第十三章 控制的基础

第十三章控制的基础

本章学习目的：

1．理解控制的定义和重要性；

2．了解控制的特点和层次性；

3．描述控制的过程，列举关键控制点；

4．列举说明有效控制的基本特征；

6．了解管理信息系统对管理工作的影响；

图13-1 控制理论系统图

第一节控制的定义

一．控制的定义

（一）控制的定义

监视各种活动以保证他们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。

1．控制的实质──就是使工作按计划进行，或者只对计划作适当的调整；

2．控制是有目的的──确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现。

（二）控制与计划的关系

计划和控制是一个问题的两个方面。计划是实现控制工作的依据，控制是实现计划的保证。两者的关系具体表现在：

①一切有效的控制方法首先就是计划方法；

②之所以需要控制，是因为要实现目标和计划；

③控制职能使管理工作成为一个闭路系统，成为一个连续的过程。

控制工作既是一个管理过程的终结，又是-个新的管理过程的开始。控制工作不仅限于衡量计划执行中出现的偏差，更在于通过采取纠偏措施，把那些不符合计划要求的管理活动引回到正常的轨道上来，使组织系统稳步地实现预定目标。

（三）控制的前提

1）控制要有一个科学的、切实可行的计划；

2）控制要有明确的组织结构；

3）控制要有信息反馈。

二．控制的重要性

1．任何组织都需要控制，在执行组织计划中的保障作用

在管理活动中所制定的计划是针对未来的，由于各方面原因，制定计划时不可能完全准确、全面，计划在执行中也会出现变化，因此，为了实现目标，实行控制是非常必要的。

2．控制的重要性也表现在与其他三个职能的关系上

1）计划。计划产生了控制的标准，因为控制的内容是按照计划的内容来实施的。

而一个计划要能够实现，又必须由控制来加以保证，计划一旦实施，就需要有衡量进度、执行偏差和纠正错误的措施，而这些措施都需要由控制来完成。

2）组织。要进行有效的控制，就必须要有组织加以保证。例如职责分工，组织结构越明确，控制的工作就越有效果。

3）领导。要实现有效的控制，就必须配备合适的领导，要能够调动员工的积极性的领导。

三．控制的特点

1．管理控制具有动态性

控制的实施是在一定的环境下执行的，而环境总是时刻变化的，所以控制也会做出相应的变化来适应环境的变化，它是与环境相互作用的。所以控制是一个动态的过程。

2．控制具有目的性和反馈性

管理控制的目的就是使计划得以实现，而要使目的能够实现就，管理控制就离不开信息的交流，任何一个控制系统都具有目的性和反馈性。

3．管理控制具有人本性

组织的任何活动都是与人相关的，而管理控制最终也是对人的控制，并且执行控制的也是人，所以管理控制中人是最重要的。这就要求我们充分认识到人才是管理控制的关键，既要使人遵守控制的准则，又要使控制符合人的特性。

4．管理控制具有创新性

从生物或机械的观点来看，控制活动的目的是设法使系统运行中产生的偏差不超出允许的范围而在某一平衡点上。但是对控制工作而言，控制的目的不是仅仅要使组织“维持现状”，而且要致力于使组织不拘泥现状，要有创新，要有前进，争取达到新的目标和高度。

四．控制的层次

一般而言，一个典型的组织活动由两个相关联的过程构成，我们称之为物理过程和管理过程。物理过程是指组织把从外部得到的人力、物力等资源，通过加工、转化以后，以产品或服务的形式再提交给外部的过程。而管理控制就是处理物理过程中所产生的信息，并向物理过程发出信息的过程，它包括对物理过程中信息的接受和发送。

总的看来，管理过程必须通过三个分系统来发挥自己的控制职能：

◆价值系统。它决定组织必须追求的价值、目标、政策，为组织提供计划，评价

的标准和控制的方针、政策。

◆信息系统。它提供各种变量的数据。

◆预测决策系统。它对备择方案的结果提供预测，并据此作出满意的决策。

第二节控制的过程

无论是哪一种类型的控制，控制的过程基本上是一样的，即将实际工作成绩与评价标准进行对比，如果二者的偏差没有超出容许的范围，则不采取任何矫正行动；反之，如果实际工作成绩与评价标准的偏差超出了规定的界限，则应找出发生差距的原因，并采取纠正措施，以使实际工作成绩回到标准范围之内。控制的过程一般分为以下几个基本步骤：制定控制的标准、将实际工作与标准作比较，发现存在的偏差、将差错信息反馈并采取措施进行补救。

图13-2 控制的基本过程

一．确定控制标准是控制的起点

控制标准就是保证组织的活动按照计划进行从而达到预定目标的过程。在管理活动中，需要指定一系列明确的可供参考比较的标准，就必须在控制过程中将实际的工作与标准进行比较，找出偏差并即使补救，以保证目标能在计划内实现。

什么样的控制才是有效的，它应满足如下基本特征的要求：1）、简明性2）、适用性3）、一致性4）、可行性

（一）制定控制标准的过程和方法

1、确立控制对象：

进行控制首先遇到的问题是“控制什么”，一般地，影响组织目标成果实现的主要因素有：(1)环境特点及其发展趋势(2)资源投入(3)活动过程

2、选择关键控制点

对关键点的选择，一般应统筹考虑如下三个方面：

(1)会影响整个工作运行过程的重要操作与事项。

(2)能在重大损失出现之前显示出差异的事项。

(3)若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。

3、制定控制标准

控制标准可分为定量标准和定性标准两类。任何一项具体工作的衡量标准都应该从有利于组织目标实现的总要求出发来加以制定，制定控制标准常用的方法有：

(1)统计分析法

也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在各个历史时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准。历史性标准统计资料作为某项工作确定标准具有简便易行的好处，但是据此制定的工作标准可能低于同行业的卓越水平，甚至是平均水平。并且由于数据来源主要是历史性的数据，所以指定的标准可能无法正确反映企业当前的实际情况。

(2)经验判断法

根据经验和判断来估计预结果，根据评估建立标准：要注意利用各方面的管理人员的知识和经验，综合大家的判断，列出一个相对先进合理的标准。实际上这是一个反映管理人员自身期望的一种标准，所以在指定的时候尽量避免主观因素。

(3)技术分析法

工程(工作)标准：工程(工作)标准是根据通过对工作情况地形客观地定量分析来制定的。所以在制定标准时候需要更多的准确的数据。

（二）制定标准的要求

(1)便于对各部门的工作进行衡量。制定标准的目的就是用来衡量实际工作与计划的

偏差，所以必须要求制定的标准要具有可衡量性。

(2)公平性。控制的标准也是一种制度，这要求标准具有公平性，不能因为不同的人

具有不同的评价标准。

（3)应是经过努力可以达到的。制定出来的标准是要能够实现的，不可能实现的标准本身并不具有价值，所以要求在制定标准的时候充分考虑到员工的实际能力。

(4)应具有一定的弹性。企业所处的环境总是时刻变化的，这要求在制定的标准的时

候能够考虑到将来可能发生的变化，并提出相应的应变措施，使标准具有一定弹性，避免环境的变化环境发生变化时出现的不知所措。

（5）有利于信息沟通和组织发展。控制过程中要求信息能够及时的反馈，这就要求组织要有良好的沟通网络，指定标准时也要考虑到是否有利于信息的沟通。

二．衡量实际工作并与标准进行比较

衡量实际工作并与标准进行比较，这一步是控制的主要内容，这一阶段的主要工作就是用已制定的标准与时间工作进行比较，找出差别并判断差别的严重程度。这里需要回答两个问题：一是如何进行衡量？二是如何评价衡量的结构？

（一）如何衡量

为了获得控制信息，管理人员衡量实际工作情况时可以采用亲自观察、分析统计资料、听取口头汇报、阅读书面汇报、进行抽样调查等方法。

（二）如何进行衡量

在衡量时，确定偏差的范围是很重要的。有些偏差小，对目标的实现没有太大才影响，而另一些偏差较大，如果不及时处理就会产生的重大的影响，那么怎样确定一个偏差是大还是小呢？这时既可依据标准，也可进行主观判断。同时也需要参考历史资料与注意工作经验的积累。

（三）衡量的频度是否合适

衡量频度不仅表现在控制对象数目的选择上，也表现在对同一标准的衡量次数上。

对控制对象或要素的衡量频度过高，不仅会增加控制的成本，而且也会导致检查人员的疲劳，影响他们的工作情绪和工作效率，衡量频度过少，则有可能导致许多重大的偏差不能被及时发现，不能及时采取补救措施，从而影响计划的完成。

通常，衡量的频度应根据工作的性质来确定，比如质量检查就需要每天都进行，而像新产品的开发就可以较长时间的检查一次。

三．采取行动并纠正偏差

面对偏差，管理者首先应考虑是否有必要性对偏差进行纠正，如果需要纠正，那么就要找出产生偏差的原因。一般地，产生偏差的原因主要有：一是计划的标准脱离了实际，二是在计划的执行中出现了新的情况，三是指挥失当，导致资源没有得到充分的运用。

管理人员对偏差采取的行动主要有三种：不采取行动、改进工作绩效、修订标准。

（一）不采取行动

两种情况下管理者可以对偏差不采取任何行动，一是偏差较小，对计划的实现没有多大的影响，二是如果采取行动，则带来的成本超过了偏差产生的损失。

（二）改进工作绩效

如果发现的偏差需要及时纠正，并且产生偏差的问题是工作中出现的问题，那么纠正偏差的具体方法是：改进生产技术，改进管理方式，调整组织结构，改进激励工作，采用补救措施或进行培训计划等。

（三）修订标准

当偏差巨大，导致多数部门或员工不能完成目标时，应适当降低标准，而当大多数部门或员工能轻而易举的完成目标时，则应当相应的提高标准。

四．有效控制的基本特征

（一）信息的准确及时

计划实施过程中出现的偏差，如果不能及时处理，则可能导致更为严重的损失，这就要求反馈信息的及时性和准确性。

（二）标准合理可靠

制定的标准要合理，太高则不利于激励员工的工作激情，过低则不具有挑战性，使员工工作缺乏激情，所以，过高或过低的标准都对员工的工作激情有影响。

（三）控制关键环节，注意例外处理

管理者不能控制所以的活动，所以只需要抓住关键的环节即可。另外，计划实施过程中也会受到环境变化的影响，对那些例外的情况做另行处理。

（四）讲究经济效益，保持灵活有效

在控制活动中要尽可能的降低控制成本，不能让控制所付出的代价比它得到的好处好大，则控制活动就不具有意义。另外，控制活动要有灵活性，要能应对环境的变化。

（五）适应组织情况，利于纠正错误

控制活动应该适应组织的结构形式，这样有利于在发生偏差时，让不同的部门迅速采取行动。

（六）有利于培养员工的自我控制能力

员工是自我控制能力就是指员工在这个工作中的自觉控制能力，它有利于发挥职工的积极性和创造性，可以减轻管理人员的负担，同时也节省了管理成本。所以，制定标准要有利于加强员工的自我控制能力的培养，使其对产品生产的每个环节都严格把关，这才是提高产品质量的最终保证，提高控制有效性的根本途径。

第三节控制的类型

在组织中，由于控制的性质、内容、范围等的不同，控制可分为许多不同的类型。

最常见的分类方式是按照控制侧重点的不同，把控制工作分为前馈控制、现场控制和反馈控制。

图13-3 控制的类型

一．前馈控制（Feedforward control）

又称预先控制或事前控制，它是一个组织在一项活动正式开始之前所进行的控制活动。前馈控制是一种最好的控制方式。

1．基本思想

期望防止问题的发生，而不是出现问题后再补救。即不是纠正偏差，而是防止出现偏差。

2．控制内容

主要是对活动最终产出的确定和对资源投入的控制。

3．控制重点

放在生产前准备活动的控制上，防止组织所使用的资源在质和量上出现偏差。

4．控制目的

保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。如：为了预防流行病而服用预防药物，就属前馈控制。

5．主要优点

1) 采取了避免问题发生的措施，能使问题防范于未然。

2）前馈控制适合于一切领域中的所有工作，使用范围广。

3）在行动之前对行动所依赖的条件进行控制，对事不对人，易于人的接受。

6．缺点

由于未来的不确定性，所以可能导致估计错误。

二．现场控制（Concurrent control）

现场控制又称过程控制，是在某项活动或工作过程进行之中的控制。现场控制是一种不常用的控制方式，而只能是其他控制方式的补充。

1.控制内容

管理者在现场对正在进行的活动给予指导和监督，以保证活动按规定的程序和方法进行。

2.控制重点

放在正在进行的生产活动中。

3.控制目的

及时纠正工作中发生的偏差。

4.常用的控制方法

管理人员的指导和监督活动。

5．两种方式

一是主管人员对基层人员的控制，对其进行监督和纠正发生的错误，二是基层人员

对自己操作的控制。

6．主要优点

方便、快捷、效果明显。

7．主要缺点

1）受到管理者水平和精力的限制，所以只能抓住关键点进行控制。

2）控制范围较小，比如科研就不能进行现场控制。

3）现场控制是控制者和被控制者直接的对立，易对被控制者造成心理负担。三．反馈控制（Feedback control）

又称事后控制或成果控制，是发生在活动结束之后的控制。这是历史最悠久的控制类型，传统控制方法几乎都属于此类。反馈控制是一种现阶段使用最多的控制方式。 1.控制内容

根据事先确定的控制标准对实际工作绩效进行比较、分析和评价。

2.控制重点

放在已发生活动的结果上，并把它作为未来行动的基础。

3.控制目的

通过总结过去的经验和教训，为未来的计划制定和活动安排提供借鉴。

4.常用的控制方法

财务报告、标准成本报告、质量控制报告和人员成绩评定等。

5.主要优点

1）将实际结果与计划进行比较，可以明确目标实现的程度。

2）对活动过程进行总结，有利于管理者改进工作方式。

3）将评价结果反馈给员工，使其能调整个人未来的行动，可以增强员工的工作积极性。

6.主要缺点

管理者所得到信息时，差错已经发生并不能弥补，而唯一能做的就是总结经验，防止同一事情在下一次工作中发生。

第四节信息管理系统

一．什么是信息管理系统

信息管理系统是为管理者提高所需信息的系统，它是一个利用计算机软硬件、手工作业、分析计划、控制和决策模型以及数据库技术的人-机系统。

管理信息系统的特点

管理信息系统具有以下特征：

1.面向管理决策：管理信息系统是继管理学的思想方法、管理与决策的行为理论之后

的一个重要发展，它是一个为管理决策服务的信息系统，它必须能够根据管理的需要，及时提供所需要的信息，帮助决策者做出决策。

2.综合性：从广义上说，管理信息系统是一个对组织进行全面管理的综合系统。一个

组织在建设管理信息系统时，可根据需要逐步应用个别领域的子系统，然后进行综合，最终达到应用管理信息系统进行综合管理的目标，管理信息系统综合的意义在于产生更高层次的管理信息，为管理决策服务。

3.人机系统：管理信息系统的目的在于辅助决策，而决策只能由人来做，因而管理信

息系统必然是一个人机结合的系统。在管理信息系统中，各级管理人员既是系统的使用者，又是系统的组成部分，因而，在管理信息系统开发过程中，要根据这一特点，正确

界定人和计算机在系统中的地位和作用，充分发挥人和计算机各自的长处，使系统整体性能达到最优。

4.现代管理方法和手段相结合的系统：人们在管理信息系统应用的实践中发现，只简单地采用计算机技术提高处理速度，而不采用先进的管理方法，管理信息系统的应用仅仅是用计算机系统仿真原手工管理系统，充其量只是减轻了管理人员的劳动，其作用的发挥十分有限。管理信息系统要发挥其在管理中的作用，就必须与先进的管理手段和方法结合起来，在开发管理信息系统时，要融进现代化的管理思想和方法。

系统管理

统应用软件统资源

图13-4 信息系统的构成

二．信息管理系统的构成

针对组织的信息系统结构和系统各层次的功能，通常可以将组织的管理系统分为三个部门：

◆ 数据处理部分：主要完成数据的收集、输入、数据库的管理、查询、基

本运算、日常报表输出等； ◆ 分析部分：对数据进行加工，比如运用各种分析方法对数据进行分析等；

◆

决策部分：多限于解决结构化的管理决策问题，为高层提供一个最佳的决策方案。

管理信息系统是企业信息系统的核心，它贯穿于企业管理的全过程，同时又覆盖了管理业务的各个层面，因而其结构也必然是一个包含各种子系统的广泛结构。

纵

向结构(

管理层次

)

横向结构(职能划分)

)

图13-5 组织管理信息系统的金子塔模式

由于一般的组织管理均是分层次的，例如分为战略计划、管理控制、运行控制三层，为它们的信息处理与决策支持也相应分为三层，并且还有最基本的业务处理（打字、算账、制表等）。这样信息系统也就可以分为销售与市场、生产、财务与会计、人事及其他等。一般来说，下层的系统处理量大，上层的处理量小，所以就组成了纵横交织的金字塔结构。管理信息系统的结构又可以用子系统及它们之间的联接来描述，所以又有管理信息系统的纵向综合、横向综合以及纵横综合的概念。

（一）基于管理任务的系统层次结构

管理任务的层次

表13-1 管理任务的层次

（二）基于用户的信息管理系统

从信息用户的角度来看，信息系统应该支持整个组织在不同层次上的各种功能。各种功能之间又有各种信息联系，构成一个有机的整体及系统的业务功能结构。例如，一个企业的内部管理系统可以是如图13-6所示的结构。企业的信息系统划分为7个子系统，除了完成各自的特定功能外，这7个子系统又有着大量的信息交换关系，其子系统之间的主要数据交换关系构成子系统之间的信息流，使得企业中的各类信息得到充分的共享，从而为企业的生产活动和管理、决策活动提供支持。

图13-6 用户从业务角度看管理系统

四．管理信息系统对管理工作的影响

（一）获取竞争优势

一般来说，获得竞争优势的方法有：成本领先、标新立异、集聚一点等策略。随着知识经济的到来，许多管理者认识到，信息系统可以而且也是必然对提高公司的竞争优势有很大的作用。具体表现在：

1．提高业务效率。信息技术推动了数据、信息收集和处理的方法，一个公司能迅速的收集信息并处理信息，无疑对提高竞争优势有很大的帮助。

2．改进产品和服务。利用信息系统提供产品和服务，控制业务，难以被竞争对手复制，可以提高市场服务的专业水平，提高市场竞争者的进入成本。

3．加强与客户和供应者管理信息系统的建立，可以帮助公司记录并分析其与外部的交易情况，可以针对竞争情况与客户和供应者建立伙伴关系。

4．降低成本。管理信息系统的建立，可以改善内部的操作和控制手段，提高效率和效用，降低产品和服务的成本。

（二）提高决策能力

由于管理者必须依靠信息作出决策，加上复杂的管理信息系统能够极大的改变信息的数量与质量以及提高信息传递的速度，因此我们不难得出这样的结论：一个有效的管理信息系统能够提高管理者的决策能力。

（三）改变组织结构

组织是信息系统实施的基础，信息系统可以提高组织的效率和效用。信息系统对组织的影响不仅仅是外在效率上，更深沉的是体现在结构和模式的变革上，信息系统的实施和运转是系统性工程，它不但要求组织和管理进行配合支持，同时还可能对组织、管理和决策产生深刻的影响。