样品管理作业流程 (1)
样品管理规程
1.目的：
为规范本公司的样品管理，样品流出控制与登记，特制定本办法。
2.范围：
适应于有关所有样品的管理。
3.参考文件：
无
4.定义：
公司所有样品，包括成品，半成品。
5.权责：
5.1 业务部：负责与客户接洽，了解样品相关数据与要求，以及客户基本信息的反馈，《样品需求单》
的填写。
5.2品质部：负责样品的品质保证，相关数据的测试与检测。
5.3工程部：负责样品与承认书的制作与更新，并存档
5.4生产部：负责量产样品的制作
5.5 物控部：负责样品的制作安排，物料的准备，样品入库与样品出库管理，样品申请单的审批。
5.6 经理室：业务经理负责对客户进行核实，样品需求进行审批。厂部经理对资料不全的样品进行
审核批准，并行使代理签字权限，必要时由总经理批准。
6.作业内容：
6.1 样品的需求申请，由业务填写样品需求单，具体内容详见《样品需求单》；同时必须提供客户
的基本资料。
6.2 样品申请单的审批，业务经理必须对样品相关资料进行审批，如样品参数、数量、品质要求、
客户基本资料（公司名称，规模，联系方式，主要联系人等）便于送样后的跟进。物控部根据《样品需求单》复查是否有库存，并审核相关资料是否完整，如不完整的资料必须有厂部经理或总经理批准方可出样；如有库存样品即可出样，如无库存则将样品需求单转为内部生产单安排打样。
6.3 样品的制作，新项目样品由工程部主导制作打样，已量产样品由生产部制作打样，物控安排备
料与生产安排。经确定需新制作样品的必须在申请单上进行评估相关条件是否符合，并尽快完成样品交付给客户。
6.4 样品的验收，新项目样品由工程主导验收并制作承认书，品质负责进行测试，并出具报告；量
产样品由品质部负责验收并出具检验报告。如样品有库存时可以省略样品制作环节，但必须经品质重检，重检不合格的不得出库，必须进行返修或重做后方可出库
6.5 样品的入库管理，所有样品均需入库后方可出样，并在账目上登记
6.6 样品的出库，所有样品出库必须有《样品需求单》，单据上必须有以上6.1、6.2条款要求资料，
与样品单审批人员的签字方可出库，否则一律拒绝发货。仓管备好样品后交品质进行重检，检验合格方可发货。新制作样品可以省去出库检验环节。
7. 流程图
编制：武刚 审核：尹泽洙 批准：丁照彬 2018.9.17
样品申请
样品入库 样品单审批
样品制作，加工
样品检测
资料核实 OK
OK
NG
NG
备货检测
发货
OK
OK
NG
NG
有库存
重检库存样品不合
格时，必须挑选或加工合格后方可发货，无法加工的需重新制作。
新制作的样品经检验入库后立即出样的可以免去再次检验环节
取消样品需求 资料制作更新
资料归档
OK
资料审批
NG
加工挑选 拒绝备货
包装工作流程
包装工作流程 1.收到销售或客户提供的资料，先检查文件有没问题（标签看是否能贴得下，字体和标识高度够不够，彩盒看尺寸和有几个专色，说明书是否可以印刷，外箱信息是否正确） 2.如果标签、彩盒、说明书等信息没法确认，把相关的资料放入 \\Zhengyuhui\包装确认，相对应的客户文件夹里面，要用我司产品型号起文件名，再到包装确认工作组里面，叫相关的工程师帮忙确认资料，第一时间通知销售跟催核对进度，如果资料有问题就提早告诉销售或客户，没问题就进行下一步。 3.出包装清单：包装清单内容主要有：标签、说明书、彩盒、外箱、胶袋。清单格式看下图：
4.出好包装清单后，把清单给相关的销售确认（销售没有核对再急也不能发，至少有QQ字面回复确认），如没问题，就到内部邮 件发该清单，同时把相关的资料放入系统上的 Packing相对应年份和客户的文件夹里面，再把相关的路径发到
包装通知工作组里面，叫采购按照文件订购相关资料。 备注：1.任务单：可以在内部邮件或者由啊国通知，在Packing任务单临时记录上可以看到交期和完成情况. 2.每天定时要打开内部邮件查看下邮件（包装的文件更新，包装有问题也会在这里通知的） 3.每次拿到新资料时候，要看看是新的资料还是更新文件 4.如果是更新文件，要知道哪里更新了，如果不能确认可以去质检部或者仓库找相关的文件来核对。 5.资料核对的流程是：销售-工程师-销售再核对-下发；不管时间多急。没有销售核对的就不要下发。尽量用书面或电子的形式，口头的就用邮件的形式发出来
6.让工程师对的资料，直接把时间写明要什么时候对好，在群里点明是要谁核对，如果到点没有对好，就找项目经理，或是郑工或何武春 7.针对不同客户，注意胶袋是否有警告语，彩盒是否有封口贴，产品是否有带时间标或批号标（SHADA 宇宙通/KINGFISHER，COOPER等，），是否外箱是否要平卡。是否有保证书（刘朋来的客户特别注意）。可以参考以前出过货的包装。 8.
安全生产与管理三要素(通用版)
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 安全生产与管理三要素(通用 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
安全生产与管理三要素(通用版) 【摘要】兴化市供电局为了在职工中树立安全生产意识，在多年的安全生产实践中，总结出安全生产与管理的"三要素"，如安全"三点"，警言"三句"等37个方面的"三字经"，收到了很好的效果。 【关键词】安全生产管理"三要素" 近几年来，江苏省兴化市供电公司大力开展安全文明建设，在职工中树立了"没有消除不了的隐患，没有避免不了的事故"的安全理念，在安全生产实践中，归纳出安全生产与管理"三字经"在职工中广泛宣传，从而在全系统形成了"人人事事保安全"的安全氛围。 (1)安全"三点"： ①坚决树立安全第一的思想，任何企业都要努力提高经济效益，但是必须服从安全第一的原则，要防止一切麻痹松懈的思想和骄傲自满的情绪，特别是电力部门及其企业更要重视安全。 ②认真完善安全生产的规章制度，并且坚决贯彻执行，改变那
种纪律松驰、管理不严、有章不循的情况，对责任事故要严肃追查责任者，从严处理。 ③提高政治警惕，严防政治破坏，各级政法部门要严厉打击破坏安全生产的犯罪活动，依法从严惩处。 (2)警言"三句"： ①隐患险于明火； ②防范胜于救灾； ③责任重于泰山。 (3)安全生产的"三要素"： ①人；②设备；③管理。 (4)安全管理与考核的"三级控制"： ①个人班组控制违章和异常； ②车间单位控制障碍和轻伤； ③全公司控制重伤和死亡。 (5)执行工作票中的"三种人"： ①工作票签发人；
包装管理大作业
瓦楞纸板生产过程组织以及质量管理 专业：包装工程 学号:1301100105 姓名：雷鹏 指导教师：王彩印
摘要 早在156年前，英国人发现了瓦楞结构，由此发明了瓦楞包装。当今世界的瓦楞纸箱工业正在发生着日新月异的变化。瓦楞纸板生产线就是由卷筒原纸经过压制瓦楞、上胶、粘接定型、分纸压线、横切成规格纸板，最后经堆码输出等工序组成的流水作业线，简称瓦线。瓦楞纸板生产线从结构、速度、规格到控制，已经历了一个由简单到现代、由低速到高速和由机械化到计算机数字控制机电一体化的百年发展过程。 正文 包装印刷业作为典型的高污染、高耗能行业，在此低碳风暴的影响下，未来有望进一步改善和升级现有模式，提高行业对资源的利用率，同时又提高了产能与效益，增强企业综合竞争力。 一瓦楞纸板的生产过程 一、瓦楞纸板生产线检查要点： 1、材质、楞型是否和生产工艺单要求一致； 2、纸板规格是否和生产工艺单要求一致； 3、压线尺寸、方式是否和生产工艺单要求一致； 4、是否有露瓦、脱胶、假粘、有明显排骨痕、塌楞、褶皱、气泡、纵/横切不断、破损、脏污、弯翘等现象； 5、瓦楞纸板规格尺寸误差应小于±5mm；需分纸压线的，尺寸误差应小于±1mm，压线深浅适当，不得有破裂，裁切刀口光洁无毛刺。 二、分纸压线机检查要点：
1、材质、楞型是否和生产工艺单要求一致； 2、纸板规格是否和生产工艺单要求一致； 3、压线尺寸、方式是否和生产工艺单要求一致； 4、是否有露瓦、脱胶、假粘、有明显排骨痕、塌楞、褶皱、气泡、毛边过多、破损、脏污、弯翘等现象； 5、分纸压线尺寸符合“工作单要求”盖高尺寸误差≤±1mm； 6、分出后的纸板方正，不歪斜，对角线之差≤10mm。 三、印刷开槽机检查要点： 1、生产工艺单应和样箱或唛稿图纸所要求一致； 2、材质、楞型：.与样箱、生产工艺单要求一致； 3、纸板尺寸、压线方式：与样箱、生产工艺单一致； 4、纸箱生产尺寸：与生产工艺单、样箱、唛稿图纸要求一致； 5、印刷版面内容：与样箱或唛稿图纸一致； 6、印刷、开槽位置：与生产工艺单、样箱或唛稿图纸所要求一致； 7、颜色：瓦楞纸板面纸的颜色应和样箱面纸的颜色相近，不能出现明显的色差；印刷出油墨的颜色应和样箱或色样相近，无明显色差； 8、外观效果：纸板无脱胶、露瓦、假粘、破损、脏污、塌楞、过于弯翘、有明显排骨痕、等现象；印刷图案文字无漏白、重影、塞网、脱墨、翘版，脏污，文字线条清晰、印刷版面着色均匀无明显色差等。（有些客户要求水墨抗磨性、纸箱的抗压强度要达到要求，因此除了以上检验内容，还应检查水墨的抗磨性；纸箱的抗压强度。） 四、模切机检查要点： 1、生产工艺单是否和唛稿图纸是否一致；
生产管理专业术语
生产管理专业术语 1．精益生产（Lean Production） 含义：精益生产起源于日本的丰田生产方式，美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结，命名为“Lean Production”，中文翻译为“精益生产”。“Lean”的意思是没有脂肪。这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪，认为运作在良好的企业应该是没有库存的，因此命名为“Lean Production”。 2．附加价值（Value Added） 含义：附加价值是企业本身创造出的价值。附加价值愈高则获利能力愈强。附加价值＝销售额－（材料费＋委外加工费＋折旧费＋工资）。附加价值率的计算方式为：（附加价值／营业收入）×100%。比率越高则贡献越大，显示获利能力愈强，精益企业应达到30%以上。3．7种浪费（Seven Wastes） 含义：精益生产方式将所有浪费归纳成七种——（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。 4．价值流图（Value Stream Mapping） 含义：所谓价值流，是指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动（包括增值活动和非增值活动）。识别价值流，是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。识别价值流的常用工具，就是价值流图。价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方法绘制出来，作为随后即将展开的精益改造的依据。 5．丰田生产方式（Toyota Production System） 含义：一般认为，丰田生产方式的支柱有两个，一是“自动化”，二是“及时生产”。根据大野耐一的描述，丰田生产方式的现场管理，有两个特点，一是流水化制造，二是拉动式计划方法，也就是看板方式。丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起，后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。生产的产品则按照生产流程顺序流动。由于这种作法将原来一人负责操作一台机器的方法变成了一人负责多台机器，于是提高了生产力。这也就是单元生产最初的雏形。第二项特点是应用看板方式。这是为了实行丰田生产方式中的及时生产而采取的手段。
整体包装项目解决方案操作流程图
整体包装解决方案（CPS）操作流程 随着国际产业分工的明细化，综合采购已成为顺应全球商贸发展的一种趋势。为帮助大中型制造业降低材料直接成本和管理成本，提高采购工作效率，我们建立了一套“综合包装服务”。本文的主要目的是介绍该系统的涵义，容，益处及合作指南。有关实施参阅具体流程和手册 I.综合包装服务供应体系 综合包装服务供应商是一个包装材料与服务供应的集成商，它对公司部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套包装服务解决方案。包括： A.参与客户包装设计 专业的技能和经验为客户提供最合适的方案；为客户在第一时间，在根源上降低成本。设计是制造业的灵魂。虽然设计与研发在整个成本构成中占的比例很小，但对产品成本影响很大, 如图1所示 提高客户响应市场的速度 B.为客户提供整套包装材料 享受规模效应带来的利益; 比如, 由于采购量较大, 在与供应商谈判中具有优势, 可 以得到较低的价格; 由于我们同时给多家公司提供服务, 可以降低其它管理成本。
C.供应网络体系优化 可以根据具体情况为客户提供合理仓储，运输等服务。 D.供应商管理库存 是一种通过合适的通讯方式持续补充关键产品库存管理方式。能够快速响应储藏位置，较高的库存周转，及合适的库存量等。 E.包装运作服务 根据不同的合作协议，可以为客户提供物理包装运作服务。 F.包装咨询服务 公司的设计人员，运作和客户服务的人员的专业技能随时可为客户提供各类咨询服务和现场指导参与设计。 G.废旧包装服务回收（绿色供应） 提供闭环供应服务，解决客户的费旧物料管理问题。 H.服务水平指标 客户仅通过服务水平指标就可以衡量成本，质量和交货期等方面的问题。 II.企业选择综合包装服务供应商的原因 企业考虑把包装材料设计与采购业务运作外包给综合包装服务供应商主要有两大驱动 力。第一，要把资源集中在企业的核心竞争能力上，以便获取最大的投资回报。那些不属于核心能力的功能应被弱化或者外包。而包装服务通常不被大多数的制造企业和分销企业视为他们的核心能力。第二，事实证明，企业单靠自己的力量降低包装材料费用存在很大的困难。主要是由于技术和管理方便能力不足。而我们公司的综合包装服务供应体系就能满足以上两个方面。 其具体特点如下： A.降低采购成本和采购管理成本 由于我们公司是专门的包装材料制造和采购服务商，可以使我们的客户享受到规模经营的利益，可以得到较低的价格。只与一家供应商联系而不象以前那样与多家联系. B.管理供应商，用专业的眼光管理供应商 C.降低最小起定量 由于我们的客户群体庞大，加上许多包装产品有一定的行业共性（如以下表格所示），当Lucent购置30PCS纸托盘时，无须考虑最低起定量，因为同样的产品NEC和IBM也在使用，资源得到最合理配置，减少一些物品所必须的最低定量。针对一些物品必须有的最低起定量， D. 仓储成本的改善与降低 你不必为你的仓库大小而犯愁，通常我们都在离客户10至50公里设置仓库服务，根据客户的计划和供货日期提供最便捷的服务。我们帮助你们解决库存场地，降低仓储成本。我们的供货是按生产线的需求供货，减少生产线以外的库存。24小时全天侯供货服务。 E.改善财政状况
做好生产管理的五要素
做好生产管理的五要素 在实施企业生产管理时，要严格执行：1)以人为本，明确职责、充分授权；2)以顾客为关注焦点(内、外部顾客)、一切为了顾客满意”；3)要严格遵守“安全生产、文明生产、均衡生产、优质生产”的生产管理原则。企业有效生产主要有以下五个方面的管理内容： 1.周密计划、统筹兼顾 企业生产管理是个系统工程，从原辅料、零配件进厂，到各车间、各过程加工点的加工组装、装配、包装，环节多达几十道、上百道，因此，周密生产计划就非常重要，根据企业的设备、设施、人力资源的综合能力，识别企业中的关键、瓶颈过程、特殊过程，根据约束理论：“关键资源和瓶颈过程决定产能原则”，妥善合理进行生产计划安排，按照生产工艺流程、产品成型加工工艺技术条件进行优化，确保资源配置适宜、流程最优。 在信息高度发达的今天，用信息化管理工具ERP来协助进行生产管理控制，能够更好地提高工作效率和动态响应速度。具体操作：1)通过优化主生产计划、粗能力平衡后，制定有效的物料需求计划、做好需求能力平衡；2)充分均衡各过程生产作业、统筹兼顾采购件、外协件、仓储能力等相关配套设施能力；3)落实各过程、工位的作业人数，核定其基准产量、工时标准、工资标准、成型周期；4)对各种设备、设施保养进行规划，明确产品质量控制点和关键质量控制点，确定对质量控制点的、关键控制点的监视测量的频次/频率；5)按生产件批准、过程控制要求完善计划方案，提高计划的科学性、可操作性和有效性。 在计划阶段要彻底克服计划可任意变更调整的观念，要深刻认识：计划是为了达成目标而制定的方案和采取的行动。计划要充分体现权威性和严肃性。 2.明确目标、抓住关键 企业生产管理以目标为导向，以项目管理、目标成本管理为核心，以资源优化配置、成本有效控制、谋求效益最大化为目的。企业生产管理https://www.360docs.net/doc/281223895.html,遵循目标为导向，以目标成本控制管理为中心的系统运作过程。用系统化、透明化企业生产管理整合企业各项资源，使企业的资源利用达到最优。 企业生产管理目标具体表现在：年度目标、季度目标、月度目标、订单/合同执行目标。这些目标内容有：产值、产量、一次合格率、不良率、材料利用率、劳动生产率、交付履约率、毛利率等。有了具体的目标引导，企业生产管理就有了方向和考核依据。 企业要获得生存与发展，前提条件是企业必须为顾客提供增值服务和交付顾客满意产品，而生产却起着决定产品/服务质量的关键作用。在企业生产经营管理活动中，离不开接收订单/合同这个环节，因此，企业生产管理应从订单/合同的评审管理开始。 企业在接收签订新的订单/合同之前，应对该订单/合同项下产品进行认真细致的研究和分析，具体有以下3项：1)要全面掌握了解订单/合同项下产品的技术质量要求，国际、国内标准、规范要求和顾客特殊要求；2)要充分识别企业是否具备生产这些产品的技术能力，是否具有满足要求的人力资源、设备、设施和控制管理能力；3)还要考虑企业的产能(包括外购件、外协件加工质量、交付周期等)是否满足交付要求，企业资金是否能够得到保证。 在充分理解、识别、掌握了合同/订单项下产品的详细情况后，方可签定合约，这是开展有效生产管理的前提。现代企业生产管理已将生产管理的重心往前移，从设计开发源头上开始进行控制，杜绝由于对客户要求的识别不充分而导致的系列产品质量问题、交付问题。 3.妥善准备、周密部署 古人云：工欲善其事、必先利其器，磨刀不误砍柴功。生产准备工作是确保后续生产顺利进行非常重要的步骤。若没有有效充分的生产准备，正式生产时就会出现很多纰漏。对于生产准备工作，具体从以下几个方面入手：1)对人、机、料、法、环、测量技术进行全面系统检查，验证其有效性；2)企业生产管理各个环节涉及到的人员数量多、环节多，应对各岗位人员进行筛选、评估，对于新品种首次生产的产品，应对各相关人员进行岗前培训、技能
包装作业指导书
包装作业指导书 包装作业指导书： 一：操作包装分四个责任定位： 1车间主任——主要负责组织实施生产计划，负责本车间的人事、培 训、指导、生产流程布置，制造现场的管理，与各车间各工序 的协调、产品质量、督查等日常工作，并保质保量按时完成生 产计划。 2组长——主要负责对车间主任安排包装的产品、泡沫、纸箱和配件进行集中、点数，负责本组的人事、培训、安排组员分工工作 并指导，与各组各工序的协调，保质保量按时完成生产任务。3配料员——主要负责对车间主任安排包装的产品所需的气泡垫的切 割，螺丝包、扳手等配件的点数并装包；配合原料库跟进纸箱、泡沫等包材的及时入库并分类摆放，做好产品的报缺、流程表 （生产交接表）的整理等工作。 4包装员——主要负责对产品的点数、试装、分套包装、审外观缺陷、报缺陷、标签的核对，贴标签、包装货物归类等工作，并对包 装质量负主要责任。 5包装前应认真检查上道工序，质量和数量与流程表（生产交接单）相符；并把该流程表（生产交接单）收集好，放到指定地点； 6包装时应做到对产品结构非常了解，不能盲目去包装； 7检查五金配件与所包产品是否相符，如有工艺改动，配件是否有改正； 8包装应按纸箱报制单的包装要求，贴标、吊牌、配件包、说明书等要按要求统一位置张贴、系挂、摆放。产品装箱数严格按要求装箱，不能少装或多装；要特别注意产品易扎破纸箱的部位的包装保护；要求摔箱的先试装一箱，送质检试摔检验，合格后再继续包大货。
9纸箱是否与包装产品相符； 10每批次的第一件产品必须试装，合格后再继续包剩余部分，每第一个完整产品必须送质检检验； 11产品有泡沫包装，泡沫摆放一定要整齐、无碎泡沫垃圾、泡沫以填充满不摇晃为准； 12在包装时要检查孔位、预埋件，要是发现质量问题，数量问题，应及时通知并作复检；封箱胶带要打得合理，并保证纸箱整洁；包装好的产品摆放合理，不宜过高，保证在入库过程中安全；流水号要书写清楚正确，标签要贴正、贴牢、无破损；每包完一种产品要做好记录，保证再次包装时能够不犯同样的错误；谁搞错谁补单或跟单，如包装时发现补数（因为时间问题、材料问题不能补齐和配齐的），一定要在包装箱外用大头笔写张醒目的纸条，注明缺件情况，并放在指定区域；后面补到和配齐时，应认真测量检查孔位或试装，在确定无误后方可入包并拉到指定区域，并及时填好入库单；打好包装应及时归位到成品仓库；每包完一种产品岗位要清洁干净，为下一次包装做好准备，下班时切断电源和气阀，做好作业区卫生和余料、辅料的归类归位回收。 二：质量/公差要求 1产品清洁，无划痕、损伤； 2无多件，无少件、错件； 3箱体内不紧凑，箱内产品无倾斜，受力平衡，无摇晃感，纸箱平整饱满；各种标识清晰、整洁； 4纸箱整洁无破损，封口胶带无陀螺、开胶。 审 核： 编制：
生产管理复习题
《生产管理》第一章----第八章复习重点：对照形成性考核册P28—四、（备注：P5：表示第五页） 形成性考核册对应计算题考核重点 请对应复课本复习相应部分 第一章：1、P5---三； 2、P6---一、1、2、 3、4； 3、P10-11； 4、P13-14； 5、P15-16----1、2、3、4、5、6 第二章：1、P20 2、P21-22---1、2、 3、4 第三章：1、P35----1、2、3、4、5 2、P36---1、2、 3、 4、 5、 6、 3、P49---一、二、三、四、五 第四章：1、P69 2、P73 3、P83 第五章：1、P110一、二、三 2、P118三 3、P109---1、2、3、4 第六章：1、P90-92 2、P92第二节一、二、三、四 第七章：1、P126三、1、2、3、4 2、P128 3、P132-134，P135二 第八章：1、P150 2、P154-159一、二、三、四、五 一、选择,填空: 1, 产品开发管理包括产品决策,产品设计,工艺选择与设计,新产品试制与鉴定管理等. 2, 生产计划包括长期生产计划,中期生产计划和短期生产计划三个层次. 3, 生产计划是组织和控制企业生产活动的依据. 4, 市场导向原则,就是指根据社会需要,市场的需要来安排企业的生产计划和组织生产. 5, 清洁生产的概念在1989 年由联合国环境规划署工业和环境规划活动中心提出. 6, 生产系统和组成:生产要素——生产过程——产品或服务 7, 满足社会需要,市场要求是生产系统的基本功能. 8, 企业组织结构的形式:直线制,直线-职能制,事业部制,矩阵组织结构以及虚拟组织结构. 9, 由企业的行政领导人执行,不设专门的职能管理部门,这是直线制.这种组织结构形式简单,指挥统一,职责分明.一般只适合于产品单一,工艺简单和规模较小的企业. 10, 直线-职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,既能保证统一指挥,又可发挥职能管理部门的参谋指导作用,有助于提高管理效率. 12, 事业部制有利于企业适应市场的变化,及时调整生产经营策略. 15, 一般来说,生产系统的布置包括工厂选址,生产单位的配置,厂区布置和车间布置等几大方面的内容. 16, 对一个企业来说,选择工厂的位置是建立,组织和管理企业的第一部. 17, 选址的方法:分等加权法,重心法. 18, 产品的品种往往决定着企业所应配置的生产车间.
生产管理要点2
整理 整理的含义与流程 1.整理的含义 整理是指区分需要与不需要的事、物，再对不需要的事、物加以处理。在现场工作环境中，区分需要的和不需要的工具及文件等物品对于提高工作效率是很有必要的。 整理是改善生产现场的第一步。首先应对生产现场摆放和停置的各种物品进行分类，然后对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、用完的工具、报废的设备、个人生活用品等，应坚决清理出现场。 2.整理的流程 如图3-1所示，整理的流程大致可分为分类、归类、制定基准、判断要与不要、处理以及现场的改善6个步骤。对于6S管理来说，整理的流程中最为重要的步骤就是制定“要不要”、“留不留”的判断基准。如果判断基准没有可操作性，那么整理就无从下手。 整理的要点 整理的实施要点就是对生产现场中摆放和停置的物品进行分类，然后按照判断基准区分出物品的使用等级。可见，整理的关键在于制定合理的判断基准。在整理中有三个非常重要的基准：第一、“要与不要”的基准;第二、“场所”的基准;第三、废弃处理的原则。 1.“要与不要”的判断基准 “要与不要”的判断基准应当非常的明确。例如，办公桌的玻璃板下面不允许放置私人照片。表3-1中列出了实施6S管理后办公桌上允许及不允许摆放的物品，通过目视管理，进行有效的标识，就能找出差距，这样才能有利于改正。 表3-1 办公桌上允许及不允许放置的物品 要(允许放置) 不要(不允许放置) 1.电话号码本1个 2.台历1个 3.三层文件架1个 4.电话机 5.笔筒1个 1.照片(如玻璃板下)
2.图片(如玻璃板下) 3.文件夹(工作时间除外) 4.工作服 5.工作帽 2.“场所”的基准 所谓场所的基准，指的是到底在什么地方要与不要的判断。可以根据物品的使用次数、使用频率来判定物品应该放在什么地方才合适，如表3-2所示。明确场所的标准，不应当按照个人的经验来判断，否则无法体现出6S管理的科学性。 表3-2 明确场所的基准 使用次数放置场所 一年不用一次的物品废弃或特别处理 平均2个月到1年使用1次的物品集中场所(如工具室、仓库) 平均1—2个月使用1次的物品置于工作场所 1周使用1次的物品置于使用地点附近 1周内多次使用的物品置于工作区随手可得的地方 3.“废弃处理”的原则 工作失误、市场变化等因素，是企业或个人无法控制的。因此，不要物是永远存在的。对于不要物的处理方法，通常要按照两个原则来执行：第一、区分申请部门与判定部门;第二，由一个统一的部门来处理不要物。 例如，质检科负责不用物料的档案管理和判定;设备科负责不用设备、工具、仪表、计量器具的档案管理和判定;工厂办公室负责不用物品的审核、判定、申报;采运部、销售部负责不要物的处置;财务部负责不要物处置资金的管理。 “整理”强调使用价值，而不是原购买价值 在6S管理活动的整理过程中，需要强调的重要意识之一就是：我们看重的是物品的使用价值，而不是原来的购买价值。物品的原购买价格再高，如果企业在相当长的时间没有使用该物品的需要，那么这件物品的使用价值就不高，应该处理的就要及时处理掉。
安全生产与管理“三要素”参考文本
安全生产与管理“三要 素”参考文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月
安全生产与管理“三要素”参考文本使用指引：此安全管理资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 (1) 安全"三点"： ①坚决树立安全第一的思想，任何企业都要努力提高 经济效益，但是必须服从安全第一的原则，要防止一切麻 痹松懈的思想和骄傲自满的情绪，特别是电力部门及其企 业更要重视安全。 ②认真完善安全生产的规章制度，并且坚决贯彻执 行，改变那种纪律松驰、管理不严、有章不循的情况，对 责任事故要严肃追查责任者，从严处理。 ③提高政治警惕，严防政治破坏，各级政法部门要严 厉打击破坏安全生产的犯罪活动，依法从严惩处。 (2) 警言"三句"： ①隐患险于明火；
②防范胜于救灾； ③责任重于泰山。 (3) 安全生产的"三要素"： ①人；②设备；③管理。 (4) 安全管理与考核的"三级控制"： ①个人班组控制违章和异常； ②车间单位控制障碍和轻伤； ③全公司控制重伤和死亡。 (5) 执行工作票中的"三种人"： ①工作票签发人； ②工作许可人； ③工作负责人。 (6) 习惯性违章的"三违"现象： ①违章作业； ②违反劳动纪律；
包装车间操作流程
包装车间操作流程及要求 1、包装主管首先了解《生产计划》和《出货计划》，然后 根据需求针对每个款的《包装需求通知单》要求安排自 己车间的每周生产计划。 2、领料 1）根据《生产计划》和《包装需求通知单》，由主管/统计员先查询生产系统，确认品种、数量能否满足生产需求。 如无库存或者数量不足，须及时通知生产部处理。 2）主管核对无误后填写《领料单》，内容、单号、物料名称、物料编码单位、数量等按要求填写相应栏内。 3、付料、送料 物料送至包装部指定地点后，仓储保管员与车间主管现场共同核对品种和数量，并在《领料单》上签字。 4、包装物的品种核对要求 1）外箱、贴标、挂牌等核对款名、色号、数量是否准确。2）辅料，如胶带、牛皮纸、汽泡纸等是都够用，胶钉、脚垫、配套螺丝、螺母等。 3）所有工具、刀片、胶纸、胶纸机等要备齐。 5、车间生产要有“生产通知单”和“首件确认样”方可批 量生产。所有工作都按包装要求，质量标准操作，做到 自行检验，自检出不合格品。 6、工作中有垃圾的工位，要随手放人垃圾桶中，下班统一
清理，不可随地吐痰，保证公共区域的清洁。 7、搬动产品或其他物品，不可再地上拖拉，应用搬运车或 者人工抬动，掉落地面的产品或物品要及时捡起，保持地面整洁。 8、整形平台要有标准样，按照要求进行整形，完成后要归 位存放，不可占用工作场地。 9、使用工具要定点存放，注意保养、保管。 10、产品要经过员工自检，质检人员确认方可入包装箱，入 库。 11、工作中检验的不合格品要放在指定区域，并有管理人员 每天定时清理。 12、生产所需要的辅助物品要管理人员统一收发管理。 13、生产单结束后，管理人员要清点尾数，结余物料要分类 清理后及时退回仓库。 14、任何工作必须遵循“安全为先、质量为重、效益为主” 的原则。 15、车间地面要每天清扫，每周除尘一次。 16、下班时要清扫工作台面，整理好物品，按要求关电、关 气、关设备、关门窗。 17、进出车间要安静有序，不可喧哗。
工厂车间现场管理流程与内容
工厂车间现场管理流程与内容 何谓现场： 1.现场包含“现”与“场”两个因素。 2.“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。 3.“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。 4.“现”与“场”结合在一起，就是赋予了一定时间的特定区域。 5.对于制造型企业来说，现场就是生产厂家。 走进现场： 1、现场的“三忙”现象： 忙乱：表面上看似乎每个人都很忙，其实，大多所做的是无用功。 盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。 迷茫：长期盲目的工作导致人们思想和意识都变得麻木，做什么都是糊里糊涂。 2.现场最关注的是产量： 分析现状----找出瓶颈---采取措施----解决问题----提高产量 3.现场的功能：输出产品。 4.现场管理的核心要素：4M1E 人员(Man):数量，岗位，技能，资格等。 机器(Machine):检查，验收，保养，维护，校准 材料(Material):纳期，品质，成本 方法(Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准
环境(Environment)：5S,安全的作业环境 现场管理的金科玉律 1.当问题(异常)发生时，要先去现场。 2.检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征)。 3.当场采取暂行处理措施。 4.发掘真正的原因并将它排除。 5.标准化以防止再次发生。 生产活动的6条基本原则： 1.后工程是客户： 作业的好坏由后工程的评价来定;争取做到“三不”，不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格。 2.必达生产计划： 年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证 3.彻底排除浪费 浪费是指：不做也可以的事，没有也可以的物。 4.作业的标准化 标准化并不是指有标准作业书，作业基准书。而是作出规定，遵守并不停地改善的活动。 5.有附加价值的工作 管理的目的是求得最大化的盈利。管理者要有现场大局观，能辨别生产瓶颈，并且采取最佳策略。 6.积极应对变化
生产管理三要素
现场管理系统与三大要素 1.现场管理系统 如图3-1所示，现场管理是由人、物、场所三个要素构成的： 物料管理 其中管物的有八大管理，即工艺管理、质量管理、生产管理、设备和能源的管理、工具工装的管理、计量管理、物资管理和信息管理。 人员管理 对人的管理包括两个方面，即思想政治工作和劳动工资管理。 所管理 场所管理有两个，即安全管理和环境管理。 图3-1现场管理系统示意图 {图解}… 这十二大管理的落脚点是落到班组。班组是企业的细胞，是企业的前沿哨所和前沿阵地。只有把班组管理搞好，整个企业才能进步、才能有坚实的基础。而班组管理的核心建筑在定置管理的基础上，定置管理又是班组管理的基础。 2.现场管理的三大要素 任何生产活动都离不开人、物和场所这三个必备的条件，在通常情况下，人、物、场所各有三种状态。 人的状态 人的生理、心理、情绪会有一个周期性的变化，根据这种变化，人也分为三种状态。 科学家研究证实，人自出生开始，就存在一个自动的生理曲线。人每23天是一个体力的周期;每28天是一个情绪的周期;每33天是一个智力的周期。 物的状态 根据物的放置，也可将物的状态分为三种：
①A状态 A状态是指物的放置处于人和物立即结合的状态。换句话说就是，需要的物随手可取，不需要的可以随时转换。 ②B状态 B状态是指物的放置要想和人结合，需要经过寻找和转换。A、B两种状态是以人为界限来划分的，是以和人结合的紧密程度为衡量标准的。在现场，不可能将所有的物品都变为A 状态，需要有一些物品处于B状态，比如货架和仓库的物品就是B状态。 ③C状态 C状态是指物处于不需要和人结合的状态，人既然不要它了，那么这个东西就应该被清除掉。这里包括废弃物、垃圾、边角余料和现场不需要之物，哪怕它是有用之物，比如电风扇、封存的机床等等。 场所的状态 场所也有三种状态，它们分别是： ①A状态 场所的A状态是指有良好的作业环境。在现场工作中，工作的面积、通道、加工方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等等，所有这些都能满足人的生理和心理需要。 ②B状态 B状态是指需要改进的场所环境，比如某些环境能满足生产的要求，却不能满足人的要求，这样的场所就需要改进。 ③C状态 C状态是指现场的环境既不能满足人的生理和心理的需要，又不能满足产品加工的需要，那就应该通过彻底的改善来消除这种状态。
常规订单及常规样品操作流程
宁波源元汽车用品有限公司 常规订单及常规样品操作流程 文件内容责任单位或人1 目的 为了理顺公司常规订单操作管理，规范各环节管理流程，提高工作效率，特制定本管 理流程。 2 适用范围 本管理流程适用于公司所有常规订单及常规样品日常操作管理。 3 引用文件 无 4 定义 常规样品：指客户提出打样需求或测试需求的老产品。 5 职责制造部主管副总5.1 负责本管理流程的编制及实施情况跟踪：总经理 5.2 副负责本管理流程的批准：职能部门 5.3 外（内）销部负责《生产指示单》、《彩色效果图》等下达及订单完成情况的跟踪，生 产计划负责计划编制及生产进度跟踪，采购部负责订单所需物料的采购及到货跟催，品质 部负责来料的检验，生产过程质量控制、成品检验，仓库负责物料及成品的进出管理，制 造部负责保质保量按时完成订单的生产。 6 内容及要求 过程流程作业内容责任单位或人 一、常规样品操作流程： 打样通知单 6.1 填写《打样通知单》 A、由业务员填写《打样通知单》，给外（内）销部经理签字业务员 后转交跟单员。 生产指示单等资料编 6.2 《生产指示单》等资料编制并下达 制单批准A、跟单员打印7份《彩色效果图》、1份《生产指示单》，由跟单员 业务员、外（内）销部经理签字后，由制造部主管副总批准 后转生产计划。 相关资料发放 6.3 相关资料发放 A、由生产计划将其中2份《彩色效果图》收到的当天内转制生产计划 造部生技组技术员； B、由生产计划编制《发料单》，连同1份《彩色效果图》发 仓库主管； C、由生产计划将1份《生产指示单》、《彩色效果图》发布套 车间主任； D、由生产计划将1份《生产指示单》、《彩色效果图》发品质 部经理； E、由生产计划将1份《彩色效果图》留底； F、由生产计划将1份《彩色效果图》交由装配车间主任，进 行装配；生产指示单不用给吗？ 备注：涉及到委外加工的部分，同时由生技组技术员制作资生技组技术员 料给采购部。
生产管理课后习题.docx
生产管理课后习题 Chap.1 1.服装生产制作方式及成衣化的特点 方式：①成衣化②半成衣化③定做④家庭制作 成衣化的特点：①需利用科学专业知识②高效实用人、物、机器（确定工艺标准和生产管理技术） ③寻求完善的机械化和自动化（以计算机应用为主，推行自动化、机械化）④能进行工业化连续 生产⑤质量好且价格合适 2.成衣化生产流程（信息传递和反馈） 3.管理和生产管理的定义 管理：规划、组织、领导和控制组织成员的行为表现，善用各种组织资源，以达到组织预定目标的过程 生产管理：也称生产技术管理，是有关生产活动方面一切管理工作的总称，它由质量、成本、生产计划、生产组织、生产调度与控制等管理子系统组成 4.IT和计算机技术在服装生产中的应用 ①CAD、CAM、CIMS、MRP、ERP、SCM ②条形码、POS系统 ③电子数据交换（EDI） ④电子商务（e-Commerce） 5.生产管理模式和工具 管理模式：PDCA、5W1H、6M、QR等 5R：以合适的数量、合适的价格、合适的时间以及合适的场所向用户提供合适的商品 5S：整理（seiri）、整顿（seiton）、清洁（seiketsu）、清扫（seiso）、素养（shitsuke） 6M：①人（men）②材料（material）③加工方法（method）④机器设备（machine）⑤资金（money）⑥市场与信息（market and information） 6.我国服装企业转型升级的方向：从制造到智造 Chap.2 1.抽样检验和全数检验的定义及应用范围 抽样检验：从所需检验的批量产品中，抽取一部分样品进行检验，并将检验结果与评定标准对照，以决定产品批量合格与否。 应用范围：①破坏性检验②连续体③数量多 全数检验：对每件产品均进行检验，并将检验结果与标准做比较，然后决定产品合格与否。 应用范围：①虽然数量很少，但不合格品出厂会造成很大影响时②若不进行全数检验就不能剔除不合格品，或由于制造工序不稳定，在产品中混入若干不合格品便不能保证成品率时③全数检验
样品管理作业流程 (1)
样品管理规程 1.目的： 为规范本公司的样品管理，样品流出控制与登记，特制定本办法。 2.范围： 适应于有关所有样品的管理。 3.参考文件： 无 4.定义： 公司所有样品，包括成品，半成品。 5.权责： 5.1 业务部：负责与客户接洽，了解样品相关数据与要求，以及客户基本信息的反馈，《样品需求单》 的填写。 5.2品质部：负责样品的品质保证，相关数据的测试与检测。 5.3工程部：负责样品与承认书的制作与更新，并存档 5.4生产部：负责量产样品的制作 5.5 物控部：负责样品的制作安排，物料的准备，样品入库与样品出库管理，样品申请单的审批。 5.6 经理室：业务经理负责对客户进行核实，样品需求进行审批。厂部经理对资料不全的样品进行 审核批准，并行使代理签字权限，必要时由总经理批准。 6.作业内容： 6.1 样品的需求申请，由业务填写样品需求单，具体内容详见《样品需求单》；同时必须提供客户 的基本资料。 6.2 样品申请单的审批，业务经理必须对样品相关资料进行审批，如样品参数、数量、品质要求、 客户基本资料（公司名称，规模，联系方式，主要联系人等）便于送样后的跟进。物控部根据《样品需求单》复查是否有库存，并审核相关资料是否完整，如不完整的资料必须有厂部经理或总经理批准方可出样；如有库存样品即可出样，如无库存则将样品需求单转为内部生产单安排打样。 6.3 样品的制作，新项目样品由工程部主导制作打样，已量产样品由生产部制作打样，物控安排备 料与生产安排。经确定需新制作样品的必须在申请单上进行评估相关条件是否符合，并尽快完成样品交付给客户。 6.4 样品的验收，新项目样品由工程主导验收并制作承认书，品质负责进行测试，并出具报告；量 产样品由品质部负责验收并出具检验报告。如样品有库存时可以省略样品制作环节，但必须经品质重检，重检不合格的不得出库，必须进行返修或重做后方可出库 6.5 样品的入库管理，所有样品均需入库后方可出样，并在账目上登记 6.6 样品的出库，所有样品出库必须有《样品需求单》，单据上必须有以上6.1、6.2条款要求资料， 与样品单审批人员的签字方可出库，否则一律拒绝发货。仓管备好样品后交品质进行重检，检验合格方可发货。新制作样品可以省去出库检验环节。 7. 流程图
包装作业指导书
包装岗位作业指导书 1.0范围 适用于本公司膜卷等产品的包装作业。 2.0包装流程 检验－－－称秤－－－装箱－－－抽检－－－入库 3.0装箱岗位操作规范及注意事项 3.1检验 3.1.1按照下列要求对产品进行严格检验 3.1.2印刷：产品不允许有墨疵、水纹,不干版、不拖墨、无严重刮刀墨线,不允许有浮脏,文字要清晰、完整。主要部位跑版小于等于0.5mm,次要部位小于等于1 mm,主要部位指画面上反映的主题部分,如图案.文字.标志等。 3.1.3复合：不允许有剥离现象,气泡、杂质、胶粒、杂物，可允许有复合活折，不允许有复合死折。3.1.4分切：不允许带分切线，尺寸切偏现象。 3.1.5制袋：不允许有虚封现象、漏封现象，嘴部不允许有严重的变形，不允许有烫伤、烫皱现象，热封线宽度最低极限大于、等于1.5mm，容量，舌头不要偏差太大。 3.1.6模切：要符合袋形，模切后肩膀要对称，撕裂口要按要求对应，不允许有切偏、切破和没切去的毛边，底部热封线要整齐，距离肩膀的热封线的宽度大于或等于1.5 mm。 3.1.7卫生：不允许有蚊虫、头发、油污等异物。 3.2称秤 3.2.1在称秤时将需要称重的（PVC膜卷）产品进行称秤计量。 3.2.2注意 a.产品须放置平稳在秤台中央。 b.电子台秤工作范围 c.电子台秤放置在指定位置，不要移动，保证台面水平。 d.电子台秤用前数字归零。 e.电子台秤用后清理干净。 3.3装箱 3.3.1在进行包装时，先保持包装台面干净整洁。 3.3.3包装PVC产品有保温特殊要求的，应加装泡沫保温箱，包装产品应避免直接接触泡沫保温箱。 3.3.4包装膜卷产品时，要使用专用形状泡沫塑料填塞空间，避免产品散装、破损。 3.3.5合格证张贴或书写相应在外箱一侧。字体书写工整，商品名称、批号、包装日期等内容完整。相关信息应与生产传票相一致。 3.3.7装箱封装要求： a.外箱封装严实紧密，无缝隙。勿外露产品及内包装袋。 b.装箱产品按产品尺寸放置适量的产品，保证外箱及内部产品的平整，避免外箱爆裂。 c.胶带封装美观、统一。 d.因产品厚薄不一，为不影响产品包装的外观，可适当缩减产品装箱数量，需经值班管理人员同意。 3.3.8注意 a.有特殊要求的，应加强包装保护措施。 b.装箱废弃的产品，经过当班负责人检验后放在指定地点。 c.装箱封装完毕内转到指定区域，等待抽检、打包入库。 3.4入库 3.4.1检验人员抽检合格后，进行打包入库。 3.4.2注意 a.打包机严格按照操作规程使用。 b.包装产品的堆积码数，以免倒塌，堆压变形。 c.产品应轻装轻卸，严禁抛、滑、滚、碰、脚踏、坐压，装运上应妥善固定。 d.保证运转道路畅通。 e.搞好安全文明生产，下班时清理现场及打扫卫生，工具定位摆放，关闭电源
生产管理与流程
东莞市俊泰液压件有限公司 生 产 管 理 与 流 程 手 册 编撰：刘永奎日期：年月日批准：日期：年月日
一、生产部组织架构 二、生产部门定位 组织公司产品生产过程，科学的制定和执行生产作业计划；进行物料管控，减少浪费；开展品质改善和制程管理；落实安全生产教育和安全管理；合理进行生产调度，注重生产平衡，以用最小的合理投入达到最大产出。 三、生产部门职能 1、部门根据销售计划和公司各车间生产负荷能力制定各车间的生产计划。 2、根据生产计划、BOM 和仓库库存制订采购计划。 3、根据生产计划和仓库库存制订外协计划。 4、每天定时跟踪各车间的生产进度，必要时将进度反馈到各相关部门。 5、每天分析各车间生产计划完成情况、质量管理情况，分析相关异常原因，并验证相关纠正措施和预防措施。 6、MRP 系统各入口数据录入和结果统计的监督、检查。 7、公司各材料仓库、成品仓库的数据汇总并形成分析报告。 8、产品质量建设和生产制程质量管理，负责不合格品的返工、返修、拆解的管理和安排。 9、协助总经办组织各管理活动规划和下属部门职能规划分解 10、协助总经办建立和完善下属部门各项管理制度和绩效考核制度。 11、负责生产物流的联系和工作安排。 12、负责人员、设备、资源的调度落实，均衡生产。 13、查找生产系统瓶颈，改善工艺流程，提高经济效益、劳动生产率、降低消耗与成本。 生产经理 品质主管 液压车间 物控主管 电机车间 经理助理 生管 物料仓 成品仓 **组 **组 计量组 检 验组 **组 **组 **组 **组
14、监督检查动力设备、生产机械设备、工装夹具、加工刀具等设施设备的使用管理与保养。 15、生产部所属的安全落实、生产定额、生产工艺、办公室和生产现场管理。 16、生产部门应经常对员工进行技能训练，保证员工随时高效作业；经常和员工交流思想， 掌握员工思想动态；组织员工学习相关制度，促进公司团队建设。 17、部门绩效考核的展开、监督、执行。 附图一： 生产管理流程图 业务(销售订单) 物料采购 生产完 成品入库 BOM 套料 采购计划 未生产不影响生产计划 生产中排生产进度 正常生产 影响生产计划 物控 订单终止 插单 订单评审 销售（出货）计划 生产计划 物料管理 计划消耗 库存 部件 成品出库 外部信息分析 统计分析 资源集结 质量与工艺控制