建设工程施工管理学习笔记

第一章施工方的项目管理与建设监理

2Z101010 施工方的项目管理

管理的核心任务是项目的目标控制。

事件网络计划是以节点表示事件的网络计划；双代号网络计划是以箭线表示工作的网络计划；单代号网络计划是以节点表示工作的网络计划；双代号时标网络计划是以实箭线表示工作的网络计划。

施工过程中对危险因素的分析包括：安全防护工作、关键特殊工序防护、特殊工种防护、临时用电的安全系统防护和保卫消防工作的安全系统管理。

施工过程的质量监督时，对工程项目建设中的结构主要部位(如桩基、基础、主体结构等)除进行常规检查外，应在分部工程验收时进行监督，监督检查验收合格后，方可进行后续工程的施工。建设单位应将施工、设计、监理和建设单位各方分别签字的质量验收证明在验收后3天内报送工程质量监督机构备案。

分部(子分部)工程质量验收合格应符合下列规定：①分部(子分部)工程所含工程的质量均应验收合格；②质量控制资料应完整；③地基与基础、主体结构和设备安装等分部工程有关安全及功能的检验和抽样检测结果应符合有关规定；④观感质量验收应符合要求。

施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。

加固处理主要是针对危机承载力缺陷质量事故的处理。通过对缺陷的加固处理，使建筑结构恢复或提高承载力，重新满足结构安全性可靠性的要求，使结构能继续使用或改作其他用途

工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，承包人向发包人递交竣工结算报告及完整的结算资料，双方按照协议书约定的合同价款及专用条款约定的合同价款调整内容，进行工程竣工结算。专业监理工程师审核承包人报送的竣工结算报表；总监理程师审定竣工结算报表。

质量保证体系的内容包括项目的质量目标、项目施工质量、思想保证体系、组织保证体系和工作保证体系。它是以控制和保证施工产品质量为目标，从施工准备、施工生产到竣工投产的全过程，运用系统的概念和方法，在全体人员的参与下，建立一套严密、协调、高效的全方位的管理体系；它的运行应以质量计划为主线，以过程管理为重心，按照PDCA的程序展开。

严重质量事故指直接经济损失在50000元(含50000元)以上，不满10万元的；或严重影响使用功能或工程结构安全，存在重大质量隐患的；或事故性质恶劣或造成2人以下重伤的。

建设工程项目总进度目标论证的工作步骤是：调查研究和收集资料一进行项目结构分析一进行进度计划系统的结构分析一确定项目的工作编码一编制各层(各级)进度计划一协调各层进度计划的关系和编制总进度计划一若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整一若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。

按国际惯例，一般承包商可索赔的具体费用包括直接费、间接费、分包费、总部管理费和利润。管理人员工资属于总部管理费。

环境因素的控制主要包括现场自然环境条件、施工质量管理环境和施工作业环境的控制。环境因素对工程质量的影响，具有复杂而多变以及不确定性的特点。

进度的控制周期应视项目的规模和特点而定，一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期可定为一旬或一周等。

组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：①项目结构图；②组织结构图(管理组织结构图)；③工作任务分工表；④管理职能分工表；⑤工作流程图等。

质量工作计划主要包括：①质量目标的具体描述和定量描述整个项目建设质量形成的各工作环节的责任、权限的明确和分配；②采用的特定程序、方法和工作指导书；③重要工序(工作)的试验、检验、验证和审核大纲；④质量计划修订程序；⑤为达到质量目标所采取的其他措施。

组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。

修正的总费用法修正的内容包括：①将计算索赔的时段局限于受到外界影响的时间，而不是整个施工期；②只计算受影响时段内的某项工作所受影响的损失，而不是计算该时段内所有施工工作所受的损失；③与工作无关的费用不

列人总费用中；④对投标报价费用重新进行核算。

总进度纲要的主要内容包括：项目实施的总体部署；总进度规划；各子系统进度规划；确定里程碑事件的计划进度目标；总进度目标实现的条件和应采取的措施等。

施工质量的特性主要体现在建筑工程的适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性及与环境的协调性。

施工成本计划的质量指标，如施工项目总成本降低率，可采用的指标具体包括：①设计预算成本计划降低率=设计预算总成本计划降低额/设计预算总成本；②责任目标成本计划降低率=责任目标总成本计划降低额/责任目标总成本。控制性施工进度计划是整个项目施工进度控制的纲领性文件，是组织和指挥施工的依据。其不仅是控制施工进度的依据，也是协调设计进度、物质采购计划和制定资金使用计划等的重要参考文件。

单位工程施工组织设计的编制依据主要包括：①建设单位的意图和要求，如工期、质量、预算要求等；②工程的施工图纸及标准图；③施工组织总设计对本单位工程的工期、质量和成本的控制要求；④资源配置情况；⑤建筑环境、场地条件及地质、气象资料，如工程地质勘测报告、地形图和测量控制等；⑥有关的标准、规范和法律；⑦有关技术新成果和类似建设工程项目的资料和经验。合同文件属于施工组织总设计的编制依据。

施工质量计划按内容分为质量工作计划和质量成本计划。质量工作计划主要包括：质量目标的具体描述和定量描述；明确质量形成的各工作环节的责任、权限；采用的特点的程序、方法和工作指导书；重要工序(工作)的试验、检验验证和审核大纲；质量计划修订程序；其他措施。质量成本计划是规定最佳质量成本水平的费用计划，是展开质量管理的基准。质量成本分为运行质量成本和外部质量保证成本。

为实现进度目标，不但应进行进度控制，还应注意分析影响工程进度的风险，并在分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量。

工作之间的逻辑关系有两类。由于组织安排需要或资源(人力、材料、机械设备和资金等)调配需要而规定的先后顺序关系称为组织关系；生产性工作之间由工艺过程决定的、非生产性工作之问由工作程序决定的先后顺序叫工艺关系。

一．建设工程项目管理的概念

“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期；“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。项目决策期管理的主要任务是确定项目的定义，项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。

二．建设工程项目管理的类型

按建设工程生产组织的特点，一个项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务、利益的不同，因此就形成了不同类型的项目管理。对一个建设工程项目而言，业主方的项目管理是管理的核心。

投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供方的项目管理都属于供货方的项目管理。建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包等。它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。

目标任务工作涉及的阶段任务

业主方项目管理投资目标

进度目标

质量目标

项目的实施阶段

1.设计前准备阶段

2.设计阶段

3.施工阶段

1.安全管理

2.投资控制

3.进度控制

4.质量控制

设计方、施工方、供货方和工程总承包方都是为项目的利益和本身的利益服务的，其目标也都是成本、进度和质量目标。但是由于项目的投资目标能否实现与设计工作密切相关，由于工程总承包方的工作涉及项目实施的全过程，所以，设计方项目管理的任务要考虑与设计工作有关的工程造价控制的任务，总承包方要考虑投资控制的任务。

在项目管理的各项任务中，最重要任务的是项目安全管理。

工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目的组织实施方式。

与传统的建设工程项目组织方式相比，建设项目工程总承包的基本出发点在于借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，克服设计和施工的分离导致的投资增加，克服设计和施工的不协调而影响建设。

工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织方式，建设工程项目总承包的意义在于设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工紧密结合，为项目建设增值。

注意：

业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行，但它也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

三、施工总承包方与施工总承包管理方

1.施工总承包方与施工总承包管理方的区别：

施工总承包方对所承包的建设工程承担施工任务的执行和组织的总的责任。

施工总承包管理方对所承包的建设工程承担施工任务组织的总的责任。

2.施工总承包方的管理任务：

1）、工程施工的总执行者和总组织者，除完成自己的施工任务外，还负责组织和指挥分包方的施工，并为其提供和创造必要的施工条件。

2）、控制施工成本和施工资源的供应组织。

3.施工总承包管理方特征：

1）、一般情况下，其不承担施工任务，主要进行施工的总体管理和协调；不与分包方和供货方直接签订合同，这些合同都由业主方直接签订。

2）、业主选择分包方应经过其认可，承担对分包方的组织和管理责任。负责组织和指挥分包方的施工，并为其提供和创造必要的施工条件。

4、建设项目工程总承包的特点

建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。

建设工程监理

建设工程监理的工作任务

建设工程监理的工作性质有如下几个特点：

（1）服务性

（2）科学性

（3）独立性

（4）公正性

建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。

建设工程监理应遵循公平、守法、诚信、科学的原则，认真履行委托监理合同。

一、《建设工程质量管理条例》中的有关规定

1.“工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准、设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任”。

2.“工程监理单位应当选派具备相应资格的总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收”。

3.“监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验形式，对建设工程实施监理”。

二、《建设工程安全生产管理条例》中的有关规定

1.工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。

2.在监理过程中发现存在安全隐患的，应该要求施工单位整改；情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工并及时报告建设单位。

3.施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应及时向有关主管部门报告。

三、建设工程项目实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务

建设工程监理的工作方法

实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。

工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求、施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。

一、工程建设监理的工作程序

工程建设监理一般应按下列程序进行：

（1）编制工程建设监理规划；

（2）按工程建设进度、分专业编制工程建设监理实施细则；

（3）按照建设监理细则进行建设监理；

（4）参与工程竣工预验收，签署建设监理意见；

（5）建设监理业务完成后，向项目法人提交工程建设监理档案资料。

二、工程建设监理规划

工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准。

三、工程建设监理实施细则

对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。

监理实施细则由专业工程师参与编制，由总监批准。

四、旁站监理

对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。

凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下一道工序施工。

旁站监理人员实施旁站监理时，发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为的，有权责令施工企业立即整改；发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的，应当及时向监理工程师或者总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取其他应急措施。

2Z101020 施工管理的组织

一．建设工程项目的特征

建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目；建设项目的全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段、使用阶段组成；一个建设项目的任务往往有许多个，甚至许多单位共同完成，他们的合作关系多数不是固定的，并且一些单位的利益不尽相同，甚至相对立。

建设工程项目决策阶段的主要任务是编制项目建议书、编制可行性研究报告。

二．系统的目标和系统组织的关系

影响一个系统目标的实现的主要因素除了组织以外，还有以下两种：

人的因素：包括管理人员和生产人员的数量和质量；

方法和工具：包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。建设项目的项目管理可以视作一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理组织的重要性。

控制项目目标的主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。其中组织措施是最重要的措施。。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。

动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。

三、组织论和组织工具

它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。

1.组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。

2.组织分工反映一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

3.组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

项目结构分析

一、项目结构图

项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。一些居住建筑开发项目，可根据建设的时间对项目的结构进行逐层分解，如第一期工程、第二期工程和第三期工

程等。而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。

项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：

（1）考虑项目进展的总体部署

（2）考虑项目的组成

（3）有利于项目实施任务的发包和有种于项目实施任务的进行，并结合合同结构

（4）有利于项目目标的控制

（5）结合项目管理的组织结构等

二、项目结构的编码

项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。

项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。

施工管理的组织结构

一、基本的组织结构模式

项目结构图是反映了各组成部门（组成要素）之间组织关系（指令关系）。

常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。

项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别：

项目结构图反映的是工作对象之间的关系（直线）；组织结构图反映的是各工作单位、部门、工作人员之间的组织关系（指令关系：单向箭头）；合同结构图反映的是建设项目参与单位之间的合作关系（双向箭头）。

（一）职能组织结构的特点及其应用

有多个矛盾的指令源，一个部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。

在工作常出现交叉和矛盾的工作指令关系，严重影响了项目管理机制的运行和项目目标的实现。

（二）线性组织结构的特点及其应用

命令源是唯一的，但是路径过长。

（三）矩阵组织结构的特点及其应用

在矩阵组织结构最高指挥者下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。

矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。

在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式。

施工管理的工作任务分工

在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。