太平保险有限公司职位测评方案设计修改

起止日期：2015年 6 月 1日 交报告日期：2015年 6 月 5日

学 期： 2014 — 2015 第二学期 报告退发： （订正、重做）

《 工作分析与职位测评 》

课程设计报告

题 目：太平保险公司职位测评方案设计 专 业： 人力资源管理 班 级： 130518 姓 名： 李晨娜

罗茜 徐琪 李泽楠

学 号： 130502114

130502118 130502128 130504102

指导教师： 石琳老师

西安工业大学经济管理学院课程设计报告

成绩

1、课程设计目的

通过课程设计更加了解工作分析具体步骤；熟练掌握工作分析的方法；能够完整的编写工作说明书。同时，把书本内容及课堂讲授知识与实际相结合，灵活运用课本知识。

2、课程设计内容

1.工作分析的原则与现实意义

2.编写岗位说明书

3.职位评价的方法与内容

4.该公司所有职位的工作等级表

5.职位测评方案设计的总结

3、设计与实现过程

1.确定被职位测评方案设计的公司

2.走访公司，了解该公司的企业背景、企业文化；该企业职员的工作内容、工作环境等。

3.制作该公司的管理结构图

4.实施工作分析的流程

5.调查该公司的工资状况，并制作该公司的工作等级表。

6.完善、改进职位测评方案设计

4、结论

新的该公司的职位测评方案设计，使该公司职员的工作职责更加明确，同时也为招聘新员工提供任职资格的依据，方便对职员进行目标管理。工作等级表为职员薪酬提供依据，以工作的等级来确定职员的工资标准，公平公正地对待职员，使职员为了更多的薪酬努力工作。这次工作分析对公司的员工招聘、职员职责、人员配置、绩效考核、薪酬管理、职员的培训与开发等有重大的帮助。

学期：2014 —2015 第二学期

起止日期：2015年6 月1日交报告日期：2015年6 月5 日

课设题目太平保险公司职

位测评方案设计

专业人力资源管理班级130518

姓名李晨娜

罗茜

徐琪

李泽楠

学号

130502114

130502118

130502128

130504102

设计地点

3-209

2-204

2-204

指导教师石琳老师

周一指导老师布置课程设计的题目及要求，小组成员讨论课程设计题目。

周二去太平保险公司与其职员访谈，了解职员的日常工作内容。

周三确定课程设计结构，确定职位评价的方法。

周四查找课程设计的相关内容，撰写课程设计具体内容。

周五检查课程设计的内容，发现不足的地方，并加以完善该改进。

意见与建

议

西安工业大学经济管理学院课程设计日志

目录

一、公司简介 0

二、测评目的和意义 (1)

三、测评原则 (2)

3.1系统原则 (2)

3.2实用性原则 (2)

3.3标准化原则 (2)

3.4能级对应原则 (2)

3.5优化原则 (2)

四、职位测评步骤 (2)

4.1准备阶段 (2)

4.2实施阶段 (4)

4.3结果形成阶段 (17)

4.4总结阶段 (18)

太平保险有限公司职位测评方案设计一、公司简介

中国太平保险集团有限责任公司，简称“中国太平”，是管理总部设在香港的中管金融保险集团，原名中国太平保险集团公司。2013年，中国太平同步推进集团改制和整体上市，整体改制为有限责任公司，7月正式启用新名。

中国太平经营区域涉及中国大陆、港澳、欧洲、大洋洲、东亚及东南亚等国家和地区，业务范围涵盖寿险、产险、养老保险、再保险、再保险经纪及保险代理、证券经纪、资产管理和非金融投资等领域，业务种类齐全，为客户提供一站式综合金融保险服务。

中国太平以客户为中心的综合金融服务平台框架已初步形成。集团共享服务中心的建立，整合起集团内出单、两核作业、IT、客户数据管理和服务、呼叫中心、财务作业等各类资源，实现了客户数据集中管理、保险运营服务集中和金融信息数据处理集中，为企业客户和个人客户提供全方位、多元化的金融和保险产

品综合服务。质量效益优先，风险管理先行。中国太平实行全集团统一垂直的稽核和全面风险管理，内控管理和全面风险管控处于行业领先地位。

"资源集团共享、人才跨境流动、客户统一开拓、服务全球通达"，是集团跨境综合经营的鲜明特色，"一个客户，一个太平"，是集团综合服务的目标。中国太平将以"创造富裕的安宁生活"为使命，秉持"用心经营、诚信服务"的理念，打造世界金融服务的杰出中国品牌。

二、测评目的和意义

2.1职位评价是确定职位等级的手段。

职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评价则是确定职位等级的最佳手段。

2.2职位评价是制定薪酬政策的基础。

基本薪酬的设计，通常要考虑两个因素：一是内部公平性，这是通过职位评价来实现的，它使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献；二是外部公平性，这是通过薪酬调查来实现的，它说明相对于其他公司的相似职位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。

2.3职位评价可以确定员工职业发展和晋升途径。

职位评价使企业内部建立起了一系列连续的等级，便于员工理解企业的价值标准，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径。

2.4职位评价保障企业能招聘到合适的员工，并合理进行人员调整。

职位评价的结果是确定了每个职位在组织中的相对价值，建立了组织价值序列，这便于企业在招聘人员中找到合适的员工，并对人员进行合理的调整。2.5职位评价保证企业正确制定人力资源规划。

制定人力资源规划需要获得关于各种工作对于知识、能力、经验等方面的信息，保障在组织内部有足够的人员满足战略规划的要求，所以只有将职位评价环节工作做扎实，才有可能正确制定组织人力资源规划。

2.6职位评价使员工的目标与企业的目标一致。

通过调整某一个评价要素或权重而改变职位在组织中价值序列的位置，这等于给了员工一个明确的暗示：企业更需要具有这类技能的员工。于是员工会按照组织希望的方向努力，使双方的目标在不断调整中趋于一致。

2.7将合适的员工放到合适的职位。

组织中每个员工有每个员工的特点，对组织来说每个职位也有每个职位的特点、要求及相应的工作内容，将这两方面因素结合起来，既可满足组织关于效率的要求，又符合员工性格特点，这也是组织管理人性化的要求。

三、测评原则

3.1系统原则

所谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干既有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。

3.2实用性原则

职位评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的因素。

3.3标准化原则

标准化是现代科学管理的重要手段，是现代企业人力资源开发与管理的基础，也是国家的一项重要技术经济政策。标准化的作用在于能统一技术要求，保证工作质量，提高工作效率和减少劳动成本。

3.4能级对应原则

在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这样才能获得最佳的管理效率和效益。

3.5优化原则

所谓优化，是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。

四、职位测评步骤

4.1准备阶段

4.1.1清岗

太平保险公司组织结构图

4.1.2完成工作说明书（以销售部经理为例）

总经理岗位说明书

部门：省、自治区分公司人力资源部岗位名称：总经理岗岗位编码：

直接上级领导：

省、自治区分公司总经理岗直属下级：

●人员管理岗

●薪酬福利岗

●技术职务与资格管理岗●离退休人员管理岗

●组织建设岗

岗位序列：管理类技术类展业类事务类

岗位设置目的：

根据本级公司工作目标，计划、研究、制定公司人力资源发展规划，组织实施人力资源调配及日常管理，为实现公司目标提供人力资源和思想保证。

主要工作职责：

1.制定本部门年度工作计划和管理程序，组织实施并监督检查各职位职责和任务的完成情况；

2.根据公司发展目标，研究、制定人力资源发展规划制定完善相关管理制度，探索劳动人事制度改革的办法和途径，指导地市分公司开展人力资源管理工作，为实现公司发展目标提供人力资源支持；

3.管理公司党、团组织建设，组织开展党、团组织活动，为公司发展提供组织思想保证；

4.授权限对地市分公司进行管理、考核，对地市分公司相关部门主要负责人及县级支公司高级管理人员任职资格进行审核，提出调配、任免、批复建议，保证高级管理人员队伍质量；

5.建立权限内地市分公司高级管理人员后备人才库，加强培养锻炼，尉氏县公司发展目标储备优秀人才；

6.协助分解、下达地市分公司年度薪酬计划，并监督计划执行情况，制定员工薪酬福利保障计划和相关管理制度，确保计划的合理性并顺利实施；

7.组织申报高级专业技术职务人员论文答辩，推荐及初、中级专业技术职务资格审核，聘任工作，负责专业技术职位管理；

8.管理公司退休人员，协调与控股办事处相关部门关系，规范移交的地市及以下分支公司离退休人员，内退人员代管理工作；

9.管理公司本部员工及权限内地市分公司高级管理人员人事档案，及时补充完善相关信息；

10.制定公司本部员工绩效考核办法，指导各部门考核工作，组织实施公司本部部门负责人绩效考核及部门涉及任免员工的考核，为各部门具体人才调配提供支持；

11.组织公司本部员工招聘，负责本部门人员日常管理和绩效考核，提出任免建议，保证对本部门员工的有效管理和合理激励。

任职要求：

1.文化程度：大学本科以上；

2.必备专业知识：精通人力资源管理知识；

3.必备上岗资格：

4.相关工作经验：5年以上；

5.其他特殊要求：较强组织、协调、管理能力，中共党员

工作条件：

工作场所：独立办公室

环境状况：基本舒适

工作时间：本岗位实行每周40小时的标准工时制，根据需要加

班

危险性：基本无危险，无职业病危险

4.2实施阶段

4.2.1确定职位评价方法

要素计点法是一种复杂的量化职位评价技术，它包括三个要素：报酬要素、数量化的报酬要素衡量尺度、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。每项职位都能得到总薪点数，反映了它的相对价值在薪酬架构中的具体位置。由于太平保险公司业务齐全、岗位较多，对其进行岗位评价的要求较高，所以，我们选择要素计点法对其进行职位测评。

报酬要素选取

报酬要素名称报酬要素定义

责任指的是组织对于员工按照预期要求完成工作的依赖程度，强调职位上的人所承担的职责的重要性。

知识技能指的是完成某种职位工作所需具备的经验、培训、能力以及教育水平。

努力程度是指对完成某种职位上的工作所需要发挥的体力或者脑力程度所进行的度量。

工作条件是指职位上的人所从事的工作的伤害性以及工作的物理环境。

详细的报酬要素表

大要素细分要素

责任风险控制的责任指导监督的责任内部协调的责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次

知识技能最低学历要求知识多样性工作复杂性工作灵活性

工作经验

综合能力

努力程度

工作压力精力集中程度体力要求创新与开拓工作紧张程度

工作均衡性

工作环境工作时间特征工作危险性

职业病

环境舒适性

4.2.2确定报酬要素等级

（一）责任有关因素

因素一：风险控制的责任

定义：指在不确定的条件下，为保证贸易、投资及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小由失败后损失的大小作为判断基

准。

等级0 无任何风险。

等级1 仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。

等级2 有一定风险，一旦发生问题，给公司带来的影响能明显感觉到。

等级3 有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响。

等级4 有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经济危机甚至倒闭。

因素二：指导监督的责任

定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断。（3个基层员工可以折合成一个基层管

理人员，3个基层管理人员可以折合成一个中层管理人员）。。

等级0 不指导、监督任何人。

等级1 监督、指导3名以下基层员工。

等级2 监督、指导3-5名基层员工，或1名基层管理人员。

等级3 监督、指导5-7名基层员工，或2名基层管理人员。

等级4 监督、指导7-10名基层员工/或3名基层管理人员/或1名中层管理人员。等级5 监督、指导4名以上基层管理人员，或者2名中层管理人员。

等级6 监督、指导2名以上中层管理人员。

说明：基层管理人员包括管理部门的主管、车间的班长以上、工程师以下职位；

中层管理人员包括管理部门经理、副经理和车间的主任、副主任。

因素三：内部协调的责任

定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活功。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为判

断基准。

等级0 不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工。

等级1 仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行——些个人协调，协调不利一般不会影响自己或他人正常工作。

等级2 与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的协作。

等级3 几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门经理有工作协调的必要，协调不利对公司有一定的影响。

等级4 与各部门的经理或负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响。

因素四：外部协调的责任

定义：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断基准。

等级0 不需要与外界保持密切联系。若有也仅限于一般工作人员，且属偶然性极强。

等级1 工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的。

等级2 需要与厂商、政府机构、外商保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内。

等级3 需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或者重要决策。

因素五：工作结果的责任

定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对公司的影响大小作为判断标准。

等级1 只对自己的工作结果负责。

等级2 需要对自己所监督、指导的工作结果负责。

等级3 对整个分部负责。

等级4 对整个部门的工作结果负责。

等级5 对整个公司部分部门的工作结果负责。

等级6 对整个公司的工作结果负责。

因素六；组织人事的责任

定义：指在正常工作中，对人员选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利和责任。其责任大小以人事决策的层次作为判断基准。

等级0 不负有组织人事责任。

等级1 仅对一般员工有工作分配、考核、激励的责任。

等级2 对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任。

等级3 对基层负责人有任免的权利。

等级4 对中层领导有任免的权利。

因素七：法律上的责任

定义：指在正常工作中，需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严

重性作为判断基准。

等级0 不涉及有法律效力的合同和签约。

等级1 工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受上级审核方可签约。

等级2 工作需要拟定合同和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任。

等级3 工作经常需要审核业务方面的合同或其他合同，并对合同的结果负有全部责任。

等级4 工作需要以法人资格签署有关合同并对结果负全部责任。

因素八：决策的责任

定义：指在正常工作中需要参与的决策。其责任大小根据参与决策的层次作为判断基准。

等级1 工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。

等级2 工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分普通员工。等级3 工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。

等级4 工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。等级5 工作需要参与最高层决策。

（二）知识技能有关因素

因素一：最低学历要求

定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求。判断基准按相当于正规教育的水平。

等级1 初小及初中以下

等级2 高中毕业

等级3 职业高中或中专

等级4 大学专科

等级5 大学本科

等级6 大学本科以上

因素二：知识多样性

定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。

判断基准在广博不在精深。

等级1 偶尔使用其他学科知识

等级2 较频繁的使用其他学科的一般知识

等级3 频繁的综合使用其他学科知识

等级4 工作要求经常变换专业领域

因素三：工作复杂性

定义：指在工作中履行职责的复杂程度。判断基准根据所需要的判断、分析、计划水平而定。

等级1 简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害。

等级2 只需要简单的指示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自己是否妨害了他人工作。。

等级3 需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，偶尔需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作。

等级4 工作时需运用多种专业技能，经常做独立判断和计划。要有相当高的解决问题能力。

等级5 工作要求高度的判断力和计划性，要求积极的适应不断变化的环境和问题。

因素四：工作灵活性

定义：指在工作中需要灵活处理事情的要求。判断基准取决于工作职责的要求。等级0 属于常规性工作，很少或不需要灵活性。

等级1 大部分属于常规性工作，偶尔需要处理一些一般性问题。

等级2 工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题。

等级3 工作的一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况来妥善处理。

等级4 工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题。

因素五：工作经验

定义：指工作达到基本要求后，还必须随经验的不断积累才能掌握的技巧。判断基准是掌握技巧所需花费的时间。

等级1 3个月以内

等级2 3-6个月

等级3 6-9个月

等级4 9-12个月

等级5 1-2年

等级6 2-5年

等级7 5年以上

因素六：综合能力

定义：指为顺利履行工作所具备的多种知识、素质经验和能力的总体要求。

等级1 工作单一、简单，无需特殊技能和能力

等级2 工作规范化、程序化，仅需要某方面的专业知识和技能

等级3 工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能

等级4 非常规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力

（三）努力程度的有关因素

因素一：工作压力

定义：指工作本身给任职者带来的压力。根据决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流动性以及工作是否被时常打断来判断。

等级1 极少迅速地做决定，工作常规化，工作很少被打断或干扰。

等级2 很少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断。等级3 需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流动性很强。

等级4 经常迅速地做决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，很难坐下来安静地处理问题。

因素二：精力集中程度

定义：指在工作时对注意力集中程度的要求，根据集中精力的时间、频率进行判断。

等级1 工作时心态平常

等级2 工作时需集中精力或视力、听力，注意时间约占全部时间的10%-25%

等级3 工作时高度集中精力的时间占26%-50%，或高度集中精力或视力、听力时间为工作时间的10%-25%

等级4 工作时高度集中精力的时间占26%-50%

等级5 工作时高度集中精力的时间占51%以上

因素三：体力要求

定义：指在工作中对体力的要求。判断基准取决于工作姿势、持续时间长度和用力大小等。

等级0 工作时姿势随意

等级1 站立、久坐时间占全部时间50%以下

等级2 站立、久坐时间占全部时间的50%以上

等级3 需经常远程出差

因素四：创新与开拓

定义：指顺利进行工作时对创新与开拓的要求。

等级0 全部工作为程序化、规范化的，无需创新开拓

等级1 工作基本规范化，偶尔需要开拓创新

等级2 工作时常需要开拓创新

等级3 工作性质本身即为开拓创新性的

因素五：工作紧张程度

定义：指工作时限、节奏、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。

等级1 工作不饱和，完成任务没有紧迫感

等级2 工作量较大，忙的时候很紧张，但忙的时间不长

等级3 工作量大，50%的时间都很忙，而且忙的时候很紧张

等级4 工作量很大，不忙的时候极少，而且精力需要高度集中

因素六：工作均衡性

定义：指每天工作忙闲不均的程度。

等级1 工作任务平稳，没有突击性的工作

等级2 工作任务不平稳，有突击性的工作，但是任务有规律性

等级3 工作任务不平稳，有突击性的工作，但是任务没有明显的规律

等级4 工作任务极不平稳，没有规律，需打破正常的作息时间来应付

（四）工作环境有关因素

因素一：工作时间特征

定义：指工作要求的特定起止时间。

等级1 按正常时间上下班，极少需要加班

等级2 有时需要加班才能完成任务

等级3 根据需要经常加班，但有一定的时间规律性

等级4 工作时间完全视需要而定，不存在休息日和正常工作时间的差别

因素二：危险性

定义：指工作本身可能对任职者身体造成的伤害。

等级0 不可能对人体造成任何伤害

等级1 不注意可能造成人体局部轻度伤害

等级2 不注意可能会造成较严重的伤害

等级3 不注意就可能会造成致命的伤害

因素三：职业病

定义：指因工作造成的身体疾病。

等级1 无职业病的可能

等级2 会对身体某些部位造成轻度损害

等级3 会对身体某些部分造成能明显感觉到的损害。

等级4 对身体某些部分造成损害，而且很痛苦

因素四：环境舒适性

定义：指工作环境对任职者身体、心理健康的影响程度。

等级0 非常舒适，无不良感觉

等级1 不太舒适，但也不至于造成身体和心理方面的影响

等级2 不舒适，时间长了就会烦躁不安

等级3 整天工作在高噪声、高温的环境下

4.2.3确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值

评估因素等级数量权重（%）大要素权重（%）细分要素

责任35

风险控制的责任 5 15

指导监督的责任 6 15

内部协调的责任 3 10

外部协调的责任 4 10

工作结果的责任 6 15

组织人事的责任 5 10

法律上的责任 5 10

决策的层次 5 15

知

识技能25

最低学历要求 6 15

知识多样性 4 15

工作复杂性 5 20

工作灵活性 5 15

工作经验7 20

综合能力 4 15

努

力程度25

工作压力 4 20 精力集中程度 5 10

体力要求 4 20

创新与开拓 4 25

工作紧张程度 4 15

工作均衡性 4 10

工

作环境15

工作时间特征 4 20

工作危险性 4 30

职业病 4 25 环境舒适性 3 25

4.2.4确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值

根据太平保险公司的组织的实际情况，公司是一家特大型企业，故采用1000点计分方法。

报酬要素

报酬要素等级点数大要素细分要素

风险责任风险控制的责任

1

2

3

4

18

24

21

40

52.5 指导监督的责任

1

2

3

4

5

6

11

14

18

24

31

40

52.5

内部协调的责任1

2

3

4

16

21

27

35

外部协调的责任0

1

2

3

16

21

27

35

工作结果的责任1

2

3

4

5

6

14

18

24

31

40

52.5

组织人事的责任0

1

2

3

4

12

16

21

27

35

法律上的责任0

1

2

3

4

12

16

21

27

35

决策的层次1

2

3

4

5

12

16

21

27

35

知识技能最低学历要求

1

2

3

4

5

6

10

13

17

22

29

37.5 知识多样性

1

2

3

4

17

22

29

37.5

工作复杂性2

3

4

5

23

30

38

50

工作灵活性0

1

2

3

4

13

17

22

29

37.5

工作经验1

2

3

4

5

6

7

10

13

17

23

30

38

50

综合能力1

2

3

4

17

22

29

37.5

努力程度

工作压力

1

2

3

4

23

30

38

50 精力集中程度

1

2

3

4

5

9

11

15

19

25 体力要求

1

2

3

23

30

38

50 创新与开拓

1

2

3

28

37

48

62.5