薪酬制度的激励作用分析

薪酬制度的激励作用分析

摘要：绩效薪酬制度能对企业员工产生显著的激励作用，但也存在与团队精神矛盾、难以实施等缺陷。本文通过分析薪酬制度的优点及其在实践操作中的不足，提出了建立集体薪酬模式、建立多元化激励体系等建议。

关键词：薪酬制度激励作用团队精神

目前，薪酬已不是一种单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类为外在激励因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境等。如果外在因素达不到员工的期望，会使员工感到不安全、出现士气低落、人员流失等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应有的待遇，因而达不到激励的作用。

一、薪酬制度的涵义及其特点

（一）何谓薪酬制度

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

（二）薪酬制度的特点

1、薪酬制度具有敏感性

薪酬制度是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自

己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。

2、薪酬制度具有特权性

薪酬制度是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。

3、薪酬制度具有特殊性

由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬制度差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。

二、薪酬制度的作用

（一）良好的激励效果

在绩效薪酬制度下，以薪酬为杠杆，将薪酬与个人绩效、组织业绩相结合，可以起到良好的发掘员工潜力、调动员工积极性、激励员工努力工作、提升组织业绩的作用。值得注意的是，绩效薪酬制度激励功能的发挥，是基于一定条件基础之上的。这里说的一定条件是指：工作任务的独立性强，可以由单个员工独自完成；工作过程结构性明显，可以分解评估；工作结果可以量化处理。以此约束判断，针对员工努力与工作绩效呈紧密相关关系的职位，诸如生产线上的一线工人、产品推销员，采用绩效薪酬会产生明显的积极激励效果。

（二）吸引和留住优秀人才

绩效薪酬是根据员工的个人工作成果来计薪酬，成果高者拿高薪酬，成果低者拿低薪酬。通过薪酬的差别，一方面，对优秀的员工给予奖励，让他们知道他们的努力会产生现实的回报，以继续维持高绩效；另一方面，让绩效差的员工感受到一种环境压力，促使这部分员工产生追求高薪酬、高绩效的动力。绩效薪酬制度倡导并养成了注重绩效的企业文化。在企业中树立了“按劳分配”的市场化薪酬观念。古人云：千金求千里马骨，则千里马焉不至?这样的企业会对成就导向型的人才形成天然的吸引力，使他们加入企业并长期服务。

（三）带给员工精神上的满足

依据个人绩效付薪，有助于给员工带来强烈的公平感、个人成就感和上进心。员工

通过自己的工作业绩，在绩效评估之后，获得相应的物质回报。这既是企业对自己员工所付出的劳动的尊重，同时也在企业内部营造了“多劳多得”，“不劳者不得”的氛围。在这种氛围下，工作绩效高薪酬也高的员工自然会获得公平感，满足感，甚至是一种优越感。

三、薪酬制度在实践中的不足

（一）与团队精神之间存在矛盾

薪酬制度通常是基于个人工作能力的努力程度、工作绩效而确定报酬水平。这种推崇个人能力主义和个人英雄主义的制度不利于团队的建立和以团队、组织为基本单位的工作。在薪酬制度下，制度的着力点是员工之间的竞争性，员工之间的合作被放到了次要地位。在企业内部整体合作水平处于低层次的情况下，对员工之间在工作上的有益经验学习，教育汲取都是不利的，员工之间可能会拒绝帮助其他人。严重情况下可能会导致同一工种，以及有利害冲突的员工之间强烈的对立，甚至敌对状态。这会造成资源的内耗，使得企业各部分功能之和小于整体功能。

（二）准确实施很艰难

薪酬制度的实施是通过考评员工的绩效，并根据员工按照标准给与报酬。薪酬制度发挥作用，需要两个前提：一是考评的准确性，二是给与报酬的公正性。然而在实际操作过程中，这两个环节都很难准备执行。首先，在现代企业里，员工很少能够单独完成任务，按照西蒙的说法：组织中的人是相互依赖的。组织的成果常常是一个团队努力得来的。完成一个项目的业绩高低，既可能源于研发人员的新产品，也可能是市场营销人员有创意的广告策划的结果。在这种情况下，企业能够准确测量一个团队的绩效，而对团队成员绩效的评估就非常困难，甚至不可能量化。难以准确的考评，是实施薪酬制度的难点之一。

（三）奖励的公正性难以实现

员工的绩效不完全是由员工个人控制的，会受到外部环境因素的影响。比如经济

周期，市场需求以及政府政策法规的变化等等，都会影响到员工绩效。在很多情况下，由于外部环境的改变，即使员工付出了极大的努力，个人绩效未必能够达到以前的水平，导致员工薪酬下降。按照亚当斯的公平理论，员工会感到不公平，产生不满情绪，减少个人在工作上的投入。企业内部因素也会影响制度的公正运行。一方面，绩效的评价者

不全是真正的伯乐，未必能够慧眼识英才。另一方面，评价者大多是企业的内部员工，可能会受到个人因素的影响，主观上存在不公正评价的可能。

（四）激励作用是有限的

发挥薪酬的激励作用存在这样的前提假设：员工认可以薪酬的方式回报他们的努力，高薪薪酬作为杠杆可以有效激发员工的积极性。然而，金钱像任何因素一样，在投入使用的过程中也存在“边际报酬”递减的规律。随着员工收入水平随资历、能力的提高，薪酬只是单单的保健因素。根据马斯洛的需要层次理论，当人们满足了生理需求、安全需求之后，就会去追求自我价值的实现。而高层次的需求往往是难以用钱满足的。

此外，梅奥的霍桑试验证明，企业中存在着“非正式组织”，而非正式组织的存在会消弱薪酬制度的激励作用。霍桑试验发现，在计件工资制下，非正式组织成员的工作绩效会趋于平均化。即使有潜力的员工，也拒绝更加努力的工作，以保证非正式组织本身和其他成员的利益。在非正式组织盛行的企业，这种内部成员控制，会使得绩效制度失败，无法实现激励的作用。

四、薪酬制度的改进与完善

（一）建立集体绩效薪酬制度

依据个人绩效制定薪酬的制度，在实践中已经暴露出了种种弊端。而以团队和组织为基础的薪酬制度可以凭借其自身的优点，有针对性地补充完善个人绩效薪酬制度。集体绩效薪酬制度是在保证员工的个人激励的基础上，促进合作，提高了团队精神，实现了团队、个人的“双赢”。事实上，在美国大约有三分之一的企业在进行各种集体薪酬制度的尝试。以“利润分享计划”为代表队团队绩效薪酬制度和以“斯坎伦计划”为代表的团队绩效薪酬模式，都分别取得了巨大的成功。

（二）建立全新的绩效评估方案

首先，绩效评估方案必须要与环境因素挂钩。既要考虑到经济周期、市场形式、行业状况等的影响，也要考虑企业所处的位置、企业的规模、企业历史传统和经营理念等个性因素。企业的绩效评价标准要随环境的变化而定期调整。其次，完善各种绩效评估的量指标。科学评价每一个工作岗位，并根据职务的特点设计相应的评价指标，以保证制度的公平、合理。此外，在制定评价体系的时候，一定要与被考评者进行良好沟通，向员工解释每一个考量标准，了解此项考量标准的合理性。

（三）建立多元化的激励体系

在绩效激励机制的设计中，不能单纯采用和完全依赖薪酬制度激励这一种方法。应该使激励性因素的结构多元化。注重非薪酬性激励，充分发挥教育培训、职位晋升等因素的综合作用，变“绩效薪酬制度”为“绩效激励制度”。同时，在给与员工回报的同时，要注意对一些绩效不与员工努力相关联但又对企业必不可少的职位，设计“补偿性”薪酬，以激励这类岗位上的员工。

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