薪酬管理课后题

薪酬管理课后题

第一章

1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么?

2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？

3、薪酬对于员工和组织的意义何在？

4、薪酬发展的简要历史是什么？

5、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？

6、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系是什么？

第二章

1、什么是战略性薪酬管理？它与一般的酬薪管理区别何在？

2、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求？

3、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？

4、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移？

5、全面报酬战略的内涵是什么？美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容（73

第三章

1、什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？

2、建立职位薪资体系的前提条件是什么？

3、什么是职位？职位和职责、任务、职位族以及职业生涯之间的关系是什么？

4、职位说明书中通过需要包括哪几项重要的要素？

5、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？

6、什么是职位评价？职位评价的意义何在？

7、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？

8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？

第四章

1、什么事技能薪资体系？它有何种优点？

2、技能薪资体系设计的基本步骤是什么？

3、技能薪资体系中需要作出的几项重要决策是什么？

4、什么是深度技能？什么是广度技能？请举例说明

5、什么事能力或胜任能力？它的基本特点是什么？

6、能力模型通常有几类？它们分别有什么特点？

7、将能力与员工的薪资挂钩的方式有几种？

8、实行能力薪资时可能会遇到哪些问题？应当如何注意避免？

第五章

1、什么是薪酬水平决策？薪酬水平决策会对一个组织的员工吸引、保留和激励产生何种影响？

2、薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？

3、劳动力供给和劳动力需求对企业薪酬水平决策有何种影响？

4、什么事补偿性工资差别理论、效率工资理论、保留工资理论、工作搜寻理论以及新号模型理论？它们分别对薪酬水平决策有何种启示？

5、举例说明产品市场以及企业特征对企业薪酬水平决策有何种影响？210

6、什么叫薪酬调查？薪酬调查的意义何在？

7、如何进行薪酬调查？

8、薪酬调查数据的分析方法有哪几种？

第六章

1、什么是薪资结构？薪资结构的几个基本要素是什么？

2、什么是薪资变动范围和薪资变动比率？

3、薪资区间中值以及薪资比较比率的作用是什么？

4、请解释薪资区间渗透度的含义？

5、确定薪资中值级差的基本原理是什么？

6、企业薪资结构的设计刘车市什么？（课件表格）

7、什么是薪资宽带？它出现的背景及作用是什么?

8、再设计宽带型薪资结构时需要作出的关键决策有哪些？

第七章

1、什么叫绩效奖励计划？建立绩效奖励计划的目的是什么？

2、需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论、委托代理理论等激励理论对绩效奖励计划的设计有何启示？

3、短期绩效奖励计划有哪些类型？各自的基本内容和特点是什么？

4、个人绩效奖励计划有哪些类型？它们分别适合于什么情况？

5、群体绩效奖励计划有哪些类型？它们分别有什么特点？

6、股票所有权计划对于绩效激励的作用体现在哪些方面？与其他短期激励计划相比，其优缺点是什么？

7、什么事特殊绩效认可计划？这种计划的特殊意义何在？在使用时应当注意哪些问题？

第八章

1、员工福利的法杖趋势是怎样的？目前存在哪些问题？

2、员工福利对企业和员工分别有怎样的影响？

3、员工福利主要包括哪些类型？这些福利计划的作用分别是怎样的？

4、什么事弹性福利计划？实施弹性福利计划应当注些什么？

5、福利规划的内容是什么？福利规划主要涉及哪些方面的决策？

6、为什么说福利共同非常重要？

7、企业在实施福利管理的过程中应当注意哪些要点？

第九章

1、销售工作的特征是什么？这种特征决定了对销售人员的薪酬应当如何管理？

2、销售人员的薪酬方案主要有哪些类型？各自的特点是什么？

3、如何设计和改进销售人员的薪酬方案？

4、专业技术人员的工作特征是什么？设计这些人的薪酬方案是应当注意哪些因素？

5、什么是专业技术人员的事业成熟曲线？这种曲线与他们的薪酬水平之间存在何种关系？

6、专业技术人员的双重职业发展通道有何意义？

7、外派人员的工作特征有哪些？在设计和管理人员的薪酬方案时应当注意哪些问题？

8、管理人员的工作特征有哪些？在设计和管理人员的薪酬放方案时应当注意哪些问题？

9、高层管理人员的薪酬管理需要重点关注哪几个方面的问题？

第十章

1：薪酬预算在企业薪酬管理体系中的地位和作用

2：在薪酬预算中需要作出哪些重要决策

3：薪酬预算的外部和内部环境对薪酬预算会产生哪些影响？

4：薪酬预算的两种主要方法是什么？如何操作？

5、薪酬控制对于企业成本控制的意义是什么？其难点有哪些？

6、薪酬控制的主要途径有哪些？

7、薪酬沟通的意义何在？如何开展薪酬沟通？

第一章

1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么?

报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统

称之为报酬。

关系：（1）员工和企业倾向于注重外在报酬

（2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起

（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系

（4）企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡

2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？

总薪酬包括基本薪酬、可变薪酬以及员工服务和福利

（1）基本薪酬：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员支付的相对稳定的报酬

基本工资反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异

基本工资的调整取决于以下因素：

–总体生活费用的变化或者通货膨胀的程度

–市场上同质劳动力的基本薪酬

–雇员的经验、技能进一步丰富提高及由此带来的业绩的变化

（2）可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，实行可变薪酬的目的是在绩效绩效与薪酬之间建立起一种直接的联系，而这种业绩既可以是员工个人的业绩，也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于在绩效与薪酬之间建立起了这种直接的联系，因此，可变薪酬对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目标的实现起着非常积极的作用。它有助于企业强化员工个人、员工全体乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本。提高产量、改善质量以及增加收益等多种目的。

?（3）员工服务和福利指用人单位支付给员工的除工资或薪金之外的劳动报酬，往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付。包括休假、服务和保障。

?其价值：1、避税；2、提供保障；3、调整员工购买力手段

?各国的服务和福利差别较大。

3、薪酬对于员工和组织的意义何在？

对于员工：经济保障功能、激励功能、社会信号功能

对于组织：实现战略，改善绩效、塑造和强化企业文化、控制经营成本、支持企业变革

4、薪酬发展的简要历史是什么？

工资、薪酬、全面薪酬（总薪酬）、全面报酬

5、薪酬管理的难点是什么？哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？

（1）薪酬的外部公平性或者外部竞争性

薪酬的内部公平性或者内部一致性

绩效报酬的公平性薪酬管理过程的公平性

（2）薪酬体系决策。薪酬体系决策的主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。

薪酬水平决策。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。

薪酬结构决策。薪酬结构指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。

薪酬管理政策决策。所谓薪酬管理政策主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。

6、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系是什么？

关键术语：

报酬：我们将一位员因为为某个组织工作而获得的所以各种他认为有价值的东西统称为报酬。

薪酬：员工因为雇佣关系的存在而从雇主哪里获得的各种形式的经济收入以及有行服务和福利。

薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。

基本薪酬：指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。

可变薪酬：

员工福利：

人力资源管理：

总薪酬：

直接薪酬：

间接薪酬：

第二章

1、什么是战略性薪酬管理？它与一般的酬薪管理区别何在？

战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念其核心是作出一系列战略性薪酬决策。

2、人力资源管理职能怎样才能适应战略性薪酬管理的要求？

1、使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起。

2、减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重降低

3、实现日常薪酬管理活动的自动化。

4、积极承担新的人力资源管理角色。

5、在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号

3、各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？

薪酬战略与公司战略的匹配；创新者的经营战略与薪酬战略，以创新者为中心提高产品复杂性缩短产品周期；成本领袖的经营战略与薪酬战略,以效率为中心；以客户为中心者的经营战略与薪酬战略，提高客户期望。

4、为什么企业界出现了从传统薪酬战略向全面薪酬战略的转移？

传统薪酬战略存在的一些问题：

1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。

2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职

能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职

位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。

3、90年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来

的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。

4、新的竞争环境要求企业不断改善绩效和生产率，改善产品或

服务的质量，同时改善员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。

全面薪酬管理战略的基本理念：

?以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性；

?以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；

?风险分担的伙伴关系而不是既得权力；

?弹性的贡献机会而不是工作；

?横向晋升而不是纵向的职业发展通道；

?就业能力而不是就业保障性；

?团队贡献而不是个人贡献。

5、全面报酬战略的内涵是什么？美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容（书73）？

战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。

激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。

灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。

创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。

沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目

标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。

关键术语

经营战略：

竞争战略：

战略性薪酬管理：实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系列战略性薪酬决策。

全面薪酬战略：

全面报酬战略：

第三章

1、什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？

职位薪资体系：首先对职位本身的坚持作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。职位薪资体系是一种比较传统的确定员工基本薪酬的制度，它最大的特点是员工担任什么样的职位就得到什么样的薪资。

2、建立职位薪资体系的前提条件是什么？

职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。

职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。

是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。

企业中是否存在相对较多的职级。

企业的薪酬水平是否足够高。

3、什么是职位？职位和职责、任务、职位族以及职业生涯之间的关系是什么？

4、职位说明书中通过需要包括哪几项重要的要素？

5、职位分析和薪酬管理之间的关系是什么？

6、什么是职位评价？职位评价的意义何在？

定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。

作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。

7、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？

非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。

–排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。

–分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进行描述。

量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外一种职位高多少。

–要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进行量化评价。

–要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币价值。

8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？

步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。

步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和

等级界定。

步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。

步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。

步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。

步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。

关键术语

职位薪资体系：就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。

职位评价：就是指系统地确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。

报酬要素：是指一个组织认为在多种不同的职位中包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略以及组织目标的实现。

排序法：是根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对组织成功所作出的贡献来将职位进行从高到底的排列。

分类法：是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。

要素计点法：也成计点法，是一种比较复杂的量化职位评价技术。

要素比较法：是一种量化的职位评价技术，它需要用到的报酬要素其他方法更多。

职位分析：

职位描述：

职位规范：

职位结构：

第四章

1、什么是技能薪资体系？它有何种优点？

技能薪资体系（skill-based pay system ）

——是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。

技能薪资体系的优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息

有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解

一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作

在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性

有助于高度参与型管理风格的形成

技能薪资体系的不足：

由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况。

要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理是的这种人力资本投资转化为实际的生产力，则企业可能会因此而无法获得必要的利润。

比职位薪资的设计和管理更为复杂，要求企业有一个更为复杂的管理结构

对于处于中间状态的员工的技能水平，在评定时有可能会出现一些争议

2、技能薪资体系设计的基本步骤是什么？

成立设计小组—技能分析—确定技能模块—技能培训与认证—制定技能薪酬方案

3、技能薪资体系中需要作出的几项重要决策是什么？

8技能的范围

8技能的广度和深度

8单一职位族/跨职位族

8培训体系与资格认证问题

8学习的自主性

8管理方面的问题

4、什么是深度技能？什么是广度技能？请举例说明

深度技能：即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。在这种情况下，员工要想达到良好的工作绩效，一开始可能需要胜任一些相对比较简单的工作，比如，清洁以及将准备使用的零部件摆放在生产线上等，然后逐渐还要从事一些需要运用较为复杂的技能的活动，比如，需要运用经过严格训练的体力操作以及需要运用推理、数学以及语言等方面的脑力活动的工作内容。广度技能：往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。它往往要求任职者不仅能够胜任在自己的职位族范围内需要完成的各种任务，而且能够完成本职位族之外的其他职

位需要完成的那些一般性工作任务。例如，在大型医院中，医生往往有非常严格的专业分工，比如儿科、

妇科、内科、外科等，因此，他们所走的往往是深度技能的职业发展轨迹。但是，在一些基层医疗单位或

社区医疗机构，医疗服务人员却需要具备非常广泛的各类医疗知识，以为他们的主要工作不是从事专业化

水平很高、难度很大的研究和治疗工作，而是完成一些基本的医疗诊断和处理工作。

5、什么事能力或胜任能力？它的基本特点是什么？

能力（Competency）：又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效——个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织——有一种预测作用。

6、能力模型通常有几类？它们分别有什么特点？

核心能力模型：这种能力模型实际上是适用于整个组织的能力模型，它常常与一个组织的使命、愿景和价值观保持高度一致。

职能能力模型：是一种围绕关键业务职能——比如财务管理、市场营销、信息技术、、生产制造等——建立起来的能力模型。

角色能力模型：这种能力模型适用于在一个组织中的某些人所扮演的特定角色——比如技师、经理等等，而不是这些人所在的职能领域。

职位能力模型。这是一种适用范围最狭窄的能力模型，因为它只适用于单一类型的职位。

7、将能力与员工的薪资挂钩的方式有几种？

职位评价法：将能力与薪资挂钩的最常见方法是借助职位评价过程来实现。即在传统的要素计点法中，用与能力相关的要素部分或全部替代传统的报酬要素。

直接能力分类法：这种方法与上面所说的职位评价法几乎是完全相反的做法，它完全根据个人的能力情况而不是职位的情况来进行基本薪酬等级的划分，是真正意义上的能力薪资体系。

传统职位能力定薪法：在这种方法中，员工依然会因为开发能力而获得报酬，但是关于职位和薪资的概念都更为传统。

行为目标达成加薪法;这是一种根据基于能力的行为目标达成度来确定加薪水平的做法。

能力水平变化加薪法。这种方法将员工的薪资水平直接与对其总体能力水平的变化情况所做的评价挂钩。

8、实行能力薪资时可能会遇到哪些问题？应当如何注意避免？

关键术语

技能薪资体系：或技能薪资计划，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。

胜任能力：即实现某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效实现的行为能力，而不是一般意义上的能力。

胜任能力模型：

能力薪资：

工作设计：

技能等级：

技能认证：

第五章

1、什么是薪酬水平决策？薪酬水平决策会对一个组织的员工吸引、保留和激励产生何种影响？

2、薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？

领袖政策：

较高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者；

高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用；

较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效；

较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪薪酬，从而节省薪酬管理的成本；

较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力

追随政策：

力图确保本企业的薪资成本大体上与产品市场上的竞争对手相等；

确保本企业在吸引和雇佣劳动者方面的能力大体上与劳动力市场上的竞争对手相同；

避免使组织在产品定价或者在维持高质量劳动力队伍方面处于不利地位；

不能为雇主在劳动力市场上提供竞争优势。

拖后政策：

制订跟踪竞争性薪资率水平的拖后政策会阻碍企业吸引潜在员工的能力。

如果薪资水平的拖后是为了换取更高的未来收益，那么这会增强员工的承诺性以及培养合作精神，而这可能会有利于提高生产率。

混合政策：

一个组织可能同时采用多种竞争性薪酬政策。

根据职位族确定不同的竞争性薪酬政策：

关键技术群体的薪资高于市场水平；

其他群体的薪资低于或等于市场水平。

根据薪酬的构成来确定不同的竞争性薪酬政策：

薪酬总额高于市场水平；

基本薪酬低于市场水平；

奖励性薪酬或奖金高于市场水平；

福利等于或高于市场水平。

3、劳动力供给和劳动力需求对企业薪酬水平决策有何种影响？

⑴劳动力需求理论及其启示：

①补偿性工资差别理论

推论：带有负面特征的工作必须支付较高的工资才能吸引劳动者来承担。

怎么办：在职位评价中，报酬要素必须能够反映工作的这些负面特征。

②效率工资理论

推论：高于市场水平的工资水平会通过吸引高素质的员工以及使他们更不愿意离开企业而改善效率。

怎么办：甄选配置方案必须能够挑选出最好的员工。工作的结构设计必须能够利用效率工资所引发的劳动者的更大努力程度。

③信号理论

推论：薪酬政策实际上向当前以及未来的员工反映了雇主所期望的那些行为。

怎么办：薪资管实践必须用更高的薪资、更多的奖金以及其他形式的报酬来认可员工的这些行为。

⑵、劳动力供给理论及其启示

①保留工资理论

推论：求职者不会接受薪资低于某一特定水平的工作，无论这种工作的其他方面多么吸引人。

怎么办：薪资水平会影响企业的招募能力。

②人力资本投资理论

推论：一个人的技能和能力的价值，是获取这些技术和能力所需要的时间和费用的函数。

怎么办：为诱导人们通过培训去胜任更为困难的工作，就必须为受训者支付更高的薪资。

③工作竞争理论

推论：在既定工资水平下，劳动者是根据个人的资格来竞争工作岗位的。

怎么办：雇佣劳动者的困难程度越高，则雇主在培训方面所要支付的费用就越高。

4、什么事补偿性工资差别理论、效率工资理论、保留工资理论、工作搜寻理论以及新号模型理论？它们分别对薪酬水平决策有何种启示？

补偿性工资差别理论：是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。

效率工资：是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。

保留工资：如果市场工资效率尚未达到处于劳动力队伍之外的人对其边际闲暇小时价值的判断，那么这些人宁愿不工作，也不愿意接收水平达不到自己认为的最低要求的薪酬而去工作，即“保留”自己的劳动力。

工作搜寻理论：

信号模型：实际上是对劳动力市场上的信息不对称问题所作的一种补充解释。

5、举例说明产品市场以及企业特征对企业薪酬水平决策有何种影响？210

产品市场对企业薪酬水平决策的影响：

产品市场上的竞争程度；企业产品的市场需求水平

企业特征要素对企业薪酬水平决策的影响：

行业因素

企业规模因素

企业经营战略与价值观因素

6、什么叫薪酬调查？薪酬调查的意义何在？

薪酬调查（Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。

意义：薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。

7、如何进行薪酬调查？

准备阶段：审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式；

选择准备调查的职位及层次；

界定劳动力市场范围，明确调查对象的目标企业及其数量；

选择所要搜集薪酬信息内容；

设计调查问卷并实施调查

调查结果分析结果分析报告：核查数据；

分析数据：频度分析、趋中趋势分析、离散分析、回归分析

8、薪酬调查数据的分析方法有哪几种？

①频度分布。

②趋中趋势衡量：

平均数或非加权平均数

加权平均数

中值③离散分析：

标准差

百分位或四分位

回归分析

关键术语：

薪酬水平：是指组织之间的薪酬关系，组织相对于其竞争对手的薪酬水平的高低。

外部竞争性：指一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力的大小。

市场追随政策：又可以被称为市场匹配政策，实际上就是根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位的一种常用做法。混合政策：是指企业在确定薪酬水平时，是根据职位或员工的类型或者是总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬水平的决策，而不是对所有的职位和员工均采用想通的薪酬水平定位。

劳动力市场：指配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场。劳动力市场运行的结果主要表现为雇佣条件（薪酬水平、工作条件等）和雇用水平（雇用人数）

信号模型：实际上是对劳动力市场上的信息不对称问题所作的一种补充解释。

补偿性工资差别：是指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异。

效率工资：是指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率时的薪酬水平。

保留工资：如果市场工资效率尚未达到处于劳动力队伍之外的人对其边际闲暇小时价值的判断，那么这些人宁愿不工作，也不愿意接收水平达不到自己认为的最低要求的薪酬而去工作，即“保留”自己的劳动力。

薪酬领袖政策：

拖后政策：

薪酬调查：

工作搜寻理论：

第六章

1、什么是薪资结构？薪资结构的几个基本要素是什么？

薪资结构是对同一组织内部的不同的职位或者技能之间的工资所作的安排。它所要强调的是职位或技能等级的数量，不同职位或技能等级之间薪资差距以及用来确定这种差距的标准是什么。

2、什么是薪资变动范围和薪资变动比率？

薪资变动范围或薪资区间，实际上是指在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。薪资变动范围说明的是在同一薪资等级内部，最低薪资水平和最高薪资水平之间的绝对差距的问题。

薪资变动比率通常是指同一薪资等级内部的最高值和最低值之差与最低值之间的比率。

3、薪资区间中值以及薪资比较比率的作用是什么？

薪资区间中值或薪资变动范围中值是薪资结构管理中的一个非常重要的因素，他通常代表了该薪资等级中职位在外部劳动力市场上的平均薪资水平。

薪资比较比较率，我们通常用这一概念来表示员工实际获得的基本薪资与相应薪资等级的中值或者中值与市场平均薪资水平之间的关系。

薪资比较比率＝（实际所得薪资－区间最低值）/ 区间中值）

4、请解释薪资区间渗透度的含义？

5、确定薪资中值级差的基本原理是什么？

6、企业薪资结构的设计刘车市什么？（课件表格）

7、什么是薪资宽带？它出现的背景及作用是什么?

定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broadbanding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。

来源：薪资宽带这种薪酬概念来源于广播术语：组织不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆盖“宽频道”——具有多种技能和素质，从而在需要时能够承担多种任务。

性质：薪资宽带本身并非是一种新的薪酬战略，它只是技能或能力薪酬这些薪酬战略赖以建立和有效运营的一个平台。

8、再设计宽带型薪资结构时需要作出的关键决策有哪些？

薪资宽带数量的确定。薪资宽带数量的决策依据还应当是组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级到底应该有多少比较合适。

宽带的定价。参照市场薪资水平和薪资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带之中的不同职能或职位族的薪资要分别定价

将员工放入薪资宽带中的特定位置。

跨级别的薪资调整以及宽带内部的薪资调整。

关键术语

薪资结构：是对同一组织内部的不同的职位或者技能之间的工资所作的安排。它所要强调的是职位或技能等级的数量，不同职位或技能等级之间薪资差距以及用来确定这种差距的标准是什么。

薪资内部一致性：是组织内部不同职位（或者技能）只见到相对价值比较问题。

薪资区间中值：是通过外部市场薪资调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定下来的。

薪资中值级差：是指不同薪资等级的区间中值之间的等级差异，在最高薪资等级的中值和最低薪资等级的中值一定的情况下，各薪资等级中值之间的级差越大，则薪资结构中的等级数量就越少；反过来，个薪资登记中

值之间的级差越小，薪资结构中的等级数量就越多。

薪资变动范围（薪资区间）：指在某一薪资等级内部允许薪资变动的最大幅度。

宽带型薪资结构：或者薪资宽带，是指对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪

资等级以及相应较宽的薪资变动范围。

薪资比较比较率：

薪资区间渗透度：

薪资区间叠幅：

第七章

1、什么叫绩效奖励计划？建立绩效奖励计划的目的是什么？

绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。

目的：

2、需要层次理论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论、委托代理理论等激励理论对绩效奖励计划的设计有何启示？

第一，员工的需要会影响员工的行为，因此，能够满足员工不同需要的薪酬体系才会真正具有激励性。

第二，雇佣关系本身具有一种交换的本质，而交换只有在公平的基础上才是有效的，因此薪酬管理的很多工作都应当非常注意公正性。

第三，绩效奖励计划的成功还有赖于企业与员工之间的沟通，通过沟通来确保员工明确组织对自己的行为以及工作结果的期望，以及达到企业的期望值后能够获得的报酬。

3、短期绩效奖励计划有哪些类型？各自的基本内容和特点是什么？

①绩效加薪：

内容：仅仅以绩效为基础的绩效加薪计划

一绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪计划

以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量构建的绩效加薪计划

优点：一方面能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加薪，激励员工达到更有秀的绩效；另一方面，在企业经营状况下滑的时候，适当减少加薪频率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场水平的加薪幅度效果要好一些。

②一次性奖金

从广义上来讲，它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本薪酬基础上的累积性加薪，而是一种一次性支付的绩效加薪

优点：一次性绩效加薪不仅可以有效解决薪酬水平已经处于薪酬范围顶端的那些员工的薪酬管理问题，而且有助于避免企业固定薪酬成本的增加。一方面，它在保持绩效和薪酬挂钩的情况下减少了因基本薪酬的累加效应所引起的固定薪酬成本增加；另一方面，它可以保证组织个等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出现大量超过薪酬范围的员工，同时还保护了高薪酬员工的工作积极性。

③特殊绩效认可计划

优点：这种特殊绩效认可计划具有非常大的灵活性，它可以对那些出人预料的各种各样的单向高水平绩效表现——比如开发出新产品、开拓新市场、销售额达到相当高的水平等——予以奖励。

④月度、季度浮动薪资

特点：这种月度或季度绩效奖金一方面与员工的基本薪酬有较为紧密的联系，往往采用基本薪酬乘以一个系数或者百分比的方式来确定；另一方面，有具有类似一次性奖金的灵活性，不会对企业形成较大的成本压力，这是因为，企业在月度季度绩效奖金方面投入的数量可以根据企业的总体绩效状况灵活调整。

4、个人绩效奖励计划有哪些类型？它们分别适合于什么情况？

直接计件工资计划：

标准工时计划：

差额几件工资计划

与标准工时相联系的可变计件工工资计划

5、群体绩效奖励计划有哪些类型？它们分别有什么特点？

类型：利润分享计划；收益分享计划；成功分享计划

利润分享计划特点：

传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。

现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。收益分享计划特点：①是对某一群体或者部门的绩效进行衡量②收益计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短同时更为频繁③具有真正的自筹资金的性质

成功分享计划特点：

①成功分享计划需要为参与该计划的经营单位设定操作模型，该模型要界定出相关经营

单位的核心业务流程，定出3-5个对这一核心业务流程进行衡量的关键绩效指标，并且

为每一个关键绩效指标都制定出所要达到的目标。

②要求经营单位中的每一位员工都要全面参与

③要求管理层与基层员工共同制定目标，而不是采取自上而下式的传统目标制定方式

④鼓励持续不断的绩效改进

⑤有结束的时候

6、股票所有权计划对于绩效激励的作用体现在哪些方面？与其他短期激励计划相比，其优缺点是什么？

7、什么事特殊绩效认可计划？这种计划的特殊意义何在？在使用时应当注意哪些问题？

特殊绩效认可计划是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了有秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励。

意义：①提高了整个把片酬系统的灵活性和自发性

②扩大了员工在报酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬

③有利于奖励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标

④实现报酬系统的成本有效性最大化

应注意的问题：

①计划的运用是否到位

②所提供的绩效认可报酬对员工来说是否有价值

③绩效认可的决策程序是否过于复杂

④员工对货币型绩效认可的态度

⑤计划是否与组织的经营战略保持一致

⑥普通员工和经理人员在认可计划中的公平性

⑦计划是否缺乏信度

关键术语

利润分享计划：是指根据对某种组织绩效指标（通常是指利润这样的一些财务指标）的衡量结果来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。

收益分享计划：是企业提供的一种与员工分享因生产效率提高（比如工时减少）、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式

成功分享计划：又被称为目标分享计划，它的主要内容是运用平衡积分卡法来味某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果对经营单位提供绩效奖励。

股票所有权计划：是指企业以股为媒介实施的一种长期绩效奖励计划。

标准工时计划：是指首先确定正常技术水平的工人完成某种工作任务所需要的时间，然后再确定完成这种工作任务的标准工资率。

绩效加薪：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效奖励计划。

一次性奖金：从广义上来讲，它属于绩效加薪的范畴，但不是在基本加薪基础上的累积性增加，而是一种一次性支付的绩效加薪。

绩效奖励计划：是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。个人绩效奖励计划：就是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。

特殊绩效认可计划：是指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求表现出特别的努力、实现了有秀的业绩或者作出了重大贡献的情况下，组织给予他们的小额一次性奖励。

直接计件工资计划：薪酬直接根据产出水平而发生变化。先确定在一定时间内（比如1小时）应当生产出的标准产出数量，然后根据单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。差额计件工资计划：其主要内容是使用两种不同的计件工资率：一种适用于那些产量低于或等于预订标准的员工。另一种则适用于产量高于预订标准的员工。

员工持股计划：

群体绩效奖励计划：

提案建议制度：

第八章

1、员工福利的法杖趋势是怎样的？目前存在哪些问题？

员工福利的法杖趋势是怎样的：●弹性福利计划大行其道并且日趋完善。弹性福利计划，又被称为“自助餐式的福利计划”，它起源于20世纪70年代，这种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部自选（全部福利项目均可自由挑选）、部分自选（有些福利项目可以自选，有些则是规定好的福利项目）以及小范围自选（可选择的福利项目比较有限）三种。

●组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式。在制订企业的福利计划时，不仅仅要考虑现在市场上流行什么样的福利计划，更要对自己的组织进行深入的分析，知道组织的价值观是什么，组织的目标是什么，组织的员工队伍是如何构成的，未来组织要经历什么样的变革等等。

目前存在的问题：企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱

福利成本居高不

福利的低回报性

福利制度缺乏灵活性和针对

2、员工福利对企业和员工分别有怎样的影响？

对企业的影响：1、政府的法律规定

2、劳动力市场竞争的压力

3、集体谈判

4、有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度

5、享受国家的优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性

对员工的影响：1、税收的优惠

2、集体购买优惠或规模经济效应

3、员工的偏好

4、平等和归属的需要

5、绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解

3、员工福利主要包括哪些类型？这些福利计划的作用分别是怎样的？

主要包括的种类：法定福利（法定社会保险、法定假期、住房公积金）；企业补充保险（企业补充养老金、团体人寿保险、健康医疗保险）；员工服务福利（员工援助计划、咨询服务、教育援助计划、儿童看护帮助、老人护理服务、饮食服务、健康服务）；弹性福利

4、什么事弹性福利计划？实施弹性福利计划应当注些什么？

弹性福利计划又被称为“自助餐福利计划”，其基本思想是让员工对自己的福利组合计划进行选择，但这种选择会受两个方面的制约，一是企业必须制定总成本约束线，二是每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，例如社会保险、工伤保险以及失业保险等法定福利计划。

应当注意的问题：企业往往不能在予在法律允许的范围内员工所能够拥有的最大限度的自由选择权。因次，再试试自助餐式的福利计划是，除了国家法律规定的必选福利项目之外，企业还应该限定某些员工必须选择一些福利项目。另外，为了保证福利计划的总成本不超出预算，在提供弹性福利计划之前，还需要进行组织内部的福利调查，提供给员工一系列可供选择的福利项目，让他们确定自己的福利组合，组织不会提供那些只有少数人选择的福利项目。

5、福利规划的内容是什么？福利规划主要涉及哪些方面的决策？

6、为什么说福利共同非常重要？

7、企业在实施福利管理的过程中应当注意哪些要点？

处理福利申请：一般情况下，员工会根据公司的福利制度和政策向公司提出享受福利的申请，而企业此时就需要对这些福利申请进行审查，看其申请是否合理。

在福利申请的受理以及审理方面，福利管理者能够显示出自己对整个组织的重要价值，因为通过对福利申请者进行认真的审查，并恰当地处理福利申请，可以为企业节省很多不必要的支出。

进行福利规划：编写福利手册，解释企业提供给员工的各项福利计划。

定期向员工公布有关福利的信息，包括福利计划的适用范围和福利水平；对具体的员工来说，这些福利计划的价值是什么；以及组织提供这些福利的成本。

在小规模的员工群体中做福利报告。

建立福利问题咨询办公室或咨询热线。

建立网络化的福利管理系统，在公司组建的内部局域网上发布福利信息，也可以开辟专门的福利板块，与员工进行有关福利问题的双向交流，从而减少因沟通不畅导致的种种福利纠纷或福利不满加强福利监控：首先，有关福利的法律经常会发生变化，组织需要关注这些法

律规定，检查自己是否适合某些法律法规的规定

y其次，员工的需要和偏好也会随员工队伍构成的不断变化以及

员工自身职业生涯的发展阶段而处于不断变化之中。

y再次，与对外部市场的直接薪酬状况变化类似，对其他企业的

福利实践的了解也是企业在劳动力市场上竞争一种重要手段。

y最后，对企业而言，最复杂的问题莫过于由外部组织提供的福

利的成本所发生的变化了，例如由保险公司所提供的保险价格

的改变等等。

关键术语

养老保险：又称老年社会保障，是社会保障系统中的一项重要内容。它是针对退出劳动领域或无劳动能力的老年人实行的社会保护和社会救助措施。

失业保险：是为遭遇失业风险、收入暂时中断的失业者设置的一道安全网。

医疗保险：是指有国家立法，通过强制性社会保险原则和方法筹集医疗资金，保证人们平等地获得适当的医疗服务的一种制度

工伤保险：是针对那些最容易发生工伤事故和职业病的工作人群的一种特殊社会保险。

弹性福利计划：又称为自助餐式的福利计划。起源月20世纪70年代，这种福利计划一共可以划分为三种类型，即全部自选、部分自选、以及小范围自选三种。

生育保险：由女职工所在的单位承担女职工的生于费用和由于生育而带来的经济损失的

保险办法。

福利规划：

福利沟通：

福利管理：

企业补充养老金计划：

团体人寿保险计划：

健康医疗保险计划：

员工福利：

法定社会保险：

员工服务福利：

第九章

1、销售工作的特征是什么？这种特征决定了对销售人员的薪酬应当如何管理？

①工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难对其工作进行监督

②销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量

③销售人员的工作业绩的风险性

2、销售人员的薪酬方案主要有哪些类型？各自的特点是什么？

①纯佣金制：特点：它把销售人员的薪酬收入与其工作绩效直接挂起钩来，因而极力作用非常明显。此外，佣金的计算也很容易，因为薪酬管理的成本很低。但销售人员的收入往往缺乏稳定性，易受经济环境利益驱动，过分强调销售额和利润等与佣金直接挂钩的指标，而忽视其他一些尽管对企业非常重要但是与销售人员的报酬没有直接联系的非直接销售活动。此外，质疑制度还有可能造成上下级之间、新旧从业人员之间的较大薪酬差距，不利于培养销售人员对企业的归属感，易形成“雇佣军”的思想。

②基本薪酬加佣金制：在这种薪酬制度下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按销售业绩领取佣金。它一方面为销售人员因收入不稳定而可能会出现的生活问题；另一方面又吸收了佣金制的有点，保留了其激励作用。

③基本薪酬加奖金制：销售人员所实现的业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金。此外，除了优良的销售业绩之外，新客户开拓、或款回收进度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等诸多因素都可以影响到销售人员所得到的奖金数量。

④基本薪酬加佣金加奖金制：企业一方面鼓励销售人员实现更高的销售额，另一方面还鼓励他们提高销售的毛利率。

3、如何设计和改进销售人员的薪酬方案？

①组建新的薪酬方案设计团队

②评估现有的薪酬计划

③设计新的薪酬方案

④执行新的薪酬方案

⑤评价新的薪酬方案

4、专业技术人员的工作特征是什么？设计这些人的薪酬方案是应当注意哪些因素？

特征：专业技术人员通常需要利用一定的知识、技能和经验来解决企业中存在的各种专业和技术问题。

薪酬方案设计中应当注意的因素：专业技术水平的认定，薪酬结构的合理设计，以及双重职业发展通道的建立。

5、什么是专业技术人员的事业成熟曲线？

这种曲线与他们的薪酬水平之间存在何种关系？

所谓事业成熟曲线：是从动态多角度说明了专业技术人员的技术水平随着工作时间而发生变化的情况以及它与技术人员的薪酬收入变化之间的关系。

6、专业技术人员的双重职业发展通道有何意义？

意义：所谓双重职业发展通道：就是指在薪酬方面专业技术人员可以谋求两条不同的晋升路径，一种路径是走传统钓路子，即从从事专业技术工作转变到从事管理型工作，另一种路径是继续从事专业技术工作。无论走哪一条道路，专业技术人员都同样具有薪酬增加的空间。给专业技术人员提供了一个更大的发展空间。

7、外派人员的工作特征有哪些？在设计和管理人员的薪酬方案时应当注意哪些问题？

外派员工是指由于跨国经营而从母国派往其他国家从事经营管理活动的公司员工。

应注意的问题：在管理外派员工的薪酬时，必须考虑到外派工作的艰苦性，重点关注外派员工和本土的员工的薪酬平衡，并且在相关福利包括各种补贴方面对外派与昂贵噢噢那个给予足够的补偿和支持。

8、管理人员的工作特征有哪些？在设计和管理管理人员的薪酬方案时应当注意哪些问题？特征：短暂性、变动性以及

不连续性

9、高层管理人员的薪酬管理需要重点关注哪几个方面的问题？

①风险程度，即绩效薪酬方案希望高层管理人员能够承担多大风险，二他们实际承担

怎样的风险。②绩效的衡量，即绩效目标的制定和测量方法是否合理，能否激励管理人

员实现优良绩效。③所有权，即高层管理人员能够持有公司多大份额的股份。④全面报

酬，即高层管理人员所获报酬的各种薪酬构成如基本薪酬、可变薪酬、福利以及各种补

贴等能否传递恰当的信息，营造出对公司有利的文化。

关键术语

特殊员工群体：特殊群体主要是指销售人员、专业技术人员、外派人员以及中高层管理人员等几类特殊人员。

外派员工：是指有与跨国经营而从母国派往其他国家从事经营管理活动的公司职员。

管理人员：从广义上讲，管理人员既是一种内部角色，优势一种外部角色。在组织内部，管理人员要作为领导来引导和监控整个组织的运行，尽量满足员工个人的合理需要；同时，在组织外部，管理人员还要与各种机构、各色人等打交道，以实现组织成员的共同目标。

成熟曲线：是从动态多角度说明了专业技术人员的技术水平随着工作时间而发生变化的情况以及它与技术人员的薪酬收入变化之间的关系。

双重职业发展通道：就是指在薪酬方面专业技术人员可以谋求两条不同的晋升路径，一种路径是走传统钓路子，即从从事专业技术工作转变到从事管理型工作，另一种路径是继续从事专业技术工作。无论走哪一条

道路，专业技术人员都同样具有薪酬增加的空间。

销售人员：

专业技术人员：

佣金制：

第十章

1：薪酬预算在企业薪酬管理体系中的地位和作用

2：在薪酬预算中需要作出哪些重要决策

什么时候对薪酬水平进行调整？

对谁的薪酬水平进行调整？

企业的员工人数是增加了还是减少了？这种变动是在什么时候出现的？

员工的流动状况怎样？

企业里的工作职位状况会发生哪些变化？

3：薪酬预算的外部和内部环境对薪酬预算会产生哪些影响？

4：薪酬预算的两种主要方法是什么？如何操作？

1、宏观接近法，是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工身上。

操作：根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额

根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率

根据劳动分配率推算合适的薪酬费用比率

微观接近法：指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。

操作：对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。

为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。

审核并批准薪酬预算。

监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。

5、薪酬控制对于企业成本控制的意义是什么？其难点有哪些？

意义：薪酬控制的主要功能在于确保预订标准的顺利实现，保证管理人员对整个薪酬体系的切实监控和预定薪酬管理目标的顺利实现。

难点：控制力量的多样性；人的因素的影响；结果衡量的困难性控制力量的多样性。

企业里的控制力主要有以下三种：企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或特定人的社会控制以及员工的自我控

制。

人的因素的影响:企业的控制体系在不同的时候、处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同的作用。

结果衡量的困难性:在企业的日常运营过程中，对一些工作行为（例如管理人员经营决策的正确与否）进行观察往往是很困难甚至是不大可能的。

6、薪酬控制的主要途径有哪些？

薪酬控制的对象；通过控制雇佣量来控制薪酬（控制员工人数，控制工作时数）；通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制（基本薪酬，可变薪酬，福利支出及其他）；通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制（最高薪资水平和最低薪资水平，薪资比较比率，成本分析）

7、薪酬沟通的意义何在？如何开展薪酬沟通？

管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通的技巧，可能会使一些设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。员工在不信任决策的公平性时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身以及薪酬是否符合劳动力市场状况等也可能会受到员工的质疑。

针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进管理者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。

在人力资源管理部门和部门经理人员之间也有可能会产生冲突：前者希望改进薪酬制度，而后者则希望按照个人认为适当的水平和方式来支付薪酬（薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突）。

步骤：确定沟通目标—搜集相关信息—制定沟通策略—选择沟通媒介—举行沟通会议—评价沟通效果

关键术语

薪酬预算：实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。

宏观接近法：是指首先对工司的总体业绩指标作出预测，然后确定企业所能够几首的新的薪酬总额，最后按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，有管理者负责进一步分配到具体的员工。

微观接近法：指的是现有管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。

薪酬控制：是指为确保既定薪酬方案顺利落实而采取的种种相关措施。

薪酬沟通：