研发管理制度模板
科研项目管理办法
1目的
为提高科研水平，增强创新能力，规范科研管理，依据国家科研项目的管理规定，结合公司的实际制定本办法。
2适用范围
本管理办法适用于全公司。
3科研项目分类
科研项目分为：国家项目、北京市项目、企业项目、委托项目
4管理组织与职能
4.1研发部是科研项目的主管部门，负责项目的组织、管理和监督检查。
4.2科研项目负责人是科研项目的第一责任人，对完成科研项目任务承担主要责任。
4.3科研项目牵头部门是科研项目的具体组织实施部门，负责科研项目的具体组织实施、日常监督和相关协调管理工作，并提供项目实施所需的必要条件；
4.4科研课题承担部门负责本部门承担课题的组织实施、日常监督和协调管理工作，并提供项目实施所需的设施、设备等必要条件；
4.5科研经费在公司研发部和财务部的统一监管下，根据项目财务预算实行专款专用。
5科研计划和项目申报审批管理
5.1编制年度科研计划
5.1.1公司各部门根据领域的发展趋势，组织研讨本部门的重点研发方向，编制本部门年度科研计划并报研发部。
5.1.2研发部负责组织调研国家、行业和地方政府以及集团的重点支持方向和技术需求，并根据公司战略规划，在各部门年度科研计划的基础上，结合公司专家和技术委员会委员们的意见，建立备选科研项目课题库并组织编制公司年度科研计划。公司年度科研计划必须报公司董事长审批。
5.2项目立项申报和审批
研发部负责组织科研项目的立项申报和审批工作，科研项目申报部门和申报人负责组织编写具体申报材料，组织项目可行性内部论证，并提出论证意见。
5.2.1申报科研项目时，申报材料经研发部会同相关部门提出审核意见，报分管领导审批并在研发部备案。
5.2.2申报国家部委、地方政府和集团科研项目时，研发部负责组织上报材料并组织参加相关归口机关的申报论证答辩。
5.3申报材料要求
项目申报材料应包括：科研项目立项报告、实施计划书和财务预/决算表以及其他必要的材料。
对于与外部门合作的项目，项目申报人或部门负责与合作部门共同起草合作协议，约定各方的责任和义务，明确知识产权的归属，制定各部门的经费分科目预算方案。合作协议的审查与签定执行公司现行的合同审查、审批程序。
5.4委托研发和合作研发
5.4.1为了充分利用社会科研资源，加强与国内外技术同行的技术交流和技术合作，科研项目可采用委托研发和合作研发方式进行。委托研发，委托公司以外研发机构独立承担，公司支付相关费用，研发成果归公司所有；合作研发，公司与外部门合作完成，研究成果归双方共同所有。
5.4.2委托部门和合作部门必须在该研究领域处于国内领先水平，具有较高知名度，拥有人员和设备优势。公司与国内知名钢铁研究机构签订长期战略合作协议。
5.4.3对于委托研发项目，项目申报人或部门负责人编制项目建议书，明确研究内容和技术指标，报公司专家技术委员会审核，以指南的形式定向发布，必要时采用招标方式进行。委托合同的审查与签定执行公司现行的合同审查、审批程序。
5.4.4对于合作研发项目，项目申报人或部门负责人与合作部门共同起草合作协议，约定各方的责任和义务，明确知识产权的归属，制定各部门的经费分科目预算方案。合作协议的审查与签定执行公司现行的合同审查、审批程序。
5.4.5研发部组织项目进度节点考核，根据考核结果会同财务会计部拨付科研经费。项目完成后，研发部组织专家验收，方可结题验收。
6项目实施过程管理
6.1科研项目经公司批准（项目实施计划书）即可执行。研发部对科研项目进行统一编号，并建立项目管理信息库。
6.2项目负责人负责科研项目的执行，按照研发部的要求报告项目执行情况。6.3项目实施过程管理
6.3.1项目实施过程实行节点进度控制管理。通常科研项目启动后3个月和结束前3个月必须各设定一个节点，且节点所规定的课题任务和目标必须在实施计划书中明确。
6.3.2项目实施过程检查
检查由项目承担部门负责组织实施。部门主要领导组织检查节点任务、目标实现情况和下一阶段计划、存在问题等，形成节点检查报告，报研发部。
6.3.3项目实施中的监督
研发部依据节点检查情况监督科研项目的执行过程。同时节点检查报告也将作为阶段性预算分割、产值分配和考核项目负责人及部门负责人的重要依据。
6.3.4项目变更
原则上，项目负责人和课题承担部门不得变更项目实施计划书规定的各项内容。确需对项目立项报告规定的研究内容、技术指标、研究进度、财务预算等进行重大调整或变更项目负责人时，由项目负责人和课题承担部门提出调整方案，研发部组织论证后报分管领导和总裁审批并根据批复意见进行处理。
7项目经费管理
7.1科研项目经费来源：
（1）国家部委、地方政府财政专项拨款；
（2）公司自筹科研经费；
（3）其他单位拨付的科研专项经费。
7.2经费管理
7.2.1拨款科研项目经费的组成和科目见：科技研发费用财务管理办法和财务预/决算表。
7.2.2企业自筹部分见：《研发费核算管理办法》
8项目验收、资产与知识产权以及考核管理
8.1项目验收
科研项目完成后，项目负责人和课题承担部门必须在验收前全面开展项目总结，组织验收所需材料，研发部会同相关部门审查验收材料并组织验收。
8.2项目资产管理
使用国家财政科研项目经费购置或试制的固定资产属国有资产、使用公司科研项目经费购置或试制的固定资产属公司资产，其产权及处置权属于公司，项目负责人和课题承担部门使用时执行公司有关规定，并负责固定资产的维护和管理。
8.3项目成果知识产权归属
科研所形成的知识产权归公司所有，使用时按国家有关知识产权法规及公司知识产权管理有关规定执行。
8.4项目考核
项目验收后，由研发部依据科研项目考核管理的有关规定，组织相关部门对项目负责人和相关部门进行考核，并根据考核结果决定项目奖励额度以及项目负责人和课题承担部门负责人的绩效。
9科技研发绩效管理
见研发人员绩效考核制度。
10本管理办法自发布之日起施行，由研发部负责解释。
科研项目立项报告
项目名称：
起止时间：
承担部门：
负责人：
1、立项背景
2、研发的必要性和意义
3、技术水平（研究内容、关键课题，国内外公司和技术对标）
4、成果描述（成果形式、产品化和开拓市场）
5、项目投入
6、市场和效益预测（直接效益和社会效益）
7、成果完成时间
8、其他 .
设计管理制度(新)
设计管理制度 总工室
目录 第一章、总则 第二章、设计委托制度 第三章设计方案评审制度 第四章设计阶段管理与跟踪制度第五章图纸审核内容和要求 第六章成本控制制度 第七章设计修改、变更制度 第八章材料、设备选用 第九章资料管理
第一章总则 一、为强化设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高管理水平，确保设计结果的科学、合理、经济和创新，使地区公司开发项目获得最佳的投资效益，特制定本制度。 二、总工室是地区公司规划设计、技术管理与施工管理的归口部门，其工作内容贯穿房地产项目开发的全过程，包括为可行性研究提供技术咨询、编制设计任务书、外委各阶段和各专业设计、管理和协调设计合作单位、配合解决各报建阶段的技术问题、组织协调各专业和工种、办理施工图审查、组织技术经济评审和设计优化、为招投标提供技术要求、组织设计变更和修改、解决施工中出现的技术问题和项目设计管理后评估等。 三、总工室实行部门负责人领导下的项目建筑师负责制，总工室主任负责为集团公司决策实施的项目指定由一位项目建筑师及其他专业相关配合人员组成设计管理项目组，项目建筑师负责项目日常设计工作的管理、统筹和协调，并承担项目设计技术责任，总工室主任有权根据项目建筑师的工作情况对项目建筑师进行调整。 第二章设计委托制度 一、小区规划设计、小区建筑设计、小区景观设计、单体建筑设计和单项工程设计，严格按照集团公司《招投标管理规定》办理招标、议标或免标手续。由总工室选择信誉好、专业水平高的设计单位参加。
二、由总工室根据营销策划部《项目营销策划方案》和《项目可行性研究报告》及设计限额编写《项目统一技术标准》和《设计任务书》，《项目统一技术标准》必须经过营销策划部、审核部审核，经审核符合要求后报主管副总经理、项目公司总经理审批；《设计任务书》必须经过总工室主任、主管副总经理审批。审批后的《项目统一技术标准》和《设计任务书》作为招标技术文件或设计委托要求发送设计单位。 三、单项工程的设计委托，包括小型配套建筑、钢结构、预应力结构、索膜结构、基坑支护、高低压供电等工程，按照集团公司《招投标管理规定》采用招标、议标或免标方式。由总工室组织，提供三家以上设计单位及其报价，经主管副总经理及项目公司总经理审定批准后，确定设计单位。 四、住宅小区、单体建筑、单项工程的设计委托，统一由总工室负责。总工室作为合同经办部门严格按照集团公司《合同管理制度》负责合同的起草、签订和执行。 五、设计合同必须采用公司法律事务部提供的标准合同范本；所有设计项目应先签订合同后再安排设计。 第三章设计方案评审制度 一、住宅小区规划方案、单体建筑设计方案、园林绿化设计方案、会所（或售楼部）等大型公共空间装修设计方案及精装修交楼标准设计方案的评审，由总工室组织设计单位、营销策划部、开发部及上述
研发组织管理制度
北京惠能达科技有限公司 研发组织管理制度 第一条目的 为了贯彻落实《国家高新技术产业发展项目管理暂行办法》，有效进行“技术创新”工作，实施公司“科技兴企”的重要政策，根据公司具体情况同，特制定本办法。 第二条范围 本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。 第三条职责 公司的研发部负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。 一、管理权限：受总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新 技术推广就用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。 二、管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标 准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。 第四条立项程序 一、原则 产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产
一代、试制一代、研发一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方向能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、完善指导产品研发工作，既要讲求经济效益，又要讲求社会效益和资源环保效益。 二、程序 1、研发部根据公司长期发展规划，调查国内外市场和重要用户的技术现状 和改进要求，为满足市场需求研发的不同于公司现已生产的产品和在公 司已批量生产的某种产品基础上，在每一季度初发布提出研究方向和重 点任务。 2、各相关部门根据《产品研究重点》结合本公司生产经营需要，再通过市 场评估、设备评估、生产力评估、产品检验能力评估、产品的技术发展 方向和动向、市场动态及发展产品具备的技术优势，向研发部提出《科 技研究开发项目申请表》和项目开发可行性分析报告。 3、研发部根据公司当年生产情况组织专家对申报项目进行评议和筛选，根 据其重要性和创新性分为A、B、C三类: A类：在公司原始创新、集成创新和引进消化吸引再创新的项目，其实 施技术难度大，开发创新（新材料、新工艺、新设备、新技术）内容较 多的项目，总体技术水平达到部分国际领先水平以上。 B类：在引进消化吸收的基础上进行自主创新，总体技术水平达到国内先 进水平。 C类：为公司改进创新项目，创新技术在公司内部具有良好的推广价值，
设计开发控制管理办法
设计开发控制管理方法 本制度为规范公司“设计开发控制”而制定 本制度第一次修订 本制度由公司开发部提出 本制度由公司开发部负责起草 本制度由公司开发部负责归口 本制度由打印、校对、共印份本制度主要起草人： 本制度审核人： 本制度批准人： 设计开发控制管理办法 1 目的 对产品设计和开发过程进行控制，确保产品能满足顾客的需求和期望及有关法律、法规的要求。 2 范围 适用于本企业非汽车系列产品的设计和开发的全过程。 3 职责
研发中心总监负责产品设计和开发的决策、开发的管理并组织实施。 研发中心开发部负责产品设计和开发的控制。 其他部门配合产品设计和开发工作。 4 设计和开发控制流程图（见下页） 5 工作程序 设计和开发策划 5.1.1设计和开发项目来源 a) 客户来图；b)客户来样；c)根据原系列产品加以改变；d）客户使用调查表 5.1.2设计和开发计划 5.1.2.1研发中心根据下达的产品设计和开发任务，确定项目负责人，由项目负责人编制“样件试制计划进度表”，其内容包括： a) 确定设计和开发阶段的划分，应开展的活动和进度； b) 规定各阶段人员的职责和权限及分工； c) 规定设计和开发各阶段的评审、验证和确认活动。 5.1.2.2设计和开发计划的评审 a)新产品及工模夹具设计后由项目组组长组织开设计评审； b)评审后的记录由技术副总工批准后实施。 5.1.2.3设计和开发计划的更改 随着设计和开发计划工作的进展，应适时地更改设计和开发计划。
5.1.3设计和开发的接口管理 企业内各部门之间的接口，由研发中心负责信息沟通，并根据开发计划进度表的进度，与涉及的相关部门建立技术接口，必要时可采用“工作联络单”进行联系或由总工程师组织协调，传递以下技术文件和信息： a) 研发中心在设计和开发阶段所产生的设计图纸及技术文件，经项目负责人审核， 确定是否符合设计和开发输入的要求； 设计和开发控制流程图
研发管理制度 模版
目录 第一章总则 第一条企业的核心竞争力在于自主创新能力，加强科学技术研发管理是自主创新的基础，加强研发项目立项管理是保证。为加速公司的科学研究和新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，根据相关法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。 第二条研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。
第三条为保证研发项目立项管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。 1、公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由公司技术研发项目管理委员会对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。 2、报告制度。项目承担单位（组）、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。 3、监督检查与审计评价制度。项目承担单位（组）和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担单位（组）和项目责任人有义务主动技术研发项目管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。 第二章项目调研 第四条项目调研工作由研发中心完成。 第五条项目调研的主要任务： 1、论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。 2、论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。 3、论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。 第六条项目调研结束提供项目立项的可行性研究报告。该报告应包括： 1、项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平）；
企业研究开发组织管理制度32完整篇.doc
企业研究开发组织管理制度34第2页 第六章知识产权管理 第四十二条知识产权界定 研发项目所获得的知识产权（包括著作权和工业产权）归公司所有。专利申请人和专利权人为公司。除事先约定外，论著由个人署名。 第四十三条知识产权保护 研发人员应有敏感的知识产权意识，注重公司的知识产权保护。 （一）与外单位合作研发时，尤其应注意保护公司的合法权益。在合同中，应明确知识产权归属。 （二）不失时机地通过知识产权保护手段（如专利权、软件登记、著作权、商标等）进行公司知识产权保护。 （三）积极寻求技术鉴定、新产品认证、技术进步评奖等渠道进行公司知识成果的归属确认。第四十四条员工的保密义务 （一）除在劳动合同中约定的保密条款外，研发人员应与公司单独签订保密合同，在职期间或者离职后，对公司的商业机密，依据法律规定或者合同约定承担保密义务。涉及公司核心技术机密的内容，在未申请专利、软件登记等工业产权保护之前，严禁以任何形式向外界披露。 （二）对特殊产品的研发，参与研发的人员应在与公司单独
签订的保密合同中，约定竟业限制条款，或单独订立专门的敬业限制合同。竞业限制条款或者竞业限制合同应当明确竞业限制的范围和期限。竞业限制的期限除法律、法规另有规定外，最长不得超过3年。商业秘密进入公知领域后，竞业限制条款或者竞业限制合同自行失效。 （三）非直接研发人员，但是知悉或者可能知悉商业秘密的员工在必要的情况下也应该签订竞业限制合同。 Xxxxx有限公司 20xx.xx.xx 企业研究开发组织管理制度34 企业研究开发组织管理制度 第一章总则 第一条为了确保xxxxxx有限公司（以下简称“公司”）研发项目的管理有章可循，实施准确有效，保证相关文件的合法性、规范性、准确性，特制定本制度。 第二条本制度适用于公司立项的技术研发项目。 第二章一般原则
产品设计开发管理制度(最终版)
产品设计开发管理制度 （最终版）
目录 第一章总则 (1) 第二章产品设计开发组织 (2) 第三章产品设计开发过程 (3) 第一节设计管理 (3) 第二节打样管理 (5) 第三节设计评审 (5) 第四节设计确认与更改 (6) 第五节新材料试验 (7) 第六节产品设计开发项目档案管理 (7) 第四章附则 (8) 附件1 打样品质跟踪表 (9) 附件2 菲林输出审批单 (10) 附件3 菲林检查报告单 (11) 附件4 菲林修改审批单 (12) 附件5 打样通知单 (13) 附件6 打样材料请购单 (14) 附件7 购物申请单 (15) 附件8 新材料试验报告 (16)
第一章总则 第一条为了提高伟诚实业（深圳）有限公司（以下简称公司）产品设计开发的效率，规范对设计开发过程的管理，确保产品能满足客户的需要和期望。特制定《伟诚实业（深圳）有限公司产品设计开发管理制度》（以下简称本制度）。 第二条本制度适用于公司技术中心对产品设计开发管理过程中的设计、改版、菲林输出、产品打样、设计评审、新材料试验、设计文档管理等工作。
第二章产品设计开发组织 第三条公司产品设计开发的组织包括公司技术委员会、技术总监、产品开发部、工艺工程部等组织和岗位，参与部门包括营销中心、物控部、印刷制造部、印刷品质部等。 第四条公司技术委员会是公司负责产品决策的高层领导小组，其职责如下：（一）政策性产品设计开发管理，制定、修改各种规章制度； （二）建立产品设计的接受标准和评价标准； （三）负责产品设计的最终评审。 第五条营销中心业务人员负责与客户的联络沟通，跟单组负责打样全过程的跟踪。 第六条技术总监负责监督和推进产品设计开发工作的进行。 第七条技术中心产品开发部负责新产品设计、改版，菲林输出、打样效果跟踪；工艺工程部负责打样全过程的工艺技术跟踪。 第八条印刷制造部负责打样全过程的生产以及操作过程中的技巧性调节，并如实记录并填写《打样工艺参数记录表》。 第九条印刷品质部负责打样产品的验证。 第十条物控部负责所需原、辅材料的采购和供应。 第十一条需要时，技术总监指定项目组组长负责设计开发全过程的组织、协调、实施工作；项目组成员按项目组组长的要求执行新产品开发工作。
软件研发管理制度
武汉新英赛研发管理 第一节 软件研发岗位职责 一、软件研发部经理岗位职责 软件研发部经理在总经理或主管副总的领导下, 全面负责软件研发部的日常管理， 组织 开展软件研发与测试工作，完成企业研发目标和经营目标。其具体职责如表 二、高级研发工程师岗位职责 高级研发工程师参与建立研发工作标准与规范，协助部门经理组织完成软件研发工作, 管理软件研发项目，改良升级进行软件。其具体职责如表 8-1所示。 8-2所示。
表8-2 高级研发工程师岗位职责 三、软件研发工程师岗位职责 软件研发工程师协助高级工程师进行软件的设计与开发，收集整理相关行业信息与资料，为软件产品决策提供依据。其具体职责如表8-3所示。
四、软件测试工程师岗位职责 软件测试工程师主要负责软件测试工作, 根据软件产品规格和测试需求，编写测试方案、测试用例、测试脚本软件等。其具体职责如表8-4所示。 第二节软件研发管理制度 六、软件研发费用管理制度 第1章总则 第1条目的。 为了加强软件研发费用管理，规范资金的使用，减少公司不必要的损失，根据公司的实
际情况，特制定本制度。 第2 条研发费用管理原则。 1．计划统筹安排原则。 2．节约使用、讲求经济效益原则。 第3 条职责分工。 1．公司财务部负责研发费用的审批和报销，并随时监督费用的使用情况。 2．软件研发部负责研发费用的预算与使用控制。 第2 章研发费用的来源及使用范围 第4 条研发费用的来源。 1．公司对重点研发产品的专项拨款。 2．公司成本列支的研发费用。 3．从其他方面筹措来用于研发的费用。 第5 条研发费用的使用范围。 1．研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用。 2．研发人员的工资、奖金、社会保险费、住房公积金等人工费用以及外聘研发人员的劳务费用。 3．用于研发活动的仪器、设备、房屋等固定资产的折旧费或租赁费以及相关固定资产的运行维护、维修等费用。 4．用于研发活动的软件、专利权、非专利技术等无形资产的摊销费用。 5．用于中间试验和产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，设备调整及检验费，样品、样机及一般测试手段的购置费，试制产品的检验费等。 用。用。6．研发成果的论证、评审、验收、评估以及知识产权的申请费、注册费、代理费等费7．通过外包、合作研发等方式，委托其他单位、个人或与之合作进行研发而支付的费8．与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差 旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。 第3章研发费用的使用管理 第6 条专款专用。
融创：设计管理制度
设计管理制度 总则 第一条为贯彻执行集团利润率战略，强化设计管理，促进项目设计管理标准化、规范化，提高项目操作管理水平，有效控制项目成本，确保获 得最佳的投资效益，特制定本办法。 第二条设计管理应本着“统一规划、合理布局、因地制宜、综合开发、配套建设”的方针，做到“适用经济、安全美观、防灾抗灾、环境协调”， 充分发挥项目的社会效益、经济效益和环境效益。 第三条天津地区项目由研发中心设计部负责完成规划、方案及扩初阶段的设计管理工作，其管理办法同下。施工图部分的设计组织由天津地区各 项目公司研展部负责管理完成。规划、方案及扩初阶段的设计成果经 方案评审委员会评审通过后即移交项目公司研展部，并填报《方案成 果移交施工图交接单》（附录01），由项目公司研展部配合项目公司开 发部进行报建工作，并完成施工图组织设计，研发中心设计部提供相 关设计技术支持。 第四条设计进度必须严格按照研发中心年度时间计划执行，保证工程、营销的时间要求。如有重大变动，必须报集团研发中心备案。 第五条本办法如与国家规范、地方法规矛盾的，应以国家规范、地方法规为准。 第六条办法中所涉及上报集团的审批或者审核材料，一般情况在二个工作日内反馈意见，影响重大的设计（如：总体规划、单体方案设计等）上 报集团后在五个工作日内反馈意见。 第一章设计委托 第七条总体、单位、单项工程的设计委托，统一由各项目公司研展部负责。
第八条选择设计单位时应填写《设计单位选择知会单》（详附录02），上报项目公司总经理审批并上报集团研发中心，在二个工作日内反馈意见， 审定通过后方可进入设计委托合同审批阶段，集团掌握设计单位的最 终的评定权。设计合同中必须附有《设计任务书》（详附录03）。《设 计任务书》依据《初步产品建议书》编订。《设计任务书》必须经过 集团研发中心审定后方可正式下发设计公司，两个工作日内反馈意 见。 居住区及小区的总体规划及单体方案，必须根据项目公司市场部编制 的《初步产品建议书》市场定位及营销方案（经集团公司领导参加论 证确定）进行设计委托。 项目公司研展部须将项目整体设计费用预算及各阶段设计费构成（规 划、方案、扩初、施工图阶段等，含景观设计、室内设计部份）上报 集团运营中心审批，经集团运营中心审批通过后方可签订委托设计合 同。 第九条设计合同必须采用集团的合同范本；所有设计项目应先签订合同后再安排设计。 第二章方案设计管理 第十条研发中心的职责范围：对于项目的整体规划设计、景观设计以及建筑的单体设计方案的审核，对于重要公共区间、部位的建筑效果、装饰 效果进行监督、把控。对于天津本地项目，负责整体规划设计、景观 以及重要建筑的单体的方案设计，对于重要公共区间、部位的建筑效 果、装饰效果进行监督、把控。 第十一条各项目公司须组织相关部门对项目的总体方案、建筑方案、初步设计阶段设计成果进行审核，各阶段审核内容详见附录15。审核结果上报 集团运营中心及研发中心备案，五个工作日内反馈意见。
研发项目组织管理制度
XXXXX有限公司 研发项目组织管理制度 [2018]032号 第一条目的 为规范企业的新技术研发、技术创新工作，加强企业项目开发和技术创新能力，应用高新技术提高企业的整体市场竞争力和经济效益，实施公司“科技兴企”的重要决策，根据公司具体情况，特制定本办法。 第二条范围 本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。 第三条职责 公司的研发中心负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。 一、管理权限：受总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。 二、管理职能：负责对公司产品实行技术指导、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。 第四条立项和实施 一、项目立项原则 1、公司制定的主要技术政策和科技发展规划、年度计划；
2、对公司经营影响面大、作用明显、经济效益和社会效益明显的新技术、新模式、新产品的推广应用； 3、企业发展中关键技术难题； 二、科研项目计划的编制程序 1、选项：各项目部根据所管辖的施工生产实际，有针对性地对施工中的关键技术、新技术、新工艺、新设备、新材料等筛选，确定需要申报的科研项目。 2、申报：选项后向研发中心申请立项，所申报的项目需编制项目立项报告并经部门经理或行政领导签章。 3、审核立项：由公司研发中心总监主持，召集新技术研发委员会全体会议，对各申报项目草案进行审定，确定立项，并汇总后下达公司年度科研计划。 三、科研项目实施。项目部及分公司应认真组织实施由公司下达的科研计划。科研中心对计划项目的实施情况要进行经常性的检查，特别对重点项目除检查督促，及时解决存在问题。 第五条项目管理 一、计划管理： 1、年度计划的编报和审批。编报年度计划的依据是经批准的项目计划书或实施方案。总项目的年度计划，由研发部于上年度的12月份编制，报告董事会审查后下达。需跨年度的项目，与申报新立项目一起报送。 2、年度计划的实施和检查。研发部和各相关部门，按批准的年度计划组织实施，并经常进行监督、管理，帮助解决存在的问题。每半年由技术副总经理（总工程师）负责组织有关部门对提交上来的年度《产品研发项目立项报告》进行评审，对评审通过的项目上报总经理批准。 3、年度计划的调整，应报原批准部门审批。 二、经费管理：
研发中心管理制度模板
药业股份有限公司研发中心 内部管理制度 为了建立一个良好的激励机制, 更好地调动科技人员的工作积极性, 充分发挥大家的潜能, 科学、合理、高效地完成公司的新产品开发工作。特制订本管理制度, 本制度包括组织机构建设、总则、日常管理制度、课题管理制度、技术秘密管理制度五个部分。 1．适用范围: 本制度适用于研发中心所有人员 2．制订依据: 2.1公司《人事管理制度》、《新品研发工作程序及奖惩办法》 2.2公司《商业秘密安全管理条例》 2.3国家SDA《药品注册管理办法》 2.3国家SDA《药物非研究质量管理规范》 2.4国家SDA《药品研究实验记录暂行规定》 第一部分组织机构的划分及职责 1研究基地的组织机构: 1.1医学事务研究室: 具体职能如下 ––选择、联系临床研究单位及参试单位。
––研究者手册的编写, 起草并与临床研究单位共同完善新药研究试验方案; ––临床试验进度安排及组织协调。 ––制定临床试验的标准操作程序( SOP) 并监督实施。 ––提供临床试验用药量, 协助包装、标签、编盲、送药等具体事项。 ––收集来自临床试验单位的信息; 提出意见和建议。 ––对临床试验数据进行处理和统计分析。 ––临床试验质量控制和质量保证。 1.2 注册管理办公室: 负责新药的注册报批相关事项, 药理毒理研究工作的组织联络、督促协调、质量监督、进度追踪等。具体如下: 临床前研究工作 ?选择、联系临床前研究单位。 ?与临床前研究单位共同完善试验方案; ?试验进度安排及组织协调。 ?会同试验单位制定临床前试验标准操作程序并监督实施。 ?提供试验用药量、包装及标签 ?收集来自试验单位的信息, 提出意见和建议。 ?会同试验单位对试验数据进行处理和统计分析。 注册报批事项
工程管理制度--项目设计管理办法 - 制度大全
工程管理制度--项目设计管理办法-制度大全 工程管理制度--项目设计管理办法之相关制度和职责，工程建设管理制度:项目设计管理办法本办法规定了项目规划设计的控制要求和方法,确保规划方案和施工图设计满足“项目设计委托合同”及法规的要求。本办法由总经理总工程师、分管工程副... 工程建设管理制度:项目设计管理办法 本办法规定了项目规划设计的控制要求和方法,确保规划方案和施工图设计满足“项目设计委托合同”及法规的要求。 本办法由总经理总工程师、分管工程副总经理负责制定、修正,工程部具体实施。 ―、规划设计依据 1、项目初步定位说明书; 2、项目定位说明书; 3、项目开发计划; 4、项目立项评审纪要。 二、项目设计委托书的确定 1、工程部根据“项目初步定位说明书”和“用地调查报告”及规划主管部门有关要求,起草“控制性详细规划委托书”。 2、“控制性详细规划委托书”由总工程师、主管副总经理审核,总经理批准后组织实施。 3、总工程师根据工程部制定的“项目定位说明书”及“控制性详细规划委托书”,结合“项目实施纲要“中的相关内容和规划部门有关要求及有关规定,组织起草“项目设计委托书”。 “项目设计委托书”内容概要如下:(1)项目概况及周边环境(2)主要设计指标:a)容积率b)占地面积c)建筑面积d)建筑密度e)绿化率f)退红线要求(3)设计要求:a)建筑风格b)交通组织c)功能分区d)户型设计及户内配置要求e)车库及配套f)环境空间组织及建筑小品设计要求(4)成果要求4、“项目设计委托书”由总工程师、主管副总经理审核,总经理批准后组织实施。 三、设计过程监理设计进度、工作安排依据“项目设计监督计划”中的相关内容控制。 四、规划方案的审核 1、控制性详细规划方案完成后,工程部组织方案评审会,评审会由主管部门领导、专家、规划部门及公司有关人员参加,工程部负责会议记录及会议纪要整理。 2、工程部根据评审会会议纪要提出修改要求,经总工程师、主管副总经理审核,总经理批准后,委托设计单位对项目控制性详细规划方案进行修改。 3、设计方案确立、报规划部门审批后,工程部报消防、人防部门审批,并根据批准后的总平面图向规划部门索取雨、污水接口资料,正式供电、供水、热源、天然气、电视、电信等接口资料。 五、建设项目初步设计审定 1、根据公司提出的设计内容、范围、深度、建设指标等要求,及有关设计标准,由设计单位进行初步设计。 2、公司对初步设计文件审查后,报规划建设主管部门审批,由其组织初步设计审查会,邀请有关部门、专家、工程技术人员等参加。 3、公司向规划建设主管部门索取初步设计审查会会议纪要,并要求设计单位对初步设计文件进行修改,并将修改意见报建设主管部门,由规划建设主管部门下发“项目初步设计批准文件”。 4、工程部负责办理“建设规划许可证”并送公司相关部门存档。 六、施工图的审定
研发项目组织实施管理制度
研发项目组织实施管理制度 一、目的：为了有效组织公司各级研发项目顺利开展，对项目实施过程实时检讨，为最终项目考核提供有效依据，根据公司具体情况，特制定本办法。 二、范围 本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业进步的研发项目。 三、职责 3.1技术委员会：行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程管理，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。 3.2 工程研究中心：负责对公司产品实行研发技术指导、规范工艺流程、制定研发技术标准、抓好研发技术管理、实施研发技术监督和协调。 3.3 项目负责人：负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。 四、主要内容 4.1 研发项目组织管理过程 4.1.1进度计划管理 项目负责人应根据《研发项目计划书》制定研发项目进度控制表，主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。
1）项目开始后项目负责人要建立一个“工作日志”，完整、准确记录项目实施过程中的细节，包括人、机、料、法、环五个方面内容。团队成员都要养成写“工作日志”的习惯。 2）项目负责人要对项目的执行情况和经费使用情况进行跟踪检查，项目跟踪检查内容： （1）项目进展情况，项目是否按项目计划中预订的计划进行； （2）项目负责人和项目组成员是否按规定领导和参加研究工作，是否变更项目负责人或项目参加人； （3）已有的工作成果和阶段性研究成果是否按制度执行； （4）经费使用是否符合项目经费管理办法和其他规定； （5）有无不符合项目管理办法的行为和情况。 3）项目主要负责人应保存项目资料特别是原始资料，记载从项目申请、立项、研究到结项全过程的重要情况，收藏有关文字、配方和经费开支等材料。项目负责人每周填写有关的项目检查表，提交项目研究进度和经费使用情况的书面报告，在通常情况下，每周项目负责人要向技术委员会汇报一次项目进展情况。 4）在项目执行情况的同时，项目小组要经常检查落实科技计划实施情况，加强项目管理，建立项目档案。在切实做好日常管理工作的同时，工程研究中心要为项目组的研究工作提供必要的咨询和帮助。 4.1.2经费管理 项目负责人应在项目实施前，依据技术委员会及总经理批准之项目预算，报请财务部划拨预算款，报请时应写明各项目阶段所需款项金额、需求时间、用途等。
产品研发管理制度
产品研发管理 第一节 产品研发岗位职责 一、研发经理岗位职责 产品研发经理的主要职责是新产品的研发工作，其具体职责如表4-1所示。 表4-1 研发经理岗位职责 1．工作规划 （1）负责制定与企业产品研发相关的规章制度和工作流程，经领导审批后执行 （2）根据企业总体规划和生产经营需要，制订新产品研发计划 （3）根据企业发展计划以及客户需求和市场发展趋势，确定新产品研发方向 2．研发过程管理 （1）研究新产品技术方向，组织新产品设计、试制、改进等系列工作 （2）对新产品进行可行性分析，提出研发立项申请 （3）制定产品研发费用预算及实施成本控制 （4）根据研发计划合理分配任务 3．研发结果评估 （1）组织产品研发成果的鉴定和评审 （2）分析总结研发过程的经验与教训，制订并执行工作改进计划 4．其他工作 （1）指导、监督、培训、考核下属人员的工作，提高工作绩效 （2）完成领导临时交办的其他工作 二、新品研发组长岗位职责 新品研发组长在研发部研发经理的指导下，协助制订产品研发计划，开展产品研发工作。其具体职责如表4-2所示。 表4-2 新品研发组长岗位职责 1．基本职责 （1）严格执行与研发工作相关的规章制度和工作标准 （2）传达上级领导的指示，完成领导临时交办的各项工作 工作大项 工作细化 工作大项 工作细化
2．参与产品研发（1）了解行业市场信息，做好新产品的可行性论证和立项准备（2）参与新产品的试制，做好试制记录，发现问题及时解决（3）指导、帮助生产人员进行新产品生产 （4）参与新产品的上市推广工作，协助推广新产品 （5）参与新产品的评审工作 3．编制报告 （1）编写新产品研发和老产品改进工作报告 （2）定期向产品研发经理提供新产品开发报告和完整的新产品技术资料三、产品设计工程师岗位职责 产品设计工程师主要负责产品设计规划工作，并对设计进行全程管理与控制，同时对相关人员进行培训。其具体职责如表4-3所示。 表4-3 产品设计工程师岗位职责 1．制定设计规范及规划（1）负责研究和优化所管理业务的工作流程，编制相关的工作标准（2）负责组织相关人员编制设计技术任务书等设计文件 （3）负责相关产品或项目的设计规划工作，经批准后监督执行 2．设计过程控制（1）编制并实施设计进度计划，对计划的执行情况进行跟踪、检查（2）参与设计图纸的校核、评审及审批，并提供专业意见 （3）控制设计过程中的质量与成本，确保设计工作并能按计划圆满完成（4）指导相关人员的设计工作，明确设计中的各项技术要求 组织召开设计专业例会，解决设计过程中存在的问题 3．设计人员培训负责所辖设计人员的培训工作 4．其他职责 （1）协助有关人员将设计转变为产品的工作，提供相关的技术支持和专业意见 （2）完成领导交办的其他任务 工作大项工作细化
研发管理制度模板
科研项目管理办法 1目的 为提高科研水平，增强创新能力，规范科研管理，依据国家科研项目的管理规定，结合公司的实际制定本办法。 2适用范围 本管理办法适用于全公司。 3科研项目分类 科研项目分为：国家项目、北京市项目、企业项目、委托项目 4管理组织与职能 4.1研发部是科研项目的主管部门，负责项目的组织、管理和监督检查。 4.2科研项目负责人是科研项目的第一责任人，对完成科研项目任务承担主要责任。 4.3科研项目牵头部门是科研项目的具体组织实施部门，负责科研项目的具体组织实施、日常监督和相关协调管理工作，并提供项目实施所需的必要条件； 4.4科研课题承担部门负责本部门承担课题的组织实施、日常监督和协调管理工作，并提供项目实施所需的设施、设备等必要条件； 4.5科研经费在公司研发部和财务部的统一监管下，根据项目财务预算实行专款专用。 5科研计划和项目申报审批管理 5.1编制年度科研计划 5.1.1公司各部门根据领域的发展趋势，组织研讨本部门的重点研发方向，编制本部门年度科研计划并报研发部。 5.1.2研发部负责组织调研国家、行业和地方政府以及集团的重点支持方向和技术需求，并根据公司战略规划，在各部门年度科研计划的基础上，结合公司专家和技术委员会委员们的意见，建立备选科研项目课题库并组织编制公司年度科研计划。公司年度科研计划必须报公司董事长审批。 5.2项目立项申报和审批 研发部负责组织科研项目的立项申报和审批工作，科研项目申报部门和申报人负责组织编写具体申报材料，组织项目可行性内部论证，并提出论证意见。
5.2.1申报科研项目时，申报材料经研发部会同相关部门提出审核意见，报分管领导审批并在研发部备案。 5.2.2申报国家部委、地方政府和集团科研项目时，研发部负责组织上报材料并组织参加相关归口机关的申报论证答辩。 5.3申报材料要求 项目申报材料应包括：科研项目立项报告、实施计划书和财务预/决算表以及其他必要的材料。 对于与外部门合作的项目，项目申报人或部门负责与合作部门共同起草合作协议，约定各方的责任和义务，明确知识产权的归属，制定各部门的经费分科目预算方案。合作协议的审查与签定执行公司现行的合同审查、审批程序。 5.4委托研发和合作研发 5.4.1为了充分利用社会科研资源，加强与国内外技术同行的技术交流和技术合作，科研项目可采用委托研发和合作研发方式进行。委托研发，委托公司以外研发机构独立承担，公司支付相关费用，研发成果归公司所有；合作研发，公司与外部门合作完成，研究成果归双方共同所有。 5.4.2委托部门和合作部门必须在该研究领域处于国内领先水平，具有较高知名度，拥有人员和设备优势。公司与国内知名钢铁研究机构签订长期战略合作协议。 5.4.3对于委托研发项目，项目申报人或部门负责人编制项目建议书，明确研究内容和技术指标，报公司专家技术委员会审核，以指南的形式定向发布，必要时采用招标方式进行。委托合同的审查与签定执行公司现行的合同审查、审批程序。 5.4.4对于合作研发项目，项目申报人或部门负责人与合作部门共同起草合作协议，约定各方的责任和义务，明确知识产权的归属，制定各部门的经费分科目预算方案。合作协议的审查与签定执行公司现行的合同审查、审批程序。 5.4.5研发部组织项目进度节点考核，根据考核结果会同财务会计部拨付科研经费。项目完成后，研发部组织专家验收，方可结题验收。 6项目实施过程管理 6.1科研项目经公司批准（项目实施计划书）即可执行。研发部对科研项目进行统一编号，并建立项目管理信息库。 6.2项目负责人负责科研项目的执行，按照研发部的要求报告项目执行情况。6.3项目实施过程管理 6.3.1项目实施过程实行节点进度控制管理。通常科研项目启动后3个月和结束前3个月必须各设定一个节点，且节点所规定的课题任务和目标必须在实施计划书中明确。 6.3.2项目实施过程检查 检查由项目承担部门负责组织实施。部门主要领导组织检查节点任务、目标实现情况和下一阶段计划、存在问题等，形成节点检查报告，报研发部。
勘察设计管理制度
勘察、设计项目管理制度
目录 第一章总则―――――――――――――――――――――― 1 第二章资质资格管理―――――――――――――――――― 2 第三章勘察、设计文件编制与实施―――――――――――― 3 第四章勘察、设计文件签字与盖章―――――――――――― 4 第五章工程勘察管理―――――――――――――――――― 6 第六章工程设计管理――――――――――――――――――13 第七章工程技术资料管理――――――――――――――――21 1
第一章总则 一、为了加强对我公司工程勘察、设计活动的监督管理，保障工程勘察、设计质量，根据国家有关法律、法规和省市有关规定，制定本公司技术管理制度。 二、我公司所有工程勘察、设计活动必须遵守本制度。 三、工程勘察、设计活动应当与社会、经济发展水平相适应，做到经济效益、社会效益和环境效益相统一。 四、勘察、设计人员必须依法进行勘察、设计，严格执行勘察、设计强制性标准，并对勘察、设计的质量负责。 五、鼓励在勘察、设计活动中采用先进技术、先进工艺、先进设备和新型材料。 六、在执行过程中若发现本制度与国家现行法律法规相抵触时，由总工办负责进行解释或修改。 七、本制度未详之处可参照国家有关法律法规执行。 八、本制度自发布之日起执行。 1
第二章资质资格管理 一、我公司工程勘察、设计活动必须遵守国家资质管理制度，必须在我公司资质等级许可范围内承揽工程勘察、设计业务，禁止越级或以其他单位的名义承揽勘察、设计业务。 二、我公司工程勘察、设计活动的专业技术人员必须遵守国家执业资格注册管理制度。未经注册的勘察、设计人员，不得以注册人员的名义从事勘察、设计活动。在我公司从事勘察、设计的人员只能受聘于我公司，不得受聘于其它任何单位，未经我公司受聘，不得以我公司的名义从事勘察、设计活动。 三、我公司从事勘察、设计活动的项目负责人应为满足相应工程等级的注册土木工程师、注册建造师。 四、关于提供工程项目施工图设计文件审核、审定的资料要求： 根据项目工程施工图设计文件全面质量管理之规定： 1、施工图设计前，应对各专业设计方案进行前置审核，由审核人确定认可。 2、施工图设计中间，设计人应适时向审核人反馈设计过程需要解决的难题。 3、施工图完成时，设计人应向审核人提交经过复核人签字的设计文件，包括各专业计算资料和必要的电子版文件。 2
研发项目组织管理制度(1)
X X X X X有限公司 研发项目组织管理制度 [2018]032号 第一条目的 为规范企业的新技术研发、技术创新工作，加强企业项目开发和技术创新能力，应用高新技术提高企业的整体市场竞争力和经济效益，实施公司“科技兴企”的重要决策，根据公司具体情况，特制定本办法。 第二条范围 本办法适用于以增强自主创新能力和促进企业高新技术产业生产的研发项目。 第三条职责 公司的研发中心负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制。 一、管理权限：受总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务。 二、管理职能：负责对公司产品实行技术指导、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。 第四条立项和实施 一、项目立项原则 1、公司制定的主要技术政策和科技发展规划、年度计划；
2、对公司经营影响面大、作用明显、经济效益和社会效益明显的新技术、新模式、新产品的推广应用； 3、企业发展中关键技术难题； 二、科研项目计划的编制程序 1、选项：各项目部根据所管辖的施工生产实际，有针对性地对施工中的关键技术、新技术、新工艺、新设备、新材料等筛选，确定需要申报的科研项目。 2、申报：选项后向研发中心申请立项，所申报的项目需编制项目立项报告并经部门经理或行政领导签章。 3、审核立项：由公司研发中心总监主持，召集新技术研发委员会全体会议，对各申报项目草案进行审定，确定立项，并汇总后下达公司年度科研计划。 三、科研项目实施。项目部及分公司应认真组织实施由公司下达的科研计划。科研中心对计划项目的实施情况要进行经常性的检查，特别对重点项目除检查督促，及时解决存在问题。 第五条项目管理 一、计划管理： 1、年度计划的编报和审批。编报年度计划的依据是经批准的项目计划书或实施方案。总项目的年度计划，由研发部于上年度的12月份编制，报告董事会审查后下达。需跨年度的项目，与申报新立项目一起报送。 2、年度计划的实施和检查。研发部和各相关部门，按批准的年度计划组织实施，并经常进行监督、管理，帮助解决存在的问题。每半年由技术副总经理（总工程师）负责组织有关部门对提交上来的年度《产品研发项目立项报告》进行评审，对评审通过的项目上报总经理批准。 3、年度计划的调整，应报原批准部门审批。 二、经费管理：
研发中心管理制度模板
1.总则 1.1为了确保***公司（以下简称“公司”）研发项目的管理有章可循，实施 准确有效，保证相关文件的合法性、规范性、准确性，特制定本制度。 1.2本制度适用于公司立项的技术研发项目。 2.一般原则 2.1研发任务一方面来源公司下达的研发任务，一方面来源公司出于竞争需 要而自行确定的研发任务。 2.2公司的研发是在平衡内部资源条件和外部市场状况的前提下寻求最佳的 研发内容和方式，以期获得最大的经济效益。 2.3公司的研发定位于提升公司的核心竞争能力。一方面，通过产品平台战 略支持公司现有业务在传统市场的扩张，形成绝对优势的市场地位；另一方面，通过新产品研发，推进公司在战略市场的争夺和具有巨大潜力的市场的研发，形成公司新的利润增长点。 2.4公司的研发遵循在自主研发的基础上广泛开放合作的原则。 2.5公司重视培育一支高素质的、具有团队精神的研发工程师与研发管理者 队伍，重视发现和培养战略研发管理人才。 2.6研发阶段 产品研发过程分为5个阶段：立项、计划和规范、研发、认证和产业化阶段。 根据项目的特性或规模，可以针对具体情况有所简化。 3.研发过程管理 3.1立项阶段 3.1.1项目任务书 （1）项目来源：公司各部门从市场需求和技术发展角度均可提出产品研发项目任务书； （2）内容：建议立项的名称、内容、主要技术指标、市场需求、竞争对手、现有基础、技术发展趋势、关键技术、研发周期、投资估算、效益或效果预
测等； （3）负责部门：由研究开发中心收集项目任务书并进行形审，通过后上报公司技术委员会筛选。 3.1.2审批立项 通过筛选的项目任务书交由经理办公会审批确定立项，研究开发中心进行立项登记，并在人力资源部备案。未通过立项的项目任务书由人力资源部备案。 3.2研发阶段 研发小组根据项目任务书分阶段对产品进行研发。 （1）查阅资料：研发小组查阅相关资料，了解国内外相关技术及产品的研究现状； （2）小试：根据查阅的资料，结合实际情况展开小试研究，并进行性能测试； （3）中试：小试成果达到项目任务书相关要求后，对产品展开中试，并进行性能测试； （4）扩大试生产：中试成果达到项目任务书相关要求后，对产品进行扩大试生产，并进行性能测试； 3.3研发中评 （1）由技术委员会根据项目任务书对上述研发过程和结果进行中评估，包括产品规格性能、研发进度、资金控制、文档资料等，编写中评报告； （2）根据中评报告由经理办公会决定是否进入产业化阶段； （3）如果决定进入产业化阶段，评估小组将转为产业化小组，开展下一阶段的工作。 3.4项目结题 产品研发结束后，进行以下项目结题工作： （1）各种技术资料按公司有关规定办理存档手续； （2）进行项目的成本结算； （3）研发过程购买的研发设备或工具等，研究室需继续使用的，留在研究