人才梯队管理××公司人才管理与开发实施计划
（人才梯队管理）××公司人才管理与开发实施计划
南京××××XX公司
人才管理和开发实施计划
由于近来来，公司快速发展，人员数量不断增加，规模不断壮大，根据公司的运营发展战略，加快人才的管理和开发已成为公司壹项重要的工作，公司就人才的管理和开发从以下几个部分来实施：
一、进壹步完善人力资源规划
1、对人员情况定期进行统计和分析。
对全公司员工进行信息统计，从年龄、性别、文化程度、户籍、婚姻情况等多个方面统计来反映目前公司的人员结构，从以往的用工经验来见，之上提到的几个人员因素对用工有着较为直接的影响，为此人事部门每月建立人事各类基础台帐，如：人员月报表、月度花名册、月度录用台帐及应聘台帐，辞职人员台帐，解除劳动合同人员台帐，培训学员及实习生花名册，从不同层面真实而有效的反映公司每月的人员情况，以便为以后的人员调配及增减提供了参考依据。
2、立足需求，开发人才资源，依据生产实际情况进行人员配置。
公司于对人员的配置上遵循以下原则：壹要弄清公司有什么岗位工作要人去做，做到因事用人；二要弄清对人才的结构需求，包括年龄结构、专业知识结构、性别结构、气质结构等，做到结构合理；三要弄清对人才的层次需求，做到搭配得当；四要弄清对人才的数量需求，做到总量平衡。于摸清人才需求的基础上，有针对性地配置人员。
（1）对于公司管理人员则根据公司管理部门职责范围、岗位工作职责和工作流程图来对人员进行配置。避免某些岗位忙某些岗位闲的情况出现，从而使得人力资源的使用率得到最大化。
（2）对于车间里的人员则根据车间里的设备、设施以及所需完成的每天平均任务量来确定人员配置，按照设备操作说明书和安全作业指导书为不同岗位工种配备相应人员，这里面包括人员数量、学历要求，其次某些设备或机器于操作过程中对体力及身高有壹定要求，所以对车间各岗位工种人员的配置无论从数量仍是身体素质以及本身操作技能，要和整个车间生产情况相协调，避免出现车间人员过剩或不足现象，实现人才资源配置效率的最大化。
3、对人才的需求有预见性。
出现人才断层、后继乏人，就要加快人才引进和新陈代谢；高、精、尖人才稀缺，就要大力培养和引进专家型人才；管理不善、运营乏术，就要加快培养复合型管理人员；科技滑坡、技术落后，就要加快培养技术型人才；技工断档、青黄不接，就要加快培养能工巧匠，公司对人才的需求，必须超前意识，及时预见企业人才需求的走势，做好人才培养中长期规划且狠抓落实，保证有充足的人才资源可资调配。
4、提高人才引进的标准。
（1）录用员工的起点提高：要招收中技、职高、中专之上学历的人员，某些关键岗位工种从高等院校引进本科之上学历的人员。
（2）从社会中招聘管理经验丰富、专业技术水平过硬的技术人才。
（3）挖掘现有的人员中优秀者，提拔优秀的员工充实到公司的管理岗位。
5、立足内部、盘活人才存量。
引进人才是优化结构的重要手段，但单纯靠引进解决不了人才短缺的根本问题。对于常规技能人才，必须立足于企业内部，盘活人才存量，形成人尽其才、才尽其用的良好态势。应建立企业人才库，打破壁垒，互通有无，使人才流动到企业内最适合、最需要的岗位上，实现人才资源配置效率的最大化；要用人所长，发挥优势，提高人才使用的效率；要搞好人才再培训、再教育，不断充电，推动人才知识更新，促进低层次人才向高层次人才跃升，形成“才”源滚滚之势。
二、建立以战略为导向的绩效管理
（壹）公司自上而下建立三层绩效管理机制：企业绩效、部门绩效、车间员工绩效三个层次，其考核内容、考评周期如下：
1、企业绩效，绩效评价周期为年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习和成长四方面。
2、部门绩效，绩效评价周期为月度，主要内容包括主要绩效和基础绩效
（1）主要绩效
主要绩效体现部门显著业绩的那部分工作或对工作的主要要求，其主要通过具体的、可度量的、可实现的、记录的、有时限的量化型指标来衡量工作业绩情况
（2）基础绩效包括基本职能、绩效管理、学习和创新三部分。
基本职能：各部门于组织和流程中必须完成的基本工作。包括日常业务，工作环境、事务管理、质量目标、给予其他部门的服务和支
持以及劳动卫生、安全保卫、考勤纪律等工作。
绩效管理：各部门为保障工作的顺利开展和目标任务的完成，所进行的流程优化、管理改善、组织协调、上下沟通、检查监督等工作。
学习和创新：各部门为更好、更快的完成目标任务而进行的培训、激励、授权，采纳建议、业务创新等工作。
3、车间员工绩效：绩效评价周期为月度，主要内容包括任务绩效（员工的工作结果）、关系绩效（工作过程中表现的行为）任务绩效：员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、成本、他人的反应等定量指标进行考核。员工任务绩效于员工整体绩效中的权重为60％。
关系绩效：影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，用工作态度、工作能力、个性特征等定性描述来评价。员工关系绩效于员工整体绩效中的权重为40％。
（二）绩效管理的落实及责任制
1、人事部于绩效管理中的责任：
（1）运用最新的工具结合公司实际情况，设计、改进和完善绩效管理制度；
（2）绩效管理制度的宣传、培训、沟通，确保管理者和员工透彻理解和明确绩效管理的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；
（3）提供绩效评价所需的各种表格，汇总、分析各类绩效评价结果；
（4）组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、评价实施答疑等；
（5）收集、记录绩效管理中的各种反馈信息，如存于问题和建议；
（6）分析、撰写绩效管理的总结方案，制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策。
2、各部门、车间负责人于绩效管理中的责任：
（1）各部门、车间负责人为本部门、本车间的绩效管理的第壹责任人；
（2）进行过程管理，对下级进行绩效的跟进和指导，且记录关键事件；
（3）负责指导下属进行自我评估，且客观公正地对下属的绩效进行评估；
（4）和下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存于的有待解决的问题；
（5）对绩效管理中出现的问题随时和人事部进行沟通，且提出建议。
（三）员工绩效管理的结果应用
（1）作为公司级选拔评优的标准
（2）作为公司整体绩效奖金和部门绩效奖金及车间绩效奖金发放标准
（3）作为年度调薪的标准
（4）作为员工晋升或降级的参考依据
三、根据公司的实际情况建立合理的薪酬制度及激励政策
公司每年根据市劳动部门的工资指导线为依据做好薪酬的管理工作，对不同级别、不同岗位工种的岗位补贴进行标准文件化，将标准透明化，让员工知道于其位拿其薪水，做到公平合理
正确的激励是人力资源管理的关键之所于，正确的激励能够更好地发挥员工的工作能力，提高员工的工作绩效。公司通过以下四种形式给予员工进行激励：物质激励、环境激励、成就激励、能力激励。
（1）物质激励包括工资、奖金和各种福利，是最基本的激励手段，它决定着员工基本需要的满足情况，对于公司中壹些优秀员工以及表现突出的员工给予壹定的加薪奖励。
（2）环境激励包括单位良好的规章制度、和谐、积极的文化氛围、优越的办公环境等。
（3）成就激励包括组织激励、榜样激励、目标激励、绩效激励等，以满足员工心理上的需求。
（4）能力激励包括给员工提供培训的机会、适合自身发展的工作岗位等，以满足员工发展自己能力的需求。
四、开展以建立学习型组织为目的的教育和培训
1、人事部制定详细的培训计划
公司人事部每年初及时下发公司员工年度培训计划，其中包括公司各工种岗位操作技能培训、技术和工艺培训、中层管理人员和班组长培训、质量意识的培训，从培训内容、人数、时间、地点、培训老师均有
详细的计划。除此以外，公司人事部仍根据公司生产和员工的岗位操作技能的实际情况，因地制宜制定各种专业培训计划，做到有的放矣。由于生产员工岗位操作技能的提高，为提高产品质量打下了坚实的基础。
2、做好员工岗位技能定期培训
为了进壹步调动员工生产的积极性，公司专门成立公司员工岗位技能和技术等级考评小组，仍结合公司的实际情况，制定布线工、钳工、剪板工、折弯工、冲压工、数控转塔冲床、激光切割机操作工、焊工、车工、铣工、磨工、刨工、密封操作工等13个工种1-3级的等级标准，生产员工经过技能考核，达到相应的技术等级，公司人事部于工资中发放技术补贴，技术补贴根据各工种岗位技能的高低分别发放。公司通过技能考核，发放技术补贴，进壹步激发员工学习技术的积极性。
3、做好学员转正前的培训
公司人事部除了抓好于岗位员工的技能培训以外，为了尽快提高公司员工队伍的基本素质，仍重点抓了培训学员（含大中专、技校实习生）的培训工作，为了做这项工作，公司人事部组织有关人员编写了布线工、装配工、焊工、数控剪板工、冲压工、折弯工、钳工、车工等八个工种的培训课件，人事部仍制定了学员培训工作流程，根据各工种的实际情况，进行1-3个月的岗前培训，其中包括规章制度、行为规范、质量意识、安全作业指导书等各种培训。培训中根据不同阶段，及时对学员进行培训情况考评，培训期结束，进行理论和实际考核，考核合格才能结束试用期，转为正式员工。
4、定期加强对管理人员进行培训
为了加快管理人员的培养，做好培训工作，公司将定期邀请好的培训咨询公司和好的培训师对公司管理人员进行壹系列的培训，且于每次培训结束后均进行“培训有效性评估记录”，证实培训所起的效果或成效。
五、对员工的测评和评估
人事部定期加强对公司人员进行有效性的测评和评估，了解员工的动态，即把培育的人才安排到适当的工作岗位上，让他们充分发挥作用，把各类人才从不适合的工作岗位调动到更加适合的工作岗位，使人尽其才。
1、对新员工的测评和评估
新员工于转正前（试用期内）将经历每十天壹次的考核和评估，主要通过以下几个部分对其进行考核和评估：首先是自我评估，主要是指其个人于这段时间内的学习情况，以及于工作过程中所遇到的困难和问题；其次是师父考核和评估，师父对自己所带的新员工于这段时间的表现情况（学习进度、成果、工作态度）给予公正、客观的评判；再次是部门/车间的考核和评估，负责人会对新员工于某段时间里的学习和培训情况做评判；最后是人事部的考核和评估，人事部根据前面三级评估且结合平时的实际观察来对学员该段时间内的学习情况进行判定，对于壹些不足之处有针对性的进行解决，主要采用和其个人谈话，和和其负责人交流和沟通，从中能够淘汰壹些表现不好或自身不能适应本岗位工种的人员，大大的节约用工成本，通过这样十天壹次的考核和评估既能够了解新学员学习的情况，同时也能够了解
培训过程中所出现的问题，对于后期的培训工作有很大的改善和促进作用。
2、对思想有动摇的员工进行测评和评估
公司里有时会出现部分员工思想动摇的情况，针对这类员工给予特定的测评和评估，从评估中获知他们于工作过程中遇到了何种问题和困难，从而有针对性的解决，以便让人才不轻易流失
3、对全体员工进行公司满意度调查。
公司员工满意度调查表中有相当壹部分跟员工所于的工作岗位关联联的，从大家对于这部分题目的解答能够了解和知道大家对于目前自己所于岗位表现出的态度如何，从中能够为人才的使用及调剂起到壹定的参考性。
六、培养及更新企业文化
企业文化，是企业综合实力的体现，也是企业的软实力。企业之间的竞争，某种程度是企业文化的竞争，公司将不断加强企业文化建设，健全组织，完善体系，开拓创新，向深层次推进，促进企业更好更快的和谐发展。
（壹）强化措施、完善机制，确保企业文化建设落到实处
1、公司加强领导，精心组织，进壹步完善企业文化的领导和管理机制，使其有序推进，健康发展。
2、管理层带动推进企业文化建设。全公司上下管理层要身体力行，言传身教。于此基础上，突出抓好企业文化培训推广工作，对公
司中层之上的管理者进行企业文化专题培训，由此带动和引导全公司的企业文化建设。
3、机制联动推进企业文化建设。把企业文化建设融于企业生产运营管理的全过程，健全和完善有利于推进企业文化建设的管理机制，建立相应考核制度，采取定性和定量相结合的考核办法，且纳入到绩效考核之中，形成有力的激励机制和约束机制。
4、加大物质投入，运用信息网络技术等现代化的手段，提高企业文化建设的科技含量，增强企业文化建设的效果。
（二）科学设计，全面启动，构建三大文化体系
公司从表层文化（形象）、深层文化（制度）、核心文化（价值理念）三个方面入手，全方位推进企业文化建设。
1、抓好表层文化，构筑企业形象文化体系。
（1）公司把质量目标、企业管理的运营理念等制做成PVC标语牌，张贴于公司各车间的墙壁，时刻起着激励员工、提高认识、更新理念，为争做合格的佳盛员工而不懈努力，于公司主干道、食堂设立企业文化专栏，营造出浓厚的企业文化氛围。
（2）净化、美化环境，对公司办公区域、生产区域及其它场所的环境卫生定期检查考评，公司加大对运动场、健身器材、娱乐室、阅览室、多功能厅及厂区的绿化带，就餐环境，员工的宿舍方面的投入，丰富员工的业余生活，定期免费为员工安排体检，以确保员工的身心健康。
（3）全体员工壹律穿工装、带工作牌上班，使广大客户处处感受到企业和文化相通、服务和文明同行。
2、做好深层文化，建立行为规范系统，构筑行为文化体系。
公司以企业文化为先导，按照现代企业制度的要求，对包括职业道德规范、运营服务、员工行为、团队管理、学习培训、绩效考核等方面进行整合，对公司关联管理制度和工作程序进行修改和优化，推动企业管理步入制度化、程序化、规范化运作轨道，纳入到企业发展战略之中。
3、抓好核心层文化建设，构筑核心价值理念体系。
公司将立足凝聚人气、团结员工、上下齐心、同心同德，企业组织员工学习培训、开展文体活动、对外广告宣传、参和社会公益事业，增强企业的合力，提升企业的社会效益和经济效益。
人力资源的管理和开发是公司和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能，它是壹个系统工程，贯穿人力资源发展过程的始终，公司于以后的工作中不断总结经验不断创新，将人力资源的管理和开发工作做好
南京××××XX公司
二0壹0年七月二十九日
核心人才管理之如何识别核心人才
核心人才管理之如何识别核心人才 企业在核心人才管理方面经常会碰见一些常见的问题，比如哪些员工可以做企业的核心人才，在核心人才管理的过程中需要从哪些方面去考虑，其中人力资源专家-华恒智信在本文中为企业明确的提出了核心人才管理的几个关键点，相信阅读此文章过后企业对如何识别核心人才有一个更明确的认识，并能够运用到企业核心人才管理中。使企业在整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略中，具有指导性、全局性、长远性、竞争性和系统性。当一个公司成功地制定和执行了有价值创造的战略，并且该战略具有不可模仿性时，企业就获得了战略竞争力。企业的核心人才究竟是什么？答案莫衷一是。有人认为企业的核心人才就是企业的高管圈子，或者是领导的心腹，也有人认为是优秀技术人才和销售冠军。核心人才是否永远不变？又是否存在客观科学的方法来鉴别企业的核心人才？人力资源专家——华恒智信依据多年的从业经验，认为我们可使用的简便易行的核心人才鉴别方法有以下几种：一、通过企业战略识别企业战略是对企业各种战略的统称，都是对家企业整体性、长期性、基本性问题的谋划和策略，具有指导性、全局性、长远性、竞争性和系统性。当一个公司成功地制定和执行了有价值创造的战略，并且该战略具有不可
模仿性时，企业就获得了战略竞争力。企业战略设立了企业的长远目标，是企业一切决策的出发点。从这个角度考虑，核心人才要有高瞻远瞩的眼光和强执行力，其能力足以支撑其促进企业战略的制定和实施。由此观之，个人能力是判断核心人才的首要因素，这样的个人能力是对企业战略起到关键性甚至决定性作用的，直接影响到企业的未来走向和发展趋势，个人能力越强、对战略影响力越强，其核心程度就越高。因此，从这种角度来识别核心人才，需要经历以下三个步骤： 1. 明确企业的战略，深入理解企业的战略2. 明确让企业战略落地的核心能力 3. 识别出拥有这些核心能力的人通过这种方式，我们可以初步认为以下三类人是可以成为企业核心人才的——企业战略的制定者，企业战略的推行者，为实现战略目标作出贡献的优秀个人。二、依据管理层级、职位层级识别位于高级管理层、高级职位的员工一般都具有较强的工作能力和传达沟通能力，熟悉岗位工作，具有一定人脉，对推进工作能起到相对重要的作用。职位本身就是判断、评估一个员工的直观办法，层级越高、职位越高的员工，越有可能是企业的核心人才。但在使用这种方法的时候，必须注意不能固化思想，并不是所有的高层都是核心人才，要进行严格的审查才能确定，也不能将目光仅仅锁定在高层员工身上，还要关注有潜力的员工。三、依据业绩来识别能力突出、职责重要、
基于WEB人才招聘管理信息系统的设计与实现
1 引言 1、1 研究背景 在当今社会的进步与高科技技术迅猛发展的情况下,知识正在逐步走向主导地位,市场上的竞争大多数就是个人才能的竞争。从而,找到一个合适的人才,就是企业能够立足于市场之上并且能够不断与同行企业竞争的一项关键性的任务。同时,当今市场环境变化非常之快,导致市场的需求也在不断地变化,那么相应的对人才的需求也在不断的变化。怎样快速适应这种变化,提高人才招聘的效率,对企业所需求的人才进行快速定位,也就自然而然成为企业需要考虑的重要因素。 不管就是企业的招聘部门,还就是中介跨地域提供信息进行介绍,亦或就是中介对外的人力资源输出等。在近年来的服务行业中,被服务者即广大用户也应有这方面的需求才行,这样才能达到本系所存在的价值体现。作为中介的另一个服务对象。即供方,也就就是求职者,也关注能否迅速获得职位信息以及所要求的条件等。所有的这一切,都展现出了对本系统开发与设计的需求。在当今这个信息时代也只能通过该类型的系统才能实现对人才的合理并且快速的招聘[1]。 1、2 研究意义 高校毕业生的就业市场,可以分为有形与无形两种市场。有形市场主要的表现形式就是定时定点的举办毕业生招聘会,即在一个开放的时间段内,将用人单位与毕业生组织起来在一个固定的场所进行的就业招聘与谈话活动。无形市场的表现形式则就是通过电话、邮件、报刊、网络等现代化的通讯工具以及传播手段而完成的供方与需求方的联系、沟通、甚至签合同的过程,其中最主要的就就是毕业生就业网。 近年来高校招生的扩大,毕业生数量的激增,其就业所涉及的工作层面与社会影响逐步加大,想要推动就业形式,就不能局限于有形市场所具有的规模,而就是要从长远的发展方向去瞧无形市场的高效率、便捷的优点,它会逐步成为毕业生就业市场发展的主流方向。由于“人才招聘管理信息系统”就是一个存在于无形市场的网站,在如今信息网络化的时代,只要存在网络,即能连入Internet,就可以进入无形市场的人才招聘网站。这就给了用人单位与毕业生可以随时随地进
公司核心人才库管理办法
公司核心人才库管理办法 1、目的 为建立公司核心人才库，有效服务于公司的运营、经营和发展，并为培养各类各级专家或干部提供人才资源储备，结合公司人才发展运行情况，制定本办法。 2、适用范围 本办法适用于公司各部门。 3、职责 3.1人力资源部 3.1.1负责公司核心人才库的规划和建设； 3.1.2负责确定核心人才库序列、类别、层级和入库条件，并向需求部门提供人才信息； 3.1.3负责组织各序列核心人才的认定、入库、统计、考核等人才库的维护和管理。 3.2各部门 3.2.1负责建立核心人才库需求调研与申请事宜； 3.2.2拟定本序列核心人才库人才系列、类别细分、层级和入库条件； 3.2.3负责本序列核心人才入库资格的初审和推荐； 3.2.4协助聘请评价专家评定本专业人才入库资格； 4.2.5协助组织并实施本专业人才的使用、培养、考核。 4、主要内容
4.1核心人才库是指按照一定的人才标准和入库条件、程序，遴选出的具有较强专业优势、特长的专业人员的集合。 4.2 核心人才库建立坚持“统一标准、满足需求、逐级遴选、统一管理、资源共享”的原则，以遴选、培养、使用三个环节为着力点，建设并管理各序列核心人才库。 4.3核心人才是指在公司人才资源中，拥有关键能力且对公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体。基于各部门或序列关键岗位清单，具备下表中的评价维度有两个及以上为高时，即为核心岗位。 4.4核心人才申报 4.4.1公司各部门根据工作需要，适时提出本部门各序列核心人才库申请，报送公司人力资源部核准后开展核心人才库组织建设。
4.4.2公司各部门细分本部门核心人才库系列、类别、层级，拟定核心人才入库条件和数量，由公司人力资源部组织评审确定并组织该类人员的入库申报。 4.5人才入库选拔 4.5.1建立核心人才任职资格 任职资格是指在特定的工作领域或角色范围内，对任职者所应具备的知识、能力、素质、行为、态度及产出等的要求。人力资源部可以根据任职岗位的工作环境和职责要求、公司未来发展规划对岗位的管理要求、高绩效员工的能力素质分析，分析形成具体每类核心人才的任职资格标准。 4.5.2核心人才入库选拔标准 以核心人才任职资格标准为基础，结合其培养与储备性选拔的要求，从任职资格中选择适合甄选鉴别的要项，并根据核心人才特点，适当增加反映核心人才更深层素质的考察要项，明确核心人才的入库选拔标准。 4.5.3入库选拔报名与筛选 4.5.3.1人力资源部负责组织各部门核心人才的选拔活动，采用部门负责人推荐的方式，由部门负责人和核心人才候选人共同填写《核心人才推荐表》，经人力资源部审核签字后进入下一轮选拔程序。 4.5.3.2人员入库选拔评估 人力资源部负责设计公司核心人才入库选拔标准和评估方式，确定选拔评估的环节(初试、复试)及各环节考察重点，组织实施人员入
IT项目管理公司人力资源管理系统开发项目修订版
I T项目管理公司人力资源管理系统开发项目修 订版 IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
仲恺农业工程学院 课程设计 公司人力资源管理系统开发项目姓名 院（系） 专业年级 学号 指导教师 仲恺农业工程学院教务处制 公司人力资源管理系统开发项目 目录 一．需求分析 1.背景 信息技术推动者社会的进步，已经给人们的生活带来革命性的变化。随着现代科学技术的迅猛发展，计算机技术已经渗透到各个领域，其强大的功能已经被人们深刻认识，它
已经进入了人类社会的各个领域并发挥着越来越重要的作用，特别是Internet技术的推广和信息高速公路的建立，使IT产业在市场竞争中越发显示出其独特的优势。 我国多家公司已经建立起公司人力资源管理系统，以适应高节奏，现代化，高效率的人力资源管理。 2.功能需求 公司人力资源管理系统主要用于公司的人力信息管理，总体任务是实现人力资源信息关系的系统化、科学化、规范化和自动化，其主要任务是用计算机对公司人力资源的各种信息进行日常管理。推行公司人力资源管理系统的应用是进一步推进公司人力资源管理规范化、电子化的重要举措。 3.基本定义 HRMS(HumanResourceManagementSystem) 公司人力资源管理信息系统 DBMS（DataBaseManagementSystem） 数据库管理系 二．项目范围分析WBS 1.项目工作分解结构
2.软件生命周期模型 针对本项目的开发特点，参考企业的生存期模型说明和软件过程体系，决定采用增量式模型如理由如下： 1、人力资源管理系统的全部功能分成通用功能和增强功能两大类，因此可以先基于通用功能作出一个最小的使用版本，再逐步添加其余的功能。这样一来，用户可以先试用最小版本的同时，提出更多明确的需求，这有助于下一阶段的开发，大大减小了开发的风险。 2、在人力资源管理系统需求规格中，要求系统有可扩充性。若使用增量模型，可以保证 系统的可扩充性。用户明确了需求的大部分，但也存在不很详尽的地方。这样只有等
核心员工管理办法
浙江中呼科技股份公司 核心员工管理办法 第一章总则 第一条人才队伍是公司最重要的资源，为培养一支素质优良、能力突出、充满创新活力和凝聚力的核心员工队伍，以增强公司核心竞争力，担当起公司发展的重任，保证公司目标的有效达成。按照公司发展策略的要求，制订本办法。 第二条核心员工管理，须坚持以下原则： （一）公司和部门最高领导直接管理原则； （二）评价标准公开原则； （三）员工个人职业发展和公司业务共同成长原则； （四）注重发展潜力、重视培养提高原则； （五）储用结合、动态管理原则； 第二章核心员工队伍组成 第三条核心员工是公司中学习、创新能力强，并掌握公司经营、管理、技术、业务等核心技能和资源，对公司发展具有重要价值和重大影响的精英团队。 第四条核心队伍由公司经营管理人员、技术业务骨干、后备人员组成，其中： （一）经营管理人员是指公司经营层领导和部门领导及职能管理部门核心岗位人员。 （二）技术业务骨干是指在公司核心业务中的技术、业务岗位上，具有较大价值，能力和表现突出的重要专业人才。 （三）后备人员是指遵照公司发展策略和人才成长规律，为经营管理岗位和核心技术业务岗位培养和储备的后备核心人才团队。 第五条核心业务的界定：根据产品和业务对公司发展的重要性和贡献度确定，随着公司业务策略调整则相应调整。 第六条技术业务骨干的设置（如层次、名额等），按照“充分体现个人对产品和业务发展的价值”确定。 第七条为加强对核心员工的关怀和管理，将核心员工分类管理，共分为三类：公司级核心员工、二级部门核心员工、三级部门核心员工。 （一）公司级核心员工（高级）:包括指公司经营层领导和二级部门领导以及公司级核心业务的核心骨干，即公司重点项目、重点产品和业务的带头人,由公司领导、二级领导负责员工的关怀和管理。
基于WEB人才招聘管理信息系统的设计与实现
1 引言 1.1 研究背景 在当今社会的进步和高科技技术迅猛发展的情况下，知识正在逐步走向主导地位，市场上的竞争大多数是个人才能的竞争。从而，找到一个合适的人才，是企业能够立足于市场之上并且能够不断与同行企业竞争的一项关键性的任务。同时，当今市场环境变化非常之快，导致市场的需求也在不断地变化，那么相应的对人才的需求也在不断的变化。怎样快速适应这种变化，提高人才招聘的效率，对企业所需求的人才进行快速定位，也就自然而然成为企业需要考虑的重要因素。 不管是企业的招聘部门，还是中介跨地域提供信息进行介绍，亦或是中介对外的人力资源输出等。在近年来的服务行业中，被服务者即广大用户也应有这方面的需求才行，这样才能达到本系所存在的价值体现。作为中介的另一个服务对象。即供方，也就是求职者，也关注能否迅速获得职位信息以及所要求的条件等。所有的这一切，都展现出了对本系统开发与设计的需求。在当今这个信息时代也只能通过该类型的系统才能实现对人才的合理并且快速的招聘[1]。 1.2 研究意义 高校毕业生的就业市场，可以分为有形和无形两种市场。有形市场主要的表现形式是定时定点的举办毕业生招聘会，即在一个开放的时间段内，将用人单位和毕业生组织起来在一个固定的场所进行的就业招聘和谈话活动。无形市场的表现形式则是通过电话、邮件、报刊、网络等现代化的通讯工具以及传播手段而完成的供方与需求方的联系、沟通、甚至签合同的过程，其中最主要的就是毕业生就业网。 近年来高校招生的扩大，毕业生数量的激增，其就业所涉及的工作层面和社会影响逐步加大，想要推动就业形式，就不能局限于有形市场所具有的规模，而是要从长远的发展方向去看无形市场的高效率、便捷的优点，它会逐步成为毕业生就业市场发展的主流方向。由于“人才招聘管理信息系统”是一个存在于无形
人力资源开发与管理》练习题及参考答案 ()
《人力资源开发与管理》练习题及参考答案一、论述题练习题 1．阐述薛恩职业生涯系留点的内容。 2．阐述外部招聘方式及内容。 3．阐述绩效考核工作中常见的问题及解决方法。 4．阐述人力投资的项目与收益的主要内容。 5. 阐述绩效考核的流程。 6．阐述一般员工激励和管理者激励的主要内容，并分析二者的不同。 附：参考答案 1. 阐述薛恩职业生涯系留点的内容。 解答: 薛恩指出，作为"自我概念"中最重要的内容，"人对自身才能的感知"是真正有了职业经历、工作体验后，才能够正确、清楚地估测出来的。在经过长期的职业实践后，人们对个人的"需要与动机"、"才能"、"价值观"有了真正的认识，即寻找到了职业方面的"自我"与适合自我的职业，这就形成人们终身所认定的、假定的再一次职业选择时最不肯舍弃的因素，即"职业生涯系留点"。 职业生涯系留点类别： 薛恩把麻省理工学院管理系毕业生的系留点划分为五种类别，此外还提出了4种：（1）技术性能力。
这种人的整个职业生涯核心，是追求自己擅长的技术才能和职能方面的工作能力的发挥。其价值观是愿意从事以某种特殊技能为核心的挑战性工作。这批校友最后从事的是技术性职员、职能部门领导等各种职业。 （2）管理能力。 这种人的整个职业生涯核心，是追求某一单位中的高职位。他们沿着一个单位的权力阶梯逐步攀升，直到全面执掌权力的高位。这种管理能力体现为分析问题、与人们周旋应付和在不确定情况下做出难度大的决策。他们追求的目标为总裁、常务副总裁等。 （3）创造力。 这种人的整个职业生涯核心，是围绕着某种创造性努力而组织的。这种努力的结果是他们创造了新产品、新的服务业务，或者搞出什么发明，或者开拓建立了自己的某项事业。这批校友中，有的人在所奋斗的事业、创造、发明中已经成功；有的人仍然在奋斗和探索着。 （4）安全与稳定。 这种人的整个职业生涯核心，是寻求一个组织机构中安稳的职位。这种职位能长期的就业、有稳定的前途，能够使个人达到一定的经济地位从而充裕地供养家庭。 （5）自主性。 这种人的整个职业生涯核心，是寻求"自由"和自主地工作。具体来说，是能够自己安排时间，能够按照自己的意愿安排工作方式和生活方式。他们最可能离开常规性的公司、企业，但是其活动与工商企业活动及管理工作仍然保持着一定的联系。其职业如教书、搞咨询、写作、经营一家店铺等。 （6）其他系留点类别。
现代企业人才管理系统简介(doc 84页)
现代企业人才管理系统简介(doc 84页)
现代企业人才管理系统 摘要 本论文是从现代企业管理中的人才管理现状出发，针对人才管理的复杂程序，经过详细的系统调查，开发出的操作简单而且方便实用的一个人才管理系统。 本系统的前端开发工具是Visual Basic 6.0，后台数据库引擎选用数据库软件Access 2000。 本系统经过测试，运行稳定，已得到认可。 关键词：人才管理系统，Visual Basic 6.0，Access 2000 Summary Manage the current situation and set out from talent in modern business administration in this thesis, to talent complicated procedure of management , investigate through detailed system operation simple and convenient practical one talent administrative system that develop. The front developing instrument of this system is Visual Basic 6.0, backstage supporter's database engine selects the database software Access 2000 for use. This system runs steadily, has already been approved through testing. Keyword: Talent's administrative system, Visual Basic 6.0, Access 2000
人才梯队管理如何留住关键人才与核心员工
（人才梯队管理）如何留住关键人才与核心员工
如何留住关键人才和核心员工 春节前后，是企业招聘和员工跳槽的集中季节。企业应该如何有效反击“猎头”和竞争对手的侵扰，于这个敏感的季节保住自己现有的关键性人才，同时又于招聘新员工的时候为后期员工忠诚度的管理和团队的稳定，发挥好“过滤器”的作用？ 有些公司高层可能有过如此的经历：自己正于重用的人才于眼皮子底下，被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍、几十倍的上涨，和此同时，自己公司的客户资源和订单随之流失殆尽。这时才回个神来：不好，遭遇“猎头”了！ 针对各种“猎头”行动的咄咄逼人，旨于吸引、保护和留住己方人才的壹场“反猎”自卫反击战已经打响。 谁是你的“头” 微软董事长比尔.盖茨曾开玩笑似的说：谁要是能挖走微软最重要的几十名员工，微软就完了。盖茨告诉我们：壹个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是壹个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。 因此你需要于猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，且采取预防性的措施来稳住他们那颗“躁动的心”，
管理且留住有创见的人才和技术专家，甚至于他们已经提出辞职时争取将他们留下来。 壹般来说，猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。有壹定学历背景、组织才能、关联岗位经验者总是被猎手们见好；高学历、名牌大学毕业生、有外资企业的“洋打工”或有国外留学经历、担任过大中型企业部门经理之上职位者，更能吸引猎手的目光。 对壹个股份制企业而言，从董事会的角度考虑，关键人才壹般包括以下人员：CEO、CFO等高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人；高级研究和开发(R&D)人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术、工艺及制度设计人员；其他极具发展潜力的高素质员工。 为人才情报加密 人才情报战就于身边，很多时候，你均没有留意。当关键人才接到猎头公司的电话时，包括他本人可能均很惊异：“猎头公司怎么会联系到我的？”这就说明企业的人才情报保密工作做得仍不够。 你能够试着从这几个方面来防范他们的探询：雇壹个精明的前台接待员，很好地守住你的公司“大门”；为公司电话簿、通讯录保密和重要文档资料加密；人力资源部实施反情报偷袭；建立外来人员预约、登记的会面制度；员工使用公司专
人力资源培训与开发是人力资源管理的核心活动
人力资源培训与开发是人力资源管理的核心活动。在对于人的管理从人事管理转向人力资源管理后，大量学者从不同的视角对人力资源培训与开发进行了研究。现代人才概念认为，现代人才是和学习能力联系在一起的，学习能力是现代人才的第一特质，企业的人力资源培训与开发活动是提升这一特质的有效途径。人力资源培训与开发活动围绕学习，并基于绩效提升而展开，以解决组织中与培训开发相关的问题：企业的培训与开发是一项投资活动吗?人为什么学习?怎样学习?……这些问题已成为人力资源培训与开发的研究主题。在当代，特别是在知识经济环境下，人力资源培训与开发在人力资源管理中可能成为最具活力的前沿性学科之一。 培训在企业人力资源管理方面的重要性已经被中外成功企业所让明，关重要性也日益为更多的企业所认识。培训，说到底就是开发企业实施发展战略所需要人力资源的一种有效手段。但在培训实践中也存在一些相互矛盾的现象。一种现象是：作为组织的骨干人员，往往由于责任重大，离不开岗位、抽不出时间进行培训，而岗位不重要的人，则有较多的时间参加培训。也就是说，企业发展战略所需要的人员往往培训机会少，而对企业发展战略贡献不大的人则有着更多的培训时间和机会。这种现象存在于部分国有企业和事业单位。这类组织说到底还是没有把培训作为企业发展的一种战略手段来看待，“培训发挥着非培训的作用”，培训原本的功能没有发挥出来，与此相关的是，这种所谓的培训往往与组织战略的联系松散，培训具有很大的随机性和偶然性。当然，要改变这种情况，需要从组织发展战略的高度来重新审视和认识培训，挖掘培训对组织战略发展的内在功能，提高培训在组织发展战略中的贡献率。 另外一种现象是：培训以后，员工的流动性明显加速了。能力较弱的员工，原本流不出去，经过企业投资进行培训后，个人资本增长，跳槽现象普遍。这一现象打击了企业对员工进行人力资本投资的积极性。不培训开发，企业的人力资源水平低，进行培训投资后，培训后的员工又很容易跳到其他企业或者增加了与企业讨价还价的资本，企业的投资为别人做了嫁衣，在某种程度上变成了一种“准公共品”。这种现象主要存在于一些处于发展期的企业或者综合条件比较弱的企业，这些企业本身竞争力不强，既需要人才，又容易流失人才。这确实是一个困扰某些中小型企业的普遍问题，解决之道当然还是要结合企业实际，采取相应的人力资源政策和措施。 2．员工培训的特点 从员工培训的定义可以看出，员工培训具有以下特点： (1)目的性。即培训的意义所在。培训的目的包括：一是实现企业目标，包括 近期盈利目标和长期发展目标；二是实现员工个人目标，包括提高工作效率、提高 个体素质等；三是有效地选拔管理人员；四是达到以培训留住人才的目的。 (2)任务性。即培训是企业发展和管理的一项重要任务。通过培训要真正使
【核心人才管理】留住核心人才的实施方案
【核心人才管理】留住核心人才的实施方案 引言： 俗话说，“得人者，得天下”，在快速发展的知识经济时代更是如此。传统的能源、材料、土地等资源已经不再是企业发展进步的中坚力量；与之对应的是人力资源越来越受到重视，同时如何留住核心人才也成为提高企业竞争力的关键要素。企业选好、用好、育好企业所需的专业核心人才，给企业带来的效益不可估量，因而如何留住核心人才成为企业当前的首要战略任务。企业即人，核心人才尤其受到重视，但由于薪酬、企业文化等各种因素的影响，核心人才跳槽现象。很多企业乃至国家都在为如何留住核心人才出谋划策。那么到底该如何留住核心人才呢？人力资源专家—华恒智信分析员从以下几个方面对如何留住核心人才进行分析： 首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制。最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，降低核心人才流失率。 一、界定企业的核心人才 核心人才的界定是企业建立人才培养机制的基础。那么到底哪些人才被界定为企业核心人才呢？一般情况下，在企业中，核心人才是那些居于重要岗位，占员工总数20%，但却创造公司80%收益的人才。 人力资源专家—华恒智信分析员认为，企业核心人才既包括已经创造高绩效
的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才。资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过侯选培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定。 根据最佳雇主的实践，在界定企业的核心人才时有三个方面的标准： 一是绩效标准。绩效是企业用来判断员工价值的首要尺度，这就涉及到企业绩效体系的建设问题。一个完整的绩效考核体系应该包含过程和结果两个部分，对于结果的考核可以采用KPI和胜任力模型等方式。绩效考核的过程和结果两个方面，构成企业绩效考核的两个维度，对于两个方面都连续表现优异的人才，即是企业的核心人才。 二是战略性标准。企业战略决定组织结构设置，战略性标准即是根据企业的战略方向，确定企业的核心岗位，这种岗位对于企业的未来发展至关重要，居于该岗位上的人才便是企业的核心人才。当然，一个企业的战略目标是变化前进的，所以核心岗位也会随之不断变化，企业的核心人才也会随着战略标准的变化而变化。 三是替代性标准。替代性标准是根据经济学中的稀缺原理制定的。在经济学中，稀缺的、替代性差的产品往往比较珍贵。企业的一部分核心人才也是如此。企业的某些岗位可能对绩效提升、战略进步没有太大帮助，但这些岗位上的人才在市场上很稀少，替代性差，那么这些岗位上的人员就是企业的核心人才。 二、建立有效的核心人才培养机制
人力资源开发与管理考试重点试题答案
1.内部招聘与外部招聘的优缺点？（案例分析） 内部招聘优点：有利于提高员工的士气和发展期望。 对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。 对企业目标认同感强，辞职的可能性小。有利于个人和企业的长期发展。 风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。 节约时间和费用 缺点：容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。 竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。 新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。 容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。 外部招聘优点：为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。 避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。 给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。 选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。 缺点：对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。 外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。 对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。 外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。 2.怎样建立一个既能保证公平分配，又能促进组织发展和员工进步的薪酬体系？ 合理的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否
合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才 企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。 3.薪酬的分类，功能及其内涵？ 一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。 4.绩效管理与绩效考评有什么区别与联系？ 绩效管理是一个系统管理，是企业管理的一种手段、方法，包括：绩效指标设定、绩效考评流程、绩效考评、绩效面谈、绩效考评的结果运用等等一个闭环、螺旋管理系统。而绩效考评是绩效管理中的一个环节而已，一般指的就是一个维度或多维度的考核
国有企业如何做好核心人才的管理
国有企业如何做好核心人才的管理？ 经常会遇到国有企业的人力资源管理者，总是很感慨：人才难招、人才难管、人才难用、人才难留，好不容易招来了名牌大学毕业的优秀人才，培养了几年，本来以为安定下来了，可以做贡献了，可谁知却又闹着吵着要离职。这种情况在国有企业内很普遍，尤其是核心人才，他们的出走会对企业造成很大的影响，产生很坏的负面作用。 企业之间的竞争是核心人力资源的竞争，对这些核心人力资源的有效管理，是企业生存与发展的重要前提条件，国有企业的HR管理人员必须从战略的高度看待核心人才管理的问题。 一、明确国有企业核心人才的特点 1、国有企业缺乏系统的核心人才管理制度和规范。 一般来说，许多国有企业没有系统的人力资源管理制度，管理的随意性较大。由于缺乏长期的人力资源规划，许多核心人才只是将国企作为其职业生涯的中转站。 2、核心人才的素质较高。 国有企业核心人才一般都具有大学学历，有的甚至有很多的硕士和博士人才。他们属于那种掌握符号和概念，利用知识和信息，通过自己的创意、分析、判断、综合、设计来创造价值的知识型人才群体，掌握着一般人所不具备的知识资本，具有较强的独立性、自主性和创造性。 3、追求自我价值的实现是核心人才的主要目标。 那些高素质的核心人才，更注重实现自我价值，有强烈的表现自己的欲望。他们的心目中有明确的奋斗目标。他们来到企业工作，除了获得较高的工作报酬外，更是为了发挥自己的专业特长和成就自己的事业。他们追求自我价值的实现并期望得到认可。 4、核心人才的工作绩效难于衡量。 国有企业核心人才通常从事的是知识生产和技术创新。其工作内容主要是脑力劳动。其过程、结果无法以有形产品的数量来加以衡量。特别是在知识创新的速度不断加快、难度不断加大的情况下，企业的创新活动很难由一人完成，创新的成果多是团队的智慧和努力的结晶，很难进行分割，这给个人绩效的衡量带来了很大的困难。 5、核心人才本身的流动率较高。 随着社会经济的发展，知识取代资本与物质，成为第一位的稀缺资源。由于知识存在于人的大脑之中，无法控制和拥有，因此，雇佣关系由资本雇佣劳动转变为知识雇佣资本。雇佣关系的转变使得知识获得支配人才流动和资本营运的权利，人才的流动服从于知识的进一步生产、传播和创新的需要。所以，在高科技领域，人才的流动成为普遍现象，国有企业如果不能发挥优秀人才的才能，满足其成就需求，他们会随时离开企业，并很快找到其他工作，而企业则会因此而付出很高的人才流动成本，甚至会陷入困境。 二、制定有效管理国有企业核心人才策略 高素质核心人才的产出水平和质量往往决定着企业的竞争力水平。因此，采取有效的策略，吸引和留住核心人才，充分发挥他们的主动性与创造力，是国有企业人力资源管理的第一要务。随着市场竞争的加剧，企业之间的人才争夺战日趋白热化。国有企业无论在品牌、管理规范、培训及人才报酬和福利等方面，和外企大公司都有一定差距，吸引人才的劣势显
“核心人才”管理难题
“核心人才”管理难题 明确辨识企业核心人才，有力解决人才管理难题。 现在业界非常注重核心人力资源在企业的作用，都意识到核心人才的重要性，也都想研究出一套核心人才的管理方法。但是在实际过程中还缺乏一些指导，比如对什么是核心人才的定义和鉴别，再比如对如何解决核心人才与组织的关系如何处理等等问题，都缺乏系统和科学的认识，在实际工作中有很多疑惑。 什么是核心人才 什么是核心人力资源？我个人认为有几种定义的方法: 第一，人才稀缺性和人才价值矩阵法。这种方法从两个角度来区分人力资源的核心程度：一是人才的稀缺性，二是人才的价值。所谓人力资源的稀缺性，指的是对手很少拥有的或者对手很难一时培养的人才；所谓人力资源的价值指的是成本收益比很高的人，从这个角度看，一个博士可能不一定是核心人才，因为博士创造的价值(收益)可能很高，但同时成本(薪酬)也可能很高。根据这两个维度，企业可以把其人力资源分为四种组合，一种是价值很低也不稀缺的人力资源，第二种是价值很高但不稀缺的人力资源，第三种是价值很低同时稀缺性也很低的人力资源，最后一种是价值很高也很稀缺的人力资源。一般说来最后这种组合的人力资源叫核心人力资源。用这种方法区分核心人力资源，最重要的是要有一套可以操作的方法来判断人力资源的价值和稀缺性。 第二，核心人力资源是拥有核心能力从而对企业战略实施不可或缺的人。我个人认为，核心人力资源其实就是拥有核心能力的人。核心能力是一个专门的概念，指的是能够给顾客带来特别价值的技术与知识，它们是能够帮助企业获得竞争优势的关键能力。因此，这种定义方法是帮核心人力资源与企业的战略以及实施这种战略所需要的关键能力联系在一起来考虑的。凡是有助于企业的战略实施的人力就是核心人力资源，对战略实施越关键，核心程度就越高。从这种角度来定义核心人力资源，重要的是:(1)要清晰理解企业的战略；(2)要清晰理解企业战略落地的核心能力；(3)要能够辨别出哪些人拥有使战略落地的核心能力。 第三，按照管理层级或者职位层级来确定核心人力资源。这种办法主要是根据管理层级或者职位层级的高低来确定核心人力资源。一般来说，层级越高的管理者或者职位的从事者，就越有可能被看成是核心人力资源。这种方法比较容易操作，但是这种方法可能会忽略战略对核心人力资源的作用，从而不具前瞻性。 第四，按照业绩高低来确定核心人力资源。这种办法主要是根据员工的历史业绩和当前业绩来确定核心人力资源。业绩高的人就可能被认为是核心人力资源，业绩一般的人则被认为是一般人力资源。用这种办法操作人力资源的关键在于甄别员工的业绩差别。好处是比较能够说服人，但要清晰地区分员工业绩是一件困难的事情，同时这种方法对员工成长性以及战略因素考虑不够。 企业到底用哪种方法来甄别自己的核心员工会比较好？这要看企业的具体情况。如果是一个比较小的企业或者组织结构比较稳定的企业，同时职位分析和评价又做得比较好，我认为可以用第三种方法；如果是一个大企业，而且是处在战略转型时期或者只是对这个企业的竞争优势获取很重要，我觉得可以用第一种方法和第二种方法来甄别企业的核心人力资源。其实第一种方法或第二种方法可以结合起来使用。至于业绩导向的核心人力资源确定方法，对那些特别强调眼前业绩的企业来说是一个可能的选择。 核心人才管理的几个难题 (一)核心人才的确认问题。很多企业在建立核心人才的管理体系问题的时候，首先面临的问题是：谁是我们企业的核心人力资源？因为很多理论上的说法对企业一般管理人员来说不具操作性，因此很多企业不能很好地确定自己的核心人力资源应该包括哪些人。 如何解决这个问题呢？我想又有两个意见值得重视：一是要在思想上充分认识到核心人才的确立是一件很严肃也是很艰难的工作，不要草率行事。好多企业吃的就是这个亏，一方面很着急把自己企业的核心人力资源确定下来，另一方面酝酿的过程不充分，搞出来的核心员工名单没有说服力；二是要使用科学的方法与程序。 (二)核心员工的动态性问题。很多企业在建立核心员工的管理体系时，碰到的一个问题是：很多员工今天是核心的，但是因为其能力的衰退或者企业战略调整等因素，明天就可能不是核心员工了。未来的核心员工可能是另外一批人。如何把过时的核心员工从名单中剔除，同时加入新的核心员工名单，对于保持核心员工的适时性是非常关键的。但是核心员工的身份具有刚性，一旦确定就很难改变，如
核心人才选拔工作过程中的问题
核心人才选拔工作过程中的问题如何做好核心人才选拔工作？在针对某乳制品企业核心人才选拔工作方面遇到了一些问题，核心人才的定位不清晰，选拔评价标准模糊。欠缺有效的激励和保障机制。目前，该乳业公司的激励机制并不完善，甚至部分领导反映员工工作积极性差的同时，也感叹没有“工作的劲头”，这也是导致核心人才流失的主要原因之一。明确了该企业中所存在的核心人才选拔工作方面的问题，人力资源专家——华恒智信给出了以下解决方案：1、建立以胜任力为基础的核心人才选拔机制，明确选拔标准。2、通过供需平衡分析，制定核心人才选用和培养的总体规划，并针对不同岗位后备人才的能力素质特点，制定个性化的职业发展计划及培养计划。那接下来就一起来看看华恒智信在核心人才选拔工作方面的具体解决方案吧。【客户行业】乳制品行业 【问题类型】核心人才管理 【客户背景】 北安（化名）乳业科技股份有限公司是某大型乳业集团下属企业之一，位于黑龙江省某市，成立于1988年，是由研究所转变而来，是一家由科技成果转化而来的研发型大型乳品企业，主要生产优质配方乳粉、液体奶及其他乳制品。凭借绿色的原生态牧场奶源、先进的设备技术、专业的人才队伍，自成立以来，该公司发展较为平稳，到目前为止，员工人数已近千人，其精心打造的“北安”（化名）已经成为享誉全国的中国名牌乳制品。 随着市场竞争的日益加剧与激烈、产品的同质化、市场的透明化、信息的公开化，人才的竞争性与重要性显得尤为突出，越来越多的企业开始重视人才的发展。该乳业公司也逐渐认识到人才对企业发展的重要性，希望能建立一支优秀的人才队伍以支撑企业发展，但是对核心人才的判断标准并不清楚，到底哪些员工是核心人才？对这些核心人才又该如何培养和管理？如何避免这些核心人才的流失？这些问题已经成为困扰企业管理者的难题。 基于企业发展的要求和管理现状，该乳业公司的管理者提出建立一套核心人才的管理机制，希望能借助外部专业机构的力量，制定合理的核心人才管理规划及相应的培养计划。凭借丰富的咨询实践和乳制品行业研究经验，在多家咨询公司中脱颖而出，成为该公司的咨询项目服务提供商。 【现状问题及分析】 企业是否能够实现基业长青，稳步发展，不仅看是否具备核心的技术与重组的资金链，更重要的是衡量企业自身拥有多少具备竞争力的核心人才。由于大多企业对核心人才的认识
如何留住和培养核心人才
如何培养和留住企业核心人才 俗话说，“得人者，得天下”，在快速发展的知识经济时代更是如此。传统的能源、材料、土地等资源已经不再是企业发展进步的中坚力量；与之对应的是人力资源越来越受到重视，成为提高企业竞争力的核心要素。企业选好、用好、育好企业所需的专业核心人才，给企业带来的效益不可估量，因而其成为企业当前的首要战略任务。企业即人，核心人才尤其受到重视，但由于薪酬、企业文化等各种因素的影响，核心人才跳槽现象。很多企业乃至国家都在为培养关键性、核心人才出谋划策。那么到底该如何培养企业所需的核心人才呢？人力资源专家—华恒智信分析员从以下几个方面进行分析： 首先要明确哪些人才是企业的核心人才，这是企业制定培训体系、培养计划的基础。其次，在了解企业核心人才需求的基础上，建立有效的核心人才培养机制。最后，对建立起来的核心人才培养机制要明晰他们的兴趣、特长、动机等需要，降低核心人才流失率。 一、界定企业的核心人才 核心人才的界定是企业建立人才培养机制的基础。那么到底哪些人才被界定为企业核心人才呢？一般情况下，在企业中，核心人才是那些居于重要岗位，占员工总数20%，但却创造公司80%收益的人才。 人力资源专家—华恒智信分析员认为，企业核心人才既包括已经创造高绩效的资源型人才、特殊专业人才，还有那些暂未创造高绩效但有可能未来成为企业核心利益创造者的高潜能人才。资源型人才是有着丰富经验、人脉关系等资源的核心人才，特殊专业人才是企业发展的稀缺型人才，这两类人才较好界定；而高潜能人才，由于其潜能未发挥，暂时难以区分，就需要企业通过侯选培养人才的行为差异等进行科学推测，加以界定。 根据最佳雇主的实践，在界定企业的核心人才时有三个方面的标准： 一是绩效标准。绩效是企业用来判断员工价值的首要尺度，这就涉及到企业绩效体系的建设问题。一个完整的绩效考核体系应该包含过程和结果两个部分，对于结果的考核可以采用KPI和胜任力模型等方式。绩效考核的过程和结果两个方面，构成企业绩效考核的两个维度，对于两个方面都连续表现优异的人才，即是企业的核心人才。 二是战略性标准。企业战略决定组织结构设置，战略性标准即是根据企业的战略方向，确定企业的核心岗位，这种岗位对于企业的未来发展至关重要，居于该岗位上的人才便是企
人力资源管理系统数据库设计
idatis人力资源数据库设计 1．概述（设计题目与可行性分析） 1.1项目背景 当今科技高度发展，技术日新月异，社会的不断发展与进步，都时时刻刻离不开人才，人才才是国与国，企业与企业之间的核心竞争关键，人才是根本的生产力，特别是在当今社会，人才的重要性更是达到了巅峰，那么就国家，企业发展都是需要人才的，通过改革和创新，提高管理能力，提高核心竞争力，才是根本手段，因此，人力资源管理的重要性是无庸置疑的。 人力资源管理系统是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式，通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。它通过与企业现有的网络技术相联系，保证人力资源与日新月异的技术环境同步发展。一般来说，可以分四个部分来理解人力资源管理系统： (1) 管理人员角色和目标的改变 传统的人力资源管理中，管理人员的大部分精力将耗费在繁琐的日常行政事务处理上，而作为企业管理层的参谋角色应该作的咨询和策略制订的工作相对缺乏。通过人力资源管理，系统管理人员可以将绝大部分精力放在为管理层提供咨询、建议上，而在行政事务上的工作可以由电子化系统完成，只须占用HR人员极少的精力和时间。 (2) 提供更好的服务 人力资源管理系统可以迅速、有效地收集各种信息，加强内部的信息沟通。各种用户可以直接从系统中获得自己所需的各种信息，并根据相关的信息做出决策和相应的行动方案。(3) 降低成本
人力资源管理系统通过减少人力资源管理工作的操作成本、降低员工流动率、减少通信费用等达到降低企业运作成本的目的。 (4) 革新管理理念 人力资源管理系统的最终目的是达到革新企业的管理理念而不仅是改进管理方式，优化人力资源管理。先进技术应用于人力资源管理不仅仅是为了将现有的人力资源工作做得更好，更重要的是，做些对于企业来讲更有效率的事情，成为管理层的决策支持者，为决策提供信息和解决方案。 2．系统目标和建设原则 一个标准的人力资源管理系统应该包括如图所示的几大功能。除此之外系统还应包括信息系统必须具备的通用功能，例如系统管理、权限设置、数据备份与恢复等。 就本此课程设计而言，重点对下图所示的功能进行分析，如图所示该人力资源管理的功能设计图所示： 3．支撑环境规划 3.1 网络逻辑结构 本人事管理系统采用C/S （客户机/服务器）的网络结构。 人力资源管理系统 职员基本信息 职员考勤管理 部门信息 工资福利管理 招聘管理 职位信息