索尼与三星案例分析(上)- 名师谈

郎咸平：三星电子迟来者之道

来源：郎咸平中文网时间：2005-2-21 『繁體中文』2005年02月21日

近年，三星电子在科技市场的地位越来越高，当全球科技公司于2001年陷入低潮时，三星却仍有不俗的盈利，这颗新星在市场渐露曙光。事实上，三星最初进入科技市场时，已经有众多拥有成熟技术的公司。作为

市场的迟来者，三星的应对是于技术、市场及业务发展采取不同策略，以

赶上领先者的步伐，在市场中突围而出。

●三星电子简介

三星电子成立于1969年，初期业务主要以生产廉价产品为主，1980年代开始发展半导体业务，其后逐渐向高端产品业务发展。至21世纪，其主要业务范围包括半导体、数字媒体、通讯网络及数字应用业务。

以Intel为主要竞争对手的半导体是三星的核心业务，三星主要集中在内存市场发展。 1980年代，三星以发展动态随机存取内存(DRAM)为主要业务，现已扩展到静态随机存取内存(SRAM)、闪存、个人计算机、服务器、工作站及移动数码产品。三星于DRAM业务中的市场占有率过去10年有不俗成绩，稳占第一，而闪存的市场占有率亦达到全球首位。

数字媒体业务方面，三星以发展电视、DVD 播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFT-LCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和LG。

三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机全球第一大厂商。数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。

形容三星为市场的迟来者绝不为过。三星电子进入每一项业务都比其主要竞争者迟，家电业务比松下迟了51年，半导体业务比Intel 迟了10年，而在以手机为主的通讯业务上，三星比诺基亚迟了足足122年。

三星的“第一主义”

三星集团董事长李健熙主张“重质的新经营”，从重视外在的“重量思考”转为重视品质和机能的“重质思考”，并实行“第一主义”，以成为数字融合革命的主导者，并跻身全球三强之列为目标。他认为21世纪是超竞争(mega competition)的时代，成败将取决于保有多少个全球第一的事业。

三星近年发展迅速。三星在《财富》世界 500 强排名大幅跃升，逐渐拉近与主要对手索尼及松下的距离。在2003年《商业周刊》IT100强中亦攀升至第三位，并获选《财富》杂志最受推崇的电子企业第四位。从上文提及其在各业务上的地位，以至其资产回报率，都显示出三星已追贴索尼、松下等竞争对手，其品牌价值亦不断上升。

那么三星凭借什么策略“超日赶美”？本案例将探讨三星如何于技术、市场及业务发展上运用不同策略，渐渐赶上行业竞争者。

技术层面的发展

一般科技公司在发展初期，一切研发项目都只能从零做起(阶段0)。可是，因“阶段0”的研发需要不断尝试及不断从错误中改良，所需成本及研发时间亦因而大大提高。

但三星电子的研发方向正相反。李健熙曾说：“如果付出1亿韩元，就能以一周的时间获得技术；硬要投入10亿、20亿韩元，还必须经过3-5年的开发，那是一种浪费。付5%的技术费用没关系，只要能获得Know-how，获得10%的利益就好了。”

作为一间迟来的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈竞争中尽快缩短与同业先发企业在技术开发上的距离。因此，三星在研发技术中采取了一种与别人不同的研发方向--“反向工程”。通过支付专利金引入技术，然后以模仿的方式学习他人的技术，再改造成适合三星使用的研发方向，正是“反向工程”的要点所在。三星就是以购入专利及模仿技术去取代所需成本及研发时间较长的“阶段0”研发，以最短的时间缩短与技术领先者的距离。

半导体是三星最早获得世界领先称号的产品。在最初缺乏半导体核心技术的阶段，三星派出7名高级技术人员向美国美光科技公司先后两次要求授权技术，以支付专利金的代价引进美光的半导体技术，其后经过不断的技术钻研，三星半导体由推出 64Kb动态内存技术(落后4年)到64Mb动态内存技术(与美、日同步)以至256Mb动态内存技

术(世界领先)，前后只用了6年的时间。

液晶显示器是三星第二个创造现金的产品。与半导体一样，三星在最初阶段都是以支付专利金的方式，取得美国国家半导体生产液晶体芯片的授权，解决缺乏核心技术的问题。在加入自己行业的低压差分信号(LVDS)及低振幅差动讯号传输(RSDS)互联技术后，元器件数量减少了一半，大大减低成本。最后在主动拉低液晶显示器价格的策略下，三星成功取得全球第一的市场占有率。

三星的手机在短时间内成功进入三大手机生产商行列，除了三星手机在市场上花了不少功夫外，CDMA的发展亦十分重要。在与美国高通合作取得当时不被看好的CDMA技术的授权并将CDMA技术商业化后，三星成为CDMA手机的最大生产商。经过不断推广CDMA技术本身的优势，CDMA在市场上得到了支持，全球使用人数由1997年的500万急升至2003年的1.74亿，间接令三星手机的市场占有率急升至全球第三。

从这三大产品中，三星都是采用“反向工程”，先引入产品的核心技术，省去了“阶段0”的开发时间，大大缩短了与技术领导者的距离。

三星依赖购买专利发展其技术，最大的缺点是每年都要支付大金额的专利金。至于其他同业，如索尼和松下，因自行发展基层技术，所以没有任何专利金的开支。

但纵使每年都要支付专利金，三星却能从“反向工程”策略中得益。因为没有“阶段0”的研发，三星可以以最短的时间赶上技术

领导者。而且，三星可以大量降低研发成本。据每家公司的年报显示，三星的研发金额只是其他公司的20%-30%，三星投放在发展技术的总金额(研发成本+专利金支出)也远低于同业。

此外，正因三星的研发金额比同业低，其专利权的平均成本比其他公司低达五成以上，可见其研发比同业更具成本效益。

三星的市场策略

三星透过采用“反向工程”的技术策略，使其以最短时间拉近与技术领先者的距离，并且减低研发金额，令研发更具效益。相比起市场上其他的主要竞争对手，三星在市场中发展速度惊人。以手机为例，三星的市场占有率逐年攀升，每年的增长率较其他对手为高，更开始威胁排名第二的摩托罗拉。三星在其他业务中亦有不俗的成绩：2003年，三星动态内存(DRAM)芯片的市场占有率为32%，占据着市场的首席位臵；液晶显示器亦占据着市场的第一位，占有率为18%；大屏幕电视市场中，同时也拥有32%市场占有率，排名第一。

在成功缩短与技术领导者的距离后，三星如何继续发展其技术？我们发现，三星后期的技术发展策略跟其他公司的策略并无两样。而且，作为市场的迟来者，单靠研发出来的技术成果，是不足以令三星在短短数年间就能在市场中争取一定的占有率。要于市场中突围而出，必须要有外在的配合，于技术研发的成果上作产品增值。为了实现其产品增值，三星投放了大量资源于两方面发展：器重设计专才及贴近市场需要。

另外，三星在后期技术发展依重“强强合作”，即与其他世界顶

尖的科技公司合作研发新科技，如与索尼共同发展第7代液晶体显示器以及与IBM共同开发更精密的闪存。每年，三星平均有十多次“强强合作”的发展机会。透过“强强合作”，三星既可以研究出新的技术，又可以减低研发时的风险。

正因后期技术发展策略跟其他公司相似，三星的研发成果并非一枝独秀。根据美国专利商标局的统计，三星每年的注册专利，相比其他同业都不是最优秀的，三星宁愿跟其他强者合作，也不独自研发最新最快的技术，可见三星的目标并不是争取成为技术的领导者。作为行业迟来者，为了不在技术层面上与其他公司硬碰，三星利用其他策略，如市场触觉，来加强自己的竞争力。

●产品增值策略一：器重设计专才

李健熙曾扬言：“一名天才能够养活10 万人。”所以三星不断在本土以及世界各地搜罗研发专才。三星现在有11200 名具有硕士、博士学历的员工，而且计划每年再增加约1000名。此外，三星的研发部门约有19700人，占全体职员的34%。

三星投放了大量资源，在全球各地设立了多家设计学院，如Innovative Design Lab of Samsung及Samsung Fashion Institute，主要为三星旗下子公司提供产品设计方面的专门意见，并提供年轻设计师的专业培训。此外，三星更与国际知名的Parsons School of Design合作，设立了Samsung Art and Design Institute，用以激发起设计员的创意思维。

这些学院协助三星培育了一班优秀的员工，相比起市场中的其他

主要竞争对手，三星每位员工对公司利润的贡献远超过同业。特别于手机市场中，虽然三星仍未能攀升至市场中的首席位臵，但每位员工的贡献利润，却比诺基亚及摩托罗拉为高。

●产品增值策略二：贴近市场需要

为了贴近市场中消费者的需要，三星于全球设立了13家研发中心，专门从事面向当地市场产品的研究开发。三星的发展网络覆盖全球，在各地设立的研发及销售机构，均会定期调查消费者的生活、人口的偏好潮流等各方面，借以分析各地消费者的需求。三星透过进行这些市场调查，选定有代表性的消费族群，再针对他们的需求来进行设计。因此，我们可以看到，三星由产品策划以至投产，都会考虑到大众消费者的需求及跟贴潮流的发展。

相比其他对手，三星往往是首家在市场中推出时尚产品的公司。例如三星曾通过调查更深入了解了女性对于手机的要求，推出的多款针对女性设计的手机,或者有迎合女性的功能设计，如镜子、粉饼盒等，或者是更有特色的贝壳式外形和七色背景屏。另外，三星透过调查看准高层消费者的需求，从而开发了一种家庭综合娱乐系统，把所有家用电器和通讯设备利用无线链接技术融为一体，用户只需使用一个电视遥控器或手机即可操控家中任何电器。

李健熙表示：“设计与创意是企业最珍贵的资产，同时也是21世纪企业经营决定胜负的最后关键。”三星一方面在不断提升自己的研发实力，同时亦大力投放资源于旗下的设计学院及全球性的发展网络。三星采取了两大重点策略，将其技术成果转化为迎合消费者需要

的商品：市场驱动型的研发及产品设计。

市场驱动型的研发三星定位为“数字时代的领导公司”，有别于那些基础研究驱动型的科技公司。三星利用有限的资源集中开发应用技术(Applicable Technology)，以引领数字生活的进化。三星的专利技术主力是“将数字应用融入于生活中”，透过把人性化的技术带进内存、移动电话、液晶体显示器等产品，为用户带来各式各样的便利。数字产品带来全新的生活方式，成为时尚与新潮的象征，对于善于接受新事物的新一代具有相当大的吸引力。

三星数码产品的畅销，验证了一个公理：技术本身的先进，更要和实际需求结合，甚至实现创造需求的技术创新；只有真正与大众消费需求契合，凭借技术与应用并重的优势，才能迅速占领市场。

产品设计随着数字应用的迅速普及和渗入，巨大的消费群正在逐渐形成。在坚守研发和产品性能优势的基础上，三星也根据消费者的不同爱好，强调个性化的外观设计。配合“亲切”的品牌形象，三星强调“人性化”的设计理念：比如为方便用户的日常操作，不仅在拍照手机的机身侧面加设拍照“快捷键”，还首创180°翻盖双旋功能；三星的液晶电视则利用亮度传感技术，依据外部环境的亮度，实现屏幕光亮度的自动调整。

三星产品的热销，在品质卓越的基础上，产品的外观设计也起了决定性的作用。中国消费者协会发布的调查结果显示，三星手机外观设计排名第一，超越了多个国外名牌。自1998年至今，三星电子共获得了17项美国产业设计师协会(IDEA)的优秀设计奖，连续5年成

为全球获奖最多的公司，而且其库存周转率多年来也高于其竞争对手。

业务发展模式

除了运用技术上的策略缩短与竞争者的距离，利用市场策略促进销售外，三星在业务上以半导体为基础的发展策略则令他可以做好内部管理。

在谈及确实的策略之前，让我们先谈半导体的重要性。半导体、芯片、显示器、无线科技都是数码产品的必要零件，而三星的发展目标是数码技术融合，为达到这个目标，三星采用以半导体及液晶显示器为基础，再发展手机及其他数码产品的模式，以此形成自己的竞争优势。

除三星有完整的垂直整合外，索尼及诺基亚都没有生产半导体中的内存，得不到垂直整合的效益。而且索尼及诺基亚产品中的动态随机存取内存(DRAM)都是从三星电子购买，可见三星的半导体基础比同业稳健。

三星的业务发展模式正是以半导体的稳定地位为基础，进而拓展LCD、信息传播、通讯等事业领域。我们可以从以下三星业务发展史说明：

三星于1994年成功开发世界第一款256MB DRAM后奠定其半导体的地位。次年，三星才与富士通签订LCD技术合作，并于同年首次开发22英寸TFT-LCD。之后三星一直致力发展其半导体及液晶体显示器业务，在这两项业务的基础上发展手机、数字电视等数码事业。

多年来，三星的半导体业务已经发展成熟，并且逐渐威胁领导者的地位。单看三星与半导体同业2003年的资本回报率比较，三星的成绩已赶上Intel。

另外，从资产回报率比较，三星的资产回报率也比同业较为平稳。三星半导体业务虽仅次于Intel，但其表现却逐年上升，2001年更首次超越领导者Intel，逐步威胁Intel的地位。以上比较证明三星的半导体业务日趋成熟，但半导体业务是如何帮助三星建立竞争优势的呢？

1、稳定的零件供应

三星旗下的子公司分别生产半导体及其他有关的零件，为三星的显示器、手机等数码产品提供稳定的零件供应。以三星显示器为例：三星半导体、三星电管、三星康宁、三星电机长期为三星显示器提供显示器零部件和原材料，造就了三星显示器的“垂直生产体系”，这一优势促使三星的液晶体显示器得以占领市场份额第一地位。

三星旗下子公司关系密切，为提供稳定的零件供应，各有销售来往，从而形成相当重要的内部市场需求，三星内部销售平均占总销售的40%。内部市场加上对外销售，可形成更庞大的市场需求，帮助三星以大规模控制成本，增强竞争力。

从三星与其他电子企业竞争者的比较，我们发现三星的销售成本较低，这可归功于三星内部市场及垂直生产体系的成果。三星的边际利润远高于其他竞争者，由此亦可见三星控制成本比同业出色。相反，由于没有稳定的零件供应，我们发现，日本电视制造商因为依赖韩国

及台湾液晶显示器产品供应，要承受高成本及供应不稳定的风险；而摩托罗拉2004年7月分拆其半导体业务后，结果导致芯片短缺。

2、推进上游业务的发展

三星以半导体为基础的业务发展策略除了为三星建立稳定的零件供应外，亦帮助三星推进上游业务的发展。我们可从三星各项业务如何推进手机的发展加以说明。

三星的内存、液晶显示、彩色屏幕技术及相机镜头都是三星电话的核心组件，各项技术的突破都可以推进手机业务的发展，包括率先推出双屏幕、旋转镜头以及500万像素手机等高技术的产品。

三星的业务发展策略之所以成功，全因三星各家子公司及各项业务发挥整合作用，三星电子旗下的关系企业所生产的产品都达到世界一定水平，其中包括：三星DRAM为世界第一的市场占有率已有10年，三星电机生产的高压变声器及调音器全球市场占有率世界第一，三星SDI生产的显像管和液晶屏全球市场占有率世界第二等等。

总结

三星最初进入科技市场时，已经有很多拥有成熟技术的竞争者，作为市场迟来者要立足于市场，必先赶上行业的技术步伐。三星采用购买专利方法和其后的“反求工程”，高效率地吸收技术，以缩短时间及减少投入的资源。

当三星逐渐赶上行业的技术步伐之后，三星没有争取要做技术领导者，反而采取对外的市场策略，于已发展的技术成果上提升产品的附加值，促进产品销售竞争力；及对内的业务发展策略，做好内部管

理，控制成本及发挥协同作用。

纵使三星是市场的迟来者，缺乏技术优势，但透过采用以上策略，令三星后来居上，成为全球瞩目的明星企业，这是初入科技市场的公司可以向三星学习的地方。

来源：商务周刊

朱志砺：索尼的战略盲区

索尼是全球消费电子、家电业界的翘楚。索尼一直是三星的追赶目标。国内的柳传志、李东生也把索尼作为学习榜样。索尼在经历了一系列的业绩危机和股市跳水后，股票市值一度跌到只有三星的一半。索尼怎么了？索尼即将倒下了吗？索尼该如何走出困局呢？

索尼公司把消费类电子产品的利润率不断下滑，归咎于中国和韩国企业的价格竞争。我在阅读了近百万字的相关资料与索尼的财务报表，以及相关的媒体报道后，发现索尼是一个被严重误读的企业。国内媒体在报道索尼时，为了追求标题的轰动效应，使用了“巨亏”、“倒下”等字眼。实际上，索尼只是没有达到预期业绩。索尼业绩同比下跌非常厉害，但索尼并未亏损。

索尼业绩下降的原因不是因为“多元化”

国内媒体在分析索尼时，把索尼业绩下跌的原因归咎于业务多元化。通过索尼的财务报告，就能清楚地看到，索尼彩电、电脑等电子产品是销售下降和亏损最厉害的重灾区。而正是电影、金融服务的利

润拉动，才使得索尼的整体财务报表尚有微利，不至于亏损。索尼业绩下滑的真正原因是：索尼的地产地销政策导致它的成本居高不下，做高端产品，卖高端价格，却只能收获非常低的利润率。

索尼正在做产品层面上的转型，即从单纯的消费电子制造商，向娱乐、媒体和网络供应商转变。国内对此有不少微词，认为索尼偏离了自己的主营业务和核心能力。我的观点是：索尼的转型方向是正确的，但步子不够大，战略不够明确。实际上，索尼面临的转型压力，不仅仅是产品层面的，确切说，索尼已经到了产业政策或业务战略调整的临界点了。索尼应该逐步把自己从制造业中解脱出来，逐步过渡到服务供应商角色；把研发与制造分离开来，集中资源专注在消费电子的核心部件和上游业务上，而把下游组装业务转移到低成本区去。

出井伸之头痛医头脚痛医脚，没有站到战略高度审视成本问题

索尼成本高昂，本质上已经不是一个财务问题了，而是一个公司理念和经营方针问题。目前，日本本土的生产成本已比周边地区(特别是中国)高出5倍之多，中国平均劳动力成本仅相当于美国的1/20。在这样一种巨大落差面前，任何增收节支、开源节流的技术手段，都无法挽回消逝了的成本优势。在成本控制方面，思科、IBM、戴尔等美国企业采用的是全球采购、全球制造和全球销售战略，把非核心部件和下游业务转移或外包到低成本区去做，制造业务跟着成本走，有效地压缩了成本。索尼80%的业务集中在美国、日本和欧洲等高工资地区；而索尼的一个基本原则是当地生产、当地销售。

现在，索尼在深重的业绩危机之下，关闭日本和美国的工厂，把

制造业务转移到中国和其它低成本区，一方面将会为此付出昂贵的重组成本，使严重滑坡的盈利水平面临雪上加霜；另一方面，索尼未必清楚：从地产地销到全球采购、全球制造，这中间不仅仅是一个重组费用问题，更大的考验还在后头，这就是企业运行模式的脱胎换骨。正是第二个因素，决定了索尼未来的路注定是不平坦的。

索尼的战略盲区

有关索尼的经营状况和媒体资料，你读得越多，就会越糊涂，原因在于，索尼在战略理念上不清晰。与许多日本企业相似，索尼在技术层面上是非常清晰的，但在战略层面上却经常是混沌的，索尼的战略问题主要表现在没有明确两大战略关系。

技术风险和市场风险的关系应该如何处理

索尼以技术至上主义和功能创新能力著称于世，在消费电子方面，是全球最优秀的企业之一。但是，新技术和新功能的领导者，必须承担起培育市场的责任。索尼在随身听之后，创新产品的市场拓展就再也没有打过漂亮仗了。

以索尼笔记本电脑来说，它的娱乐核心功能独步天下。在可预见的宽带娱乐方式中，笔记本电脑将是娱乐中枢，视、听、摄影、通信和游戏等都将是笔记本电脑的功能延伸。索尼的VIAO（影音集成操作），是当今世界上最好的娱乐中枢型笔记本电脑。但是，VIAO却没有达到预期的市场效果，且屈居于NEC、富士通之后。

索尼在战略层面上没有解决的问题是：在新技术新功能产品的市场如何培育？当自己独有的技术和产品功能，其它厂家也已经具备的

状况下，如何与后起者竞争？索尼循着技术和功能的创新之路，坚守高端，是索尼成功的法宝。但是，今天，索尼却身陷经验陷阱之中。产品价格高出竞争对手约10%，而利润率却只有区区0.8%。高企的成本使索尼深陷困境。

新兴市场和成熟市场的关系应该如何处理

从索尼的营业额构成来看，美国占32%，日本占30%，欧洲占21%，其它地区占17%。中国市场只占索尼全球营业额的3%。这些数据告诉我们，索尼的高端政策，使得他们把业务主要设臵在成熟市场，或者说发达地区。这也没错。索尼毕竟又有电器贵族之称，高昂的价格，适合在整体富裕的成熟市场销售。但是，索尼的地产地销传统，却使索尼的成本居高不下。按照惯例，索尼通常只在自己设厂的市场销售该厂生产的产品。索尼在业绩腾飞时到美国、欧洲开设的工厂，以及在日本本土的工厂，现在都已经成为鸡肋，高昂的运营成本几乎完全吞噬了索尼的潜在利润。

在美国企业中，制造业务跟着成本走，或者采用外包，或者采用到低成本区去投资设厂，基本上都剥离出高成本区了。通过全球采购、全球制造和全球销售来实现成本降低，早已经是美国大企业的共识了。但索尼却是在亏损压力下，才认识到这种美式经营战略的涵义。现在，索尼忙于关闭日本、美国的工厂，到低成本区投资设厂，这笔索尼称之为“重组费用”的支出，当不会少于百亿美元。

日本人在制造过程中的质量控制能力和成本控制能力世界一流，但是，日本人早在上世纪90年代就已经消耗完了低工资、低成本优

势。现在，日本人的工资比韩国人高几倍，比中国人高几十倍，从成本角度说，日本企业不再有竞争力了，而日本文化却又不支持现时代的全球制造模式。这大概可以看作是日本企业90年代以来竞争力持续下降的一个重要原因吧。

索尼是日本最优秀的企业之一，但是，即使是索尼，也面临着战略和文化方面的双重考验。索尼目前的再造方案，我的看法是没有找到点子上去。也许在经营管理和财务表现上可解一时之急，但是，植根在战略和文化中的问题却一时看不到解决的前景。（朱志砺：资深企业战略咨询师、产业评论家）

三星超一流企业养成术

养成术一：亲敌理论

今年第三季，三星的获利总和，是九家日本电子大厂包含索尼（Sony）、东芝、三洋加起来的两倍。这些电子大厂大概没想到，当初低头来跟自己取经的“学徒”，今日会这么出色。他们更没想到，自己败的原因之一是：没有如三星般，这样到处交“朋友”。

三星的“策略联盟”名单，几乎网罗所有大厂。从早期与东芝学习开发快闪记忆体与DRAM、与富士通学液晶显示技术，到与NEC 结盟发展记忆体，进而向IBM取经逻辑芯片、与索尼合作面板、三洋合作空调系统、戴尔合作雷射印表机技术。

三星几乎无所不学。即便三星在美国申请的专利数目，仅次于IBM，比微软跟英特尔还要多，但三星每年投资的研发费用，仍高达七兆韩元，而三星为取得专利，或是为策略联盟所支付的学费，也一点都不手软。

为拿技术，宁付不合理权利金

二○○○年，美国Rambus公司制定第一代DRAM规格，当时从三星到英飞凌（Infineon）与美光都被要求支付权利金，当所有人都联手控告Rambus的时候，三星选择支付权利金，以求DRAM研发领先他人。即便后来的诉讼结果指出，大家不需要付权利金给Rambus，但是三星因为及早掌握技术，在RambusDRAM市场吃下超过一半市占率。

三星“砸大钱交朋友”，也会看对方的利用价值。一九九○年，东芝为了要赢夏普，与三星合作开发十四吋面板，而一战成名。

站稳脚步，就踢掉合作对手

二○○一年，在NAND快闪记忆体排名第一的东芝，又找上三星，希望联手对付英特尔。但这回，三星却是说不。理由是，三星评估自己的DRAM技术，已经强大到不需要“朋友”支持。现在，三星在NAND记忆体市场早已超越东芝，成为市场第一。

三星每次要进入一个新领域时，就会跟最强的厂商“做朋友”。《模仿是为了创新》一书就指出，三星会在合作过程中大量学习，把对方的知识内化再改良，最后，超越这些对手。以记忆体为例，三星最早是跟日本取经，在64KDRAM技术时，原本是落后对方四年，到了1M时代只落差一年，到了64M时代追平。现在则是遥遥领先所有人。

有趣的是，三星从生产微波炉开始，就不断上演这种“与敌为友”的戏码。这些厂商，又何必跟三星交手？

第一，是对自己的自信高，且判断三星不足构成威胁。第二，三星付钱爽快，且有“被利用”的丰沛资源。如○四年，索尼与三星合作成立S-LCD公司，希望借助后者的产能与资金支持，帮助索尼液晶电视品牌更上一层楼。没想到，三星电视品牌却急起直追，超越了索尼，导致今年传出，索尼决定跟三星分手，另外跟夏普合作。

随着三星不断茁壮，三星的“交友”策略其实也出现挑战。第一，在面板与DRAM已经是全球第一，三星已经没有“朋友”好学习，接下来就是考验三星自主创新的时刻。第二，三星的快速成长，已经引起原来“好友”的戒心，要求三星表态“是友是敌”。

最明显的例子，是苹果电脑。苹果的iPhone原本是采用三星的

处理器与记忆体，透过合作，三星也了解苹果整合软硬体的做法。但是，随着数位融合时代来临，苹果电脑传出正计画推出平板电脑，而三星内部也有此计画，两边未来很可能会交手，三星是苹果不能忽视的对手。

“连包寿司，都要比日本人做得好吃，”这是当年三星师法日本时，内部喊出的一句话。三星的“亲敌策略”，看来没有大道理，但背后，那种不计代价低头，但又硬是要从对方骨子里，挖出成功精髓，最后内化在自己企业里的“狠劲”，才是让人畏惧的关键。

养成术二：生鱼片理论

谈到索尼，大家会想到随身听、蓝光DVD。谈到苹果电脑，大家会想到iPhone。但是谈到三星，大家却无特别印象。三星既不是在技术创新上领先，为什么在电视、DVD与手机等领域，都能抢进前三大？

答案是，三星有一套“四先心法”：先见、先手（先出手主导后势）、先制与先占，让三星抢先推出消费者要的产品，吃下市场。

这是三星的“生鱼片理论”：一条价格很贵的鱼，刚被捕到时，在高级的日本料理餐厅可以卖到很昂贵；但到了第二天，只能以一半价格，在二流餐馆出售；第三天，就只能卖到剩下四分之一价格；之后，这条鱼一点都不值钱。

以“先见”为例。三星要求产品开发人员，比消费者更早了解消费者要什么，先去洞悉，才能推出消费者要的产品。

研究人士指出，当年明基与三星几乎同时间发展手机事业，当明基还把眼光放在产品上时，后者已做出厚厚一叠的消费者行为研究，依照不同年龄层与职业的人，如何使用手机的习惯做出分析。

二○○○年，当所有竞争对手都忙着迎接数位时代，推出DVD 播放机时，三星却已推出全球第一台DVDCombo复合机，让DVD播放机不仅能播放新的数位讯号，还能读旧的VCR类比讯号。这个机种一推出，让三星在美国市场的占有率，第一次冲破两位数。这个发明并无大技术，但却满足家里还有一大堆VCR影带，又想尝鲜的消费者需求。

求深，各国设研究员分析消费行为

三星能推出市场第一台MP3手机，也是看到消费者同时要带MP3与手机出门，要听音乐时还要更换耳机很不方便，因此MP3手机一推出，大受好评。之后三星陆续推出全球第一台折叠手机、彩色手机等，都累积了今日三星手机排名超越摩托罗拉的筹码。

三星能知道消费者要什么，没有大学问。他们举办新品开发会议时，会邀请通路商如美国BestBuy、CircuitCity参加，提供消费者观点的意见。同时间，三星在各国都有研究人员，去了解当地的消费者行为、经济环境、文化与使用习惯等。

求快，宁花高价买专利抢上市

在中国，三星的研究人员会研究“左宗棠出征新疆，为什么会抬棺材同行？”因为这让他们看到中国人对民族气节的重视。透过这些细节，三星在品牌宣传时，就能凸显自己的优点，但又不致引起中国消费者反感，甚至，能把三星当作是“自己人”。

了解消费者需求后，在研发与制造的速度也要快，才能“先占”。三星的逻辑是：宁愿花十亿元买专利技术，在一年内推出产品，也不要花一亿元，去磨个四、五年才推出产品。

与索尼或欧美竞争对手相较，三星产品推陈出新的速度，常比后者快一倍。“韩国工厂多是以，先开始做，看看成效如何，然后再加以修正为最高准则，但是传统日本工厂，却是一开始就不能错，这让他们花很多时间在前端作业……。”。

三星靠着“四先策略”，能在众多强敌中突围。这代表着，产品技术考一百分不是关键，谁能先跑到消费者身边，谁才是真正的赢家。

养成术三：人才最大论

谁能让GE前首席执行官杰克?韦尔奇称赞：“这家公司已经走在全球人才培育的尖端。”答案是：三星。在亚洲，对人力培养的投资能与IBM、奇异媲美的企业，也只有三星。三星每年花超过一亿美元在人才培训。

三星集团前会长李健熙制定“人才至上”的规则后，就朝培养全球化、多元化人才迈进。

一九九○年开始，三星每年挑出两、三百位的优秀员工，至今

已超过近四千位，这些“地域专家”，被分到全球超过八十个国家旅行一年，公司全额补助，他们最主要的工作，就是去体验当地文化、风俗，公司会鼓励他们把心得写上公司网站。

一年归来，公司会协助这些专家们，再花上两、三年深入研究自己曾去的那个国家，了解当地体制、经济、市场与文化，并把这些专家，列为外调的种子部队。

除了这些地域专家外，三星所有的员工，每年都还要到三星大学接受十六天的培训。

从谈判能力到外语、电脑知识、国外经济动向等等。如果要晋升，则要另外接受不同语言的培训。

此外，三星还有一所CEO大学，不定期帮集团高阶主管做重新教育，内容可以长达六个月，三个月在韩国，三个月在海外。员工在海外期间，主要是学外语，但比如说，员工到美国学习，在美国时并不可以搭乘国内航空，而是要透过开车等方式，才能深入民情。

用人，不看学历高低只问实力深浅

三星培养全球人才，也抛开学历迷思。如集团内负责火灾业务的总经理，是兽医系毕业，重工业总经理则毕业于历史系。一九九九年，韩国三星电子软体俱乐部聘请的软体玩家，年薪可达两亿韩元，他们多数未接受正规的大学教育，有些甚至是骇客。

引入这些人后，三星希望这些人能活泼的发挥所长，并非被大集团的条规所限制。例如三星有个技术谷社团，可以根据自己的兴趣研究任何课题。

三星有四名员工就真的合作写成一本名为《个人电脑是我的朋友》的畅销书。有人对于广告有兴趣，就开始研究在萤幕上不断显示各种资助单位的广告技术，后来研发成功，三星据此把它导入产品，还申请了专利。

抢人，一年超过百亿抢订优秀学生

而三星最可怕的点，是“抢人”的企图心。三星集团在二○○○年后，设臵一个基金总额达五千亿韩元的奖学金，就是要提早在美国、日本和中国，著名大学和高中三年级的学生中预订人才，每年，三星会资助一百位潜力学生，一个人五万美元。三星为了挖角，