组织行为学作业二参考答案

2012秋《组织行为学》（专）作业二讲评

一、单选题

1、双因素理论的提出者是（B）。

A、马斯洛

B、赫兹伯格

C、麦克利兰

D、波特

2、表扬、奖励员工，让他们参与管理，给他们提供培训机会，能满足员工的（A）。

A、尊重需要

B、交往需要

C、安全需要

D、生理需要

3、以下各项表述正确的是（C）。

A、保健因素和激励因素通常都与工作条件和工作环境有关

B、保健因素和激励因素通常都与工作内容和工作本身有关

C、保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关

D、保健因素通常与工作内容和工作本身有关，而激励因素与工作条件和工作环境有关

4、赫兹伯格认为，激励员工的关键在于（C）。

A、提供给员工更高的工作报酬

B、加强对员工的监督和控制

C、设计出一种能让员工感到工作本身就是激励的工作任务

D、创造良好的工作条件

5、不仅提出需要层次的"满足-上升"趋势，而且也指出"挫折-倒退"趋势的理论是哪一种？（C）

A、需要层次论

B、成就需要论

C、E、R、G理论

D、双因素理论

6、麦克利兰的研究表明，对主管人员而言，比较强烈的需要是（A）。

A、成就需要

B、权力需要

C、社交需要

D、安全需要

7、内容型激励理论包括（B）。

A、期望理论、公平理论

B、需要层次论、双因素理论、激励需要理论

C、X理论、Y理论

D、挫折理论、归因理论强化理论

8、过程型激励理论包括（A）。

A、期望理论、公平理论

B、需要层次论、双因素理论、激励需要理论

C、X理论、Y理论

D、挫折理论、归因理论、强化理论

9、当某种行为出现后，给予某种带有强制性、威胁性的不利后果，以期减少这种行为出现的可能性或消除该行为，这种强化方式是（A）。

A、惩罚

B、正强化

C、自然消退

D、消极强化

10、通过不予理睬来减弱某种不良行为的强化方式是（C）。

A、惩罚

B、正强化

C、自然消退

D、消极强化

二、多选题

1、气质差异主要应用于（ABC）。

A、人机关系

B、人际关系

C、思想教育

D、一般人员选拨

E、行为预测

2、气质差异的应用应遵循的原则是（ABD）。

A、气质绝对原则

B、气质互补原则

C、气质合理安排原则

D、气质发展原则

E、阈值原则

3、按何种心理机制占优势来划分，可把性格分为（ACDE）。

A、理智型

B、内倾型

C、情绪型

D、意志型

E、中间型

4、斯布兰格按何种生活方式最有价值，把性格分为（ABCDE）。

A、理性型

B、政治型和审美型

C、社会型

D、宗教型

E、经济型

5、社会知觉主要包括（ABCD）。

A、对人知觉

B、人际知觉

C、角色知觉

D、因果关系知觉

E、自我知觉

6、知觉偏差主要表现有（ABCDE）。

A、知觉防御

B、晕轮效应

C、首因效应

D、近因效应

E、定型效应

7、当出现认知不协调时，认知主体消除不协调的方法有（ABC）。

A、改变行为

B、改变态度

C、引进新的知元素

D、不予理采

E、重新进行角色定位

8、一个人在组织内的职业生涯变动，一般是向（ABC）。

A、纵向变动

B、横向变动

C、核心变动

D、水平变动

E、外围变动

9、需要层次论的内容有（ABC）。

A、生理需要、安全需要、友爱和归属需要

B、尊重需要

C、自我实现的需要

D、工作和工作条件的需要

E、文艺、文化娱乐生活的需要

10、根据奥德弗的ERG理论，员工的相互关系需要主要包括（CDE）。

A、社交需要

B、自我实现需要

C、部分安全需要

D、全部友爱和归属的需要

E、部分相互尊重的需要

11、麦克利兰的激励需求理论认为人的基本需要有（ADE）。

A、成就需要

B、生存需要

C、安全需要

D、权力需要

E、社交需要

12、过程型激励理论主要有哪几种？（BD）。

A、赫兹伯格的双因素理论

B、弗罗姆的期望理论

C、麦克利兰的成就需要理论

D、亚当斯的公平理论

E、斯金纳的强化理论

13、根据赫兹伯格的双因素理论，下列因素中属于激励因素的有（ABCE）。

A、工作本身的特点

B、责任感

C、提升和发展

D、工作的物理条件

E、上司的赏识

14、激励理论可划分为哪几大类（ABC）。

A、内容型激励理论

B、过程型激励理论

C、改造型激励理论

D、强化理论

E、需求层次论

15、下列制度中属于采用固定间隔强化方法的有（BDE）。

A、计件工资

B、计时工资

C、计件超产奖

D、月度奖

E、年终分红

三、名词解释

1、情商：情商（EQ）又称情绪智力，是近年来心理学家们提出的与智力和智商相对应的概念。它主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。

2、激励：激励指的是鼓舞、指引和维持个体努力指向目标行为的驱动力，它对行为起着激发、加强和推动的作用。受到高度激励的组织员工会努力工作，以实现绩效目标。

3、ERG理论：这一理论是由美国心理学家奥德弗提出的。这一理论系统地阐述了一个关于需要类型的新模式，发展了赫兹伯格和马斯洛的理论。他把马斯洛的需要层次压缩为三种需要，即生存（E）、相互关系（R）、成长（G）需要。

四、简答题

1、如何培养和调适情绪和情感？

答：1.情绪的调节与控制

①保持适宜的情绪状态

②丰富并端正人们的情绪经验

③引导人们从多种角度看待问题，使其情感向正确的方向发展

2.情感的培养

①培养高尚的积极的人生观和世界观

②通过多种途径，丰富学生的情感体验

③培养幽默感，养成积极的人生态度

2、激励的作用是什么？

答：1.激励可以凝聚人心

2.激励可以引导、规范员工的行为

3.激励可以调动人的积极性、创造性

4.激励可以充分发挥人的能力、挖掘人的潜能

5.激励可以提高组织的绩效水平

6.激励可以有助于实现组织目标

3、双因素理论的主要内容是什么？在管理中应该如何应用这一理论？

答：赫兹伯格在1959年发表的《工作的激励》一书中提出了双因素激励理论，他认为存在着两种不同类型的激发因素，一类是能促使人们产生工作满意感的因素，成为激励因素；另一类是促使人们产生不满的因素，称为保健因素。激励因素是指和工作内容紧紧联系在一起的因素。这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充

分、有效、持久地调动员工的积极性。保健因素是指和工作环境或条件相关的因素，这些因素处理不当，或者说这类需要得不到基本的满足，会导致员工的不满，甚至严重挫伤其积极性；反之，满足这些需要则只能防止员工产生不满情绪。

双因素理论要求管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意；强调管理者必须充分注意工作本身对员工的价值和激励作用，要从员工的工作本身上想办法来对员工进行激励。这方面的措施包括：（1）管理者要充分了解员工的兴趣爱好，尽量将员工安排在其喜欢的工作岗位上。

（2）管理者在管理中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致职工产生不满情绪，影响劳动效率的提高。另一方面，也没有必要过分地改善保健因素，因为这样做只能消除职工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效率。

(3)管理者若想持久而高效地激励职工，必须改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，使员工的工作丰富化。

(4)管理者要注意正确地发放工资和奖金。物质和金钱的激励作用是不可忽视的，但要注意防止其变成保健因素。

(5)注意对人进行精神激励，给予正确的表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会，满足员工高层次的需要。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励作用并维持更长的时间。

4、有效激励应遵循哪些原则？激励的方法与手段有哪些？

答：有效激励应该遵循的原则是：（1）按需激励原则；（2）组织目标与个人目标相结合原则；（3）奖惩相结合原则；（4）物质激励与精神激励相结合原则；（5）内在激励与外在激励相结合原则；（6）严格管理与思想工作相结合原则。

激励的方法与手段有：（1）目标激励；（2）工作激励；（3）持股激励；（4）榜样激励；（5）荣誉激励；（6）组织文化激励；（7）危机激励。

5、挫折产生的原因有哪些？

答：挫折是普遍存在的，引起挫折的原因是多种多样的，归纳起来可分为客观环境与主观条件两方面的原因。（1）客观环境方面的原因。由客观环境因素所构成的挫折主要有三个方面:①自然环境因素是指因气候变化及自然灾害所引起的困难。②物质环境因素是指由于物质的缺乏或故障，使人们无法满足其需要而形成的挫折。③社会环境背景因素又包括家庭环境、工作中的人际关系和社会文化背景三方面的因素。（2）主观条件方面的原因。引起挫折的主观因素主要包括：①个人目标的适宜性。每个人的行为都是指向一定目标的，在正常情况下，这些目标应该根据自身的客观条件，因而能有完成的机会。但在实际中，很多人所定的目标常常过高，不切实际，因而事与愿违。②个人本身能力的因素。许多时候，由于个人的能力限制、生理缺陷或知识面窄等障碍，使人无法顺利达到目标，也会产生挫折。③个人对工作环境了解的程度。要有效地完成工作、适应环境，必须对工作条件及周围的环境作深入和全面的了解。如果对工作条件和环境了解不够，将会增加工作的难度，甚至会引起适应不良的情况。常使人遭受不必要的困难和挫折。④个人价值观念和态度的矛盾。人们对于事物的取舍，是否愿意在某项事物或工作上花时间、花物力，都取决于其价值观念。每个人都只愿做他所认为值得做的事。但有许多时候，人们可能同时追求两个以上的目标，而又无法都达到，就必须有所取舍。

五、论述题

1、马斯洛需要层次论的主要内容是什么？在管理中有哪些应用？

答：1.需要层次理论的三个基本假设

马斯洛需要层次论是建立在以下三个基本假设之上的：

（1）人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足

了的需要不能充当激励的工具。

（2）人类有五种基本需要（生理、安全、归属、尊重、自我实现）。人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，最低级的需要是生理需要，最高级的需要是自我实现需要。

（3）人的需要是不断随着低层次需要的满足而逐步向高级层次需要发展的。当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。

2.人类的五种基本需要

（1）生理需要。

这是人的本能，是与生俱来的。比如要吃，要穿，要有住的，要通过生育来延长自己的生命，等等。这是人生存的最基本需求。

（2）安全需要。

为了自身不受到损害而对安全问题所表现出来的欲望和要求。

（3）社交的需要。

人不可能只独处，必须要与他人交往，要交流情感、要交换物质，这就产生了交流的需求。为满足这一需要，于是就出现了交流的手段和交流的方法与形式。

（4）尊重的需要。

（5）实现自我价值的需要。这是最高层次的需求。

3.管理中的应用

（1）对应生理的需要，员工追求的是薪水、健康的工作环境、各种福利。企业方面则要注意员工收入的提高、休假、各种福利及身体保健方面的设施。

（2）对应安全的需要，员工追求的是职位的保障和意外事故的防止。企业要有雇用保证，建立退休金制度、医疗保险制度及意外保险制度等。

（3）对应社交的需要，员工追求的是良好的人际关系，组织内的和谐，企业要通过建立协谈制度、利润分配制度、互助金制度、教育训练制度及成立各种业余的协会等。

（4）对应尊重的需要，员工追求的是地位、名分、权力、责任及与他人相对的薪水高低。企业要通过人事考核制度、晋升制度、表彰制度、选拔制度及各种员工参与制度，调动员工的积极性和创造性。

（5）对应自我实现的需要，员工追求的是能发展个人特长和才华的组织环境，和具有挑战性的工作。企业要通过建立决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等手段，为员工实现更高层次的需要提供活动的舞台

2、公平理论的主要内容是什么？在管理中有哪些应用？

答：公平理论是由美国心理学家亚当斯在1965年提出来的一种激励理论。

公平理论的基本观点是：当员工作出了成绩并取的了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所的报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

应用：公平理论提示管理者：要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在了一起，说明人是要追求公平的。人的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且更重要的是受相对报酬的影响。人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人的潜力就会充分发挥出来，从而使组织充满生机和活力。所以，管理者要重视了解员工的公平感；要建立公平的奖惩制度；要实行量化管理，增加公开性；综合设计，加强对与员工的教育。适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发挥。

六、案例分析

案例：第五设计院

第五设计院是一个大型综合设计单位，建院很早，兵强马壮，专门承包资金系统各公司、

长、矿的大、中型项目设计，以一贯的高质量设计博得本行业务界的普遍赞誉和尊敬。

高级工程师马凯宁是该院现任第一设计室主任，担任现职已有7年之久，业务能力强，管理经验颇丰富，被视为本院骨干，前程不可限量。

本室内的第七课题组由八名男工程师组成，他们共同在该组工作多年，彼此感情融洽，关系密切。该组原组长数月前调升另一设计室任副主任，组长一职暂告缺，目前由组内资历最深的贾可乐工程师代理。

不久前，该组分配来一位新人苏黛微，是刚从一所名牌工科大学毕业的研究生，是本院首批分来的硕士生，年方26岁，出身高级知识分子家庭，朝气蓬勃，大方直爽。老马派她到七组，立即参加了某矿山机修厂扩建工程设计工作，同时参与这项任务的，还有同组另三位男工程师：代理组长贾可乐（38岁，在本院工作了15年）、萨本柱（40岁，来本院也有10年之久）和蓝狄承（32岁，来本院已8年）。

小苏是出来乍到，但为能分到五院工作，感到很高兴。她很喜欢分配给她的设计任务，觉得担子虽不轻，但却是很好的锻炼机会，业务提高快，也表现了对她的器重，能充分运用她刚从学校来的新知识，一展抱负。她在工作中埋头苦干，全身心都投到设计任务中。跟同组同事们的关系是友好的，不过无论上班还是下班她都很少跟他们有什么工作以外的非正式交往。

小苏工作很认真，碰到困难问题，她会自动加班到深夜，查文献，翻资料，上计算室，总要尽快搞个水落石出。因为她这样坚忍不拔，再加上基础扎实，所学的知识又新，所以总是比别的同事早好几天就完成了分派给她承担的那部分设计任务。她是闲不住的，总说“我有使不完的劲。”任务一完，就坐立不安，总是又去找马主任要新任务干。有时，她就问贾工、萨工和蓝工，能不能把手头的活分点给她，好帮他们加快速度，但每回都被他们断然拒绝了。

她来院工作五个月后，有一回老贾来找马主任，说是谈谈组里的一件事。他们的对话如下：

马：有啥事？请坐下来谈谈。

贾：好，马主任。我本来不想打扰您，可组里好几位同志都非让我来找找您谈谈小苏的事不可。小苏，苏黛微，就是才来不久的那个什么硕士，她把咱组的人全得罪遍了，总是一副狂妄自大，不可一世的样子，好象她就是“万能博士”，啥事都懂。我们可不爱跟这种人共事。

马：老贾，这我可有点不懂了。她干得不错嘛，设计任务总是完成得很好，没出啥差错啊。布置的活全都干了，还要她咋的？

贾：可谁也没布置过她搞乱组里的气氛啊？谁许她有权指手画脚来教导我们该怎么干活来的？我大小也是个代组长，也没这么干过。组里的怨气挺大，再这么下去，我看全组的工作都要受影响。反正你看着办吧！

马：那好，我看这样吧。下星期她就干满半年了，我正要找她谈一谈，给她讲评一下她这半年来的表现。我一定记住你刚才讲的，可我不敢保证你们说的她那种目空一切的态度能改得了。现在的年青人，难呀！

贾：我们也没指望她全改，可是她当众去指点别人该这样干，那样干，真叫人受不了。人家还以为她是在那儿做什么高级报告，用上那么大一堆什么高阶高次多变量方程，全是吓唬人的废话，有啥用！她最好收敛点，不然真有人要打报告调走了。

事后，老马该怎么跟小苏谈，仔细地琢磨了一下。他知道，这老贾虽说是代组长，实际上他早就是大伙的“头“，这是代表组里其他人来谈的。到了下礼拜四下午，老马把小苏叫到自己办公室来了。下面一段话就是他俩的谈话后半段：

马：关于你这半年来的表现，还有一方面我得提醒你一下。我刚才已经说了，你在技术

方面的工作，领导上很满意，不过你跟组内其他同事的关系，可有点问题。

苏：我不明白，您这指的是什么问题？

马：好嘛，说具体点，你们设计组里有些人，对你那种“万事通”的态度，和总想告诉人家该怎么去干自己的活方面，很有些意见。你对人家得克制点，别公开去评论人家的工作。这一组的工程师们都挺强的，多年来的工作一直属于优秀一类。我可不愿意你把他们搅得不能安心，影响工作质量。

苏：主任，听我说几句行不行？首先，我从来没公开批评过他们的工作，也没向您汇报过。起先，我把活干完了，总要求帮他们干一点，这本是是好心嘛，是不是？可次次都叫我“少管闲事”，以后我就光埋头干自己的活了，“休管他人瓦上霜”嘛。

马：这对嘛！这我明白。

苏：你不明白的是，在这个组干了几个月，可我看出来，他们明明在磨洋工嘛。这些工程师故意定一种很慢的工作节奏，远远低于他们的能力。哪能拼命干“四化”呀，明明是“力争下游”！他们感兴趣的是上班听老萨那个半导体放的音乐，谈足球比赛，商量着“谢天谢地又是礼拜天”了，该怎么一起去看电影，逛商店；尽谈那些庸俗不堪的香港爱情电影连续剧。我很遗憾，让我跟他们一起混日子，没门！我从家里到学校，可不是接受这样的教育的。还有一点，他们压根儿就没正眼瞧过我，以为我不过是来破坏他们那个“快乐的俱乐部”的黄毛丫头。

马：你别胡说！给工程师做鉴定，写评语是领导上的事。你的任务就是做好本职设计工作，别干扰人家生活。你要好好干下去，在这儿还是很有前途的，可你得光管你的技术活，管理方面是我的职责。

小苏离开老马办公室时，觉得很伤心，也挺寒心。她知道自己一直干得很不错，而那些工程师们却远未发挥他们的潜力，这是明摆着的嘛。他不知道该咋办？有点想哭，但马上忍住了，她把头一抬，又挺胸阔步地朝设计室去。

问题：

1、小苏和大伙产生的矛盾的原因是什么？

2、小苏应如何处理好与同事之间的人际关系？

3、老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突？

答：这个案例需要运用群体行为的相关理论来分析：

1．小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？

既有沟通不良因素，角色冲突因素，也有一定的个人行为因素。

首先，由于组织内的沟通不良，造成彼此之间的的误解与敌意。案例中显示，小苏新到这个课题组，但她却除了自己的工作之外，无论上班时还是下班后，都很少与其他人有什么非正式交流，正是这种沟通不善，使小苏难以获得他人的了解与认同。

第二，角色冲突因素。由于他们在组织内承担角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因此引发冲突。小苏作为课题组的新人，有着很高的工作热情，认真负责，刻苦钻研，希望尽快的展示自己的抱负和能力。但她却忽视了自身的角色定位，过多的越过自己的工作权限插手和干预到他人的工作，给以指点和评论，引起他人的反感。

第三，个人行为因素引发矛盾冲突

小苏和大伙之间存在着个体的差异性，其价值观和知觉方式也有所不同。小苏信奉的是多干快干，早出成果，而老贾和他人则崇尚课题组内的良好人际关系和快乐和谐的气氛，对工作坚持稳扎稳打，不求速度。

另外，小苏比较外向，独立，直接和张扬的个性也引起他人不满。

2．小苏应如何处理好与同事之间的关系

改善人际关系，一定要体现平等的原则，互利和相容的原则。要让小苏和大伙和平共处，

平等相待，彼此之间相互尊重，相互交流，同时应该心胸宽广，既坚持原则，又要宽以待人。

同时小苏也应该自觉地加强自身的修养，包括树立正确人生观，重视性格锻炼，加强自我意识，并提高人际交往的技巧等。

具体讲，小苏必须要融入这个工作环境，对自己进行合理定位，科学设置个人的发展目标，并通过彼此的沟通，达到和谐和认同。

3．老马作为领导人应该如何帮助小苏解决人际冲突

可以通过设置超级目标，使小苏和他人必须共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立情绪。比如，给这个课题组提出更高水平、更有难度的项目，要完成这个项目，必须彼此消除敌意，共同合作，通过各自的优势互补和通力协作，既实现了目标，又消除了矛盾。

同时，老马还要辅之以必要的行政手段，比如：限制冲突和运用教育手段，要教育双方，特别是教育小苏要充分认识冲突所带来的有害结果，要顾大局，识大体，取得对方合作，解决冲突。