投资集团有限公司全套运营管理制度60
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第一章管理纲要
总则
第一条制定目的
《管理纲要》作为****有限公司（以下简称集团公司）管理的纲领性文件，用于规范和指导集团公司及其下属子公司经营和管理业务。
第二条适用范围
《管理纲要》的适用范围为集团公司总部及集团下属的全资子公司和控股子公司（以下简称：项目公司）。
集团定位
第三条基本性质
****有限公司作为昂展投资控股有限公司下属二级集团公司，负责投资集团在房地产领域所有投资业务的项目运营与资产管理。
第四条集团使命（暂缺）
第五条战略目标
****有限公司的战略目标是成为一个全国知名的地产企业集团，使之成为并始终保持中国地产行业最具影响力的地产品牌之一。
集团文化
第六条核心价值观（暂缺）
第七条发展观（暂缺）
第八条经营理念
没有疲软的市场，只有失败的经营。
第九条集团口号（暂缺）
第十条集团精神（暂缺）
第十一条管理理念
“专业化”—依托专业人才，专注地产业务；
“规范化”—规范执行集团管理制度和业务流程；
“标准化”—打造出具有昂展特质的标准化产品和服务；
“模式化”—探索出具有昂展特色的业务发展和品牌战略模式。
第十二条服务理念
对公司负责就是对客户负责，对客户负责也就是对公司负责。
第十三条人才观念（暂缺）
战略规划
第十四条投资理念（暂缺）
第十五条经营方针
坚持以品牌为核心，以市场为导向，以战略为指导，以流程为基础，高度重视企业信誉及客户满意度，坚持良性发展与快速发展相平衡的经营方针，实现地产集团健康、良性和可持续发展。
第十六条区域市场布局（暂缺）
第十七条业务战略布局（暂缺）
第十八条产品业态定位（暂缺）
第十九条项目开发模式（暂缺）
第二十条财务战略（暂缺）
第二十一条人才战略
推广“大人力资源概念”，加强培训、沟通和团队建设，提升集团学习氛围和员工整体素质，通过内部培养和外部引进，广纳人才，储备和搭建以复合型管理人才和技术人才为核心骨干的人才梯队。
运行机制
第二十二条集团运行体制
（一）集团实行在置业集团董事会领导下的总裁负责制，接受置业集团董事会和昂展投资集团的监督，并接受各项目公司董事会委托对各项目公司实施管理和监督职能。
（二）项目公司实行置业集团领导下的总经理负责制，并接受置业集团公司的监督。（三）总裁办公会是集团日常经营管理的最高决策机构，总裁办公会系非常设机构，通过定期与不定期召开会议并形成决议的方式发挥其职能。
第二十三条母子公司管理机制
（一）集团公司以产权关系为依据确定与各类子公司及委托管理的企业之间的管理深度和分权方式。
（二）集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生，集团公司职能部门与子公司职能部门之间的管理关系主要是业务系统内指导与被指导的关系。
（三）实行弹性授权机制，基本原则是：在监管约束有效的前提下充分授权。（四）授权关系将按子公司的资产存量、经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况，在集团公司、董事会、经营班子之间作适当的划分。
第二十四条集团公司对子公司的监控
（一）集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动为前提，保证所有者权益为原则。
（二）控制方式包括：
1、股权控制。集团公司作为出资人，以资本为纽带，行使股东权利，包括管理监督权、利益分配权和股份处分权等。
2、财务控制。集团公司对子公司的投资规模、资产结构、资产安全、成本利润等实施监督、指导和调节。
3、人事控制。集团公司通过子公司董事会掌握子公司重要管理职位的任免权，集团公司将不断完善产权代表管理制度。
4、制度考核。集团公司对子公司实施定期报告制度，绩效考核制度和监督审计制度。第二十五条集团公司对项目公司的绩效考核
（一）集团董事会设立专门绩效考核委员会，行使对整体集团公司范围内的绩效考核。
（二）集团公司按照项目公司年度经营计划指标对项目公司经营业绩进行考核，考
核结果同时作为项目公司总经理的绩效考核成绩。
第二十六条集团公司对项目公司的审计
（一）集团董事会设立专门审计委员会，实施对项目公司的定期和不定期审计。（二）审计范围包括对项目公司工程项目决算、财务、人员离职等事项。
集团管理体制
第二十七条集团公司管理体制及职能定位
集团公司和项目公司均实行目标管理和现金收支预算管理，集团公司实行的是“统一筹划、有限授权、分级管理、管控结合”的扁平式管理体制。
集团公司的管理职能定位于战略决策、指导、监督和检查。
第二十八条子公司职能定位
子公司职能定位于执行层面，是集团公司目标管理的实施单位，并在集团公司授权范围内组织开展以集团公司战略目标为核心、以集团公司下达的各阶段经营管理目标和工作布署为依据的日常经营管理工作。
第二十九条集团公司部门设置
根据集团公司的职能定位，其职能部门包括：投资发展中心、成本控制中心、计划财务中心、总裁办公室。
第三十条项目公司部门设置
（一）原则上，项目公司采取“四部一中心”的组织结构，即财务部、人事行政部、工程部、预算部和营销中心。营销中心下设：销售部、策划部和客服部。
（二）项目公司可以根据公司发展阶段、项目进展情况适时调整公司组织结构，但必须经过集团公司审批。
第三十一条基本管理原则
（一）“一个确保、一个必须”
集团管理必须坚持“一个确保、一个必须”的原则，即确保集团程序化管理工作能够有效、严格的执行，对非程序化管理工作的决策，必须事前与集团公司保持有效沟通并在其授权范围内行使职权。
（二）48小时复命制
集团员工承办的工作，除另有规定时限情况外，必须在48小时内完成，无法在48
小时内完成的，也必须在48小时内反馈进度。
（三）遵循点对点、口对口、面对面的管理原则，即在日常经营管理活动中，严格按集团公司颁布的组织架构进行点对点对接；在业务和管理工作指导上则遵循各业务职能口对口对接；在检查、监督上则遵循集团公司层面与子公司层面的面对面对接。严禁越级汇报和越级指挥。
土地储备
第三十二条土地储备原则
（一）新增项目要符合集团制定的战略发展目标和既定的企业战略经营方针；（二）集团能够基本掌握和控制新增项目的土地开发进度与节奏，能够确保现金的流畅和快速滚动，提高资金运转率。
第三十三条土地储备标准
新增项目土地至少原则上须具备下述三个衡量指标中的一个：
（一）新增项目的占地面积在100亩以上；
（二）新增项目的总建筑面积在50000M2以上；
（三）新增项目的销售额在3亿元人民币以上。
第三十四条土地储备决策权
新增项目储备的决策权在集团公司：
（一）现有城市土地拓展由项目公司负责，由集团公司决策；
（二）现有城市之外区域的拓展工作由集团投资发展中心直接负责，项目获取后的管辖权归属由集团公司决策。
财务
第三十五条资金管理
集团公司对资金实行集中管理，统一调配。
第三十六条会计核算
集团公司会计核算按照权责发生制原则，实行各经营单位独立核算。
第三十七条预算管理
集团公司实行现金收支预算管理，遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，以实现项目目标利润及年度经营目标为最终目标，并将此纳入集团公司绩效考核体系。
第三十八条财务审批
集团公司根据资金使用类别及金额实施分级管理、分级审批。
第三十九条合同审批
集团公司根据合同类别及金额实施分级管理、分级审批。
第四十条财务人员管理
集团公司和项目公司财务高层管理人员任免由置业集团公司总裁办公会提报置业集团董事会最终审批。集团公司财务中层管理人员任免由总裁办公会提报，置业集团总裁最终审批。各项目公司财务中层管理人员由项目公司提报，集团公司最终审批。
人事
第四十一条人事审批权限
除项目公司总经理或全面主持工作的常务副总经理以外，根据级别和岗位重要性实行分级审批、分级管理。
第四十二条岗位编制
集团对集团公司和项目公司的岗位设置及人员编制实行统一规划与管理。
第四十三条用人标准
原则上，除后勤人员以外，所有入职员工必须具备大专以上学历，并至少拥有两年以上工作经验，并以此作为员工录用、晋级和提薪的基准条件。
第四十四条员工培训
集团公司及下属子公司人事行政部专设培训主管，培训工作纳入项目公司绩效考核。第四十五条人才梯队建设
集团制定统一的人才储备计划和人才梯队建设规划，各项目公司均须服从于集团公司的统一规划。
第四十六条薪酬福利
（一）集团实行统一制定的薪酬和福利管理体系；
（二）集团薪酬福利实行总额管理，纳入集团预算管理体系。
第四十七条绩效考核
项目公司将年度经营计划指标分解至各个部门，并按照集团公司统一制定的绩效考核方案和选取的关键绩效指标体系，自行考核，并接受集团公司总裁办公室的检查、监督。
工程
第四十八条工程计划
子公司（项目部）的工程计划必须服从于项目公司年度经营计划。
第四十九条工程质量
项目工程质量必须达到国家及地方工程质量验收标准。
第五十条成本控制
项目工程的成本控制以集团公司核定的项目投资预算为控制依据。
第五十一条规划设计
项目工程规划设计以设计规范、当地市场需求、产品定位为重要参考依据。
第五十二条审图
项目公司以项目营销方案、工程成本控制目标为基准审图。
第五十三条工程发包、甲供甲指材料采购
项目工程发包、甲供甲指材料的采购一律实行招投标制。
第五十四条材料认价
材料认价根据材料类别和金额实施分级管理。
第五十五条工程款拨付
（一）工程进度款以审核批准的工程进度报量为依据；
（二）甲供材料、设备款以审核批准的甲供材料、设备进场报验单为依据。
第五十六条工程洽商
集团对工程洽商实施分级管理：
（一）工程类技术洽商根据风险级别实施分级管理；
（二）工程类经济洽商根据金额实施分级管理。
第五十七条项目工程决算
项目工程决算由集团公司负责组织，集团公司实行控制。
第五十八条工程档案
工程档案资料一律上报集团公司备案。
营销客服
第五十九条项目营销计划
项目营销计划必须服从于项目公司年度经营计划。
第六十条营销策划方案
季度和年度营销策划方案由集团公司审批，月度营销计划根据集团审批后的策划方案由项目公司自行制定和审批。
第六十一条广告宣传计划的执行
广告宣传计划的执行必须严格按照审批后的营销策划方案执行。
第六十二条营销费用控制
营销费用控制以集团公司核定的项目投资预算为控制依据。
第六十三条销售员绩效考核
项目公司在集团制定的销售绩效考核原则上自行对销售业务员进行考核。
第六十四条客户服务
项目公司客户服务实行客户服务专员制度。
第六十五条客户赔款
集团根据客户赔款的事由、责任方实施分级管理。
附则
第六十六条纲要的制定
集团公司负责制定本纲要及其相关的制度、规定，推动本纲要的实施。
第六十七条纲要的修订
本纲要将随着集团的发展而补充、完善，原则上每三年修订一次，修订的程序、方式和责任人由集团公司决定。
第六十八条解释权
本纲要由集团公司或其指定的管理部门负责解释。
第二章组织机构及部门职能说明集团公司组织机构职能图：
部门职能说明：
一、投资发展中心
1.从事企业战略发展各类研究工作，并协助公司董事会、总裁制定企业战略目
标、战略规划。
2.参与企业战略发展规划、各阶段经营计划的编制、分析、评估、检查、指导、
监督工作。
3.参与企业各项规章制度的编制工作和业务流程的设计工作。
4.与集团公司业务发展相关的行业、区域市场及产品调研与分析工作。负责投
资项目信息的收集，并撰写可行性分析报告。
5.参与集团公司投资项目评估工作、谈判工作。
6.参与全集团公司投资项目前期策划工作、前期设计工作。
7.从事新产品、新业务研发工作。
8.从事集团公司项目运作模式化研究。从事集团公司产品标准化研究工作。
9.参与各项目公司各阶段市场营销计划的制定工作，并对计划实施情况进行检
查、监督、指导。
10.负责集团公司营销资源整合工作。
11.负责集团公司产品品牌及公司品牌推广和管理工作。
12.研究、策划、制订、建设、推行公司企业文化。
13.为子公司提供各种专业性服务及协助配合工作。
14.集团公司交办的其他工作。
二、成本控制中心
1.负责对集团公司所有开发项目成本进行全程、全方位动态控制，并在集团公
司授权下履行管理、审批职责。
2.参与集团公司投资项目评估工作，协助集团公司制定各开发项目的成本控制
指标。
3.参与企业各阶段经营计划的编制、分析、评估、检查、监督、指导工作。
4.参与招投标及管理工作。
5.负责对各子公司成本控制情况、成本控制制度执行情况进行检查、监督、指
导。
6.参与重大施工、材料采购合同的谈判。
7.对支出类合同进行管理并对合同执行情况进行检查、监督。
8.参与集团公司各项审计工作。
9.负责各项目工程决算工作。
10.为子公司提供各种专业性服务及协助配合工作。
11.集团公司交办的其他工作。
三、计划财务中心
1.负责集团公司本部日常财务管理及核算工作，并指导子公司日常财务管理及
核算工作。
2.负责编制各阶段财务收支计划、现金预算，参与集团公司各阶段经营计划的
编制工作。
3.对各时期全集团公司各阶段经营计划、预算执行情况等所有与财务相关数据
进行汇总统计、分析评估，为集团公司各项经营决策提供依据。
4.对全集团公司资金进行调度及统筹监控管理。
5.统筹集团公司对外融资的各项工作。
6.参与集团公司投资项目评估工作。
7.对子公司财务管理各项规章制度执行情况进行检查、监督、指导。
8.负责集团公司内部各类审计工作。
9.为子公司财务系统工作提供服务及协助、配合工作。
10.对集团各公司年初提出的经营考核目标的效度和信度进行审核。
11.集团公司交办的其他工作。
四、总裁办公室
1.在总裁的领导下对各子公司运营情况进行监管，对各子公司管理风险控制情
况进行检查、监督、评估。
2.参与全集团公司内部年度经营审计及离任审计工作。
3.负责全集团公司纪律检查工作，对子公司、集团公司本部各项管理规章制度
执行情况进行检查、监督、指导。
4.在集团公司授权范围内负责全集团公司人事管理工作。
5.在集团公司授权范围内负责全集团公司行政管理工作。
6.负责集团公司本部人事、行政、文秘档案管理工作。
7.负责集团公司各业务职能部门及子公司经营业绩考核主评工作。
8.负责集团公司人力资源开发工作。
9.为子公司提供专业指导、服务、协助及配合工作。
10.负责集团公司法务工作。
11.集团公司交办的其他工作。
第三章经营管理制度
第一节工作纪律
一、集团公司规章制度、业务流程由集团公司统一制定，各子公司在制定本公司的
规章制度、业务流程不能与集团公司的规章制度、业务流程产生原则上的冲突。
二、集团公司规章制度、业务流程由集团公司总裁办公会统一解释。在规章制度、
业务流程执行过程中，如出现理解不一致或理解模糊时，则最终按集团公司解释执行。
三、公司全体员工必须在集团公司的规章制度、业务流程指导下开展工作，履行职
责。
四、公司所有员工必须绝对服从组织分配，在不违反集团公司的规章制度、业务流
程前提下绝对服从上级领导。
五、公司所有员工必须严格按程序办事，对违反程序的现象，公司所有员工都有权
力加以制止，都有权力越级反映。
六、坚决杜绝违反集团公司规章制度、业务流程，尤其是人、财、物方面的越权审
批、倒签审批、迂回审批、缺省审批等违规违纪现象。
七、公司所有员工都有义务维护公司管理秩序和办公秩序，严禁越级请示，杜绝越
级指挥现象的出现。
八、公司实行“48小时复命制”工作标准，即：
（一）员工所承办的工作任务，除另有规定时限外，必须在48小时内完成。
（二）无法在48小时内完成的，也必须在48小时内主动向上级反馈进度。九、公司中层以上管理人员有责任保持公司工作信息和工作批示的畅通，确保上通
下达，基层员工发现问题或面临困难，必须在第一时间向上级反映、反馈。十、在不违反集团公司规章制度、业务流程的前提下，任何部门都必须无条件地支
持配合其他部门的工作。
十一、公司尚未做出最后的决策，严禁未经授权擅自对外散布。公司任何人不得在公司内部传播与本公司所有相关的不实言论和不利于团结的言论。
十二、公司所有员工因工作关系收受外单位礼品，必须向集团公司总裁办公室申报。
无论任何情况，公司所有员工不得收受关系单位礼金。
十三、集团公司总裁办公室为集团公司纪律检查部门。
第二节经营计划与预算管理制度
第一章总则
1．1经营计划总则
第一条为提高集团公司的经营管理水平和经济效益，加强集团公司及子公司经营管理的计划性，特制定本管理制度。
第二条年度经营计划是实现集团公司战略规划的重要组成部分，是加强资源管理、调控开发规模、实现公司发展战略的重要管理措施，是保证公司资产运营
安全、经营管理有序、效益稳步提高的重要手段，也是考核各级管理者的
重要依据。
第三条年度经营计划包括集团公司各业务职能部门和下属项目公司（以下统一简称：各单位）两个层级。
第四条集团公司对计划管理实行“统一计划、分级管理”的原则，进行总量调控和目标管理。
第五条本制度所称计划，仅指年度经营计划。
1．2预算管理总则
第一条为规范集团公司的预算管理工作，结合集团公司各单位的实际情况，制订本预算管理制度。
●集团公司实行以项目目标利润和年度目标利润为导向的预算管理，本预算管
理制度是旨在确保该导向的预算管理工作顺利运行的基本原则和内容。
●集团公司的预算管理遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，以实
现项目目标利润及年度目标利润为最终目标。在预算目标指引下，各单位应
围绕实现项目目标利润及年度目标利润实施经营管理活动。
第二章经营计划和预算的内容与信息
2．1经营计划的内容和信息
第一条本计划是集团公司及各单位在计划年度中经营计划的书面报告，其内容不仅要包括目标，而且应该包括制定目标的主要依据和实现目标的主要措施，
以及对计划执行过程中的各种不确定因素预测和相应对策阐述。
第二条集团公司年度经营计划的主要内容包括但不限于：
1.经济、政策、行业、市场、竞争环境及其变化预测，重点在于分析预测变
化对本公司经营活动的影响。
2.年度自身资源状况分析和主营业务所需关键成功因素分析，主要针对业务
所需关键成功因素对自身进行衡量和评价。
3.经营管理方针和目标。经营管理方针主要包括：基本方针、开发、销售方
针、成本、利润方针等。年度经营管理目标是根据公司经营方针而制定的。
年度经营管理目标应该完整、具体，包括对公司经营月、季、半年/全年成
果的定量和定性描述。
4.主要经营管理目标。关键经营管理指标的选择范围包括但不限于：
a)财务指标——以年利润和项目利润回报为核心的一系列财务指标，包括总
资产、净资产、资产负债率、主营业务收入、主营业务成本、营业费用率、
管理费用率、财务费用率、资产收益率、净资产收益率、净现金增加额、
投资收益、应收帐款周转率等。
b)内部管理指标——综合管理满意度、部门协调满意度、内部服务支持满意
度等。
c)客户指标——客户满意度、客户投诉率、投诉处理率、客户退房率、客户
解约率等。
d)学习成长指标——员工满意度、员工流失率、员工人均培训时间等。
e)主要经营管理目标选择和目标确定的依据和过程说明。
5．年度为确保经营计划实现，而采取的工作思路和主要经营管理举措，以及相应的计划：
A）经营计划及举措
●项目投资计划及举措
●项目开发计划及举措
●工程施工计划及举措
●销售实现计划及举措
●其它经营计划及举措
B）年度业务收入计划及构成
●主营业务收入计划及说明
●其他收入计划及说明
C）年度成本费用计划及构成
●年度主营业务成本构成及说明
●年度营业费用构成及说明
●年度管理费用构成及说明
●年度财务费用构成及说明
●年度营业外支出的构成及说明
●年度开发成本费用控制的主要措施
D）财务收支计划及构成
●年度现金收支计划及说明
●年度投资计划及构成说明
●年度融资计划及构成说明
●年度应收帐款回收计划及举措
●年度固定资产购置计划及说明
E）人力资源计划及举措
●年度人力资源需求分析及招聘计划
●年度薪酬福利计划及举措
●年度考核激励计划及举措
●年度培训开发计划及举措
F）管理提升和制度建设计划及举措
●策划管理、工程管理、销售管理、客服管理等制度完善计划及举措
●预算管理、财务管理、绩效考核制度、薪酬管理制度完善计划及举措
●其它管理制度完善及举措
●其它计划及举措
6．年度公司风险分析及相应对策准备
A）战略风险及对策
B）市场风险及对策
C）经营风险及对策
D）财务风险及对策
E）人才与组织结构风险及对策
F）信用风险及对策
7．其它
A）需要董事会提供的支持和帮助
B）需要其他资源提供的支持和帮助
C）其它内容
第三条计划所需信息。编制年度计划要广泛收集并研究有关信息，以求数据来源有依据。其中：
（1）经济政策信息。所在区域经济发展状况、区域经济发展总体规划、房地产行业政策、财政税收政策、城市规划方案等；
（2）市场信息。包括区域市场行业现状及发展变化趋势、价格变化趋势、竞争情况；
（3）集团系统内部信息，包括发展战略、经营状况分析报告、内部历史信息等。
2．2预算的内容和信息
第一条预算是依据经营计划对公司经营管理活动做出的详细财务安排，预算的信息主要来自年度经营计划。
第二条项目目标利润是集团公司预算编制的起点，年度目标利润是集团公司预算编制的核心。围绕项目目标利润和年度目标利润编制的各项预算构成一个完整的预算管理体系，集团公司年度预算的主要内容包括但不限于：
（1）以项目目标利润为核心的财务指标预算
A．销售收入
B．开发成本
C．销售费用
D．管理费用
E．财务费用摊销预算
F．税金
G．利润
H．投资回报率
（2）以年度目标利润为核心的财务指标预算
A、销售收入预算与月度资金回笼安排
B、开发成本预算与月度资金支付安排
C、销售费用预算及月度安排
D、年度管理费用预算及月度安排
E、财务费用预算及月度安排
F、税金缴纳预算
G、年度固定资产购置预算及说明
H、其他收入和费用预算
（3）年度资金预算
A、年度资金需求预算及说明
B、月度资金需求预算及说明
（4）年度资产负债表预算及说明
（5）年度利润表预算及说明
（6）年度现金流量表预算及说明
第三章经营计划和预算管理的组织机构
第一条集团公司的经营计划和预算管理组织机构包括集团公司董事会、总裁、副总裁、各职能部门负责人。
第二条集团公司董事会职责：
（1）根据有关计划管理的政策、制度、规定等及集团公司总体战略目标，分解并提出对地产业务发展的业绩期望；
（2）根据地产历史经营管理过程监控数据和相关分析，质询集团公司总裁提交的集团公司年度业务经营计划及预算草案的合理性、准确性和可行性；
（3）对年度业务经营计划及预算草案提出修改意见，并对集团公司应提供相关资源做出统筹安排；
（4）核定经营计划及预算草案达到董事会规划目标要求后，批准集团公司的最终年度计划经营目标及财务预算；
（5）年终考核并最终审批集团公司提交年度经营计划、预算执行情况及奖惩方案。第三条总裁的职责
（1）根据董事会制定的集团年度业务发展的业绩期望，确定编制方针和程序并组织安排年度经营计划及预算的编制工作；
（2）审核集团公司总裁办公会提交的年度业务经营计划及预算草案；
（3）向董事会提交集团公司年度经营计划及预算草案，经审批后确定并下达集团公司的最终年度经营管理目标、经营计划及预算；
（4）年终评价集团公司经营计划及预算的实施状况，审核集团计划、预算执行情况及奖惩方案，并提报董事会。
第四条总裁办公会的职责
（1）传达总裁确定的集团总体经营管理方针、总体业绩目标；
（2）审核质询各单位年度经营计划的合理性、准确性和可行性；
（3）听取各单位对集团公司经营计划及预算草案的反馈意见；
（4）负责监督落实公司年度经营计划及预算的执行，并对公司年度经营计划及预算实施的偏差进行分析并向集团公司董事会、总裁提出纠正建议。
（5）年终审议集团公司年度经营计划及预算的执行汇报、分析报告及奖惩方案。
第五条副总裁的工作职责
（1）负责提供制定集团公司年度经营计划及预算的财务依据；
（2）负责对集团年度经营计划及预算所需的财务资源进行分析；
（3）根据各项目公司相关业务发展计划协调和合理配置财务资源；
（4）根据集团公司年度经营计划指导编制集团公司年度财务预算草案；
（5）负责集团公司年度经营计划与预算管理的衔接及一致性；
（6）负责协助总裁召集、主持计划及预算编制工作，准备相关会议文件；
（7）负责协助总裁撰写年度经营计划及预算草案和最终年度经营计划及预算；（8）负责上通下达，组织协调各负责单位展开工作，督促编制的进度；
（9）负责对集团公司各单位所开展经营计划及预算的编制工作提供指导和支持，并提供编制中所需的各种信息；
（10）对各单位进行日常计划管理的培训，督导各部门和公司切实执行计划及预算有关事宜；
（11）负责对各部门和公司年度业务执行报告进行核定、汇总，并撰写《公司年度经营计划及预算执行报告》和相关分析报告，并拟定奖惩方案；
（12）其他有关计划推行的联络事项。
第六条各项目公司和职能部门职责
（1）负责编制本单位年度经营计划及预算草案；
（2）协助集团公司制定《集团公司年度经营计划及预算》；
（3）负责执行本单位经营计划及预算，并定期就计划及预算执行结果向集团公司汇报，就本单位计划及预算执行偏差进行分析和说明；
（4）年终就本单位经营计划及预算的总体执行状况进行分析汇报；
第四章计划和预算的编制说明和下达
4.1 经营计划及预算年度以一个会计年度为准，即：每年1月1日至12月31日
年度经营计划和预算的编制时间为每年的11月1日至12月31日。
4.2 计划和预算编制的主体范围
一级单位：****有限公司
二级单位：
（1）业务部门：投资发展中心
（2）职能部门：计划财务中心，成本控制中心，总裁办公室
公司投资管理制度
公司投资管理制度 第一章总则 第一条为加强公司投资管理，规范公司投资行为，提高资金运用效率，保证资金运营的安全性和收益性，根据外部规范与公司具体情况，特制定本制度。 第二条本制度适用于公司总部、各子公司及各分公司的投资行为。第三条本制度所指投资分对外投资和对内投资两部分。 1.对外投资指将货币资金以及经资产评估后的房屋、机器、设备、物资等实物以及专利权、商标权和土地使用权等无形资产作价出资，进行各种形式的投资活动。 2.对内投资指利用自有资金或从银行贷款进行基本建设、技术更新改造以及购买和建造大型机器、设备等投资活动。 第四条投资目的 1.充分有效地利用闲置资金或其他资产，进行适度的资本扩张，以获取较好的收益，确保资产保值增值。 2.改善装备水平，增强市场竞争能力，扩大经营规模，培育新的经济增长点。 第五条投资原则 1.遵守国家法律、法规，符合国家产业政策。 2.符合公司的发展战略。 3.规模适度，量力而行，不能影响自身主营业务的发展。
第二章对外投资 第六条对外投资按投资期限可分为短期投资和长期投资。 1.短期投资 包括购买股票、企业债券、金融债券或国库券以及特种国债等。 2.长期投资 （1）出资与公司外部企业及其他经济组织成立合资或合作制法人实体。 （2）与境外公司、企业和其他经济组织开办合资、合作项目。 （3）以参股的形式参与其他法人实体的生产经营。 第七条投资业务的职业分离 1.投资计划编制人员与审批人员分离。 2.负责证券购人与出售的业务人员与会计记录人员分离。 3.证券保管人员与会计记录人员分离。 4.参与投资交易活动的人员与负责有价证券盘点工作的人员分离。 5.负责利息或股利计算及会计记录的人员与支付利息或股利的人员分离，并尽可能由独立的金融机构代理支付。 第八条公司短期投资程序 1.公司财务部应根据公司资金盈余情况编报资金状况表。 2.证券资金部分析人员根据证券市场上各种证券的情况和其他投资对象的赢利能力编报短期投资计划。 3.公司的财务部经理、财务总监和董事会按短期投资规模和投资
投资管理制度
4.1.2投资管理制度 1总则 1.1为了规范对外投资行为，防范投资风险，制定本制度。 1.2本制度所称投资包括证券投资、长期股权投资、委托理财和委托贷款等对外投资，不包括固定资产投资、研发投资等内部投资行为。 1.3本制度适用于公司及全资子公司的对外投资活动。 2岗位分工 2.1证券部是公司实施对外投资管理的职能部门，其主要职责包括： （1）参与制定公司长期战略发展规划和年度投资计划； （2）负责公司投资项目的策划、论证、实施与监管； （3）负责子公司或参股公司投资项目的审查、登记和监控； （4）负责按对外投资类别分别制定实施细则。 2.2财务中心配合进行对外投资的前期论证、资金筹措、投资并购的资产交割等事项，负责对外投资业务的会计记录。 2.3董事会办公室负责按照证监会和深圳证券交易所的相关规定，及时披露对外投资信息。 2.4对外投资的经办人员必须具备良好的职业道德，掌握法律、金融、证券、并购、财会等方面的专业知识和工作经验。 2.5不得由一个部门或人员办理对外投资业务的全过程。 3授权批准 3.1股东大会根据《公司法》及相关法规和《公司章程》的规定审批投资计划、重大投资项目。 3.2董事会根据股东大会的授权和《公司章程》规定的职责和权限审议、批准重大投资项目。 3.3董事长根据董事会授权和《公司章程》规定的董事会闭会期间的审批权限审批对外投资项目。
3.4管理层依据董事会授权，遵照国家相关法律法规和公司相关制度具体组织实施对外投资业务。对管理层和具体经办人员的授权必须以书面授权的方式明确。 3.5除须股东大会审批的投资损失确认事项外，其余投资损失确认事项，由董事会审批。 3.6由股东大会审批的投资事项必须由董事会先审议再提交股东大会批准。 3.7公司对外投资业务实行总部集中决策、统一管理，所有对外投资项目必须经总部决策层审批后方可实施。未经总部批准，子公司及分支机构不得进行对外投资。 3.8对投资业务有批准权的审批人，应按对外投资业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。 3.9对于审批人超越授权范围审批的投资业务，经办人员应拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门（或个人）报告。 4对外投资原则 4.1对外投资必须符合国家、地区产业政策，以及公司的发展战略规划。逐步形成以公司品牌为标志，主业突出、行业特点鲜明的产业体系。 4.2对外投资必须对拟投资项目进行充分调查，经过可行性论证。 4.3公司谨慎从事证券投资、委托理财和委托贷款等高风险投资，该类投资不得占用公司正常生产经营资金。 4.4境外投资必须考虑政治、文化、经济、法律、市场、汇率等因素的影响。 4.5对外投资严格实行预算管理，防止对外投资失控导致公司资金链的断裂。 5长期股权投资管理 5.1投资决策管理 5.1.1公司董事、高管人员、各职能部门均可以提出投资项目建议书，报送公司证券部审查。 事业部的职能部门和下属单位提出的投资项目建议书，由事业部
集团公司项目投资管理制度
集团公司项目投资管理制度 集团公司项目投资管理制度 第一条为规范集团的项目投资以及投资项目的管理行为～保证投资决策的科学性和客观性～规避投资风险～特制定本管理制度。 第二条集团投资项目的决策和推进应当遵循以下流程: 流程序号流程名称流程简述 收集投资资讯:主要工作是收集行业资讯～筛选有 收集,一, 潜力的投资商机,受理外部投资项目的推荐。,非 投资资讯 必需流程, 分析投资项目:主要工作是对投资项目进行可行性,二, 调研分析及规划设计～编制项目商业计划书,对外分析 投资项目部推荐的项目进行评估和审核。,必需流程, 决定投资项目:主要工作是董事会根据项目商业计 划书作出是否进行项目投资的决定。如董事会觉得决定,三, 投资项目有必要～可召集相关部门召开投资项目评审会议～ 征集项目可行性的建议或者意见。,必需流程, 筹建投资项目:主要工作是在董事会决定实施投资筹建 ,四, 投资项目项目后～办理公司内部的立项手续～开展项目的开 发筹建工作～推动项目的实施。,必需流程, 移交投资项目:主要工作是项目筹建工作完成后～移交 投资项目,五, 相关部门与项目公司经营团队办理项目的移交手
续～投资项目转入公司化运营阶段。,必需流程, 管控项目公司:主要工作是项目完成移交手续后～管控,六, 项目公司对项目公司实施集团化管控。,必需流程, 第三条任何人向集团推荐投资项目时～必须提交项目商业计划书～商业计划书至少包含项目概述、可行性分析、项目实施规划等内容。 第 1 页共 3 页 第四条推荐项目未作可行性分析或仍需进一步分析可行性的～经集团董事会批准后可由投资发展中心或其他授权部门对项目进行可行性调研。 第五条投资发展中心或者其他授权跟进投资项目的部门自收到集团董事会书面指定负责该投资项目的通知之日起接管该投资项目～严格按照本制度的规定全面负责投资项目的推进和管控～直至董事会书面授权其他部门接管为止。 凡集团投资的项目～在对项目出资前～投资发展中心或者其他授权跟进投资项目的部门必须根据实际情况～确保完成以下工作: 1、全体投资人确认结算出资前的所有资产和费用项目, 2、全体投资人对费用和物资使用、管理和承担等相关事项进行明确的约定和规范, 3、规范和确认全体投资人出资相关的法律关系。 第六条投资项目经全体投资人共同确定项目公司经营管理制度、财务管理制度和项目公司的经营负责人～并完成部门经理级,含,以上人员和财务部的组建～即视为该项目筹建阶段的完结。 第七条项目负责部门接管投资项目后～必须完成以下工作: ,一,与全体投资人签订合作协议～如投资项目是集团控股的～必须在与投资合作人签订合作协议时约定以下事项:
商业管理制度
商业管理制度 （试行） 营运管理制度篇 一、营运部岗位职责 二、部门本职：负责商铺运营管理工作 三、主要职能：根据公司制定的经营业态及招商进度针对已签订租赁合同的业主商铺和公司自有商铺进行后续运营管理。 1. 拟定营运管理文件及经营商户相关的营运指导准则。 2. 对项目周边已有商业项目的业态品牌调整情况及新开商业项目业态品牌分布情况进行调研和分析。 3. 对项目周边商业的促销活动信息的收集，及时对本商业项目的促销活动进行调整。 4. 及时反馈市场最新动态及竞争对手营运情况。 5. 根据公司业态方针和营运管理标准推进商铺的门头及装修形象的标准化、规范化工作。 6. 推进已签订租赁合同的商铺在确定时间节点内进场装修。 7. 根据商业版块制定的经营业态和商户形象标准对已签订租赁合同的商户提供装修标准并对商户提供的门头及内场装修图纸（效果图等）进行审核。 8.定期与招商部协商分析商铺招商情况，并提出合理的商户调整建议和底商形象活动建议。 9. 负责商户的日常管理工作，与商户保持良好的联系和沟通，协调好公司与商户的关系。 10. 随时了解经营信息和业主、经营户的经营动态，做好已租赁商铺的经营业主建档工作。 11. 与相关部门密切合作，做好经营商户进场、装修、调整、退场工作。 12. 对营运管理过程中可能出现的困难和突发事件做出相应的预案，并对营运过程中出现的问题提供建议处理办法。 13. 负责组织部门内员工的培训、考核工作。努力做好人员工作绩效的评估及士气与绩效的提高。打造一支学习型的有战斗力营运团队。 14. 完成上级领导交派的其他工作任务。 四、营运部各岗位上岗要求、职责及规范 （一）营运部总监 1、营运部总监的上岗要求 1）大专以上文化程度，从事商业营运工作5年以上，对购物中心有专业化、市场化的理解，对不同规模的各种业态的行业特点、物业需求、技术要求、发展战略等方面有全方位的认识，同时具备转化为优秀营运管理的专业把握和沟通素质。 2）具有良好的职业道德和敬业精神； 3）具有较强的领导、组织、协调能力。 4）具有独立进行业务开展和交涉的能力。 5）能利用各种渠道收集、研究各类商业信息的能力，并建立和不断完善营运管理体系。 6）具有独立规划业务工作的能力，能及时分析市场动态，在经济活动中发现和处理问题。
公司项目投资管理制度
深圳市达晨创业投资有限公司 项目投资管理制度 （2007年颁布，2009年10月第三次修订） 第一章总则 第一条为了保证公司投资决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化投资程序，加强风险管控，保障公司管理资产的保值与增值，根据电广传媒《创业投资决策管理办法》(修订)，结合本公司实际情况，特制定本《项目投资管理制度》。 第二条《项目投资管理制度》是公司创投流程、管理的基本操作规范及指导制度。 第二章组织设置及职能 第三条董事会 董事会是公司内部投资决策的最高权利机构，负责对拟投资的项目进行公司内部的最终决策。 第四条投资决策委员会 投资决策委员会（以下简称“投委会”）是公司投资管理、决策的常设领导机构，由董事会指定成员担任。投委会负责对本制度进行修订及解释，并对项目的立项、决策进行评审，对制度的执行情况予以监督及考核，实施奖罚。 第五条部门职责 创投部门是项目流程管理的主要责任人。主要职责是对外进行项目的收集、筛选、沟通、谈判、签约及后续跟踪、服务等工作，对内按公司管理规定提供项目的相关资料。 风控部是项目流程管理的主要责任人和投委会的日常事务管理机构，直接对投委会负责。主要职责是代表投委会对投资流程监督、把关，项目的风险监控调查及投资相关事宜的管理。 财务部等相关业务部门主要职责是按照投资管理流程规定，履行相应职责及相关配合工作。 第三章投资流程 第六条创业投资项目遵循以下投资管理流程
2
第四章具体投资流程及管理规定 第七条项目信息收集、筛选 创投部门投资经理负责项目信息的收集，内容包括项目方提供的《商业计划书》、项目的行业状况及未来发展趋势、主营业务、所有者资料、近两个会计年度的财务报表等。 投资经理依照自身经验，对项目进行初步分析筛选，有继续跟进价值的项目报部门立项讨论。 投资经理从项目开始接触到最终投资需全程记录《尽职调查底稿》（附件一）。 第八条部门立项 创投部门负责人是本部门项目立项的责任人。 投资经理根据项目信息收集、项目初步尽调及和企业方初步沟通结果，向部门提出立项申请。 部门负责人组织部门成员开会对项目立项进行讨论，按照一人一票的原则，达到或超过2/3人数同意，部门立项通过，投资经理方可进行进一步的尽职调查。同意人数未达到2/3的项目，部门立项不通过，部门投资总监可要求投资经理对项目重新调查或放弃项目。 部门投资总监拥有一票否决权，有权决定放弃项目或暂缓立项。 部门立项须形成会议纪要。参会成员必须在会议纪要上明示其意见（即同意或不同意）并签字确认。 第九条进一步尽职调查 部门立项通过后，项目进入进一步尽职调查阶段。 投资经理是进一步尽职调查的责任人，对项目做进一步的调研和考查。 在进一步尽职调查中，投资经理须注意按照公司行业划分的指导意见，与项目所属行业的投资总监充分合作，对项目进行调查。 尽职调查不合格的项目经部门投资总监批准后终止。 尽职调查符合公司要求，投资经理根据调查情况撰写《尽职调查报告》（附件二）。 第十条投委会立项初审
投融资部管理制度
投融资部管理制度 部门名称：投融资部 直接上级：财务总监 一、部门职责 投融资部作为公司的核心业务部门之一，主要负责公司的融资管理、股权管理和资产管理、税务策划等工作 1、公司直接和间接融资计划的制定与实施，并进行融资的贷后管理。 2、整理公司股权结构调整工作。 3、集团内资产的监督与管理，包括各公司所属固定资产管理、投资管理、产权管理等 4、配合公司整体经济运营管理 5、绩效考核工作，进行公司及下属部门、公司的绩效考核。 6、完成领导交办的其他相关工作。 二、岗位职责 投融资部编制3人，包括经理1人，职员2人。各工作岗位职责分工如下： 经理 1、在主管经理的领导下，主持投融资全面工作，并对本部门负责 2、结合部门年度考核指标，制订部门年度工作计划，并将工作目标落实到部门员 工工作中，指导督促其全面完成。 3、接受上级领导下达的各项工作任务，并及时传达给部门员工、各子公司或有关 单位。 4、指导、监督、检查所属员工的各项工作，及时掌握工作动态，适时向公司领导 汇报部门工作进展情况 5、做好与相关单位、部门的横向联系，积极解决工作中的重点、难点问题。 银行融资岗 1、负责进行银行融资的前瞻性研究工作，包括收集研究公司、行业及与融资相关 的政策信息，制定公司的银行融资计划并付诸实施。 2、负责进行银行融资全过程管理工作，包括合作银行的甑选，贷款前期的谈判， 资料准备，贷款融资方案的制定，贷款的发放和使用等 3、负责进行银行融资贷后服务与管理工作，包括加强贷款的后评估工作，如严格 执行合同约定，解决贷款遗留问题、评估贷款还款对公司现金流和融资结构的 影响等，降低融资风险、对贷款资金的使用进行监督，完成贷款期内与贷款行 的沟通对接工作，梳理后续融资项目，建立项目融资资料库，与银行等金融机 构建立长期全面的战略合作关系，维护并优化公司的融资渠道。 4、负责推动银行融资创新工作，借助银行平台，结合项目实际情况，积极拓展挖 掘企业表外融资业务， 5、负责完成其他相关银行融资工作，推动指导所属集团内部企业的融资工作，保 证对所属子公司或外部单位提供担保的落实。 创新融资岗 1、负责进行银行融资之外其他创新融资模式的研究调查工作，并结合公司实际 情，制定公司的创新融资计划，为项目的展一提供有力的资金支持。 2、负责项目合作融资(BT\BOT\EPC等)、基金、信托、企业、债券、票据外商投 资等创新融资的全过程管理工作，包括可行性分析，寻找融资合作单位，接洽 谈判资料准备，融资合作方案确定、协议签订、融资款项的发放与使用（或合 作项目实施）等。
xx集团投资管理办法
xx集团投资管理办法 （试行） 第1章 总则 第一条 为贯彻执行集团公司的发展战略和经营方针，提高对外投资效益，建设坚实的产业发展和资本运作平台，为控股子公司创造有利于良性发展的空间，协助控股子公司建立现代企业制度，并规范企业投资行为，根据《天津市建委系统国有资产监督管理暂行规定》和《天津市房地产经营集团有限公司章程》，制定本办法。 第二条 投资是指天津市房地产开发经营集团有限公司（以下简称集团公司）及其控股子公司（以下简称子公司）因经营需要进行的基本建设投资，以及以货币、实物、无形资产、流动资产等向境内外其他单位的投资，主要方式包括： （一）集团公司及子公司的基本建设、技术改造投资。 （二）集团公司及子公司投资收购、控股、参股其他企业。 （三）集团公司及子公司与其他法人单位、自然人共同投资建立新的企业。 （四）集团公司及子公司购买股票（股权）、债券等有价证券。 第三条 投资必须符合国家产业政策和集团公司发展战略；必须有利于集团公司产业结构调整和资源结构的优化；必须有利于规模效益的形成、企业核心竞争力的增强。 第四条 子公司是指由集团公司作为股东，单独持有该公司50%以 上的股权，或具有实际控制力和重大影响的企业。 第五条 本管理办法适用于xx集团所属子公司，上市公司原则按照上市公司治理准则及国家规定执行。 第二章 组织管理 第六条 投资运营管理是指投资过程的管理。为保证投资运营质量，集团公司对投资实行预算管理。投资单位既是投资项目的实施者，又是投资运营管理的责任者。因此，投资单位必须落实投资运营管理的目标责任制，明确责任人对投资的安全、完整、保值、增值应承担的责任。 第七条 集团公司及子公司的主要经营者是投资运营管理的第一责任人。 第八条 集团公司的投资管理部代表集团公司行使控股股东权责，
商业运营管理办法
重庆商业ABC 商 业 运 营 管 理 手 册
第一部分：商业运营与治理 第一章商业运管公司筹备与打算（招商预备实施时期） 第一节前期商业运营治理的核心和物业服务设计方案 针对商业ABC项目(案名暂定)前期的运营治理工作极为重要，从预备时期开始，由专业的物业治理人员凭借丰富的使用、治理物业的经
验，站在业主和使用者的角度和立场，对整个项目日后的各种使用方案进行全面的确认、提出意见，并开展一些必须在这一时期进行的运营治理前期工作。如此能够使业主方的投资达到预期的效果，节约不必要的开支，使不适应日后使用、治理的因素及时得到整改，为日后的治理工作打下良好的基础。 一、封顶前后、设备安装工程时期 依照以往的运作经验，任何一个新建项目由于设计和施工等种种客观因素，将会给项目日后的治理运行过程带来许多不利因素，例如：能源消耗的计量问题、施工质量造成设备设施不能充分发挥系统应有功能的问题，诸如这些问题在项目装修及系统设备安装时期如能得到及时纠正，则会大大减少对使用人的阻碍。因此,在现在期公司将派出具有丰富经验的土建、电气、空调、给排水等几名专业工程师组成的前期物业治理小组深入工地。要紧进行以下工作： 1、确认物业的可行性研究，各专业设计图纸，对不适应日后使用、 治理、维护的因素向进展商提出报告及改善建议。 2、监督施工质量，了解隐蔽工程情况，防止施工单位粗制滥造，维 护业主方的利益。
3、协助业主方办理市政、供电、热力、交通、供水等方面的有关手 续，并建立有关档案，为日后治理打下基础。 4、制定商业ABC各类治理性文件； 5、协助业主方收集、整理物业图纸资料，建立专业化物业档案。 6、协助业主方收集、保存、治理各类定货备品、备件，防止流失造 成损失。 7、调查、确认整个物业使用材料、设备详细情况，编制清册和备品、 备件预备打算。 8、协助业主方制定施工期间的保卫方案，适时介入成品爱护工作。 9、组织专业人员参加设备系统的调试工作，使所有设备系统完全达 到设计要求和应有的定货功能。 二、接管验收和物业治理的前期预备时期 1.参加商业ABC各设备系统的调试，进行楼宇及设备的全面验收， 建立详细的交接档案； 2.依照设备交验情况，建立缺陷档案，协助甲方督促施工整改。 3.做出治理打算，建立完善的运作体系；
投资公司管理制度
投资有限责任公司 管理制度
投资有限责任公司 目录 业务流程指引--------------------------------------------------------------------------- 部门及岗位职责------------------------------------------------------------------------ 工资实施细则--------------------------------------------------------------------------- 财务管理制度 费用管理办法--------------------------------------------------------------------------- 业务流程 1、项目搜集 投资公司的项目主要有三个来源： （1）依托银行、担保公司、资产管理公司相关业务对接； （2）自有资金拥有闲散资金与资金需求方的双方对接；
（3）闲散小量资金的理财客户； 2、项目初审 项目投资经理在接到商业计划书或项目介绍的七个工作日内，对项目进行初步调查，提出可否投资的初审意见并填制《项目概况表》。项目经过初选后分类、编号、入库。 3、服务协议 在要求提供完整的商业计划书之前，项目投资经理应主动与企业签署服务协议。若企业一开始提供的就是完整的商业计划书，则在接受对方的商业计划书之后就可与之签署服务协议。 4、立项申请与立项 项目初审后认为需要对企业做进一步调查研究的，项目投资经理填写《立项审批表》，报公司批准立项。立项批准一般在两个工作日内完成，经批准的项目可以进行调查工作。 5、基本调查 立项批准后，项目风控经理到项目企业进行基本调查，或配合相关单位进行基本调查。 6、协助签订融资资协议 7、对项目企业的跟踪管理 项目生效后，项目投资经理具体负责项目的跟踪管理，除了监控企业经营进展外，还应为企业提供战略性或策略性咨询等增值服务，使企业在尽可能短的时间内快速增值。
投融资部管理制度(完整版)
投融资部管理制度(完 整版)
投融资部 一、天津津燃公用事业股份有限公司股东大会议事规则第一条目的 为维护天津津燃公用事业股份有限公司（简称“公司”）和股东的合法权益，明确股东大会的职责和权限，保证股东大会规范、高效、平稳运作及依法行使职权，根据《中华人民共和国公司法》（简称《公司法》）、《到境外上市公司章程必备条款》等境内外上市公司监管法规、规章以及《天津津燃公用事业股份有限公司章程》（简称《公司章程》），特制定本规则。 第二条适用范围 本规则适用于公司股东大会，对公司、全体股东、股东授权代理人、公司董事、监事、总经理和其他高级管理人员以及列席股东大会会议的其他有关人员均具有约束力。 第三条公司董事会应严格遵守《公司法》及其他法律法规关于召开股东大会的各项规定，认真、按时组织好股东大会。公司全体董事应当勤勉尽责，确保股东大会正常召开和依法行使职权。 第四条合法有效持有公司股份的股东均有权出席或授权代理人出席股东大会，并依法及依本规则享有知情权、发言权、质询权和表决权等各项权利。出席股东大会的股东及股东授权代理人，应当遵守有关法律法规、《公司章程》及本规则的规定，自觉维护会议秩序，不得侵犯其他股东的合法权益。 第五条公司董事会秘书负责落实召开股东大会的各项筹备和组织工作。
第六条股东大会提案一般由董事会负责提出。公司召开股东大会年会，持有公司有表决权的股份总数百分之五以上（含百分之五）的股东，有权以书面形式向公司提出新的提案，公司应当将提案中属于股东大会职责范围内的事项，列入该次会议的议程，但该提案需于前述会议通知发出之日起三十日内送达公司。 第七条股东大会提案的内容应当属于股东大会职权范围，有明确议题和具体决议事项，并且符合法律、行政法规和《公司章程》的有关规定。 第八条监事会、合计持有在该拟举行的会议上有表决权的股份百分之十以上（含百分之十）的两个或者两个以上的股东，可以签署一份或者数份同样格式内容的书面要求，提请董事会召集临时股东大会或者类别股东会议，并阐明会议的议题。同时向董事会提交符合本规则前条要求的提案。 第九条议案涉及《公司章程》第八十二条所列情形时，视为变更或废除某类别股东的权利，董事会应提请类别股东大会审议。 第十条股东大会会议通知应由会议召集人负责发出。会议召集人包括董事会、监事会、持有公司发行在外的有表决权的股份百分之十以上（含百分之十）的股东。 第十一条会议召集人应当于会议召开四十五日前发出书面通知，将会议拟审议的事项以及开会的日期和地点告知所有在册股东。 第十二条类别股东大会的通知只须送达有权在类别股东大会上有表决权的股东。 第十三条董事会接到监事会、合计持有在该拟举行的会议上有表决权的股份百分之十以上（含百分之十）的两个或者两个以上的股东发出的召开临时股东大
集团公司投融资管理制度
集团公司投融资管 理制度
海量免费资料尽在此 横店集团投融资管理制度 北大纵横管理咨询公司 二○○三年十月十五日
目录 第一篇筹资管理 (2) 第一章总则 (2) 第二章权益性筹资 (3) 第三章债务性筹资 (3) 第二篇投资管理 (4) 第四章总则 (5) 第五章投资审批权限 (6) 第六章投资审批程序 (8) 第七章投资项目监控 (10) 第八章项目的验收和考核 (12) 第九章其它 (12)
第一篇筹资管理 第一章总则 第一条为规范公司筹资行为，降低资本成本，减少筹资风险，提高资金效益，依据国家有关财经法规规定，并结合公司具体情况制定本制度。 第二条本制度所指的筹资，包括权益资本筹资和债务资本筹资两种方式。权益资本筹资是由公司所有者投入以及发行股票方式筹资，债务资本筹资指公司以负债方式借入并到期偿还的资金，包括短期借款、长期借款、应付债券、长期应付款等方式筹资。 第三条筹资的原则： （一）总体上以满足企业资金需要为宜，但要遵从集团的统筹安排； （二）充分利用各级政府及行业优惠政策，积极争取低成本筹资如：无偿、资助、无息或贴息贷款等； （三）长远利益与当前利益兼顾； （四）权衡资本结构（权益资本和债务资本比重）对企业稳定性、再筹资或资本运作可能带来的影响； （五）要慎重考虑公司的偿债能力，避免因到期不能偿债而陷入困境。
第二章权益性筹资 第四条各企业的实收资本不得随意变更。全资企业注册资本的增减变动，不论是货币资金投入还是往来划转，均应报集团财经委审核，经批准后方可执行；合资企业注册资金的增减变动应经本单位董事会批准，并聘请会计师事务所验资后报集团总部备案。 第五条合资企业在注册或增资扩股时，应督促所有股东遵照国家有关法规和董事会要求，及时、足额交付资本金，对未按时或足额交付资本金的，应提交本单位董事会作股权调整等处理，并报总部备案。 第六条合资企业股东投入的资本金不得以非法定程序抽回； 第七条合作项目吸收的资金比照注册资本进行管理。 第三章债务性筹资 第八条各单位向银行借款应遵从银行与国家的有关规定，并以维护公司信誉为首要原则，及时办理银行借款到期归还、续借申报工作，避免罚息、拖欠利息和延误借款归还事件的发生。 第九条集团控股企业的以下对外借款（包括长短期借款、票据贴现等）须报集团审批： （一）向其它单位和个人借款超过50万元、向银行借款超过200万元时； （二）融资成本高于同期银行贷款利率10%时；
投资管理有限公司投资管理制度
投资管理有限公司投资管理制度
XXXX投资管理有限公司投资管理制度 二〇一五年六月
目录 第一章总则 (1) 第二章投资管理制度的目标和原则 (1) 第三章投资决策机构 (2) 第四章投资标准和投资限制 (4) 第五章投资业务流程 (5) 第六章投资业务档案管理 (8) 第七章附则 (8) 附件一：投资工作流程图 (10) 附件二：项目概况表 (11) 附件三：立项申请表 (13) 附件四：投资决策委员会审核意见表 (14) 附件五：合同签署审批表 (15)
第一章总则 第一条为加强公司治理，规范公司的投资行为，提高投资决策的科学性，防范投资风险，促进公司及投资业务持续、稳定、健康发展，实现投资综合效益最大化，根据相关法律，结合公司业务特点，制定本制度。 第二条本制度所称投资，是指运用公司所管理的资产对外进行的股权、债权投资及公司开展的其它类型投资业务。 第三条投资管理制度体系是指公司为了防范和化解风险，保护资产的安全与完整，保证经营活动合法合规和有效开展，在充分考虑外部环境的基础上，经过制定和实施一系列组织机制、管理办法、操作程序与控制措施而形成的系统。投资管理制度体系包括本制度、公司章程、股东会决议、董事会决议中有关投资管理的内容及公司关于投资管理的规章制度。 第四条本制度适用于公司参与投资管理业务相关的部门和人员。 第五条公司投资管理业务采用集中领导、科学决策、分级管理、及时反馈的投资管理模式。 第二章投资管理制度的目标和原则 第六条投资管理制度的总体目标：
（一）保证公司运作严格遵守国家有关法律法规和行业监管规则，形成守法经营、规范运作的经营思想和经营风格； （二）防范和化解经营风险，提高经营管理效益，确保经营业务的稳健运行和公司资产的安全完整，实现公司的持续、稳定和健康发展。 第七条公司投资管理应遵循的原则： （一）健全性原则。投资管理须覆盖公司投资相关的各部门和各级岗位，并渗透到投资业务的全过程，涵盖决策、执行、监督、反馈等各个经营环节； （二）有效性原则。经过科学的内控手段和方法，建立合理适用的投资决策流程，并适时调整和不断完善，维护投资决策的有效执行； （三）成本效益原则。公司运用科学化的经营管理方法降低运作成本，提高经济效益，以合理的投资管理成本实现最大的投资产出。 第三章投资决策机构 第八条投资决策委员会是公司对投资项目及投资方案进行评审与决策的最高权力机构，负责公司投资业务的决策，以及投资策略、投资政策的确定等。 第九条投资决策委员会由3名成员组成，投资决策委员会的组
投资发展部规章制度
投资发展部规章制度 【篇一：投资发展部内部管理制度】 投资发展部内部管理制度 根据投资发展部的部门工作职责，结合公司相关规章制度，制定本 部门内部管理制度，望本部门全体同仁共同遵守。 一、总则 1、热爱本职工作，提高服务意识 2、讲究办事效率，提高业务水平 3、树立“企业为家，艰苦创业”的信念，爱护公物，节约成本 4、热爱集体、关心同志，文明礼貌，遵纪守法 二、工作要求 1、服从工作安排，讲求工作效率，以高度的工作责任心积极主动地做好本职工作，及领导安排的其它临时性工作，有时间要求的具体 工作要保质保量按时完成； 2、做好工作记录，特别是子公司检查、赴外资源考察的情况，要有详细的记录，尽可能多地收集信息； 3、做好保密工作，未经请示获准任何情况下本部门员工均不得对外泄露有关矿权考察、投资项目信息； 4、爱惜配备的仪器设备，做到谨慎使用，经常清理，有效管理。 三、劳动纪律 1、按时上下班，不迟到早退，不串岗溜岗，非出差在外时必须上班签到，临时外出要标明去向； 2、请假制度严格按照公司规定执行，未经获准休假的按旷工对待，并报公司人事部进行处理； 3、上班不得干私活，严禁利用上班时间炒股、玩电脑游戏； 4、工作时间中午一律不得饮酒，另赴外资源考察时饮酒不得过量，更不得酗酒闹事。 四、其他事项 1、洁身自好，注重形象，赴外资源考察或子公司检查时，不得要求吃喝，更不得提出其他有损公司形象的要求； 2、按照公司规定，未经公司批准、组织，在职员工不得私自对外提供技术服务，本部门员工更不得将收集的矿权信息提供给他人谋利，如有发现，报公司从严处理； 3、不做出其它任何有损公司利益的事情。
集团有限公司资产管理制度
集团有限公司资产管理制度 第一条为规范集团公司以及所属分公司、子公司固定资产的购置、使用、内部转移、报废、转让、变卖、出租、抵押、赠送、盘盈、盘亏等行为，根据集团公司实际情况，制定本制度。 第二条本制度所称资产是指集团公司拥有的实物资产、无形资产等，主要指固定资产与存货。固定资产指使用期限在二年以上，单位价值在2000元以上的资产，包括房屋建筑物、交通工具、电器设备、通讯设备、办公设备、办公家具等。存货是指集团公司在生产经营过程中为销售或耗用而储备的各种物品，包括烟、酒、茶、办公耗材、低于2000元以下小型办公设备及电子产品、低值易耗品等。无形资产是指权利人长期使用但是没有实物形态的资产，包括专利权、商标权、著作权、土地使用权、非专利技术、商誉等。 第三条集团公司固定资产的购置、使用、内部转移、报废、转让、变卖、出租、抵押、赠送、盘盈、盘亏等应履
行登记和报账手续。 第四条实物管理部门 1、房屋建筑物、电气设备由集团公司办公室物管科专门负责管理。 2、办公家具、办公设备由使用部门经理负责，具体使用人负责管理。 3、所有物品档案材料由集团公司办公室物管科指派专人负责，定期归档。 4、财务核算中心指定专人（暂由总账岗位兼任）就各分公司、子公司资产进行汇总管理，财务核算中心主任应定期进行盘点，并就盘点情况作出书面报告，财务部及物管科不定期派人抽查。 5、财务部每年进行专项财务检查时，资产核查是其中一项重要内容。 第五条固定资产编号 固定资产取得后应立即送交物管科管理，财务核算中心依其类别及会计科目关系，予以分类编号，并粘贴标签。
第六条固定资产购置及登记 1、购置手续 各分公司、业务部门因工作业务需要，添置固定资产，应提出书面申请，报董事长审批，按审批后的标准、数量，由办公室具体执行。购置后由物管部验收签字，使用部门具体领用，报财务核算中心结算。 2、登记 财务核算中心在入账同时，应同时登记“固定资产卡片”，逐项填列。 第七条固定资产修理 各分公司或部门固定资产需要修理的，由使用部门提出申请，部门负责人签署意见，报董事长审批。修理完毕，经验收合格，财务核算中心予以付款。 第八条固定资产减损报废 固定资产由于减损而报废的，由使用部门填写报废或转让申请单，注明报废或转让原因，送财务核算中心签署处理意见，报董事长批准。财务核算中心据此进行相应财务处理。
集团公司投资管理制度
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集团公司投资管理制度 第壹章总则 第壹条为了规范XX公司投资管理，合理配置资源，提高决策水 平，有效降低投资风险，特制定本制度。 第二条按照“二级母子公司组织架构”发展战略取向，XX公司 作为集团公司的母公司将成为集团的投资中心。 第三条投资具体分为内部投资和对外投资。内部投资是指新建工程（项目）投资、购置固定资产投资、技改投资、集体福利投资（如：职工浴室、餐厅等）、职工文化设施投资等。对外投资是指以资产或现金和其他企业（包括境外企业）合资、合作、联营的投资以及购入股票、债券等的投资。 第四条集团公司各项投资全部纳入规范化、制度化管理，即每项投资从立项、可行性研究、市场考查资料调研、最终投资项目的确立和实施，均落实到人、责任到人，建立相应的项目责任制，严格选派项目责任人，且明确其权利，实行跟踪指导、监督和考核。 第五条集团公司投资管理的具体业务部门是战略发展部，且由财务部、审计部协调配合，必要时应征询集团内外专家的意见。战略发展部负责对内部和外部投资的可行性研究论证，且提出初审意见。 第六条本制度适用于集团公司本部及其控股或相对控股的股份 XX公司和有限责任公司。 第二章投资管理权限
第七条集团公司本部的内部单项投资额于100 万元以下的，由总裁主 持召开办公会议研究决定；单项投资额于100 万元之上的及所有对外投资，均由集团公司董事会作出决定。 第八条股份XX公司的内部单项投资额于50万元以下的，可由董事会或 董事会授权董事长作出决定，且于实施前报集团公司备案；单项投资额于50 万元之上的内部投资及所有对外投资均须先报集团公司审核，根据批复意见，由集团公司派往该公司的董事或股权代表于董事会或股东大会上表决确定。 第九条有限责任公司的内部单项投资额于5万元以下的，由董事会（或执行董事）或授权总经理决定，且于实施前报集团公司备案；单项投资额于5 万元之上的内部投资及所有对外投资均须先报集团公司审核，根据批复意见，由集团公司派往该公司的董事（执行董事）或股权代表于董事会或股东大会上表决确定。 第十条单项固定资产处置的权限和上述单项投资管理权限相同。第十壹条各公司的投资项目应本着“壹次规划，分期实施”的原则进行，任何单位和个人不得将壹个完整的项目以分拆或其他变相方式上报。 第四章投资活动报批程序 第十二条各公司每年年初应制定当年投资计划，计划力求客观、全面、完整，集中上报集团公司审核。新增投资项目实行“壹事壹办” 的原则，另行单独上报集团公司审核。 第十三条集团公司本部单独投资额于总裁权限范围内的，由总裁主持召开办公会议研究决定，且付诸实施；需报请董事会研究决定的，先由总裁组织有关人员拟定投资方案，提交董事会，待董事会研究后形成决议，由总裁组
集团公司投资管理制度学习文件.doc
投资管理制度（试行） 第一章总则 第一条为规范公司的投资行为，防范投资风险，保证投资安全，提高投资 效益，根据国家有关法律、法规和公司有关规定，结合公司的实际情况，制定本 制度。 第二条本制度规定了公司的投资原则、投资管理范围及组织机构、审批权限、投资运作程序、投资后评价等内容。 第三条本制度所称投资包括对外投资和对内投资。 一、对外投资指将公司的货币资金和经资产评估后的房屋、机器、设备、 存货等实物以及专利权、商标权和土地使用权等无形资产作价出资，进行各种形式的投资活动。包括短期投资和长期投资。 （一）短期投资指购买股票、企业债券、金融债券或国库券以及特种国债 等。 （二）长期投资指出资与其它公司、经济组织成立的有限责任公司、股份 有限公司及其他经济实体。 二、对内投资指利用自有资金或融资进行基本设施建设、基础网络系统建 造、业务系统建造、网络更新改造等活动。包括工程项目投资和技改项目投资。 （一）工程项目投资指公司基本设施建设、基础网络系统建造、业务系统 建造等投资。附《工程项目投资分类目录》。 （二）技改项目投资指公司对现有生产性固定资产的技术改造、更新、新 增等投资。附《技改项目投资分类目录》。 第四条本制度所称的各级有权机构指公司股东大会、董事会（董事长）、总经理办公会。 第五条本制度所称的被投资单位指公司单独或与其他投资实体共同出资 成立的单位。
第二章投资原则 第六条公司的投资应遵守国家的法律法规，符合国家的产业政策。 第七条公司的投资应符合公司的发展战略，坚持以市场为导向，以效益为 中心，以集约化经营为手段。 第八条公司的投资必须与资产结构相适应，规模适度，量力而行。 第九条公司的投资必须注重风险，保证资金运行安全。 第三章投资管理范围及组织结构 第十条公司投资管理的范围包括：投资项目的受理和申报；投资项目论证、评估、审批；编制年度投资计划和预算；投资项目的筹资；项目实施监控；项目 竣工验收和后评价。 第十一条公司作为投资主体，行使投资职能；各分公司无投资权，但有投 资建议权；控股子公司无对外投资权，公司委派到被投资单位的董事、监事和其他高级管理人员应督促子公司建立相应的对内投资管理制度。 第十二条公司股东大会是公司的投资决策机构，公司的重大投资行为应由股东大会审议通过。董事会（董事长）、总经理办公会是公司投资决策的受权者。根据股东大会的授权，董事会拥有授权范围内的投资决策权；根据董事会的授权，董事长拥有授权范围内的投资决策权；根据董事会（董事长）的授权，总经理办 公会拥有授权范围内的投资决策权。 第十三条战略计划部是公司投资的归口管理部门，负责组织制定公司的年度投资计划，组织对长期投资和工程项目投资的前期论证及可行性研究、项目立项、实施监督和对外投资的后评价，负责组织对外投资项目的具体实施。 第十四条( 技术支持部) 是公司投资的技术支持部门，负责对投资项目提供技术支持，并根据需要开展投资项目的技术可行性分析和对技改项目的后评价。 第十五条规划建设部是公司工程项目投资的具体实施部门，负责提出工程项目建议，在项目批准立项后，负责组织工程项目的具体实施。
商业运营管理公司规章制度
商业经营管理公司规章制度 一、商业经营管理公司组织架构 二、商业经营管理公司职能、架构、各部门岗位职责描述 三、商业经营管理公司各部门工作流程 四、商业经营管理公司的日常管理制度（以控股公司为准） 五、招商管理制度 （一）、考勤规章制度 （二）、日常工作要求 （三）、招商费用管理制度 （四）、合同管理制度 （五）、仪容仪表基本要求 （六）、辞职规定 （七）、招商流程及奖赏方案
一、商业经营管理公司组织架构图
二、商业运营管理公司各部门职能及岗位职责（一）、商业运营公司各部门岗位职责说明 1、招商部职能： （1）、开业前招商、包括：市场调查、制定招商方案、招商实施。 （2）、开业后招商更新、后续招商、商户优化。 （3）、商户进场装修对接、装修进场、撤场管理。 （4）、对接商业管理中心招商资源与工作安排 2、商管部职能： （1）、商业中心的日常管理。 （2）、商户、顾客服务。 （3）、后续租金、物业费、管理费等的催收。 （4）商户管理。 3、物管部职能： （1）安全保卫。 （2）消防安全监督。 （3）卫生保洁。 （4）绿化美化。 （5）物业收费统计、分摊管理。 4、办公室职能： （1）招聘、培训、人事、薪酬、考核、员工关系管理。
（2）日常行政后勤管理：资产、零星采购、仓库管理。 （3）政府关系维护、处理对外事务。 （4）团队建设、企业文化建设。 5、客户部职能： （1）处理客户商户投诉。 （2）协调各部门间关系。 6、策划部职能: （1）、营销方案制定及预算统计。 （2）、商业中心形象设计与宣传。 （3）、活动策划与实施。 （4）、平面设计。 （5）商业中心VI形象的监控。 注：各部门负责人责任到人，分工细化 （二）、商业运营管理公司各部门岗位职责说明 （1）、招商部职责（负责人） 1、制定阶段招商目标，并在实施过程中根据实际情况及时向公司领导反馈意见和建议。 2、组织开展项目所在城市的市场调查工作，收集相关的信息并深入了解当地商业发展情况，协助项目招商的整体运作，掌握市场动态，做好市场预测，及时做好应对的招商计划，认真组织和努力完成项目的招商工作。 3、按公司的工作流程，与公司各部门做好沟通，并在项目招
某集团公司投融资管理制度
海量免费资料尽在此 横店集团投融资管理制度 北大纵横管理咨询公司 二○○三年十月十五日
目录 第一篇筹资管理 (2) 第一章总则 (2) 第二章权益性筹资 (2) 第三章债务性筹资 (3) 第二篇投资管理 (3) 第四章总则 (4) 第五章投资审批权限 (4) 第六章投资审批程序 (6) 第七章投资项目监控 (7) 第八章项目的验收和考核 (8) 第九章其他 (9)
第一篇筹资管理 第一章总则 第一条为规公司筹资行为，降低资本成本，减少筹资风险，提高资金效益，依据有关财经法规规定，并结合公司具体情况制定本制度。 第二条本制度所指的筹资，包括权益资本筹资和债务资本筹资两种方式。权益资本筹资是由公司所有者投入以及发行股票方式筹资，债务资本筹资指公司以负债方式借入并到期偿还的资金，包括短期借款、长期借款、应付债券、长期应付款等方式筹资。 第三条筹资的原则： （一）总体上以满足企业资金需要为宜，但要遵从集团的统筹安排； （二）充分利用各级政府及行业优惠政策，积极争取低成本筹资如：无偿、资助、无息或贴息贷款等； （三）长远利益与当前利益兼顾； （四）权衡资本结构（权益资本和债务资本比重）对企业稳定性、再筹资或资本运作可能带来的影响； （五）要慎重考虑公司的偿债能力，避免因到期不能偿债而陷入困境。 第二章权益性筹资 第四条各企业的实收资本不得随意变更。全资企业注册资本的增减变动，不论是货币资金投入还是往来划转，均应报集团财经委审核，经批准后方可执行；合资企业注册资金的增减变动应经本单位董事会批准，并聘请会计师事务所验资后报集团总部备案。 第五条合资企业在注册或增资扩股时，应督促所有股东遵照有关法规和董事会要求，及时、足额交付资本金，对未按时或足额交付资本金的，应提交本单位董事会作股权调整等处理，并报总部备案。 第六条合资企业股东投入的资本金不得以非法定程序抽回；