海尔海信企业竞争力研究分析报告

海尔海信企业竞争力研究分析报告
海尔海信企业竞争力研究分析报告

《企业竞争力的理论与实践》课程研究报告

海尔海信企业竞争力研究报告

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一、前言

(一)研究背景和意义

随着科学技术的进步,企业竞争环境发生了专门大变化,一方面,企业间竞争越来越激烈,竞争延伸到全球范围,任何企业在进行生产经营时,必须面对世界范围内的挑战;另一方面,由于信息技术等技术要素的飞跃性进展,企业进展方向和竞争战略面临着调整。同时,随着我国市场供求关系与经济结构的变化,企业经营行为也正在发生深刻的变化,企业从依靠国家政策爱护而转入市场竞争,企业生存与进展真正步入了竞争制胜的时期,市场竞争日趋激烈。企业如何快速满足市场竞争需求,在国内和国际市场的激烈竞争中争夺生存空间,从而提高企业竞争力成为企业生存的关键。

近年来,在我国市场经济的迅猛进展大潮中,家电行业的进展与增长也随之水涨船高:一方面行业整体竞争力不断提升。产能呈现大规模化进展,上千万套的生产基地层出不穷;产业链不断完善,珠三角、长三角、环渤海湾三大产业基地不断发力,武汉、芜湖等新兴产业基地正在崛起;企业竞争日趋成熟,价格恶战趋缓,品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵,短期内中国迅速成长为全球家电业的制造中心。另一方面,国内涌现

出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头,包括海尔、TCL、海信、格力、春兰等企业除了在国内市场树立了较强有力的竞争优势,还积极拓展海外市场,分不在欧美等地开拓销售网络,并建立生产制造工厂,实现了“走出去”进展。

就在我们为国内家电企业在短短二十年的时刻内获得了迅猛进展而欣喜的同时,一些存在于行业内部的问题开始频频出现:盲目扩张规模化,圈地建厂造成产能过剩,一些家电领域的产能足以支撑全球的需求量,但市场范围却囤于国内,最突出的确实是空调和彩电;产能过剩后造成企业间的恶性竞争,价格战火持续不断,企业利润持续走低、企业竞争力薄弱。通过近年来部分上市家电企业的年报,我们清晰地看到企业利润呈持续下滑的趋势,这种走势令人吃惊;市场环境不成熟,相关的法规和准则的缺失,企业的市场竞争行为得不到正确引导和有力约束,进展一度步入死胡同。

我国家电业是在国内竞争较为充分的市场上成长起来的成熟行业,然而近年来,我国企业也遇到了前所未有的困难,大量产品积压,多数企业处于微利甚至亏损状态,企业进展后劲严峻不足。面对如此严峻的形势,准确地界定我国企业竞争力现状,探讨提升我国企业竞争力的理论、方法,在此基础上提出如何利

海尔(环境分析)

背景分析 1.行业背景 近年来,在我国经济的迅猛发展大潮中,家电行业的发展与增长也随之 水涨船高:一方面,行业整体竞争力不断提升,产能呈大规模化发展,上千上万的生产基地层出不穷,产业不断完善,珠三角、长三角,环渤海湾三大产业基地不断发展,合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起;企业竞争日趋成熟,价格恶战趋缓,品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵,短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面,国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头,海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势,还积极拓展海外市场,分别在欧美等地开拓销售网络,并建立生产制造工厂,实现了“走出去”的发展。 就在我们为国内家电企业在短短二十年的时间内获得了迅猛发展而欣喜的同时,一些存在于行业内部的问题开始频频出现,盲目扩张规模,圈地建厂造成产能过剩,一些家电领域的产能足以支撑全球的需求量,但市场范围却囤于国内,最突出的是空调和彩电,产能过剩造成企业间的恶性竞争,价格战火持续不断,企业利润持续走低,企业竞争力薄弱。因此,企业在内部挖掘潜能,降低消耗,压缩成本,提高产品竞争力的同时,应积极寻求国际市场的开拓。 1.家电行业整体趋势 (1)、家电行业的特点:家电行业的产品研发有其独特的规律,主要包括几个不同的方面,而这几个方面之间又错综复杂地交织在一起:一是竞争的全球化和产品的全球化:家电企业的产品都是面向全球市场开发的。不同的国家和地区,由于经济水平、标准、宗教、民族等的不同,对于产品会有千差万别的要求,如特定的造型、颜色、功能等。二是对时间的高度敏感:家电产品的生命周期相对短暂,更新换代比较频繁,而且上市的时机对于产品能否获得成功极为关键。这就要求企业必须在短短几个星期、而不再是长达几个月的时间内就将新产品推上市场,产品的功能和特点必须符合市场的需求、上市的时机要尽可能恰当。三是对价格和成本的高度敏感:家电产品的价格变化频繁,而成本又与竞争状况、开发周期、供应链等密切相关。 四是多部门、多专业协同,大量依赖外包:家电产品的研发涉及到各个部门和供应商的协同,集成电路设计、电路板设计、结构与造型设计、

海尔空调行业战略分析报告

工商管理专业 综合训练 题目:海尔空调行业战略分析报告

海尔空调行业分析报告 刘维超 燕山大学经济管理学院,河北秦皇岛066004 0 引言 从1991年12月20日,以青岛冰箱为核心,合并青岛电冰柜总厂、空调器总厂组建海尔集团,经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前,海尔集团主要生产上述制冷家电产品,即海尔集团用了3年时间进入电冰柜、空调行业,并成功地经营成为中国的名牌产品。经过15年的发展壮大,今天海尔空调是以什么样的身份站在市场中的呢?而它未来10年又会有怎样的发展呢? 1 海尔集团空调在我国家电市场中的竞争结构 1.1 行业新加入者的威胁 一个新的企业要进入空调行业,要有良好的规模经济,要有大量的资金,要有增加新设备、检测新资源的费用及设计的能力,企业的信誉和名声也要逐步的建立等等,除非是已经有一定规模的企业要涉足这个行业,否则成功的几率一定很小。 如今品牌格局基本保持了以往的稳定格局,但8大品牌(大金+4大美资品牌约克、开利、特灵、麦克维尔+国产3大品牌美的、格力、海尔)的市场销售规模排序有所变化,且市场占有率发生了明显的变化。在盘点中不难发现,国产品牌的话语权进一步增强。所以来自原有企业的反击程度一定会很大。 因此可以说明,来自行业新加入者的威胁是不大的。 1.2 现有竞争者之间的竞争程度 现有的竞争者之间采用竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。 价格因素在招投标项目因素中的主导地位逐渐提升。在市场环境相对恶劣的情况下,

中央空调产品的价格往往就成为品牌抢占市场的主要因素。2009年初,原材料价格的下滑和宏观环境的恶化使得企业纷纷降价来出击市场。海尔也同其他品牌一样下调了价格。 海尔在淘汰低能效产品方面,走在了整个空调行业的最前面。2009年3月,在空调能效等级国家标准何时实施尚无定论、节能惠民工程没有音信的情况下,海尔宣布,全面淘汰旗下能效4级和5级的产品,而当时全行业中能效4级和5级的产品还占据着零售市场80%以上的份额。在高能效上先行一步的海尔得到了很好的反馈,据海尔有关人士透露,在2009年度冷冻空调行业整体大幅下滑的情况下,海尔空调实现了市场份额50%以上的增长。 在售后服务方面,海尔公司通过5000多个县级网络、2万多个乡镇网络、7万多个村级网络迅速把握并满足市场需求;完善的物流配送体系实现了在半径150 公里以内,24 小时以内送货到家;通过全国17000 多个售后服务网络,实现在24 小时以内响应服务需求。 总结现有竞争者之间的竞争,不难看出,海尔空调有着自身得天独厚的条件,对于其他品牌的竞争手段,它有自身独特的方法应对——淘汰低能效产品和良好的售后服务。虽然目前在市场中份额并不是很大,但是竞争能力却非常强,因此有很大的发展优势。 1.3 替代产品的威胁 空调即空气调节器(room air conditioner),挂式空调是一种用于给空间区域(一般为密闭)提供处理空气的机组。它的功能是对该房间(或封闭空间、区域)内空气的温度、湿度、洁净度和空气流速等参数进行调节,以满足人体舒适或工艺过程的要求。 由于特殊的技术手段,使空调具有调节温度、湿度、清洁度等一系列的功能,目前并没有升级产品能够替代空调的全部属性。而电风扇、排气扇等都是空调升级前的产品,没有其他的功能。因此个人认为,目前市场上并不存在期待产品的威胁。 1.4 购买商的讨价还价能力 首先,海尔空调包括家用空调和中央空调,购买商从个人到企业不等。个人购买不具有集中性,所以集中购买的可能很小。而企业购买商分部广泛,基本上只在装修时才会更换或购买新的中央空调,因此购买商集中购买的可能性低。 其次,个人购买商购买时基本上是在新房装修或者添置电器时,并不会占全部费用的很大比重。而企业购买商则会在企业办公或厂房装修时进行更换,在预算一定的前提下会

海尔集团环境分析报告

家电行业环境分析报告——海尔集团环境分析近年来,在我国经济的迅猛发展大潮中,家电行业的发展与增长也随之水涨船高:一方面,行业整体竞争力不断提升,产能呈大规模化发展,上千上万的生产基地层出不穷,产业不断完善,珠三角、长三角,环渤海湾三大产业基地不断发展,合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起;企业竞争日趋成熟,价格恶战趋缓,品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵,短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面,国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头,海尔、TCL海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势,还积极拓展海外市场,分别在欧美等地开拓销售网络,并建立生产制造工厂,实现了“走出去”的发 展。 一、家电行业的宏观环境分析 1、人口环境 我国人口众多,分布不均,各地收入水平差距也很大,导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐,从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 2、经济环境 随着中国加入WTO,为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO 意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展,这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTo 有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒,同时,电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了,这更有利于我们在国内市场的竞争。” 3、技术 家电产品随着高新技术的不断应用,其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入,使产品的更新换代不断加快,将满足不同阶层和家庭的消费需求,为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念,形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术,产业升级滞后的问题,在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距,这也成为我国家电行业发展的瓶颈。 4、法律政策 从1998 年开始,我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策,包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种,在一定程度上刺激了城市的消费需求,也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。 任务环境分析 1、波特的五力模型 海尔集团的波特五力分析由5 个因素构成,即新进入者威胁,现有竞争者的抗衡,替代品的威胁,购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因

(行业分析)海尔市场地位及行业环境分析

海尔集团的市场地位 据中国最权威市场咨询机构中怡康统计: 2006年,海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5%,依然保持份额第一。其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先,且优势更加突出;在小家电市场上海尔表现稳健,以16%的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。目前,海尔累计申请专利突破7000项(其中发明专利1234项)。在自主知识产权基础上,海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定,制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准,海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上,海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平。海尔集团在张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业二十多年的拼搏努力,使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年,海尔品牌价值高达812 亿元,自2002年以来,海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。 优势产品的市场地位 海尔冰箱 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。目前海尔已发展成为大规模的跨国企业集团,2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。 海尔集团在张瑞敏确立的名牌战略指导下,先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,2005年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业二十多年的拼搏努

浅谈企业的多元化发展——海尔多元化发展战略分析报告

浅谈企业的多元化发展——海尔多元化发展战略分析报告 摘要:家喻户晓的海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌,世界五百强企业前五十名。2011年12月15日,据世界著名消费市场研究机构欧洲透视(Euromonitor)发布最新数据显示,海尔在世界白色家电品牌中排名第一,全球市场占有率7.8%,第三次蝉联全球第一。拥有如此业绩的海尔集团与其多元化的经营战略密不可分。 关键字:多元化、海尔集团、家电、核心竞争力 企业的多元化经营战略最早产生于安索夫的《公司战略》。多元化经营也称为多样化经营、多角化经营或扩行业经营,是企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略,是企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营的一种经营模式。作为世界品牌的青岛海尔如今也是一家多元化的企业,探究其多元化的道路,对于危机中的中国企业有着很好的借鉴意义。 一、海尔的多元化发展历程 在青岛海尔的发展历程中,多元化是其重要的成长方式。它从1992年开始实施多元化战略,按照自身的战略路线,多元化战略目标已经完成。在这一过程中,青岛海尔走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。 (一)专业化阶段 1984-1991年是青岛海尔的专业化起步阶段,专心致志只做电冰箱一种产品,力求做到尽善尽美,用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场,从而打开了欧洲乃至全球市场,为公司打下了坚实的质量管理基础。在这一阶段,青岛海尔集团CEO管理法基本形成,全国性销售与服务网络初步建立起来。 (二)主业相关多元化阶段 1991年青岛海尔开始进入相关多元化发展阶段,将在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域,产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群,成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的大型企业。 (三)主业非相关多元化阶段 在年营业额冲击200亿元人民币的1999年,青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略,而且行业的跨度非常大,包括房地产、医药和人寿保险等与原来家电行业截然不同的领域。截止2007年底,青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13个产业群。在此基础上,加上1993年进入的模具注塑行业和1998年进入的机械制造业,共涉及15个行业。 二、海尔多元化经营的成功经验 青岛海尔自1984年开始进行7年的专业化经营后,1991年开始进入相关多元化经营发展阶段,并在其后近10年间取得了巨大成功,从原来专业化生产电冰箱的地方企业发展成为具有一定国际知名度的大型企业,其本身的能力体系也在多元化经营过程中不断完善和提升。 (一)主营业务具有相当规模是企业多元化经营的基础 在海尔多元化经营之前,只专心于电冰箱一种产品,这使得企业打下了稳固而颇具规模的主营业务的基础。实施多元化战略的企业必须有充足的资源和实力,并在一个领域拥有足够支撑企业在将新领域发展成为新利润增长点时所需要的资源。海尔在专业化阶段就打开了全球市场,因此有足够的实力进行多元化经营。 (二)核心竞争力是多元化战略成功的关键 稳定而具有竞争优势的主营业务是企业利润的主要源泉的生存基础。而相关多元化阶段,海尔又不失时机的扩展与主营业务相关联的多元产业。这些新业务无疑能够发挥本企业的优势,资源的相关性和要素之间的相互共享性就会取得战略协同和范围经济效益,最终发展为竞争优势。 (三)把握时机是多元化经营的重要因素 二十世纪九十年代是家电业的爆发期,家电技术不断革新,国内市场对家电的需求激增,另外此时企业已具备核心专长,并有剩余资源寻求更大投资收益。海尔在这个时候选择多元化经营战略无疑是明智之举。 三、海尔非相关多元化阶段失败的原因 第 1 页共 2 页

海尔集团环境分析报告

家电行业环境分析报告 ——海尔集团环境分析近年来,在我国经济的迅猛发展大潮中,家电行业的发展与增长也随之水涨船高:一方面,行业整体竞争力不断提升,产能呈大规模化发展,上千上万的生产基地层出不穷,产业不断完善,珠三角、长三角,环渤海湾三大产业基地不断发展,合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起;企业竞争日趋成熟,价格恶战趋缓,品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵,短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面,国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头,海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势,还积极拓展海外市场,分别在欧美等地开拓销售网络,并建立生产制造工厂,实现了“走出去”的发展。 一、家电行业的宏观环境分析 1、人口环境 我国人口众多,分布不均,各地收入水平差距也很大,导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐,从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 2、经济环境 随着中国加入WTO,为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展,这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒,同时,电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了,这更有利于我们在国内市场的竞争。” 3、技术 家电产品随着高新技术的不断应用,其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入,使产品的更新换代不断加快,将满足不同阶层和家庭的消费需求,为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念,形成新的消费热点。 但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术,产业升级滞后的问题,在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距,这也成为我国家电行业发展的瓶颈。 4、法律政策 从1998 年开始,我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策,包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种,在一定程度上刺激了城市的消费需求,也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。 二、任务环境分析

青岛海尔财务战略案例分析报告

青岛海尔财务战略案例分析报告 会计0801 江远彬 1081350104

目录 1. 海尔简介 (3) 1.1 青岛海尔 (3) 1.2 海尔集团 (3) 1.3 海尔文化 (4) 2. 家电行业基本分析 (5) 2.1 宏观环境分析(PEST分析) (5) 2.1.1 政治环境 (5) 2.1.2 经济环境 (5) 2.1.3 技术因素 (5) 2.1.4 社会因素 (6) 2.2 产业环境分析(波特五力分析模型) (6) 2.2.1 潜在进入者 (6) 2.2.2 替代品 (7) 2.2.3 供应商议价能力 (7) 2.2.4 买方议价能力 (8) 2.2.5 产业内竞争 (9) 2.3 家电行业品牌 (9) 3. 青岛海尔投资战略分析 (10) 3.1 投资规模分析 (10) 3.2 投资方向及结构分析 (11) 3.3 资产效率分析 (13) 3.4 投资战略评价 (15) 4. 青岛海尔筹资战略分析 (16) 4.1 筹资规模分析 (16) 4.2 筹资方式分析 (19) 4.3 资本结构分析 (20) 4.4 股利分配政策分析 (22) 4.5 筹资战略评价 (23) 5. 青岛海尔财务战略总体评价 (25)

1.海尔简介 1.1 青岛海尔 青岛海尔股份有限公司成立于1989 年 4 月28 日,它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上,以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行5000万股股票,成为国内最早一批通过上市谋求发展的企业之一,1993年11月19日,青岛海尔股份公司在上海证券交易所上市,募集资金3.69亿元,股票简称:青岛海尔,股票代码:600690。 作为海尔集团的核心企业之一,青岛海尔十多年来在冰箱、空调、冷柜等领域不懈努力,取得了长足发展,目前公司已成为中国 A 股市场最大的家电类上市公司之一、国内冰箱、冷柜、空调市场的领军企业、国际知名家电企业。公司业务范围拓展至涵盖包括洗衣机、热水器在内的所有白电产品。截至2011 年5月,青岛海尔总市值已超过340 亿元。 图表1-1 公司与实际控制人之间的产权及控制关系图(据2010年年报) 1.2 海尔集团 海尔集团创立于1984年,创业26年来,坚持创业和创新精神创世界名牌,已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。"海尔"已跃升为全球白色家电第一品牌,并被美国《新闻周刊》(Newsweek)网站评为全球十大创新公司。

海尔案例分析报告

案例分析报告 一、案例综述 海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂,到发展为年营业额超800亿,世界最具影响力品牌100名内,海尔用了20年完成了一次次飞跃。 上世纪80年代,许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。质量不重要,只要生产出产品就能出厂。上任伊始的厂长的张瑞敏发现,中国市场上除了洋品牌,基本没有中国自己的名牌。这激发了张瑞敏的品牌情节。他果断提出高质量,创名牌的战略。 然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件,以此立下自己的质量宣言。不破不立,张瑞敏的班子从此动了真格。不久,海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世,在当时的市场上鹤立鸡群,迅速获得消费者青睐。甚至在原材料涨价失控的局面下,海尔对产品提价,销售情况却不降反升。 依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔,下一步走向了规模扩张。扩张之初一度混乱。张瑞敏迅速调整策略,成立了海尔集团公司,使各个分厂成为独立的利润中心,以海尔模式统一管理,而在整个集团层面进行统筹。下属企业各自为战,但是不能各自为政。在这种管理模式下,海尔大踏步开始了多元化扩张之路。 经过十余年发展,海尔成为了中国家电业的领头羊。然而这样的日子并不轻松,外有国外品牌的强势侵入,内有组织结构臃肿的压力。张瑞敏意识到公司进入了一个临界点,必须制定新的发展战略。为此海尔进行了多方考察。结论是,市场份额决定企业命运,而服务水平决定市场份额。据此,海尔提出了“服务重于利润”的战略思想,并以此制定了二次创业的核心目标。通过一系列架构改革,采取星级服务措施和计算机化等先进手段,使海尔产品在行业中始终处于制高点。 张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱,针对农村用电环境的宽幅冰箱,针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品,填补了市场空缺。 时至今日,海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。成就了名副其实的传奇。 二、问题 本报告试图从需求和供应的角度分析以下问题: (一)海尔集团创立名牌的行为对企业的需求曲线、价格和销售量有何影响 (二)产品质量,广告宣传和服务分别对消费者偏好会产生哪些影响 (三)实施名牌战略的基础 三、分析 (一)1984年,张瑞敏在海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂就已经体会到,产品质量必 须上一个台阶,才能在市场上占据一席之地。此后他与德国企业合作引进技术,试图以高起点来弥补起步晚的劣势。但是在当时行业中普遍还是落后的生产模式,生产出什么产品就卖什么产品。海尔引进技术,开始生产高质量冰箱,意味着比同行付出更高的成本。在1989年间还伴随着原材料的价格波折不得不提价。然而海尔产品始终受到消费者青睐,这是为什么呢?

海尔集团的外部环境分析

海尔集团的外部环境分析 一、环境对企业的影响 市场竞争越来越激烈,企业要在竞争中求得生存与发展,需进行科学战略分析,制定出有效、合理的战略选择。而企业进行科学战略分析,一方面要考虑企业的外部环境因素,如政治——法律、经济、社会——人文、技术等多种外部条件;另一方面还要考虑企业的内部因素,包括人、财、物、信息等有限资源。企业营销管理活动总是处在一定的营销环境中,忽视、排斥、消极被动地接受外界条件变化影响,将导致企业营销活动的失败,给企业经营造成严重危害。因此,企业必须重视战略分析,以规避风险,寻找市场机会,为战略选择和战略实施提供科学依据。 1、政治——法律环境 国家对家电产业的政策支持力度不断加强,国务院工信部在曾发布的“关于加快我国家用电器行业自主品牌建设的指导意见”中就明确提出“要培育一批在国内市场具有较强竞争优势的自主品牌,形成3至5个拥有较强自主创新能力、在国际市场具有较高影响力和竞争力的优势自主品牌。”并在指导意见中明确指出: (一)继续落实和完善相关政策。鼓励支持家电品牌企业积极参与“家电下乡”、“家电以旧换新”和“节能产品惠民工程”等;充分利用加快自主创新的相关政策,引导企业加大自主创新力度;引导支持品牌企业加强对关键零部件、高端及高效节能和环保低碳的产品生产线的技术改造,支持其进口国内不能生产的关键零部件及生产性设备。 (二)大力支持自主品牌的国际化战略。支持自主品牌在境外的商标注册和专利申请,加大对自主品牌向海外注册商标、申请专利的保护力度;引导支持自主品牌积极开展出国(境)参展、海外并购、设厂及工业园区建设等活动,大力实施“走出去”战略;积极推进金融产品和服务方式创新,鼓励支持企业联合建设海外营销渠道和售后服务网络,为自主品牌企业建立国际化研发、生产体系及品牌推广搭建金融服务平台。 (三)加强对家电区域品牌建设的指导和支持。引导规模效益好、创新能力强的家电产业集群,积极创建国家新型工业化产业示范基地,并在规划布局、技术改造等方面予以重点指导和支持;优势产业集群所在地各级政府要继续完善技术研发、检验检测、金融服务、现代物流和人才培养等公共服务体系,并在发展规划、政务服务和资源配置等方面,进一步加大对家电区域品牌建设的支持力度。 (四)加大对自主品牌的保护和宣传力度。加强和完善市场监管,依法维护市场秩序,营造公平规范的市场竞争环境;严厉惩处侵犯知识产权和企业合法权益的行为,加大对自主品牌商标、外观设计、发明专利等知识产权的保护力度;充分发挥新闻媒体的舆论引导作用,加大对自主品牌的宣传力度,提高消费者对自主品牌的认知度,为自主品牌建设创造良好的舆论环境;不断建立和完善自主品牌建设的激励机制,大力表彰和宣传品牌建设成就突出的企业,营造企业加快自主品牌建设的良好氛围。 (五)支持企业实施人才战略。完善人才培养机制,重视品牌经营管理人才培养,满足企业对优秀品牌经营管理人才的需求,提高品牌建设能力和运作能力;借鉴和总结国际知名家电品牌及其他行业优秀品牌的培育和发展经验,为家电行业培养、引进品牌建设人才提供更多的先进理念和创新模式;引导企业完善和实施人才战略,鼓励企业建立适应自身品牌发展战略的国际化人才培养体系,推动品牌战略的有效实施;建立和完善家电行业品牌专家库,为行业品牌建设提供人才支撑。 (六)充分发挥行业组织在品牌建设方面的服务作用。鼓励支持行业组织加强品牌建设的实践研究,充分发挥其在品牌建设过程中的服务支持作用;加大对行业组织参与国际标准、

海尔集团竞争环境分析

海尔集团竞争环境分析 1海尔公司的简介 简介 青岛海尔股份有限公司,1984年创立于中国青岛,是世界白色家电第一品牌。目前,海尔在全球建立了21个工业园,5大研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过8万人。2011年,海尔集团全球营业额实现1509亿元,品牌价值亿元,连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首,用户遍布世界100多个国家和地区。 海尔集团的企业文化 海尔创业于1984年,成长在改革开放的时代浪潮中。28年来,海尔始终以创造用户价值为目标,一路创业创新,历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段,2012 年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段,海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。 海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导,用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式,对内,打造节点闭环的动态网状组织,对外,构筑开放的平台,成为全球白电行业领先者和规则制定者,全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者,创造互联网时代的世界级品牌。 “海尔之道”即创新之道,其内涵是:打造产生一流人才的机制和平台,由此持续不断地为客户创造价值,进而形成人单合一的双赢文化。同时,海尔以“没有成功的企业,只有时代的企业”的观念,致力于打造基业长青的百年企业,一个企业能走多远,取决于适合企业自己的价值观,这是企业战略落地,抵御诱惑的基石。 海尔集团的核心价值观 海尔的核心价值观是: 是非观——以用户为是,以自己为非 发展观——创业精神和创新精神 利益观——人单合一双赢 (1)“永远以用户为是,以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。 海尔人永远以用户为是,不但要满足用户需求,还要创造用户需求;海尔人永远自以为非,只有自以为非才能不断否定自我,挑战自我,重塑自我——实现以变制变、变中求胜。这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征:不因世界改变而改变,顺应时代发展而发展。这一基因加上每个海尔人的“两

海尔集团经营环境分析

海尔集团经营环境分析 宏观环境 1. 人口环境:随着人口的增加,市场规模越大,市场潜在需要增加;中国国内的人均收入的增加,海尔对此作出扩大生产需求,追求创新,生产出更多满足人们需求的产品. 3. 自然环境:政府对自然环境管理的干预日益加强,最近国家针对国内形势,提出”家电下乡”政策.海尔也利用这次机会,参与这次政策活动,扩大自己在农村的市场.稳固自己的农村市场 4. 政治与法律环境:我国现在正处于十一五规划的第一年,而在十一五期间,我国极其重视对科技的发展,因此海尔企业生产的种种科技高新的产品会受到政策的优惠,面临这种政治环境,对海尔的发展是非常有利的. 5. 经济环境:消费者收入提高,对冰箱等电器的需求量增加,市场扩大,所以海尔冰箱的市场需求增大,海尔的生产量也增大,质量等什么都在提升 6. 技术环境:海尔对产品质量和技术的不断超越 7. 社会文化环境:最近的几时年来,中国的社会环境的改变相当大。第一是人口的剧增现在中国的人口已经超过13.5亿,导致劳动力相对于国外很廉价,降低企业成本。第二则是人们的生活方式与以前有了天翻地覆的变化,生活方式的改变也给海尔等企业的发展机会。第三点是价值观的改变,较以前的人,现在的人更舍得把钱花在使生活更舒适的产品上,这也给海尔一次发展的机会。微观环境

1. 企业内部环境:不断创新使海尔逐步形成了自己的核心技术优势,进一步加强了消费者的信赖 2. 市场:海尔目前的市场主要是欧、亚、美主流消费者市场,市场格局是国内集中,走向国际化 3. 顾客:海尔的良好企业形象和制定的品牌战略与公众之间保有良好关系。 4. 竞争者:长虹,格兰仕,LG,索尼,松下等等 产品策略 1. 产品组合 多元化战略::从一个产品向多个产品发展( 1984 年只有冰箱, 1998 年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产目前。海尔产品组合策略中除了家电、金融和信息产业,对外公开的产业还包括:药业、物流、生物工程、家居集成等等,甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。现在海尔几乎制造“一切用电的东西”,而且还制造机器人、芯片、特种钢、以及电动剃须刀。对此,我认为海尔产品组合多元化不如精细化。 2品牌策略: 名牌战略阶段(1984年—1991年):从1984年到1991年,在7年的时间里,海尔只做了冰箱一个产品。通过各种促销手段和传媒渠道来打造冰箱名牌“海尔”,从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。到1991年,海尔冰箱产量突破30万台,产值突破

海尔集团分析报告

企业报告 研究主题:海尔白色家电 研究人:上海RPS四组(高涵)---朱婷婷研究时间:2016年6月14日

目录 一、企业介绍 (3) 1、企业简介 (3) 2、发展历程 (3) 3、股东背景 (4) 4、行业地位 (6) 5、核心产品及品牌 (6) 6、潜力、情景以及市场占有率分析 (8) 7、企业综合优劣势分析 (9) 二、人才情况分析 (11) 1、企业人力资源规划 (11) 2、组织架构 (12) 3、招聘与配置 (13) 4、培训与员工发展 (13) 5、薪酬与福利 (14) 6、员工关系 (15) 7、人才情况综合分析 (15) 三、企业招聘渠道分析 (17) 1、招聘预算 (17) 2、招聘渠道使用情况 (17) 3、猎聘签约分析 (18) 4、优化建议 (18) 四、相关新闻 (19) 1、企业动向新闻 (19) 2、人才动向新闻 (20)

一、企业介绍 1、企业简介 海尔集团创业于1984年,是全球大型家电第一品牌,目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。在互联网时代,海尔致力于成为互联网企业,颠覆传统企业自成体系的封闭系统,变成网络互联中的节点,互联互通各种资源,打造后电商时代基于用户价值交互的共创共赢生态圈,实现攸关各方的共赢增值。海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商。公司1984年创立于青岛。创业以来,海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2014年,海尔全球营业额实现2007亿元,同比增长11%;实现利润150亿元,同比增长39%,利润增幅是收入增幅的3倍;同时线上交易额实现548亿元,同比增长2391%。 2、发展历程

海尔的品牌战略——案例分析报告

海尔的名牌战略 ——需求偏好分析 学生姓名: 学号: 日期:

案例陈述 1984年,两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了渠道电冰箱总厂,这就是现在拥有900亿品牌价值稳居世界500强,创造中国民营企业神话的海尔集团的前身。研究海尔的发展历史,不难看出,海尔品牌的成长并不是一蹴而就的,在每个成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。 1985年在张瑞敏领导下的砸冰箱事件让海尔员工悟出“质量是企业的生命”这个简单而又深刻的道理,从这个时候开始,“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。这个事件是海尔确立名牌阶段的标志性事件,此后,海尔不仅扭转了过去的被动局面,而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。 1991年海尔确立了规模经济道路,从此进入了一个迅速扩张阶段。海尔为组建一支实力强大的联合舰队,先后兼并了18家亏损企业,使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期大力开展了多元化经营,使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业,这个阶段是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展,海尔品牌的名声进一步提高,海尔集团成了本行业的主导企业之一。 90年代中后期,中国已前所未有的态势进入了世界经济体系,大量高质量,高科技的外国家电涌入中国市场,面对这种全面而激烈的竞争,海尔提出了“服务终于利润”的战略思想,订立了“高标准,精细化,零缺陷”的星级服务目标,并不断发现,挖掘市场潜在需求,已创新和个性化产品创造新市场。海尔在这个国际化经营阶段反应及时,稳扎稳打,终于最终成为国际知名品牌。 提出问题 分析案例可以得知,海尔的价格虽然高于其他同类商品,但是,它的市场份额却遥遥领先于其他品牌,这不得不说是海尔的品牌效应。下面,我们可以带着以下几个问题去解析海尔的成功: 1.海尔创立名牌产品的行为对企业的需求曲线,价格和销售量有何影 响? 2.产品质量,广告宣传和服务对消费者偏好产生哪些影响? 3.实施名牌战略的基础是什么? 背景分析 海尔成立之初,国内电冰箱生产企业林立,国外产品蜂拥而入,各种牌号的电冰箱挤满了市场,但是,海尔的高层分析后认为,尽管国内市场上中国自己的品牌不少,但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。为此,他们果

某企业战略分析报告

.长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中,在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上,作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性,全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后,投诸实践,并取得成功,需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图: 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理,我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一.彩电行业分析 1.行业竞争分析(PEST方法,市场结构描述与分析,集中度分析,基本竞争力量分析) 2.彩电业的出路 3.对未来彩电业的展望 二.长虹内部资源与能力分析 1.资源分析 2.能力分析 3.核心竞争力分析 4.价值链分析 5.SWOT分析 三.长虹多元化发展战略(公司战略) 1.产品、市场的扩张 2.企业边界的扩张 3.扩张途径 四.长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1.从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2.长虹作为成熟产业的竞争战略 五.长虹的国际化经营战略 1.国际化经营的必然性 2.国际化经营的战略调研

3.长虹选择的进入战略 4.对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者,属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一,曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献,同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考:是谁造成了这样的困境,它的突破口又在哪里呢?价格战是罪魁祸首吗?不可否认,导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战,据估算,5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物,它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的,经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从?这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年,普通彩电市场的饱和及利润率的下降,加入WTO的巨大压力,技术与产品创新需求的增大,这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代,整个行业的增长动力正在逐步衰竭,转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前,长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机,中国彩电业由此迅速崛起。但如今,价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点,中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节,全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面,我们将综合运用PEST方法,市场结构理论,五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去,现在和未来。 一、行业竞争分析 (一)、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来,我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡,这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下,我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量;另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%;而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了;收入水平较高的,房屋面积

分析海尔的营销策略

东北财经大学自学考试本科毕业论文分析海尔的营销策略 作者 专业 总考号 指导教师 答辩日期 成绩

内容提要 海尔从建立之初到今天,其营销战略不断演变,在三个方面发生了根本变化:营销客体从有形具体产品到无形企业形象;品牌策略从名牌产品战略到名牌企业战略;营销对象从目标消费者到目标社会公众。随着我国宏观经济形势和国际经济形势的发展变化,家电的消费形势已发生了很大的变化,普通家电产品的国内市场相对过剩,全球经济一体化加速,国内家电业面临着严峻的挑战。本文通过对海尔集团的全面分析以及所处环境来了解其营销策略,并对其营销策略进行分析,希望能够得出一些启示。 关键词:海尔,企业形象,营销策略

Abstract In modern market…… Key words: creditors……

目录 一、 (1) ㈠ (1) ㈡ (2) 二、 (3) ㈠ (3) ㈡ (3) ㈢ (4) ㈣ (5)

分析海尔的营销策略 一、海尔集团的简介 (一)海尔集团简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团创立于1984年,是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下,海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。 (二)海尔集团发展历程 海尔集团经过多年的发展经历了大致三个阶段的发展历程1、名牌战略阶段(1984--1991年),用七年的时间,通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略,建立了全面质量管理体系。2、多元化战略发展阶段(1992--1998年),用七年的时间,通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念,成功的实施了多元化的扩张。3、国际化战略阶段(1998--),以创国际名牌为导向的国际化战略,通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。目前,海尔已在海外发展了62个经销商,30000多个营销点。 二、海尔营销环境分析 (一)海尔宏观市场的分析 1.海尔的国内环境 海尔的发展顺应了宏观经济改革与发展,抓住了有利的发展时机,1993年成功上市,为快速发展解决了资本筹措之忧,在中国加入WTO之前,就将战略重心移至国际市场;其次,海尔地处经济发展迅速、具有深厚传统文化底蕴的山东省,尤其是位于以孕育全国著名企业著称、交通便利的青岛市,除了海尔集团外,这里还有青岛海信、青岛双星、澳柯玛、青岛啤酒等国内名牌企业。可见,青岛在各方面具有让企业迅速发展的优良环境。因此,在外部环境方面,海尔具有天时地利的优势。 2.海尔的国际环境 海尔集团曾提出了“从制造业转向服务业”的口号,其本质并非是实体性的产业转移,而是观念性的产业转移,实际上是以顾客满意为目标的经营理念的转移。这种转移意味着海尔想所有顾客提供的将不再是单纯的产品,而是最大限度使顾客满意的“海尔服务”。“海尔服务”既不是单纯的服务,也不是单纯的产品,而是服务与产品的整合。海尔在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里蒙特利尔和美国硅谷建立了海外设计分部,帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品,海尔现已批量生产适合欧美亚不同消费者需要的不同功能的家电产品,因而较快的提高了企业的竞争力。 (二)海尔的微观环境分析 1.经济环境面影响

海尔网络营销环境分析

海尔市场营销环境分析 网络营销宏观环境分析 1、人口环境 我国人口众多,分布不均,各地收入水平差距也很大,导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐,从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 2、经济环境 随着中国加入WTO,为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发 展,这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒,同时,电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了,这更有利于我们在国内市场的竞争。” 3、技术 家电产品随着高新技术的不断应用,其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入,使产品的更新换代不断加快,将满足不同阶层和家庭的消费需求,为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念,形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术,产业升级滞后的问题,在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距,这也成为我国家电行业发展的瓶颈。 4、法律政策

从1998年开始,我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策,包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种,在一定程度上刺激了城市的消费需求,也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。 二、企业内部环境分析 1、海尔的资源配置状况分析 技术战略联盟⑴国内利用高校科研力量 上海复且大学联合建立两个博士后科研工作站与上海交大联合建立“数字电视”和“移动电话”两个博士后科研工作站与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商 2、企业创新能力 (一)战略创新 海尔在其发展的第一阶段就确立了名牌战略,把提高质量而不是数量作为首要工作。第二阶段是多元化阶段,海尔从冰箱一种产品做到多个产品。第三阶段是海尔的国际化战略。 (二)观念创新提出了“斜坡球体论”的管理理念;“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念;“用户总是对的”和以客户需求为“真理唯一标准”理念;“先造人后造产品”理念;“二三等品就是废品”理念;“赛马不相马”理念。 (三)技术创新海尔运用技术创新形成自身核心技术优势有两种基本模式:一是自我发展,建立自己的研究开发机构———工程塑料国家工程研究中心和广电局广播科学研究院。二是与拥有互补优势

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