨大利好的影响。
投资钢铁业的理由：
2015年,我国市镇人口将由2000年的亿人，达到亿人，增加亿人，城镇化水平由2000年的36%达到45%。小城镇的建设将带动城市基础设施和住宅投资,将是今后钢材巨
大的潜在市场。此外，机械、汽车、房地产的蓬勃发展也为钢材消费注入了强大的活力。
90年代以来，中国钢材消费虽然已经进入世界头号大国的位置，但人均消费量与发达国家相比仍有较大差距。2001年中国的人均消费量约为130公斤，而日本、韩国、台湾和美国分别为、、和公斤，因此，在今后较长的一段时间内，中国钢材需求还有一定的增长空间。
2002年全行业取得了良好的经济效益，重点大中型企业实现销售收入4500亿元，同比增长18%，实现利润250亿元，同比增长%。两年前，复星集团斥资亿元投资了唐山建龙钢铁公司，两年即收回投资。
投资证券业的理由：
①券商普遍亏损，收购成本低
②中国证券市场85%的份额3年后将被15家左右券商垄断，具有潜在的利润回报
③证券公司对集团的投资行为能提供建设性意见
（3）复星实业收购兼并根据公司战略布局，有选择性地进行区域扩张，特别重视医药连锁的零售业务，最终建立全国统一的医药连锁经营网络体系。
华北市场：北京金象复星大药，看中北京金象发达的医药零售网络
华中市场：武汉中联药业，进入武汉市场，开辟华中的医药零售网络
西南市场；重庆药友制约、重庆医药工业研究所有限责任公司
（4）复星集团的优势资源（对合作企业的影响）：①机制：帮助被投资的企业实现产权化和建立现代法人治理机构，改变原先不科学的决策机制、激励机制；②市场：帮助企业进入全国性的药品流通网络；③产品：发挥复星在科技、人才和研发方面的优势，提供产品的储备。
3、适当通过资本市场筹措资金，加快企业发展
1998年，复星实业改制上市，募集资金亿
2000年7月，复星实业向社会公众配售股份22,500,000股亿元
2002年，复星实业发行债券11亿可转换公司债券
2002年11月19日复星实业与中国农业银行、招商银行和上海浦东发展银行签署合作协议，分别取得贷款10亿、8亿和5亿
三、复星集团成功的要素：
（1）具有优秀的领导团队：核心决策层具有名牌大学教育背景，计算机与生物制扎实的专业知识，同时具有很好的把握机会的能力（敏锐的商业嗅觉）（2）坚持以科技为导向，重点投资生物制药（具有强大的技术支撑），新产品开发实力较强
（3）医药行业特点：企业多，规模小，赢利能力低
适应国家医药行业的产业整合，复星积极尝试民营机制同国有企业的有效嫁接方式，探索建立混合所有制企业的良性发展道路（国家经贸委医药司司长于明德接受记者采访时透露，为应对加入世贸后的挑战，我国医药业将加速战略重组，用5年左右的时间，扶持建立5-10个面向国内外市场、年销售额达50亿元以上的特大型医药流通企业，建立40个左右年销售额达20亿元左右的大型企业，这些企业的销售额要达到全国销售额70%以上。）
（4）重视专业化的决策经营：投资决策前寻找所投资领域的能人组成团队来分析论证投资的可行性。如果具有投资价值，将由上述优秀的管理团队来操作，
充实复星实业的管理决策层
四、存在的问题或潜在的风险：
医药产业是许可准入的行业，每家企业都须有独立的生产权证，公司通过投资、购并的方式进行产业拓展，因而控股、参股的企业较多、管理幅度较大，很难共享重要的营销平台，整合有一定难度，且管理费用增大。
复星实业积极涉入的医药商业领域中的连锁药店，处于开拓期，整个产业的业绩不理想，而且容易受到地方保护主义的影响
药品生产企业没有完全完成GMP改造，技改投资成本高。
复星实业公司上市后，连续第四年主营业务大幅扩张，同时伴随的还有投资收益、短期借
款、三项费用、应收帐款与存货等指标增速明显大于净利润的增幅，这些指标的增长需要两年甚至更长的时间消化。如果不能合理解决现金流等方面的矛盾，进一步的兼并收购将受到负面影响。
复星集团的HR管控经验谈
;作为一个典型“多元化、集团化”的民营企业，复星集团拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。作为一个年轻的团队，复星的年龄架构叫人吃惊，最年长的班长郭广昌不过38岁，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁—37岁之间。然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话，成为中国民营企业三甲。复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不与纵向比（同一岗位的历史比）、不与横向比（集团同一级别、规模的其他人比），主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。按集团副董事长梁信军的话说，“我们是通过合适的激励机制，让那些我们需要的人才与复星整体的利益高度一致。”对于管理层，复星的解决方式是在收购一家新的企业时，通过让管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。现在，除了集团层面就郭广昌5个人有股份外，新来的人都会在他分管的专业公司里面有股份，这样既有激励，也使得他必须把他分管的业务做上去。在“复星朝晖”、“复星药业”等企业中，我们发现“复星实业”及其关联公司持有的股份一般都是百分之九十几，而剩下的百分之几，则很可能就是管理层持有的股份。在复星的管理体系中，对于产业板块和产业公司层面的经营者有着系统的绩效管理办法。但是，任何复杂、精密的绩效管理办法，必然需要较多的基础管理数据，必然消耗更多的管理资源，没有相应的基础管理支持系统配合，这套机制将难以实现。复星的出资人代表在很大程度上就是为了保障这套系统的正常运行：他们负责保障基础管理系统，特别是复星所特有的经营环境管理系统、经营计划执行系统、公司治理的监事系统、财务预算管理预警系统和审计稽核系统的正常运行，能够稳定的提供绩效管理和公司经营决策所需要的各种数据，并保证数据的真实性。在具体操作上，复星对于出资人代表采用了结合财务指标和非财务指标，蕴含平衡记分卡思想的系统考核体系。重点考查在监管、服务两个领域的工作表现。复星一是把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值关。他们力图通过切实的措施，把人力资源落实为资产，在企业资产表中建立“人才报表”。要像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的，并形成一种制度。这样才能实现人力资源的最大限度地开发、管理和维护，并使人才不断保值增值。近年来，复星中高层人才的流动率一直都能保持在很低的水平就缘于这种理念。二是把引进人才作为一种投资行为。复星已经形成了一套制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。另外，为了尽快构建复星的人才资源高地，复星制定并实施了以职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计划”。其中最重要的就是一项员工梯队建设计划，也就是关键岗位的接班人培训计划。在这套计划中，每个关键岗位，他们都会选择1到3位继任者，并通过各部门轮岗或外派方式，对他们进行培训和锻炼。此外，他们还会帮助每位员工规划3~5年的发展轨迹，使员工明确不同阶段的个人定位与相应任务。复星每年还拿出约占工资总额4%的培训费用，专门成立了自学成才奖励基金。在薪资方面，复星实行了“个性化工资”的薪资政策体系，让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度。还积极探索股权、期权等激励模式，以充分调动员工的积极性，提高员工的满意度和成就意识。在复星的人才经营理念中，有一个观念牢牢地树立起来，那就是：人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证。复星的人力资源管理部门已经不再限于完成日常的招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等任务，而是和其他业务部门一样，深入了解企业的业务状况，洞察企业发展的走向，研究、预测、分析制定计划，解决企业的根本问题。人
复星医药的全球战略浅析
目录 1 导言 (3) 2 有关理论、核心概念 (3) 3 全球战略实证分析 (4) 3.1 “三步走”战略目标 (4) 3.2 外部环境分析 (4) 3.2.1 宏观环境分析－－PEST (4) 3.2.2 行业环境分析－－五力模型 (6) 3.2.3 主要竞争对手分析－－印度药企 (7) 3.3 内部条件分析 (8) 3.3.1 资源分析 (8) 3.3.2 能力分析 (9) 3.3.3 SWOT 分析 (9) 4 对策建议 (10) 4.1 人才策略 (10) 4.2 创新研发策略 (10) 4.3 营销策略 (10) 4.4 合作并购策略 (10) 5 结论 (11) 参考文献 (11)
复星医药的全球战略浅析 1 导言 上海复星医药（集团）股份有限公司（简称“复星医药”），前身为上海复星实业股份有限公司，成立于1994年，1998年8月在上海证券交易所挂牌上市，于2004年12月复星实业正式更名。复星医药自1998年上市以来，13年内净利润增长了13.55倍，年均复合增长率达到24.26%。净资产、净利润均名列中国医药上市公司前列。其专注于现代生物医药健康产业，抓住中国医药市场的快速成长和中国企业进军全球主流医药市场的巨大机遇，以“品牌、创新、高效、全球化”为经营理念，加快实施产业整合和重磅产品战略，稳健经营、快速发展，成为了以药品研发制造和医药流通为核心，同时在诊断产品和医药器械等领域拥有领先规模和市场地位，在研发创新、市场营销、并购整合、人才建设等方面形成了竞争优势的大型专业医药产业集团。复星医药奉行可持续发展的原则，将公司的社会责任、经济效益和生态效益置于同等重要的位置。 面向未来，复星医药将继续以促进人类健康为使命，秉承“持续创新，共享健康”的理念，内生式增长、外延式扩张和整合式发展三方并重，在进一步加强在中国医药商业领先地位的同时，以创新战略为先导，面向国际国内两个市场，打造具有国际竞争力的全球化医药企业。这次我主要研讨复星医药的外延式扩张，亦即是全球战略，现阶段它主要通过投资控股、参股模式来开展相关的全球业务。 2 有关理论、核心概念 企业并购：一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或股权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现经营目标的行为。 可持续发展：满足当前需要而又不削弱子孙后代满足其需要之能力的发展。可持续发展还意味着维护、合理使用并且提高自然资源基础，这种基础支撑着生态抗压力及经济的增长。可持续的发展还意味着在发展计划和政策中纳入对环境的关注与考虑，而不代表在援助或发展资助方面的一种新形式的附加条件。 PEST分析法：一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治），Economic（经济）,Social（社会）and Technological（科技）。
企业观察：复星医药的经营模式及核心竞争力分析
企业观察：复星医药的经营模式及核心竞争力分析 按：以下均来自于14年年报一、经营模式 本集团是布局于中国医药健康领域全产业链的企业，本集团的业务从产业前端的原料药和制剂的研发生产到流通环节的医药商业，再到产业终端的医疗服务和零售，以及诊断试剂、医疗器械的生产和销售都有相应的布局。 近年来，本集团在国际化业务的开拓方面也取得了不错的成绩，实现了制剂产品的出口，并且规模日益扩大；对以色列Alma Lasers的收购使得本集团在激光手术治疗领域站在了细分市场的国际前列。相对于其他一些以单一业务或者单个或多个单项核心产品为业务基础的公司而言，本集团这样的业务布局能够最大程度的分享到中国医药健康行业的持续高速增长机会，并能通过业务板块间的资源共享产生协同效应，同时，还能规避细分行业的波动带来的业绩风险。 在过去几年，本集团的经营业绩保持了较高速度的持续增长，持续为股东创造价值。 本集团能取得这样的经营结果，既得益于对存量资产和业务的管理和经营能力的不断提升，也得益于
围绕主业持续不断的通过投资和并购扩大营业规模。 在运营与投资相结合的具体方面，本集团经营的主要业务可以划分为：药品制造与研发（含原料药和制剂）、医药分销与零售（主要是国药控股股份有限公司的流通和零售业务）、医学诊断与医疗器械（含诊断试剂、手术耗材、医疗器械）、医疗服务（医院业务）四个板块，每个业务板块均由专业化的运营管理团队进行经营和发展。 各管理团队除做好存量业务的管理和发展之外，都会按照本集团的战略目标，围绕其核心产品和市场定位寻找投资并购的对象。对并购标的的选择，本集团有自己的成熟逻辑，即关注拥有特色品种的各类规模企业，业主中有壁垒的高价值产品。完成并购后，本集团将在生产研发和销售的各个环节对并购对象 进行整合，整合以提升效率、压缩成本、拓展市场空间为目的，使得并购对象能迅速融入本集团已有的生产、营销和管理体系，借助自身资源迅速提升产品竞争力。 在Alma Lasers的案例中，2013年初的收购使本集团进入全球美容激光手术治疗领域并位列前茅，收购完成后通过制定发展战略、人才引进、产品研发储备、整合业务、市场拓展等经营管理措施的落实，
复星的集团管控分析
复星的集团管控分析 上海复星高科技（集团）有限公司（简称复星）1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是中国最大的综合类民营企业。复星扎根中国、投资于中国成长的根本动力，其核心业务跨医药、房地产、钢铁、矿业、零售、金融服务及战略投资等六大领域。 2007年7月16日，复星的控股母公司复星国际（0656.HK）在香港联交所主板上市，实现了复星15年来最重要的历史性跨越。2007年，复星国际实现营业收入319.77亿元、净利润33.54亿元，分别同比增长32%和206%。目前，复星已稳居中国企业前50强。旗下产业业绩稳定增长，在行业内也基本进入国内前十强。 经过十五年的实践，复星形成了一个以认同复星文化的企业家团队为核心，以持续发现中国高增长投资机会、持续优化管理提升企业价值、持续建设多渠道融资体系对接优质资本的三大能力为基础的价值创造链的正向循环发展模式，并以高成长的历史业绩予以证明。 1.复星集团母子公司管控问题的由来 众所周知，复星集团以"多元化投资，专业化经营、专业化融投资"为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑"利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举"的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。 一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营？ 复兴要做大要发展，就不能仅仅停留在做企业的高度。只有从产业的高度来经营，才能发展成为行业的龙头，才能真正成为具有控制力的企业。但是，企业经营与产业经营之间有一条天然的沟壑：企业经营是一个企业，产业经营是几个企业的联合，各企业之间如何协调，如何发挥能动性，形成最大合力，建立产业优势，而不是内部竞争资源，内耗不断，在外部市场丢城失地？解决产业经营的问题绝对不是有先进理念就可以解决的问题，单纯的理念往往是失败的隐患。 1.2如何兼顾母公司有效控制和子公司的专业化经营？ 复星集团要跨行业发展，需要面临一个难题。在多个产业中攻城略地，取得良好的绩效，复星凭什么在每一个产业中实现专业化？凭什么提高每个产业单独的经营效率？同时，每个产业的专业化又必须在集团整体的有效控制之下。如何跳好这支带着镣铐的舞蹈，绝对是对管理者功力的一大考验。
上海复星医药(上海复星医药(集团)
证券代码：600196
股票简称：复星医药
编号：临 2012-004
上海复星医药（集团）股份有限公司 关于变更部分募集资金投资项目的公告
本公司董事会及全体董事保证本公告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或者 重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。
重要内容提示： ●原投资项目名称：重组人胰岛素产业化（原料+制剂）项目 ●新投资项目名称：重组人胰岛素及类似物产业化（原料+制剂）项目 ●变更募集资金金额：重组人胰岛素及类似物产业化（原料+制剂）项目总投 资为人民币51,076万元，其中：以募集资金投资人民币37,147万元、其余投资人民 币13,929万元由项目实施主体江苏万邦生化医药股份有限公司（以下简称“江苏万 邦”）自筹。由于新投资项目与原拟投资项目中的部分建设内容相同，本次募集资 金投向实际变更金额为人民币22,186.21万元，变更金额占该项目募集资金净额的 59.73%。 ●新项目预计完成时间、投资回报率： 新项目的投资回收期（含项目建设期）为 9.7 年；经测算，预计新项目的内部 收益率为 28.58%。 ●新项目预计达到可使用状态的时间：2015 年 1 月
一、2010 年非公开发行股票的基本情况： 经中国证券监督管理委员会以证监许可[2010]334号文《关于核准上海复星医 药(集团)股份有限公司非公开发行股票的批复》核准，上海复星医药（集团）股份 有限公司（以下简称“复星医药”或“公司”）于中国境内非公开发行股票。截至 2010年5月4日，公司已完成非公开发行3,182万股人民币普通股（A股）股票，发行 价格为每股人民币20.60元，募集资金总额为人民币65,549.20万元，扣除发生的券 商承销佣金及其他发行费用后实际筹得募集资金净额人民币63,539.20万元。截止 2010年4月19日，募集资金已存入专项账户。
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成功团队案例分析
成功团队案例分析 2007年7月16日，复星集团在香港联交所整体成功上市，融资128亿港元，成为当年香港联交所第三大IPO，同时也是香港史上第六大IPO。中国周刊有一篇报道叫做“郭广昌的商业帝国”，介绍了复星集团董事长郭广昌的成功轨迹，“复旦五虎”打造了郭广昌的商业帝国。 郭广昌的核心团队共有五个人，他们是：郭广昌，梁信军，汪群斌，范伟，谈剑。这五个人都毕业于复旦大学，被称作复旦五虎。总结起来他们团队有这几个特点：第一：相互信任。第二：志同道合，能力互补。第三：各尽其才，个人优势得到了最大的发挥。 第一：相互信任。1992年二十四五岁的“复旦五虎”拼凑起3.8万元一起创业，早期收获的第一个亿是在医药生物领域获得的。郭广昌没有任何医药生物专业基础，但当他知道了生物工程和医药有前景后，充分信任具有专业基础的梁信军、汪群斌等人，并在他们的组织下在这个领域中大赚了一笔。相互的信任让他们不断取得成绩。 第二：志同道合，能力互补。“复旦五虎”都毕业于复旦大学，他们在复星身居要职。现任复星集团董事长的郭广昌毕业于复旦哲学系；复星集团副董事长是毕业于复旦遗传学系的梁信军，CEO是汪群斌，毕业于复旦遗传学系，复星集团联席总裁、复地集团董事长是范伟，毕业于复旦遗传工程系，谈剑，毕业于复旦计算机专业，现任复星集团监事会主席、软件体育产业总经理。这个核心团队总结说：“我们身上有很多相似性和互补性”。志同道合让他们聚在一起，能力互补让他们把企业发展壮大。 第三：各尽其才，个人能力得到了最大发挥。梁信军对这个“五人团队”的评价是：“郭广昌不保守，从来没有觉得有什么事情只能想不能做，他的系统思维能力很强，处事比较公正，是一个很合格的董事长；在他之外，最适合做总经理的是汪群斌，他对行业的战略意识敏锐，情商智商兼具，行动能力、业务能力、学习能力和业务操作能力很强，是个领袖型的企业家；范伟呢，同他们两人的优点很像，有点差异的地方就是他不太爱说话，是讷于言敏于行的那一类，但从品牌策划上，他又是其他人所不能及的；谈剑的学习能力很强，有段时间她分管我们的行政的时候，在财务上做得非常专业，一般的财务总监都比不过她。而且，在人际关系与业务合作上，她都很有一套。”
复星集团资本运营分析报告
复星集团资本运营分析报告 集团简介： 上海复星高科技（集团）有限公司创建于1992年11月，1994年成为上海第一家民营高科技集团型企业。自创业以来，复星集团在社会各界的关心和帮助下，通过十年坚实的发展，在现代生物与医药、房地产、信息、商贸流通、金融、钢铁等产业领域，取得了良好的业绩。2002年，复星集团在中国企业500强中名列197位，同时名列全国民营企业10强第7位。 集团股权结构：有否股权比例
集团核心业务：
公司围绕“打造生物与医药联合舰队，成为医药新经济代表”的战略目标，以药店与医院为终端客户，经过上市以来快速、稳健地发展，已经形成医疗诊断产品、药品制造及销售、医疗器械三大具有核心竞争力和行业地位的主营业务板块。 发展历程： 1992年11月广信科技咨询公司成立，主营业务市场调查和咨询 1993年，广信更名复星 1995年，PCR乙型肝炎诊断剂成功，盈利1亿元 1998年，复星实业改制上市，募集资金亿 2000年9月，复星实业参股上海雷允上北区医药股份有限公司 2000年10月11日，友谊复星成立于，注册资本4亿元，其中上海友谊集团占52%股权，复星集团占48%股权。 2000年11月底，上海友谊复星(控股)有限公司控股上海友谊(集团)。 2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市的控股链。 2001年2月，复星实业收购河南信阳信生制药有限公司%的股权，间接持有羚锐股份（第二大股东）。 2001年5月，复星实业参股天津药业集团有限公司，间接控股天药股份。
2002年5月,复星实业所属上海复星医药产业公司参股武汉中联药业。 2002年6月,复星实业在渝合资组建的重庆药友制药有限责任公司和重庆医药工业研究院有限责任公司。 2002年6月，复星实业收购豫园商城，间接控股上海童涵春制药厂 2003年1月16日，复星集团和中国医药集团总公司共组注资组建国药集团医药控股有限公司。 关键事件： 1995年，PCR乙型肝炎诊断剂成功，盈利1亿元，完成了复星集团壮大的资本原始积 累，为日后公司的改制上市奠定了坚实的基础。 1998年，复星实业改制上市，募集资金亿，为复星实业的急剧扩张提供充实的资 金来源。 2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市
复星集团的万亿帝国梦：起步3年赚够一亿元(精)
复星集团的万亿帝国梦:起步 3年赚够一亿元 https://www.360docs.net/doc/224526756.html,2011年 11月 28日 02:50新京报微博 很多大公司都有着明确的主营业务,复星集团的主业是什么?恐怕很难给出准确答案。因为它横跨的领域太广,涉及的行业太多。短短 19年间,它已积累了 322亿元净资产, 旗下拥有 37家上市公司,成为管理总资产达到 1370亿元的多元化企业。 在不同的时期,复星会拿不同的国际大企业作为榜样。它的下一个目标,是效仿巴菲特的伯克希尔〃哈撒韦公司进军保险业, 打造管理资产超过万亿元的金融帝国。 9月 15日, 复星宣布将与美国寿险巨头保德信在中国筹备设立一家合资寿险公司。这次复星把握好时机了吗? ● 3.8万元创业资金起步, 19年打造出管理总资产达 1370亿元的多元化企业 ●欲效仿巴菲特模式进军保险业,打造万亿元金融帝国,面临诸多现实挑战 很多大公司都有着明确的主营业务,复星集团的主业是什么?恐怕很难给出准确答案。因为它横跨的领域太广,涉及的行业太多。 与本栏目此前报道的诺基亚 (微博、摩托罗拉 (微博等动辄上百年历史、上千亿美元资产的大公司相比, 19岁的复星集团是一家年轻的中国民营企业;但短短19年间,它已积累了 322亿元净资产,旗下拥有 37家上市公司,成为管理总资产达到1370亿元的多元化企业。 中国改革开放大潮中,有多少个曾经如日中天的多元化产业投资集团皆因一步踏错败局收场,复星如何做到了挺立潮头、保持不败? 它为何总能瞄准时机,切入政府向民营企业打开大门的行业?它为何能玩转资本魔方而不被其魔力吞噬?对于复星的成功, 董事长郭广昌概括原因是“把握住了政策的脉络、跟上了国家经济发展的步伐, 在合适的时间做合适的投资” 。在不同的时期,复星会拿不同的国际大企业作为榜样。它的下一个目标,是效仿巴菲特的伯克希尔〃哈撒韦公司进军保险业, 打造管理资产超过万亿元的金融帝国。 9月 15日, 复
国际市场营销学 案例分析
案列一分析 案列中复星集团遇到了反收购的风险。 在中国复星集团联手法国安盛资本收购法国地中海俱乐部的收购计划中，唯一阻碍收购进行的是来自地中海俱乐部的小股东的反对。法国少数股股东协会称每股17.50欧元的报价过低。七月，有两家公司均向法国金融市场管理局提起诉讼，希望阻止这项收购。对于此类问题，复星集团称，“遇到个别小股东反对的情况，在任何一项要约收购中都是再正常不过的事情”。中国现在正努力探索一种更适应中国经济发展的开放型经济模式，在继续追求高质量外资流入的同时，也更加的重视鼓励和引导有实力的中国企业主动走出去，到海外开展对外直接投资活动。复星集团海外并购活动是顺应我国经济大潮的的。但是海外并购并不是一蹴而就的。针对复星集团联合收购过程中遇到的小股东反对的情况，可以选取多种方式通过保护小股东的权益来解决。 案列二分析 案例中联想集团遇到了政治干预的风险。 政治风险是指企业开展国际营销活动的所在国的政治变革或政治变动，从而导致国际市场营销活动中断或者不连续而蒙受损失的可能性。任何企业在海外的收购过程中都会遇到这样或那样的政治风险。 对于联想曾欲竞购黑莓，政治风险是客观存在的现实。黑莓不仅仅是拥有很多手机的核心专利，而且与加拿大电信基础设施密切相关。加拿大媒体称，加拿大政府明确的表示，出于国家安全相关考虑，政府不会接受来自中国的收购要约，不会批准由一家中国公司来收购与加拿大电信基础设施密切相关的黑莓。黑莓与加拿大电信基础设施的密切相关性使得黑莓的政治敏锐性极高，从而造成对中国联想的竞购活动的一种政治限制。在企业的海外并购中对于客观存在的政治阻碍风险，企业在处理的过程中方法要得当，在从事并购活动时要正确的控制政治风险。可以在采取并购行动之前对风险进行适当的评估，趋利避害，有时候在政治风险比较大而且没有有效的规避措施时，可以进行有选择的放弃，回避未尝不是个好的选择。除此之外，还可以进行谈判安排，联合投资等等来应对此类的政治风险。针对并购过程中遇到的此类政府干预的政治阻碍风险，在寻求外部的解决之道的同时，企业本身也要增加透明度。中国的民营企业不透明，海外并购的过程中很难让别人产生信任之感，只有互相的公开透明才能得到相互的信任与依赖。
中国部分大型综合性集团简介及组织构架
中国部分大型综合性集团简介及组织构架 一、保利集团 1、公司简介 中国保利集团公司系国务院国有资产监督管理委员会管理的 大型中央企业，成立于1993年2月，前身为保利科技有限公司。成立以来，中国保利集团公司秉承“为国防现代化服务，为国家 现代化服务”之宗旨，在激荡的国内外市场大潮中艰苦创业、自 强不息，业已形成以军民品贸易、房地产开发、文化艺术经营、 矿产资源领域投资开发为主业的“四轮驱动”发展格局。 集团公司下辖5个一级子公司，企业及项目遍及北京、天津、上海、重庆、哈尔滨、沈阳、长春、包头、济南、青岛、武汉、 长沙、南昌、杭州、成都、广州、深圳、贵阳、南宁及香港等地区，在国外设有子公司和办事处。旗下保利房地产（集团）股份 有限公司与保利（香港）投资有限公司均为国内或境外上市公司。 2008年底，集团总资产876.2亿元，同比增长28.4%；净资产136.2亿元，同比增长13.3%；实现营业收入234.4亿元，同比增长66.8%；利润总额48.7亿元，同比增长28.8%，已连续8年实现两位数增长，缴纳税金34亿元。截止2009年6月，
集团合并总资产逾1000亿元，同比增长29%，在自身发展史上首次并提前突破千亿元大关，进入138家中央企业前50名之列，跻身中央企业资产规模第一方阵。 2、组织架构
二、中信集团 1、公司简介 中国中信集团公司（原中国国际信托投资公司）是中国改革开放的总设计师邓小平亲自倡导和批准，由前国家副主席荣毅仁于1979年10月4日创办的。中信集团现已成为具有较大规模的国际化大型跨国企业集团。集团目前拥有44家子公司（银行），其中包括设在香港、美国、加拿大、澳大利亚等地的子公司；在 东京、纽约设立了代表处。中信集团的业务主要集中在金融、实 业和其它服务业领域。截至2009年底，中信集团的总资产为21,538亿元；当年净利润为282亿元。 集团主要业务集中在金融、实业和其它服务业领域。1989年曾被称为十大官倒公司之首。2006年12月31日，中信宣布
复星集团资本运营分析报告
复星集团资本运营分析报 告3 Newly compiled on November 23, 2020
复星集团资本运营分析报告 一、集团简介 1、集团概况 上海复星高科技（集团）有限公司创建于1992年11月，1994年成为上海第一家民营高科技集团型企业。复星集团通过十年坚实的发展，在、、信息、商贸流通、金融、钢铁等产业领域，取得了良好的业绩。从一家注册资金10万元、自有资金万元的小型科技咨询公司起步，发展至今成为国内外知名的、拥有70余家跨行业、跨地区下属企业的大型民营控股企业集团。 2002年，复星集团的净资产超过30亿，总资产超过50亿，与关联企业的总销售额超过300亿元。在中国企业500强中名列197位，同时名列全国民营企业10强第7位。复星集团的目标是到2005年要实现跻身中国医药行业综合实力前五强之列，达到总资产100亿、净资产80亿、年营业额100亿、年利润10亿元。 2、集团股权结构： 第三阶段：复星实业打造复星医药的“联合舰队”，建立医药、地产和信息三大产业体系2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市的控股链。
2001年2月，复星实业收购河南信阳信生制药有限公司%的股权，间接持有羚锐股份（第二大股东）。 2001年5月，复星实业参股天津药业集团有限公司，间接控股天药股份。 2002年5月,复星实业所属上海复星医药产业公司参股武汉中联药业。 2002年6月,复星实业在渝合资组建的重庆药友制药有限责任公司和重庆医药工业研究院有限责任公司。 2002年6月，复星实业收购豫园商城，间接控股上海童涵春制药厂 2003年1月16日，复星集团和中国医药集团总公司共组注资组建国药集团医药控股有限公司。 二、资本运营模式分析 由于复星集团在进行扩张时，实力有限，所以在资本运营时非常重视协同效应，充分借助别的企业资源，凭借集团的优势（人才、科技和市场营销网络）与有竞争力和高额利润回报的企业合资合作，实现集团的战略布局和利润回报，最终达到集团的快速扩张。 复星的独特战略投资发展理念：多元化投资，专业化管理。强调企业在充分做大的同时也要充分做小，所谓做大就是跨行业、跨地域、跨所有制、多元化、国际化、上规模；所谓做小就是指充分的专业化，我们要让每一个专业公司，在自己的专业领域内，以自己的专业优势和品牌优势去参与竞争，成为本专业的一流企业。 复星的平台理论：第一个平台，是复星集团层面，是资本和人力资源的平台，除了要实现人才经销外，还要为企业的发展寻求足够多的现金，从长期角度解决投资及生产经营的持续现金流问题；第二个平台是专业发展的上市公司群体，其重要作用就是将产品经营与资本经营嫁接起来，围绕核心企业的生产和销售，增强企业的核心竞争力；第
中国医药案例分析
中国医药集团案例分析 一、中国医药集团的发展历程与集团概况 中国医药集团成立于1998年，经国药办批准，由中国医药（集团）公司、中国医药工业公司、中国医药对外贸易总公司、中国医疗器械工业公司4家企业联合组建而成。 2001年经财政部批复，重庆医药设计院、武汉医药设计院、四川抗菌素工业研究所自 1月1日起无偿划转进入国药集团。2002年10月当时的控股子公司国药集团药业股份有限公司在上海证券交易所上市，股票代码 600511，募集资金 2.5亿元，通过上市规范了法人治理结构，拓宽了融资渠道，提升了市场知名度与市场竞争力。2003年1月国药集团引进复星集团民营资本，成立了国药控股有限公司，其中发行人持有 51%权益，在引入增量资金的同时，实现了经营机制的转变，进一步完善了治理结构，业绩增长迅猛，迅速发展成为了全国医药流通行业第一品牌。同时在03年经国资委批准中国药材集团并入集团。2004年2月国药控股有限公司收购深圳一致药业股份有限公司43.3%的股权，打造了公司在南方地区集医药生产、科研、流通、投资、融资的强势平台，提升了公司在南方地区的综合竞争力。2004年3月，经国资委批准，广西壮族自治区南宁医药批发站并入国药集团。同时国药集团进行了一系列的资本运作，采用境内上市、发行短期融资券等多种形式拓宽融资渠道，通过自身扩张与收购兼并实现业务快速成长，增强了国药集团盈利能力与核心竞争力。同年12月，国药股份收购青海制药集团 47.1%的股权，建立了以资本为纽带的麻醉药品产业上下游合作关系，巩固了国药股份麻醉药品总经销地位。除此之外，国药集团还积极拓展国际合作机会，与一批有实力外国医药集团合作设立合资企业，引进国际资本与先进的经营理念，延展了业务链条，拓宽了盈利渠道。2005年8月，国药集团引进英国励展集团作为战略合作者，在原国药展览有限公司的基础上成立了国药励展展览有限公司，为公司会展业务持续发展奠定了基础，国药集团持有该公司 50%的权益。2009年集团与中国生物技术集团公司联合重组、2010年上海医药工业研究院、中国出国人员服务总公司进入集团。目前集团旗下拥有十家全资或控股子公司，国药控股一家H股上市公司及国药股份、天坛生物、现代制药、一致药业四家A股上市公司。2010年实现营业收入890亿元。 目前中国医药集团已经发展成为由国务院国资委直接管理的中国规模最大、产业链最全、综合实力最强的医药健康产业集团。集团旗下拥有11家全资或控股子公司和国药控股、国药股份、国药一致、天坛生物、现代制药、盈天医药6家上市公司，以预防治疗和诊断护理等健康相关产品的分销、零售、研发及生产为主业。中国医药集团拥有覆盖全国31个省、自治区、直辖市的医药流通配送网络和与国际水平接轨的30个配送中心，是国内最大的生物医药研发、生产企业，承担了80％以上的国家规划免疫疫苗的生产任务。集团建立了生物制药、麻醉精神药品、抗感染药、抗肿瘤药、心脑血管用药、呼吸系统用药等生产基地和药材基地，拥有国内实力最强的应用性医药研究机构和工程设计院。2012年中国医药集团成为首家进入世界500强的中国医药企业。在2014年7月发布的《财富》世界500强排行榜中位居第357位，全球制药企业第8位。
蚂蚁金服行业研究报告
蚂蚁金服行业研究报告
一、蚂蚁金服概况 “蚂蚁金服”全称为浙江蚂蚁小微金融服务集团有限公司，于 2014 年 10 月16 日成立，注册资本 133,836 万元。 1.蚂蚁金服股东结构 2015 年 7 月 3 日，蚂蚁金服已完成 A 轮融资。本轮融资对应的股权比例为8.1856%，媒体报道估值超过450 亿美元。 在蚂蚁金服筹建过程中，蚂蚁金服曾公布其目标股权架构是： 40%由员工持有， 60%由外部战略投资者持有。蚂蚁金服进行 B 轮融资的可能性很高。 2.蚂蚁金服的业务模块 具不完全统计，蚂蚁金服目前控股和参股 15 家企业，涵盖支付、理财、融资、保险等板块。此外，蚂蚁金服也在不断寻找并购及投资机会，阿里集团及马云也控 制了一部分互联网金融相关企业，不排除部分企业可能在未来注入蚂蚁金服。 蚂蚁金服控股 / 参股企业 浙江蚂蚁小微金融服务集团有限公司 25%100%100%100%100%100%100%100%51%60.8%25%100%16.04%30%100% 支付重庆重庆上海浙江蚂蚁 集分达客众安 One97上海宝（市阿市阿招财杭州三潭浙江宝南商诚天弘（上在线芝麻Commu云鑫杭州里小里小宝金数米金融网商京企融资基金海）财产信用nicat投资）信微小微融融信基金信息银行业管担保管理股权保险管理ion （管理息技额贷资担息服销售服务股份理有有限有限众筹股份有限印度有限术有款有保有务有有限股份有限限公公司公司服务有限公司）公司限公限公限公限公公司有限公司司有限公司 司司司司 公司 公司 16.67% 北京 杭州 云觅 树熊 信息网络 科技 有限 有限 公司 公司
复星巧避规则收购南钢 中国首例要约收购案例分析
如果要约收购的结局在要约收购前就可以肯定，那么这样的要约收购就失去了它原本的面目与意义。 案例简介 2003年3月12日，南钢集团公司与复星集团公司、复星产业投资、广信科技共同成立南京钢铁联合公司(以下简称南钢联合)。复星集团与复星投资持有新公司60%的股份。4月1日，南钢集团公司以其持有的占总股本70.95%的南钢股份国有股35760万股作为增资注入新成立的南钢联合。在未获得豁免的情况下，占总股本70.95%的国有股权的实际控制人变更，使南钢股份(600282)不得不面对沪深股市有史以来首例要约收购案。 2003年4月9日，南钢联合向所有股东发布要约收购公告，对挂牌交易股份的要约收购价格为5.86元/股；对非挂牌交易股份的收购价格为3.81元/股。要约收购总金额约为8.5亿元，全部以现金方式支付。要约收购公告发出后至2003年7月，没任何股份进行应约，本次要约收购最终以无人应约结束。 对于收购方南钢联合或其实际控制人复星集团而言，这笔收购的收益主要体现在： (1)二级市场的高额收益。 (2) 南钢股份控制权潜在收益，其每年近40亿的现金流是绝佳的融资窗口。 (3) 南钢股份未来增发获得的收益。 文/布尔古德 无人应约的要约收购 此次要约收购中的财技焦点就在于收购价格。 按照2002年12月开始实施的《上市公司收购管理办法》规定，制定要约收购价格应当遵循以下原则： (一) 要约收购挂牌交易的同一种类股票的价格不低于下列价格中较高者： 1.在提示性公告日前6个月内，收购人买入被收购公司挂牌交易的该种股票所支付的最高价格； 2.在提示性公告日前30个交易日内，被收购公司挂牌交易的该种股票的每日加权平均价格的算术平均值的90%。 (二) 要约收购未挂牌交易股票的价格不低于下列价格中较高者：
复星集团资本运营分析
复星集团资本运营分析 一、集团简介： 1、集团概况： 上海复星高科技（集团）有限公司创建于1992年11月，1994年成为上海第一家民营高科技集团型企业。自创业以来，复星集团在社会各界的关心和帮助下，通过十年坚实的发展，在现代生物与医药、房地产、信息、商贸流通、金融、钢铁等产业领域，取得了良好的业绩。2002年，复星集团在中国企业500强中名列197位，同时名列全国民营企业10强第7位。 2、股权结构：
3、集团核心业务： ●医药领域：公司围绕“打造生物与医药联合舰队，成 为医药新经济代表”的战略目标，以药店与医院为终 端客户，经过上市以来快速、稳健地发展，已经形成 医疗诊断产品、药品制造及销售、医疗器械三大具有 核心竞争力和行业地位的主营业务板块。 ●房地产领域：复地集团是复星集团控股的主营房地产 开发与经营的大型企业，形成了以地产开发为核心业 务，营销策划、置换服务、工程监理为辅助业务的公 司架构。以"共创理想空间"为经营理念，以准确的产 品定位、多项目管理的能力和良好的售后服务体系， 逐渐奠定了在上海房地产开发市场的优势地位。 ●商贸流通领域：通过入股上海豫园旅游商城股份有限 公司、上海友谊集团股份有限公司、与各地着名医药 流通企业的合资，积极向商贸流通领域拓展，形成了 如"豫园商城"、"联华超市"、"老庙黄金"、"复星大药 房"、"金象大药房"、"永安堂大药房"、"雷允上（北 区）药房"、"上海药房"等一批国内外知名的商业品牌 群体。
4、发展历程： 第一阶段：主要是公司摸索业务经营，完成资本原始积累阶段（咨询——生物医药） 1992年11月广信科技咨询公司成立，主营业务市场调查和咨询 1993年，广信更名复星 1995年，PCR乙型肝炎诊断剂成功，盈利1亿元 第二阶段；复星实业上市，筹集发展资金，确定公司发展主营业务——医药行业 1998年，复星实业改制上市，募集资金亿，积极发展医药产业 第三阶段：复星实业打造复星医药的“联合舰队”，建立医药、地产和信息三大产业体系 2001年8月，复星集团完成复星实业———友谊复星———友谊股份———联华超市的控股链。 2000年2月，复星实业收购河南信阳信生制药有限公司%的股权，间接持有羚锐股份（第二大股东）。 2001年5月，复星实业参股天津药业集团有限公司，间接控股天药股份。 2002年5月,复星实业所属上海复星医药产业公司参股武汉中联药业。 2002年6月,复星实业在渝合资组建的重庆药友制药有限
中天建设集团华学严经验介绍汇总
“学中天、谋发展”湖州市建筑业发展座谈会 中天建设集团有限公司 （二Ο一四年九月十九日） 尊敬的各位领导、各位同行： 非常高兴能和大家一起交流。省厅号召全省开展向中天学习，这是对我们公司的鼓舞和鞭策，也让我们深感压力，这份荣誉离不开各级领导的关心和重视，离不开各位同行的帮助和支持，在此，我代表中天集团全体员工向各位领导和同行们表示衷心感谢！ 下面，我简要向大家汇报中天在发展中的一些做法和体会： 中天建设的发展，得益于这个改革开放的伟大时代，得益于各级党委、政府的支持和全体中天人的努力。虽然离我们自己设定的目标还有很大差距，企业也存在着种种不足，但我们还是走出了一条具有自身特色的发展路子，总结起来有以下几条：一是抓住了改革和发展机遇，在上世纪九十年代中后期进行了股份制改造，明晰了产权关系，取得了自主经营权，确立了正确的发展方向；二是在各地市场及时布点，建设市场网络，实施区域化运作，培育和发展了一批成熟的市场；三是重视队伍和企业文化建设，诚信、务实、稳健、规范、正气等成为全体中天人做人、做事的信条；四是以质量取胜，把工程质量视为永恒的主题，每建必优，取信于客户和市场；五是承担社会责任，倡导正确的财富观、价值观，奉献社会。 一、改制与发展 中天是从东阳走出来的企业，“中天”的前身是“东阳市建筑安装公
司”。1996年，以股份合作制为主要形式的企业产权制度改革，定名为“浙江中天建设工程集团有限公司”（简称“中天集团”）。2001年第二次改制，解除了企业发展的体制束缚，建立了现代企业制度。 1996年的企业改制加上2001年的企业深化改制，成为中天发展转折点。从今天来看，发展是硬道理，中天要发展就必须改制，改制为了发展。改制不仅仅在于建立现代企业制度，更重要的在于沿着正确的道路前进。作为与共和国同龄的老企业，只有通过改革，才能逐步适应市场，不改革就没有出路。抛弃计划经济那一套，建立市场机制，顺应时代潮流，才能取得长远发展。改制解除了企业发展的体制束缚。通过改制，明晰了产权关系，一方面企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场主体；另一方面大部分员工成为股东，特别是骨干层处于控股地位，经营层的积极性进一步得到发挥。 两次改制理顺了企业体制，明晰产权关系，取得自主经营权，确立了正确的发展方向，成为发展的转折点。不仅是企业发展过程中的创新和突破，更是在战略层面的重要抉择和自我超越，决定了企业的方向和未来。 改制完成后，企业焕发出全新的生机和活力，2002-2013年，我们总共制定了五个“三年规划”。 2002年，我们制定企业第一个三年规划《三年再造一个新中天规划（2002—2004）》。“新中天”的“新”，不是一个简单的量的扩大，它既是规模上的要求，更是发展质量上的要求，经济效益上的要求，在市场竞争力上的要求，在品牌成熟度上的要求，在持续发展能力上的要求。新的中天要在机制体制上更加适应市场，在运作成本、运作效率上处于行业领先地位，具有新的内涵、新的形象。它的战略指标全部进行量化，是实实在在的一个指标体系。中天人在新战略规划指导下，公司上下同
复星集团集团管控体系(终审稿)
复星集团集团管控体系文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
复星集团的集团管控体系剖析复星集团1992年由复旦大学五名年轻教师创办，是上海第一家民营高科技企业集团。复星集团只用13年时间，就从一家自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，发展到年销售收入281.3亿元，上缴税收34. 7亿元的大型控股企业集团。在医药、房地产、钢铁、商贸流通、金融等产业领域，逐步形成了各产业皆有支柱企业、专业化能力强、有相当竞争力的企业集团。复星集团的成功可以说是战略的成功，可以说是产业经营的成功，但是华彩认为：复星成功的关键基础在于集团管控体系的建立。 第一节复星集团集团管控问题的由来 作为一家知识性的企业，在旁人看来，复星的发展仿佛也受到特别的眷顾，漂亮地实现了很多企业梦寐以求的发展中速度与效率的平衡、发展和稳定的平衡、以及多元化和专业化的平衡。 其实，在漂亮的业绩的背后，可以给我们更多启示和借鉴意义的是复星在建立强大产业投资和产业经营能力过程中，对于横跨多个产业、拥有集群企业的大型企业集团的集团管控方法的艰辛探索之路。 众所周知，复星集团以“多元化投资，专业化经营、专业化融投资”为投资管理理念。通过适度多元的投资，构筑“利润和现金流平衡、成长性和稳定性并重、国内国外二个市场依存、产业资本和金融资本并举”的产业结构，使整个集团能够长期稳健成长；通过专业化经
营，在所投资的每一个分支领域均达到国内同行前三名，并积极扩展对标体系，努力成为有国际竞争力的专业化企业；通过专业化融投资，保证专业化企业融得的资金在本领域专业化使用，并通过自有资金增量、股权融资、引入战略投资伙伴和适当的借贷实现融资形式的多样性。 复星产业经营之路理念上无疑是先进的。但值得大家注意的是：德隆拥有同样的梦想和理念，德隆甚至在这条道路上迈出了更大的步伐。最大的疑问就在于，为什么德隆倒下了，而复星却依旧稳步前进呢？ 复星产业运营成功的关键有两点：集团战略上对于产业的整体把握，及集团资源的有效共享；产业上及产业中的核心企业在专业性和主观能动性上，得到充分发展。两者结合复星拥有敏锐的行业发展预测能力、良好的项目掌控和运做能力以及独特资金运做能力；同时在企业的管理方面具有持续的战略规划能力，良好的战略执行能力，良好的集团管理体系。 能够结合这两点优势的只有——集团管控。 其实，复星有效的集团管控体系并不是与生俱来，也不是郭广昌精明的大脑凭空想来的，而是在经营管理中遇到困难，甚至遇到危机不断逼出来的。 一贯追求内部管理的复星集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。 1.1如何实现从企业经营到产业经营？
新浪案例分析
目录 目录 (1) 1.基本情况 (2) 2.商业模式 (2) 2.1战略目标 (2) 2.3产品和服务 (3) 2.4盈利模式 (3) 2.5核心能力 (3) 3.技术模式 (4) 4.经营模式 (4) 5.资本模式 (5) 6.新浪网的管理模式 (5) 6.2团队式管理 (5) 6.3资源管理 (5) 6.4客户管理 (6) 7. 总结与建议 (6)
新浪网的综合门户广告 1.基本情况 新浪（http:https://www.360docs.net/doc/224526756.html,）是一家服务于中国及全球华人社群的领先在线媒体及增值资讯服务提供商。拥有多家地区性网站，以服务大中华地区与海外华人为己任，通过旗下五大业务主线，即提供网络新闻及内容服务的新浪网（）、提供移动增值服务的新浪无线、提供Web2.0服务及游戏的新浪互动社区、提供搜索及企业服务的新浪企业服务，以及提供网上购物服务的新浪电子商务，向广大用户提供包括地区性门户网站、移动增值服务、搜索引擎及目录索引、兴趣分类与社区建设型频道、免费及收费邮箱、博客、影音流媒体、网络游戏、分类信息、收费服务、电子商务和企业电子解决方案等在内的一系列服务。新浪网的网络门户广告是其主要的盈利模式。 新浪网综合门户广告涉及的利益相关者主要包括用户、广告主和广告代理商，其价值网络如图所示。 2.商业模式 2.1战略目标 新浪网为全球用户提供全面及时的中文资讯、多元快捷的网络空间，以及轻松自如的与世界交流的先进手段，其战略目标是成为全球领先的在线媒体及增值服务提供商。 2.2目标用户群 综合门户的主要目标用户是网络信息的浏览者、企业和消费者。新浪网的规模、技术和专业服务，都围绕其用户目标，其多方面的业务已经延伸到中国以外的国家和地区。新浪网根据用户的性别、年龄、职业、受教育程度、生活方式、收入水平等特征分为不同的类型，根据不同用户类型提供相应的信息和服务。