园林绿化公司发展战略与战略定位
CYXXX生物科技股份有限公司发展战略及战略定位探讨
二O一四年一月
CYXXX生物科技股份有限公司
发展战略及战略定位探讨
引言
2014年1月2日，新年元旦后的第一个工作日，CYXXX生物科技股份有限公司（以下称“公司”或“XXX”）召开了题为“公司2014年计划和业务调整讨论会”的管理层会议。会上，公司各位领导和部
门管理者各抒己见，对包括公司战略、经营模式、业务调整、管理控
制等各个方面进行了“广泛”讨论，各方面都反映出很多现实问题。
虽然讨论范围较“计划和业务调整”有些出入，但就我看来，反倒是
更实际地反映出公司的核心问题所在——中长期发展战略思路不清、
战略定位不清晰。
XXXX年X月X日，XX集团完成股权交割，正式成为XXX公司实际控股股东。但是，成为第一大股东XX集团似乎并未对接手XXX公司的意义和未来XXX公司在集团层面的功能定位与整合乃至XXX公司中长期发展战略给出明确的定义。XX集团空降到XXX公司的全新经
营班子在跨行业经营、管理转型中，一方面穷于应付“上市监管”和
公司资本市场全面坍塌的各种新问题（毕竟XXX公司是XX集团所拥有的第一家上市公司，许多资本市场的问题都是第一次真正接触，更
何况彼时的XXX本身已经千疮百孔），一方面摸索着园林绿化行业市
场和经营管理的“明规暗则”仓促应战只能采取“见子打子”经营策
略，没能抽出时间和精力来对上述问题进行深度剖析和研究。
会后，应相关领导同志的安排，对XXX问题进行深入的思考，力争形成一个对公司未来发展战略富有建设性的思路。
下面就本人近来思考中的一些心得进行分享：
一、XXX 在园林绿化行业中的位置
1、从行业基本数据来看
据相关部门数据统计，截止到2007 年我国园林企业已达16000 余家（因此保守估计到今天园林企业不下20000 家），根据中国住建部发布的公告，截至2012 年12 月06 日，我国共有城市园林绿化企
业一级资质769 家（其中浙江、广东、江苏、北京和福建城市园林绿
化一级资质企业数量名列前五位，占全国总数的54%。绿化一级资质企业集中于经济相对发达的沿海省市，呈现出“大企业相对比较集中、区域发展不均衡”的特征）。
全国园林绿化一级资质企业数量
年份数量（家）
2006 年71
2007 年144
2008 年216
2009 年372
2010 年533
2011 年634
2012 年700
数据来源：中国花卉行业协会至2013 年底，除去刚刚借壳成功变身园林绿化公司的“深华新”外，园林绿化类上市公司共有 6 家（不含农林类），分别是XXX、东
方园林、棕榈园林、普邦园林、铁汉生态、蒙早抗旱。上市园林公司
仍然是相当稀缺的资源，仅相当于行业公司数量的万分之三，对于每一家上市公司而言，相当于抓住了万分之一的机会。然而，对于XXX 来说占据六分之一上市名额却并没有带来六分之一的市场，更没有赢得六分之一的利润。
2012年6家上市公司总营业收入达到111.52亿元（相当于全国园林市场的10%），其中东方园林年营业收入达到39.4亿元，占6家上市园林类公司总收入的35.5%，位居第一。棕榈园林也以年营业收
入31.9亿元名列第二，紧随东方园林其后。而做为第一家也是最早
上市的XXX公司，2012年总营业收入仅 3.44亿元，占比 3.1%，排名最后。
2012年6家上市公司共实现利润（归属母公司净利润）15.65亿元。其中东方园林以 6.88亿元（占43.96%）稳居第一。XXX公司以-396万元成为6家上市园林类公司中唯一一家亏损公司。
从上述数据可知，XXX公司在园林上市公司中排最后一名，我们
的利润水平甚至比普通的园林公司还差。
2、从竞争态势来看
首先，从园林工程施工层面来看：园林行业零散格局没有根本改变，园林工程施工领域仍以区域性竞争为主，以上市公司为代表的园林景观企业已在全国范围内展开合作或竞争。总体而言，具有大型项目施工能力的企业主要集中在大型园林市场并参与协作，中小型项目竞争激烈。
2011年以来，东方园林、棕榈园林在各大城市的业务急速扩张，
市场份额迅速扩大，其营业收入也呈翻倍增长之势。2014年，随着IPO开闸，由于园林依然属于成长型板块，并且有一定投资逻辑，园
林板块将肯定出现新的上市公司，
其次从绿化苗木生产层面来看：仍然集中在三个大的产销中心，
一是以长江三角洲地区为主要市场的江浙地区；二是以京津为主要市
场的豫冀鲁三省；三是以珠江三角洲为主要市场的两广地区。目前
我国园林绿化苗木生产面积较大的省份有河南、浙江、江苏、四川、
湖南、河北、山东、广东等，浙江的萧山、金华，江苏的沐阳、武进、如皋，河南的都陵，湖南的浏阳，山东的济宁等地区是闻名全国的
园林绿化苗木之乡，其生产经营状况一定程度上代表着全国园林绿化
苗木业的发展水平。
公司拥有XX、XX、XX、XX几个分公司，XX分公司为历史延续的项目公司，其他三个分公司在区域工程市场中几乎没有多大竞争力。
公司同时拥有XX亩苗木基地，但除了当初标榜的一句“CY最大的特色苗木基地”口号外，并不能给公司带来多少收益，更谈不上与三大
产销中心去竞争。
二、同行历年经营和未来战略简析
历史给XXX发展造成的伤害已经无法也没有必要在追溯，反观其他上市公司近几年来的发展之路和未来的发展战略或许能带给我们
更多裨益，起到它山之石的效果。
（一）东方园林：
报告期2010 2011 2012 2013预测2014预测2015 预测
营业总收
入(亿元) 14.5 29.1 39.4 54.6 77.0 105
归属母公
司股东的
2.58 4.50 6.88 9.48 1
3.4 18.3
净利润(亿
元)
数据来源：东方财富网数据表明，2012年东方园林营业收入39.4 亿元，归属母公司净利润6.88 亿元，分别为2010 年收入14.5 亿元、利润 2.58 亿元的2.72 倍和2.67 倍。2013年预测收入超过50 亿，利润近10 亿。按照2015 年预测收入和利润数据更是分别超过100 亿和近20 亿，达到惊人的三年翻两番，五年翻三番？这难道是资本市场“美丽的陷阱”？
东方园林的数据预测应该是可信的，这是基于2010年到2012年实现数据表明取得成绩的客观存在，更是基于近几年来东方园林决策
层对公司战略定位的准确无误和发展战略的实时推进：
1、公司战略定位于建造大中型高端园林绿化项目，并把“艺术造
园、传世精品”作为公司的理想和追求。（没有定位于综合性园林公司，因此做为公司短板的苗木生产基地、苗木营销不可能成为东方园
林的发展重点和业务方向）
2、实时推进，实现战略意图。为实现公司战略意图，东方园林于上
市后的第二年即开始了战略扩张。
2010年11 月12 日就以227.87 万美元的价格收购北京易地斯埃
东方环境景观设计研究院有限公司（以下简称“EDSA东-方”）
42％的股权，完成设计集团的组建，设计集团拥有EDSA东-方环境景观设计研究院（合资），东方艾地景观设计公司（合资）以
及全资子公司北京东方利禾景观设计公司（甲级资质）。
2011年7 月15 日又收购上海尼塔建筑景观设计有限公司（以下
简称“上海尼塔”）75％的股权。
* 围绕“艺术造园、传世精品”的战略理念而进行的景观设计整合，在为公司“建造大中型高端项目”赢得很大的市场机会和可靠建设质量的同时，为公司2011 年营
业收入翻番做出了直接贡献，更为2012 至2013 工程合同的取得建立了“制高点”。东方园林从战略推进的成功尝到了成功的滋味，为打造“佰亿企业”，公司决策层
把扩张的眼光投向了更加符合政策导向、更具市场规模和利润取向的“生态建设”
领域。
2013年9 月2 日，在北京设立生态研究院全资子公司，子公司名
称暂定为“东方生态国际设计研究院有限公司”。
2013年12 月19 日，清华大学与东方园林股份有限公司（以下简
称东方园林）携手筹划已久的“清华东方生态国际战略规划研究
中心”正式揭牌。
生态建设领域，对于园林绿化企业来说又是一个崭新的课题，虽然与园林绿化有着一定的共通性，但其技术程度、工程专业范围却有
着更高的要求（目前东方园林拥有1000 多名专业技术管理人员，其
中景观设计集团有400 多名设计师）。东方园林现已完成“生态景观、
生态苗木、生态城市”三架马车的大战略布局。
同样，生态建设在不远的将来又是一个仟亿容量的市场。可以想象，东方园林紧紧围绕主业，通过自建和合资两种手段强化“制高点”建设创新开拓的发展战略必将为其成功赢得市场先机，在2015年实现佰亿企业的目标是可信和有保障的。
（二）棕榈园林
报告期2010 2011 2012 2013预测2014 预测2015预测
营业总收
12.9 24.9 31.9 43.0 57.1 77.2
入(亿元)
归属母公
司股东的
1.68
2.76 2.98 4.03 5.53 7.62
净利润(亿
元)
数据来源：东方财富网无独有偶，棕榈园林几乎是对东方园林采取跟随策略，景观设计是公司的核心竞争力之一，公司非常重视研发设计，上市前即为行业内少有的自建研究院的园林企业，拥有160 多名景观设计人员。不同的是，棕榈园林主要采取外延式扩张方式，从景观设计和工程施工两
方面进行外延式并购，强行打开区域市场，以求迅速跟进行业龙头东
方园林进行全国市场布局。
2010年12 月30 日，公司收购潍坊市胜伟园林绿化有限公司51% 股权。
2011-9-29 收购贝尔高林国际（香港）有限公司30%股权。
2013年10 月14 日公告，拟收购上海敬润园林建设工程有限公司
51%股权。
* 不难看出，正是通过连年的外延式收购扩张，棕榈园林同样在短短
的三年内实现了业绩翻番，但同时可以看到，由于主要采取外延式扩张，归属母公司净利润较东方园林同比要低。棕榈园林在并购方式及扩张并购支付方法上，未能取得更大的利益，并购方式还有待商榷和创新。
（三）普邦园林
继XXX、东方园林、铁汉、棕榈之后，普邦园林于2012 年3 月16 日顺利登陆深交所中小板的普邦园林（002663），主要从事园林工程施工、园林景观设计、苗木种植以及园林养护业务，主要为住宅景观工程、旅游度假区园林工程、商业地产园林工程和公共园林工程等项目提供园林综合服务。公司在2009、2010 年全国园林绿化企业综合竞争力排名中均位居第 5 位。
报告期2010 2011 2012 2013 预测2014预测2015预测营业总收入
8.61 13.1 18.5 24.5 33.6 45.4 (亿元)
归属母公司
股东的净利0.49 1.68 2.40 3.12 4.19 5.63 润(亿元)
数据来源：东方财富网普邦园林的景观设计团队在 6 家上市园林公司中从设计人员数
量上排名第一。截至2011 年年底，公司共有设计人员324 人，占公司总人数比重为23%，在园林类上市公司中最高，显示公司对设计重要性的充分认识。公司11 个设计所中，9 个均具有方案设计能力（平
安证券报告数据）。2012 年上市后，普邦仍然没有停止打造景观设
计“制高点”，分别于2013年进行了两起设计业务并购扩张：2013年4 月下旬，普邦园林宣布以3386 万元收购了广东城建达设计院90%股权。
2013年12 月9 日公告, 董事会一致同意公司使用自有资金 1.06 亿港币( 折合人民币0.84 亿) 增资至普邦香港, 用于投资泛亚环境国际34%股权。
（四）蒙草抗旱
蒙草抗旱是 6 家园林上市公司中最晚上市的一家，于2012年9 月27 日在深交所挂牌上市。虽然距今刚过一年多点，但蒙草公司显
然已经深入关注到了几家同行上市公司的市场扩张行为，并积极跟
进：
2013年12 月25 日公告，收购普天园林70%股权。
报告期2010 2011 2012 2013预测2014 预测2015预测营业总收入
3.67 5.00 6.28 7.61 11.5 1
4.9 (亿元)
归属母公司
股东的净利0.65 0.82 1.27 1.44 亿 2.13 2.74 润(亿元)
数据来源：东方财富网（五）铁汉生态
深圳市铁汉生态环境股份有限公司成立于2001 年，是集生态环境建设工程设计、技术研发、工程施工与养护、苗木种植、生物有机
肥生产等产业链于一体的生态环境建设综合公司，号称“园林生态第
一股”，主打国内环境保护工程、生态修复工程、高速公路边坡恢复
工程市场，生态修复业务占比约40%。公司力争成为国内生态修复、
水土保持领域内技术最先进、产业结构最完整、品牌最响亮、环境友
好型的龙头企业。
报告期2010 2011 2012 2013预测2014 预测2015预测
营业总收入
4.16 8.25 12.0 16.8 24.5 3
5.6 (亿元)
增长率(%) 64.20 98.30 45.94 39.36 46.09 45.16
归属母公司
股东的净利0.65 1.40 2.16 2.82 4.09 5.83
润(亿元)
数据来源：东方财富网2011 年3 月29 日上市后，铁汉生态一直默默无声地经营，没有
大的动作。但从其2012 年销售利润率达到18%（东方园林为17.46%、棕榈园林仅为9.34%）来看，铁汉的“静默”似乎是有意而为，意在
不想过早引起其它同行关注到这一高利润领域——生态环境工程。
然而，东方园林很显然已经对此块肥肉垂涎以久，2013 年9 月
以来对此领域“强势”挺进。当然，这把迟早要点燃的战火没有让铁
汉生态高层大吃一惊，精心准备的市场扩张行动此时派上了用场，为
稳定资本市场信心，铁汉生态于2014 新年到来的一周内，迅速公布
了一则爆炸性公告：
公司计划未来五年(2014 年-2018 年) 投资约50 亿元，帮助六盘
水市钟山区提升城市形象，打造国际休闲旅游度假城市。
* 铁汉生态上述公告于2014 年 1 月 6 日午间发布，午后复牌迅速拉升，盘中最
高涨幅7.38%，最终收报27.55 元，涨幅为 3.34%（当日深圳成指下跌 2.61% ，东方园林下跌 2.57% ）。
三、XXX发展战略思考
（一）、从控股股东角度来思考XXX发展战略
XX 集团即将向“金控”集团转型，目前所涉金融业务范围有银
行、证券、基金（是否有投资公司？）。XXX是云投集团旗下唯一一
家上市公司，XXX仅仅是一家园林绿化企业（生物科技只是一顶帽子），于“金控”转型并没有直接作用。个人认为，XXX公司只有“做大规模、做大市值”才能真正成为XX集团可以利用的“融资平台”，因此，决定了XXX公司必需在可见的 3 年内迅速进行规模扩张。从XXX公司目前质地来看，无论从景观设计、工程施工，还从绿化苗木种植、科
技研发都没有真正的竞争实力可言，受管理体制和人才机制的制约，
想要以内涵式扩张来进行规模化并没有多少可行性也没有足够的时
间让我们从头开始（更没有必要从头开始），通过两年来的经营实践
同样可以看到，我们也没有更多的办法使我们的景观设计能力、工程施工技术和苗木种植技术从内部自身得到提升并形成市场竞争力（专业平台的搭建和专业水平的提升也绝不是一朝一夕可以完成的），主观和客观条件都决定了XXX 只能选择外延式并购扩张的规模化发展
战略。
（二）从市场角度来思考XXX发展战略
通过上面5家园林类上市同行公司近几年的经营分析，大致可以得到以下结论：
1、扩张是上市园林公司共同的市场战略，其中又以并购、合资手段
进行外延式扩张为主，自身打造的内涵式扩张为辅。
2、扩张行为中，景观设计力量的扩张、打造得到相当的重视，但没
有一家公司把“规模化”做为发展战略来进行市场扩张。
3、并购工程型园林公司的主要目的是进行区域市场布局和渗透。
4、没有一家公司进行过绿化苗木基地类公司并购扩张。说明苗木基
地并不被各家上市园林公司认可，同理，苗木营销也不被看好，至少
不是外延式并购扩张所考虑的范围。
因此，同样做为园林类上市公司的我公司，无论从设计、施工能
力上如何锻造自身的竞争力都毫无疑问会与同行优势重叠，他们已经走在前面，慢鱼逃不过被吃掉的命运，我们仅仅跟随其步伐远远不够。XXX面临的市场局面只留给我们一条路——规模化经营战略，以“规模”为优势去分割市场、去发展。必需迅速推进扩张行动，采取“拿
来主义”借鸡下蛋，以“规模化经营”强行挺进区域市场和类分市场
才能独树一帜，才能在竞争中与几家园林上市公司抗衡。
依托XX集团强大的金融、国资背景为支撑（相对于其他几家公
司而言），XXX以做大公司规模为目的的并购扩张行为将大大的便捷
和优于其他上市公司，同样国资控股对大规模组织的行政管理能力也
较其它公司拥有先天的优势。做大规模，XXX公司才能真正整合到XX 集团的“金控”产业链中发挥应有的作用。
（三）并购方法探讨
并购方法选择的核心是支付方式，传统的现金收购和股票增发等
支付方式在这里就不谈了，这些方式无法满足当前XXX公司扩张中对资金实力、时间成本和监管程序的要求。本文主要探讨更加适合于规
模迅速扩张要求的、2013年资本市场创新应用的“上市公司加PE”设立产业并购基金的全新并购模式：
这个模式是由上市公司与PE（私募股权基金）合作，其中PE和上市公司分别作为GP、LP联合设立产业并购基金。
该模式应该成为XXX规模化扩张并购的首选方法是因为：
1、该模式适合园林生态行业并购，因为它更适用于行业集中度较低、
价值被低估的行业。一是园林生态行业还没有高度垄断，但有几家龙头企业，中小型企业也较多，有整合机会；二是园林生态行业符合国
家产业政策导向；三是能通过整合资金、企业资源，发现和提升企业
价值。
2、上市企业加PE并购模式具有明显的并购优势：
首先可以提前锁定行业内的并购标的，并在可预见的时间段内自
主选择注入上市企业的时机，在确保未来增量利润来源的同时可有效
实现市值管理；
其次，上市企业参与设立并购基金进行收购属于杠杆收购，只需付出部分出资，且根据项目进度逐期支付，剩余资金由外部募集，即
可锁定并购标的，不占用上市企业营运资金；
再者，上市企业可通过并购基金提前了解目标企业，减少未来并
购信息不对称风险；
第四，该种基金通过上市企业并购其同行业或产业链上下游企业
实现退出，有助于推动上市企业对产业链上下游进行整合。（来源：网易
财经https://www.360docs.net/doc/23124990.html,/13/1126/01/9EIQKJ3P00253B0H.html）
另外，上市公司关联方可分享重组收益。如果XX集团金融体系参与对并购基金的出资，未来XXX公司通过发行股份或现金支付等方
式二次收购目标公司时，XX集团即可充分享受重组收益，尤其是当
并购基金取得XXX公司股份时，重组收益极有可能进一步放大。
（四）目标并购公司选择策略
不求产业链整合，重点实施横向并购，扩大市场份额、以追求规
模化经营为目的，壮大资产规模。研究国家发展规划，划定重点市场
区域，确定“在园林、生态行业，区域市场份额排名前五的景观（生
态）设计公司、绿化（环保）工程施工公司”为目标公司的并购选择
思路。
1、首选并购两到三家设计公司，其中一家为“生态环境工程”
专业设计公司，以行业技术优势为主。
2、择机并购三到四家工程施工公司，以区域市场份额为主。
3、适时选择并购一、两家跨行业公司（比如：地产、生态食品）
四、XXX战略定位设想
如果规模化扩张战略能够成为XXX中长期发展战略之路，XXX公
司通过历次的并购扩张后下属公司将逐渐增多，公司规模也将随之迅速膨胀，XXX总公司将以什么形态存在？是园林工程公司、景观设计
公司、苗木种植供应商还是园林生态综合型公司？XXX公司应该是：由多控股公司（下属公司）横向区域整合，承接经营园林生态设计、施工以及其他跨行业业务的“规模化产业集团”——这就是XXX 公司的“战略定位”。
（3年内战略目标：打造“最具规模化的园林生态产业集团”）围绕这一战略定位，总公司要改变现有组织架构和升级管理模
式，重点是打造以高端经营管理人才为核心的各职能“集团事业部”（技术性人才全部下到一线子公司），以集团事业部和相关子公司共
同形成“类矩阵式组织架构”进行组织和经营项目管理，推进战略升
级。
2014年上半年战略和管理模式升级可重点完成以下事项：
将现有设计、施工、苗木三大块业务功能进行拆并调整后划入现
有子公司和新建子公司。
将现有设计人员、工程技术人员、苗木生产技术人员分别并入相
应子公司。
将现有子公司划入各事业部垂直管理，总部现有经营管理人员调
整后选择调入各事业部，完善事业部管理职能。
升级现有事业部，调整管理层级，由总部高管分别兼任相关事业
部总经理，全面推进事业部制。
与两到三家国内园林生态专业知名高校建立战略合作关系，建立
公司专家库和专业人才基地，为新并购公司提供高端“外脑”及
专业技术和管理人才。
在XX集团统一安排下，选择PE公司共同设立“产业并购基金”。
2014 年1 月
某企业战略分析报告
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
战略对企业发展的重要意义
战略对企业发展的重要性 战略的设计与选择是企业最重要的决策，战略的正确性是影响了企业长期的经营绩效。在变化迅速的环境中，企业应该采取主动积极的战略行动，在经营的每一阶段，集中运用资源，来因应环境的变化，持续地培植未来所需要的竞争实力，才能及时掌握机会，在每一阶段都能有所发挥。 竞争优势是战略上极为重要的一环，而长期的竞争优势通常又建立在组织所拥有的职能上。因此在经营过程中，企业应该设法从现在的运作中，吸收资源及培养能力，以加强自身的条件，然后再以这些新增的能力或条件为基础，去进行下一阶段的战略创新。 而当企业面临营运问题时，更要留意不能将解决方案局限在作业层面上，以免陷入“头痛医头，脚痛医脚”，以致旷日废时，依然于事无补。其实有些作业层面的问题，必须从战略层面去思考，才能发掘问题的根源所在，也才能对症下药。 一、战略重点随时代而调整 宝来证券公司（案例1-1）在台湾是经营绩效极好的综合券商。宝来证券公司今天的规模与成绩并非一蹴而就，而是不断针对环境的变化与趋势，及时调整其经营战略的结果。 自1988年成立以来，宝来证券各阶段的战略即随时配合环境的变化而调整，其过程简述如下。1990年，宝来证券公司为了因应同业的激烈竞争（环境特性），增加了承销部与自营部，从经纪商扩充为
综合券商（在总体战略上的多角化）。1994年起，由于感到必须及早创造产品差异性，于是通过了自行研究，以及与学术界的合作，在台湾政策开发之前，即左手设计发展各种新的金融商品（产品线广度的增加），因此在1997年台湾对金融商品开放以后，得以最快的速度推出各种权证（竞争优势时机的掌握）。
近年来，有因为因特网的快速发展及投资人消费行为的改变（环境趋势），宝来证券公司结合了关系企业的信息科技能力（协同的发挥），快速发展网络下单业务（借着价值单元的创造以调整渠道政策），使其网络下单业务在台湾业界名列前茅。同时为了因应跨国同业的竞争，以及两岸市场的发展（环境趋势），宝来证券又开始在大陆布局准备设点，并构建全球化的交易平台（地里涵盖范围的扩张）。 宝来证券公司的案例，说明了外界环境的变化与冲击式持续不断产生的，而企业在战略层面（例如“多角化”、“产品线广度的增加”、“竞争优势----时机的掌握”、“协同的发挥”、“地里涵盖范围的扩张”等）的种种因应措施，就是处理这些环境冲击的最重要手段。 二、能力与战略相互为用 中华汽车公司（案例2-1）是台湾相当成功的一家汽车制造商，目前到大陆发展的情况也十分看好。大陆的市场潜力大（环境前提）是中华汽车公司前往发展的原因之一，然而，要成功的进入大陆市场，并且确保自身在产、销、研发等方面能提供足量的附加价值，就必须拥有相当水准的技术能力。
【发展战略】公司自我定位及战略发展方案
前言 企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来，即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案，供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力，为股东创造价值的战略方向有所启示。 选择公司发展方向，对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力，它是企业永续经营、持续成长的关键，是一个企业竞争优势，是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求，都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。 一、公司业务现状及发展障碍 （一）现状公司成立七年来，从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构，在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时，公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。 （二）经营状况分析 从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析，公司
目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全，属保守型经营模式。长此以往，有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略，开拓新产品，开发新市场，向成长型→稳定理想型发展。 （三）目前面临的问题 1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》（晋政办发【2010】54号）、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》（晋财金【2010】78号）等相关规定，融资性担保机构不得从事发放贷款的业务，我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展，鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下，太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下，使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时，我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用，间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长，公司的担保风险也随之累积。从财务上看，按照规定提留各项风险准备金后，利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长；从担保风险上看，公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金，###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保
成功企业战略经营经典案例分析
成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和
宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择
企业发展战略和未来前景
企业发展战略定位和未来前景 造成全员工作效率低下的因素主要包括影响企业整体效率的8大因素与影响员工工作效率的10大通病。影响企业整体效率低下的8大因素有：文化未根植，战略不清晰；组织不健全，流程不完善；制度不匹配，监管不到位；主管不胜任，员工素质低。影响员工工作效率的10大通病有：多头管理决策难；沟通协作不畅通；员工心理亚健康；员工关系紧张；工作时间不合理；办公环境有问题；文件管理效率低下；未加管制的信息流；7S执行不到位，管理机制不健全，等等。那么，如何提升企业整体的工作效率呢？我们主要从以下三个方面进行阐述：第一：从企业管理的角度，提升全员工作效率，主要包括：宣导企业文化，加强员工心理管理；制定战略规划；建立最佳管控模式；规范组织管控，明确工作职责；优化运行流程，完善运行机制；推动绩效考核；优化激励系统；设备保持最佳状态；推动办公自动化，建立高效沟通机制，等等。第二：从管理者自我提升的角度，改善工作效率，主要包括，管理者要有良好的个人修养；合理分派工作任务；高效的工作习惯，坚持做到日清日事日毕；良好的自身情绪管理；严格工作纪律，监督到位；控制干扰，每天都以计划开始，选择最好的工作方法；让自己成为英雄式领导，让员工心理进入最佳状态；全面推行7S管理。第三：从员工角度出发提升工作效率，主要包括：制定轮岗制，让员工找到最适合自己的岗位；在工作中不断地优化工作流程；给员工表现自己的机会；让工作丰富化；明确工作职责及考核标准；让员工有成就感这样员工工作起来就会有激情和动力；给员工设定工作目标及制定工作计划；还要做好辅导与教导及绩效的正反面反馈。并在此基础上建立员工效率转化模型，主要描述如下：依据企业发展战略，进行绩效目标的层层分解。并对各岗位人员从事的每一件工作，从思维、心态、知识、技能、能力、问题入手进行全面改善 通过员工效率转化模型，可实现的预期效果分别如下：各级管理者可具备5种以上的管理思维，包括系统思维、战略思维、下棋九步法思维、逆向思维、空的思维；知识维度应掌握胜任本岗位所需要专业知识与非专业知识。技能维度能够通过、超越绩效标准所规定的技能等级认证；能力维度需具备本企业所建立的核心岗位与专业岗位胜任素质模型的标准与评估；问题部分需结合企业的人才培养体系，找到简单、快捷、高效的学习方法，并通过人才培养的系统平台得到每天、每时、刻的解决。 总之，在后知识经济时代，员工效率越来越为广大企业所关注，建立长期、高效的员工效率系统已成为每一个成功企业的必然。 但是我要怎样的积极性才算是高呢？其实并不是工资高低的问题，有句话说的很好，越是小的企业越需要企业文化，你的员工如果是长期员工的话，我会建议你使用多种激励政策，并且在员工中抽出一部分时间分批的做好员工培训，提高员工的使命感与责任感，可能你会说你的员工文化素质不高，开培训班没有什么大的作用，其实不然只是看用什么培训的方法适合这样的群体，现在针对企业说的薪资模式这一块，我建议不要直接下调员工的工资以用于时效奖励，因为这样非但不能提起员工的兴趣，反而更会导致员工消极怠工的心理，建立适当的竞争机制，比方说每月的优秀员工奖，这样的奖不用很多，也不要太密集，但是对于获奖的员工的奖励幅度要大，并且对于这个员工的宣传要增强，让所有员
公司发展总体战略及发展模式分析
项目工作成果之六： 三年发展规划报告 报告版本：定稿 完成时间： 报告执笔：*** 督导：*** 发送:北京xxxx公司刘玉奇先生及相关人员
北京xxxx公司 三年发展规划报告 长城企业战略研究所
一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1机械式停车设备特点 1.2机械式停车设备市场分析 1.3机械式停车设备制造业发展环境 1.4机械式停车设备业竞争态势 1.5 加入世贸后影响分析 二、xxxx公司现状分析 2.1 公司市场营销 2.2 公司生产管理 2.3 公司知识资产 三、 xxxx公司发展总体战略及发展模式分析
3.1战略目标及战略选择 3.2xxxx公司的商业模式分析 3.3以虚拟制造为基本模式 3.4以客户增值扩展市场 3.5 以知识资产为核心能力 3.6 借资本市场实现快速增长 3.7 三年中重点工作列表 一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1 机械式停车设备特点 目前，我国城市的停车场主要有三种形式，即平面停车库、自行式立体停车库、机械式全自动立体停车库。比较而言机
械式立体停车库具有如下的优点： ●充分利用空间，节省占地面积 机械式停车设备可以向空中和地下发展，占地面积仅是平面车场的1/2—1/25，比建筑自行式停车楼节省空间达75%以上，也比建筑自行式地下车库用地面积少50%以上，这在寸土寸金的大城市显得尤为重要。 ●造价低 机械式停车设备每个泊位投资约2—12万元，而建筑自行式停车楼每个泊位在20—40万元，平面停车场在某些地段仅土地使用费就要4万元/泊位。 ●使用方便 机械式停车设备操作十分简单，存取车辆所用的时间也不长。按照机械式停车设备设计要求，每次存取车时间不超过120秒，一般不能出现存取车排队的现象。 ●增加汽车防盗性和保护性 目前，我国每天有300辆汽车被盗，轮胎、反光镜等配件经常丢失，挡风玻璃被砸碎、车体被划伤的情况也时有发生，而机械式停车设备一般不会出现这种情况。 但机械式停车场（库）也存在如下不利因素： ●一次性投入仍然很高，同时投资回收时间比较长 对于普通消费者来说，由于机械式停车设备每个泊位至少也要几万元，一般人暂时是不会购买机械式停车泊位的； 同时，租用一个泊位每月也至少需要几百到几千元，而在城市的非中心地带租用一个平面式停车位的费用要低于机械式停车设备。
企业发展战略规划的意义
企业发展战略规划的意义 一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。 市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。 从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义： 1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。 2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。 3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。 4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。
如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结构、事业部职能结构、矩阵结构等。 通过企业发展战略规划咨询，我们能将您经常思考的诸多“战略思想碎片”串起来，能帮助您的企业进一步明晰以下问题： 公司的核心优势是什么，既有的开发经验是什么? 公司的劣势是什么，发展瓶颈是什么? 未来一定时期内，适宜、可行的发展目标是什么? 为了实现战略发展目标，公司所需要的核心能力和资源是什么? 为了获取所需要的核心能力和资源，公司应该做什么，应该如何做? 当然，许多具体问题也在“必须回答”之列，比如： 是不是“走出去”，如何“走出去”? 是不是进行股权多元化改制，如何改制? 是不是将上市提上日程，如何实现上市? 发展战略规划的实施就是将企业的战略计划转变为行动，实现企业的愿景和预期的目标。发展战略规划的实施需要对组织进行调整，另外在战略实施中还需要考虑资源配置问题，怎么样通过预算，将资源更好地分配给关键部门，实现战略。对于所有需要的战略举措项目，通过项目利益、项目所需资源与能力、项目风险、项目之间的依赖关系等4个方面的分析，
企业发展战略研究
企业发展战略研究 企业发展战略是非常重要的。它的重要性究竟表现在哪些方面呢？我认为：企业发展战略意义是由企业发展战略特征决定的。企业发展战略具有一个本质特征和四个一般特征：一个本质特征是发展性，四个一般特征是整体性、长期性、基本性和计谋性。既然企业发展战略有五个特征，那么它的意义也就表现为五个方面。 一、谋划企业发展的意义 1、为了使企业发生较大变化 什么是“企业发展”？我认为：企业发展是企业的前进性本质变化。首先是有变化，企业没有变化就不能称之为“发展”。企业有变化也不一定是发展。变化有两种：一种量变，另一种是质变。企业发展不是量变，而是质变。当然，也不能把企业的任何质变都称为“发展”。质变也有两种：一种是前进性质变，另一种是后退性质变。只有前进性质变才能被称为“发展”；后退性质变不是“发展”，而是“蜕化”。谋划企业发展就是为了使企业发生前进性本质变化。这是一种大变化。显然，这是一件很有意义的工作，因为每一个企业都希望发生大变化。 2、为了提高企业竞争力
企业发展与竞争的关系就像部队建设与打仗的关系。世界上哪个国家的部队也不能天天研究怎么打仗，同时也要研究怎么发展。如果不发展，再好的战略战术也会落空。企业发展与竞争的关系还像拳击训练与比赛的关系。拳击教练也没有只重视上场比赛的，而是非常重视平时的拳击训练，其中包括耐力和心理素质等方面的训练，如果不通过训练提高综合素质，那么在比赛场上恐怕连一分钟都站不住。 企业也不能只重视竞争而不重视发展。如果不很好地谋划发展问题，也就是说如果不很好地谋划企业综合素质提高问题，那么竞争战略再高明也很难保证竞争胜利，即便一时胜利了，很快也会败下阵来。 应该强调指出：迄今为止，重视竞争战略、重视营销战略而忽视发展战略的企业仍然是很多的，这是一个重大缺陷。要知道光研究怎样竞争、怎样营销，无论如何是不能保持企业优胜地位的。要想使企业保持优胜地位，必须认真谋划企业发展。 二、谋划企业整体发展的意义 1、企业的整体性问题 企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之合。这就是说，不是把一个一个的局部
战略定位分析报告
某科学研究院（集团）战略规划报告 第一部分 集团战略定位分析报告 目录 前言................................. 错误!未定义书签。第一章集团总体战略定位................ 错误!未定义书签。 .某院集团愿景............................... 错误!未定义书签。.某院集团使命............................... 错误!未定义书签。.某院集团战略规划的总体目标和阶段目标....... 错误!未定义书签。 第二章集团组织性质定位................ 错误!未定义书签。 .某院集团未来可能发展模式定义............... 错误!未定义书签。.三种不同的发展模式各有优缺点............... 错误!未定义书签。.某院集团未来可能的发展路径分析............. 错误!未定义书签。 第三章集团管控模式定位................... 错误!未定义书签。 .集团管控模式定位........................... 错误!未定义书签。.集团各下属单位分类和定位................... 错误!未定义书签。 第四章集团功能体系定位................ 错误!未定义书签。 .当前各体系关系状况......................... 错误!未定义书签。.各功能体系战略定位......................... 错误!未定义书签。.各功能体系发展定位......................... 错误!未定义书签。.战略分析框架图............................. 错误!未定义书签。
公司发展战略规划案例
公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性
的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、
什么是企业战略定位
什么是企业战略定位 2011-09-09 作者：man 来源：经理人网浏览次数：156次评论0 条 导读：企业战略定位是指为企业构建一个独一无二的战略，强调对企业有现实的和持久的指导意义，它涉及企业不同的运营活动，实质是选择一个以战略定位为中心的运营活动体系，从而在行业或整个经济系统中构成一种战略性互补或分工。 企业战略定位是指为企业构建一个独一无二的战略，强调对企业有现实的和持久的指导意义，它涉及企业不同的运营活动，实质是选择一个以战略定位为中心的运营活动体系，从而在行业或整个经济系统中构成一种战略性互补或分工。 长松“企业操盘手”——掌握轻松管理之道，品味操盘企业之悦! 在这一定义中，独一无二的战略一是要求构成这个战略的业务单位具有比较优势，并能形成企业的战略核心，总的来讲，它是企业素质与企业战略的最佳匹配，只有这样的战略才能集中企业资源，才能保证企业战略定位的核心价值。 另外，战略定位不是空泛的，而是对企业运营活动既有长远的导向，同时也具有现实的指导意义，只有这样才能有机地将企业的长远利益与企业的现实利益统一到企业的战略定位上来。 最后，围绕企业这一定位还应有一个企业运营系统，它与企业战略定位的匹配相当关键，它将企业定位转换为企业价值，这是企业战略管理最关键的一步。 归核化战略定位 进入21世纪后我国企业的经营环境发生了根本性的变化，企业战略管理也有了新的发展。总的来看，我国企业的总体战略行为开始出现差异：一是企业从计划经济专业化生产走向市场专业化生产；二是多元化经营受尽批判和挫折，但同时又有相当的支持者和实践者，多元化仍然是我国企业重要的战略选择和企业成长的方式之一；三是一些在多元化战略上出现偏差的企业开始主动采取归核化战略，并日益取得成效。 归核化战略定位是基于企业核心价值的战略定位，它是企业专业化战略和多元化战略的一种演进，主要区别在于它主导的是围绕企业核心环境的战略定位模式，在很大程度上表现为企业的核心战略 如果企业的战略定位能与企业的市场价值和比较优势以及经营业务的价值有机统一，并通过企业资源的集中配置来实现这个战略，将更有利于企业价值的扩展和延伸。因此，在思考战略定位问题时要对企业具体的经营环境进行细致的分析，得出企业的核心价值和比较优势，并以此来选择自己的核心经营业务。 如企业在某一经营业务上存在比较优势，而这项业务又具有较大的市场潜力，能给企业带来增值，并且企业有能力通过一系列的运营活动加以实现，那么，这项业务就可以纳入企业的核心业务体系中
企业战略管理经典案例
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
公司战略发展研究
下篇公司发展战略研究 需要回答的关键问题 ?了解公司目前战略及管理定位、组织技能、关键管理流程 ?分析现有问题、并提出可选择改善方案 主要任务 ?了解公司目前战略定位 ?分析公司现有组织结构 ?规划公司未来三年的竞争优势于核心竞争资源、技能 ?根据公司发展模式提出构建公司组织结构，优化公司运营机制于管理流程的初步建议 本分析报告的基础和分析平台
报告结构 ?公司战略目标总结 ?公司业务战略建议 ?多元化投资业务战略建议 ?公司管理体系战略改善建议 报告具体内容 （1）公司战略目标研究 ?战略目标汇总 （2）公司业务现状分析 ?业务战略规划 ?公司业务战略诊断?公司业务战略建议 （3）公司多元化投资业务分析 ?多元化投资业务现状分析?多元化投资业务战略建议（4）公司管理战略分析 ?公司管理现状及问题?集团化管理改善方案?集团化管理改善实施建议 战略发展研究报告总体结构
正文：北京高校创业股份有限公司发展战略研究报告 第一章 公司发展战略研究规划 一、 北京高校创业股份有限公司发展意愿 以“资本为纽带”、“科技为先导”，把北京高校创业股份有限公司建设成为行业领先的，为客户提供最大增值的，具有强大凝聚力的现代化高科技产业集团化公司。 二、 北京高校创业股份有限公司的战略改革发展阶段目标 表现形式： 表现特征 ：? 公司业务单元之间相互独立，无互动连接 ? 钕铁硼作为公司主营业务，为公司提供的利润支持不足 总体目标： 开始改革 表现形式：
表现特征：?通过公司业务初步重组，实现业务互动 ?主营业务钕铁硼新材料的业务扩大在国际市场份额，快速增长 总体目标：?加强并扩大钕铁硼的出口业务单元 ?对外投资进行多元化组合，剥离不良资产和项目部分进 行资源整合 表现形式 表现特征：?公司最优化产业结构初步形成 ?钕铁硼高档产品的开发与研究生产成长成为最具竞争 力的主营业务之一，巩固并扩大进出口业务 ?发现并培育新的业务方向 总体目标：?公司已发现并投资于多个与主营业务相关的有良好发展前景的业务方向 ?扩大高科技园区基础设施配套与开发的收入，使之成 为公司另一个稳定收入的来源
园林绿化公司发展战略与战略定位
CYXXX生物科技股份有限公司发展战略及战略定位探讨 二O一四年一月
CYXXX生物科技股份有限公司 发展战略及战略定位探讨 引言 2014年1月2日，新年元旦后的第一个工作日，CYXXX生物科技股份有限公司（以下称“公司”或“XXX”）召开了题为“公司2014年计划和业务调整讨论会”的管理层会议。会上，公司各位领导和部 门管理者各抒己见，对包括公司战略、经营模式、业务调整、管理控 制等各个方面进行了“广泛”讨论，各方面都反映出很多现实问题。 虽然讨论范围较“计划和业务调整”有些出入，但就我看来，反倒是 更实际地反映出公司的核心问题所在——中长期发展战略思路不清、 战略定位不清晰。 XXXX年X月X日，XX集团完成股权交割，正式成为XXX公司实际控股股东。但是，成为第一大股东XX集团似乎并未对接手XXX公司的意义和未来XXX公司在集团层面的功能定位与整合乃至XXX公司中长期发展战略给出明确的定义。XX集团空降到XXX公司的全新经 营班子在跨行业经营、管理转型中，一方面穷于应付“上市监管”和 公司资本市场全面坍塌的各种新问题（毕竟XXX公司是XX集团所拥有的第一家上市公司，许多资本市场的问题都是第一次真正接触，更 何况彼时的XXX本身已经千疮百孔），一方面摸索着园林绿化行业市 场和经营管理的“明规暗则”仓促应战只能采取“见子打子”经营策
略，没能抽出时间和精力来对上述问题进行深度剖析和研究。 会后，应相关领导同志的安排，对XXX问题进行深入的思考，力争形成一个对公司未来发展战略富有建设性的思路。 下面就本人近来思考中的一些心得进行分享： 一、XXX 在园林绿化行业中的位置 1、从行业基本数据来看 据相关部门数据统计，截止到2007 年我国园林企业已达16000 余家（因此保守估计到今天园林企业不下20000 家），根据中国住建部发布的公告，截至2012 年12 月06 日，我国共有城市园林绿化企 业一级资质769 家（其中浙江、广东、江苏、北京和福建城市园林绿 化一级资质企业数量名列前五位，占全国总数的54%。绿化一级资质企业集中于经济相对发达的沿海省市，呈现出“大企业相对比较集中、区域发展不均衡”的特征）。 全国园林绿化一级资质企业数量 年份数量（家） 2006 年71 2007 年144 2008 年216 2009 年372 2010 年533 2011 年634 2012 年700 数据来源：中国花卉行业协会至2013 年底，除去刚刚借壳成功变身园林绿化公司的“深华新”外，园林绿化类上市公司共有 6 家（不含农林类），分别是XXX、东
李宁公司发展战略分析
李宁公司发展战略分析 1990年-1995年迅速崛起 和许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。“体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市场一展手脚。也是这个名字，给李宁公司的品牌烙上太深的印记，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出相当多的努力。 20世纪90年代初期，严格意义上来说，中国还没有完全推行市场经济制度，那时的中国市场，还是需大于供的市场。体育用品市场，尚无一个很有知名度的品牌占据市场，市场上产品质量不稳定。刚开始富裕起来的中国人开始追求一种更好生活。 李宁公司正是在这样的市场环境进入市场，并迅速成长起来的。对于李宁公司的发展，今天我们经常提到的“战略”、“营销”、“品牌”等这些在企业发展中所必须涉及到字眼，那时跟本就无从提起，更没有人能理解这些字眼到底是什么东西。 那一时期，中国市场的宽广的机会，决定了大部分企业在发展中奉行“机会战略”。那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有了初步发展资金，一切都在按照传统的经商思维在进行着公司的经营。公司的发展根本谈不上主动战略，根据李宁本人的品牌和影响，李宁公司当时只是觉得进入空白的体育用品市场，会有非常好的机会。事实的确如此，虽然没有一个明确的公司发展战略、愿景和清晰的定位，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。 机会战略还让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑，原来只生产运动服装的李宁公司，难以避免地走入多元化，李宁公司曾经生产李宁品牌西服，甚至生产李宁系列皮具，进入到非体育用品市场领域。这种毫无主动战略的品牌意识，没有发展愿景和方向感，让李宁公司后来尝到了苦果。 1996年-2002年战略措施 在1995年李宁公司进行了一次组织结构调整，组建“李宁体育用品集团”。并且在同年举办的中国体育用品博览会上，”李宁”占成交总额一半以上。这一战术上的举动，使得李宁公司奠定了在中国体育用品行业的领导地位。但是很为遗憾的是，李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功，聚焦自己的
企业发展战略
企业发展战略 企业发展战略本质 企业发展战略是关于企业发展的谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。 企业发展战略有四个特征:一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。 企业发展战略是企业发展中长期计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展中长期计划，企业发展中长期计划落实企业发展战略;前者是纲，纲举目张。 企业发展战略意义 企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的，表现在四个方面。 第一，谋划企业整体发展很重要。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。 第二，谋划企业长期发展很重要。为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、 1 文化建设问题。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。 第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。
第四，在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，智慧之中包含知识，智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。 企业发展战略内容 企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。 谋划企业中长期干什么，就是要定好位。定位是为了解决发展的方向、目标问题。企业发展要有正确方向，要灵活地运用规模化和差别化原则，要坚持专、精、特、新。企业发展要有中长期目标。定位要准确。定位主要是为了解决核心业务问题。企业也可以开展多项业务，但核心业务不能多，要用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。不仅对经营范围要定位，而且对经营地区等也要定位。 2 谋划企业中长期靠什么，就是要广开资源。要树立大资源观，不仅要重视物质资源，也要重视人力资源;不仅要重视体力资源，也要重视智力资源;不仅要重视国内资源，也要重视国外资源;不仅要重视空间资源，也要重视时间资源;不仅要重视现实资源，也要重视潜在资源;不仅要重视直接资源，也要重视间接资源;不仅要重视经济资源，也要重视政治资源;不仅要重视有形资源，也要重视无形资源。 谋划企业中长期怎么干，就是要制定好战略措施。从哪里入手、向哪里开刀、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策划、如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施是省钱、省力、省时的措施，省钱、省力、省时不等于不花钱、不用力、不用时。战略措施要贴近实际、顺应趋势、新颖独特、灵活机动。 企业发展战略制定