绩效管理培训心得体会

20__.8.10-11日在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念认识绩效管理的重要性学习绩效管理的方法和工具进行实际安全演练实践绩效管理的方法和技巧。

特别是对绩效客理制订方面老师用了大量的安例进行说明通过smart原则对于绩效制订的明确具体事项；是否具有可衡量性比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通让员工和管理者之间就绩效本身达成一致比如对于绩效面谈的技术方面就讲述了作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中通过对员工个人绩效的管理展示员工对本职工作的认识对不足之处进行改进找出班组优秀人员以此为榜样调动全体员工的工作积极性和工作责任心。

从此通过绩效管理培训课程的了解改变了以前对绩效管理认识绩效不中为了考核而做不是为了考核员工而作；而是企业为了发展面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。

第 1 页共 1 页

企业绩效管理存在问题及分析吴葆青

企业绩效管理存在问题及分析摘共:企业绩效管理作为当今世界最先进的管理理论之一, 对现代企业的竞争具有举足轻重的作用由于历史原因,我国企业绩效管理理论发展相对西方较为滞后, 对于绩效管理的认识与研究尚在发展阶段本文拟就对我国企业绩效管理中出现的问题及应用进行探讨分析, 同时提出一些对策和建议关. 润:绩效绩效考核绩效管理企业绩效管理是在现代财务发展的基础上,作为一种新型的能让投资者更好的识别企业前景的工具而产生的是一个由软件制造商提出的崭新概念, 通过将财务指标和非财务指标相结合, 衡量企业的真实绩效,从整体上反映现有系统的执行力;通过运营挂钩,实时分析企业运营情况和存在的问题,具有及时性和稳定性, 因此越来越受到企业管理者的重视,特别是对上市公司和股份公司而言,应对激烈的市场竞争,采用绩效管理满足企业战略需要,成为当前一项重要的工作任务冷一!当前企业绩效管理中存在的问题绩效管理失败的原因与我国目前企业管理现状有很大关系如企业管理不完善,管理水平滞后,管理者的观念没有转变,企业员工的素质水平层次不齐等但其主要原因在于企业管理者尤其是企业的高层领导在认识上存在误区,导致了绩效管理的方向性错误先看以下几个案例: 案例1 :为了激励员工, 某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的 / 月度绩效考核0方法三个月后, 员工积极性未见提高, 反而原先表现积极的员工也不积极了每个部门上交的考核结果也日趋平均, 甚至有的部门给每个员工打了相同的分数整个公司的人际关系也变得有些微妙, 没有以前和谐了, 同时员工的离职率也开始攀升,,公司的总经理觉得很困惑:不是说绩效管理好吗? 为什么我的/月度绩效考核0取不到一个好的效果, 反而产生那么多负面影响? 案例2 :A 公司是一家民营大型纺织企业,面对生产线经验不足, 产品合格率低,生产成本居高不下等问题公司李力总经理决定在20 5 年10 月开始实施绩效管理, 并将绩效管理方案的设计!实施!改进等全过程交由人力资源部负责李总在决定实施绩效管理初期主持了几次会议, 之后由于工作忙就没有再参与其中了半年过去了,李总发现企业生产力并未得到提升, 反而出现了更多意想不到的问题;如员工积极性下降,企业文化混乱,上下级产生冲突等李总觉得很困惑:为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用? 以上案例的失败在于企业领导者对绩效管理的认识存在很大的片面性:

绩效管理在我国企业中存在的问题及对策分析

浅谈我国企业在绩效管理中存在的问题及对策【摘要】当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展, 就必须依靠出众的业绩。作为人力资源管理的一项重要职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中得到了普遍重视和广泛应用。绩效管理既是人力资源的一个核心问题，又是人力资源管理的一个难点问题。同时，绩效考核在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。因此，正确分析和绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，对于学习人力资源管理专业的我们具有重要意义。【关键字】绩效管理；重要性：现状；存在问题；对策一、企业绩效管理的重要性绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。Campbell 等人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。事实上绩效管理它是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。二、我国企业绩效管理的现状绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。

集团公司绩效管理中出现的问题分析及对策

国家职业资格全国统一鉴定企业人力资源管理师论文（国家职业资格一级）论文题目：XXX集团公司绩效管理中的问题分析及对策姓名：覃杰身份证号：准考证号：所在省市：广西壮族自治区南宁市所在单位： XXXXXX集团有限公司

XXX绩效管理中的问题分析及对策 xxxxx集团有限公司摘要：现在社会已经进入互联网大数据时代，对于制造业企业来说也进入了信息化管理的时代。企业人力资源的管理将需要更为精准管理，需要更为科学的规划，这其中绩效管理也是需要调整变化较大的一个环节，如何更好地在新环境下进行绩效管理是具有重大意义的一项工作。XXX公司作为饲料产业所处的产业来说，整个行业的人力资源管理水平还处于相对较低的状况。公司的绩效考核在实际操作中暴露出许多问题，大大降低了绩效考核的有效性。因此，通过正确分析百大公司在绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，对于提升公司的人力资源管理水平具有重要意义。关键字：绩效管理；问题分析；对策

1、公司概况 xxxx集团有限公司创建于1997年，是一家业务涵盖中高档饲料研发生产、房地产开发、金融担保、原料贸易、丝绸经营、贸易投资为辅等一体化的综合性农牧企业集团，是广西农业产业化重点龙头企业、广西农产品加工重点龙头企业、广西水产畜牧业龙头企业、广西区认定企业技术中心、广西信息化应用企业。集团公司各子公司分公司关联公司约20多家，员工人数超过1200人，集团年均总产值超过5.6亿元。但整个集团公司人力资源管理能力不足，尤其是饲料业务板块的人力资源还处于“人治”的低水平状况。究其原因除了广西饲料行业整个水平低之外，还有一个重要原因是公司在进入2007年发生重大变化后，集团治理结构处于松散管理模式，集团化治理力度不强，旗下各子公司分公司各自为政，企业对现代人力资源管理认识不足，没有以集团统一管理的横式建立人力资源管理体系，企业内部管理中相关人力资源管理水平相对来滞后，绩效管理能力与技能不够。 2．绩效管理的现状 2.1饲料行业对绩效管理存在理解误区目前，广西的饲料行业管理水平基本处于低水平的状况，很多饲料企业是家家族企业，对于人力资源管理的认识不够，对绩效管理的理解存在很大的误区。以百大农业集团公司饲料板块为例。XXX公司内部有不少员工就简单地认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中也有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，绩效管理流于形式。事实上，绩效管理不仅仅是其他人力资源管理制度的配套系统或决策支持系统，它本身具有其他管理系统不可替代的作用。它是一种引导员工行为，改进员工绩效的管理手段。绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。此外，集团内部有些子公司，有些部门还存在执行“扣奖”制度，

企业绩效管理存在问题及分析-吴葆青(1)

企业绩效管理存在问题及分析摘共:企业绩效管理作为当今世界最先进的管理理论之一, 对现代企业的竞争具有举足轻重的作用"由于历史原因,我国企业绩效管理理论发展相对西方较为滞后, 对于绩效管理的认识与研究尚在发展阶段"本文拟就对我国企业绩效管理中出现的问题及应用进行探讨分析, 同时提出一些对策和建议关. 润:绩效绩效考核绩效管理企业绩效管理是在现代财务发展的基础上,作为一种新型的能让投资者更好的识别企业前景的工具而产生的"是一个由软件制造商提出的崭新概念, 通过将财务指标和非财务指标相结合, 衡量企业的真实绩效,从整体上反映现有系统的执行力;通过运营挂钩,实时分析企业运营情况和存在的问题,具有及时性和稳定性, 因此越来越受到企业管理者的重视,特别是对上市公司和股份公司而言,应对激烈的市场竞争,采用绩效管理满足企业战略需要,成为当前一项重要的工作任务" 冷一!当前企业绩效管理中存在的问题绩效管理失败的原因与我国目前企业管理现状有很大关系"如企业管理不完善,管理水平滞后,管理者的观念没有转变,企业员工的素质水平层次不齐等"但其主要原因在于企业管理者尤其是企业的高层领导在认识上存在误区,导致了绩效管理的方向性错误" 先看以下几个案例: 案例1 :为了激励员工, 某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理" 该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的 / 月度绩效考核0方法" 三个月后, 员工积极性未见提高, 反而原先表现积极的员工也不积极了"每个部门上交的考核结果也日趋平均, 甚至有的部门给每个员工打了相同的分数"整个公司的人际关系也变得有些微妙, 没有以前和谐了, 同时员工的离职率也开始攀升,,公司的总经理觉得很困惑:不是说绩效管理好吗? 为什么我的/月度绩效考核0取不到一个好的效果, 反而产生那么多负面影响? 案例2 :A 公司是一家民营大型纺织企业,面对生产线经验不足, 产品合格率低,生产成本居高不下等问题"公司李力总经理决定在20 5 年10 月开始实施绩效管理, 并将绩效管理方案的设计!实施!改进等全过程交由人力资源部负责" 李总在决定实施绩效管理初期主持了几次会议, 之后由于工作忙就没有再参与其中了"半年过去了,李总发现企业生产力并未得到提升, 反而出现了更多意想不到的问题;如员工积极性下降,企业文化混乱,上下级产生冲突等" 李总觉得很困惑:为什么绩效管理在公司中发挥不到其应有的作用? 以上案例的失败在于企业领导者对绩效管理的认识存在很大的片面性: 1.从案例一中可以认识到绩效考核绩效管理!

绩效管理问题分析案例

绩效评估的现状与问题 1．现状即现在中国很多企业的现状 “中国版的360度”评估方法，即所谓的“四个一评”或“三个一评”“四个一评”是指职员自我评价、职员互相评价、领导评价和群众评价 “三个一评”就是自评、互评和领导评多轮重复对策策略以牙还牙，以眼还眼绩效评估的现状与问题案例：某商业银行的绩效评估连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名内的干部，银行将责令其自动下岗问题：

中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解，互评结果的主观性明显，且有部分互评分带有情绪化；那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中层管理者群众评议的平均分明显低于那些工作无起色也无失误的干部；自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较的意义；主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门主管领导之间的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较 2．主要缺陷（1）缺乏明确导向的绩效评估理念（2）沟通不恰当（3）绩效评估结果不与奖惩挂钩（4）走过场的现象较为严重（5）缺乏对中层管理者的绩效评估 3．主要困境（1）如何确立绩效评估指标：定性指标与定量指标之间应如何控制？

（2）如何确定评估指标的数量：指标多些好，还是少些好？多少指标才算合理？（3）如何进行绩效评估结果的沟通：讲什么？讲多少？怎么讲？（4）如何避免走过场：无论是认认真真的，还是马马虎虎的走过场？（5）如何在操作中不断积累经验和改进评估效果？（6）如何将绩效评估结果与奖励相挂钩：如何设计绩效奖励制度等等？ 4．绩效评估中的道德风险道德风险（Moral Hazard）也译为败德行为，是指经济代理人在使其自身效用最大化的同时，损害委托人或其他代理人效用的行为案例：上海仟付百货公司顾客中的道德风险这个案例非常有意思：

绩效管理中存在的问题及对策

作者简介：冯肖宏（１９７３—），女，本科学历，现任河北省地质调查院人力资源处处长，研究方向：人力资源管理。绩效管理中存在的问题及对策冯肖宏（河北省地质调查院河北石家庄650081）摘要：绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也成为人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对企业实现可持续发展起着显著的支持作用。但在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。根据中小企业绩效管理现状，对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了探讨。关键词：绩效管理考核 ······································································································ 一、目前国内企业绩效考核体系普遍存在的问题及原因（一）存在的问题１．体系缺乏系统性。绩效有三个层次：组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高企业的核心竞争力，其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门绩效又同员工个人的努力分不开的。因此，这三个层次是一个有机的整体，作为一家企业的绩效考核体系，应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中，实现组织绩效与员工绩效充分结合。目前大多数企业的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核，不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。２．没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节，进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标，对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明，就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而使岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评；另外由于各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责，人员浪费。由于没有明确的工作规范，各岗位职责模糊，就造成了有些企业中人浮于事的现象。绩效考核体系中没有工作分析，从某种程度上将使考核失去了工作的基础。３．绩效考核的标准设计不科学，方法单一。有的企业绩效考核标准比较模糊，对于某个考核指标的考核标准，比如工作数量如何算“大”，工作责任感如何算“强”，工作积极性如何算“高”，考核体系中缺乏明确的说明，从而造成绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强，操作性差或主观性太强，过于单一和标准没有量化等形式。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。结果评先进变成评“人缘” ，选拔干部变成搞平衡，存在轮流坐庄现象。工作绩效考评如果要具有客观性和可比性，就必须143 ··

KPI绩效考核中容易出现的问题及分析

KPI绩效考核中容易出现的问题及分析随着我国对人力资源管理的越来越重视，绩效考核理论也不断得到应用和发展。对员工的绩效考核成为各企业必不可少的一项重要工作，因此企业不断地开始关注如何施行科学的合理的绩效考核来提高企业的管理效率。而KPI绩效考核得到了越来越多企业的认可。KPI （关键绩效指标）是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，而不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准。应用越来越广泛的KPI绩效考核到底容易出现什么样的问题呢？华恒智信分析员在多年的研究和实践中，分析总结了以下几点：首先，在KPI绩效考核中最突出的问题就是关键指标的抽取不正确。很多企业在实施绩效考核时都很容易出现这个问题，不知道什么样是指标能更好的、更适合的考核员工的绩效。一是考核指标过于笼统，不易操作，考核结果自然就容易出现偏差，难以保证客观公正。二是考核指标一成不变，与企业总体目标缺乏结合。比如某企业在2008年工程建设当中出现了几起质量安全事故，影响了公司在市场中的声誉。因此公司将2009年定为质量安全年，并制定了一系列措施和办法，以扭转不利局面。但在主管质量安全的工程部主任2009年度考核指标当中没有任何反应，这显然背离了目标管理思想，失去了考核的导向作用。因此，在抽取关键指标时，应该重点考虑以下几点：（1）指标员工能衡量到员工的主要工作职能，并且能客观地反映员工绩效的高低。（2）指标应该在员工通过更加努力的工作所能达得到的范围，怎么也够不着的指标是毫无意义的。（3）指标的数量不能太多，只需要抓住绩效特征的根本，科学的设定KPI的考核指标即可，太多的考核指标会大大增加考核工作，也会使员工容易产生厌倦感。（4）考核指标要便于考核、容易操作，通过并不复杂的方法即可得出公平公正的结论。其次，KPI的评价标准不够明确清晰。企业在设定好关键绩效指标后，对如何评价该指标没有很好的界定。在这种情况下，即使选定了正确的关键绩效指标，但由于评价标准的模糊性，使得考核结果很不可信。因此在设定好关键绩效指标后，应该对这些指标的衡量有一个很好的确定，可以尽量讲能进行量化的指标量化考核，这样易于衡量，不能模棱两可，能够得出确切结论。不能量化的指标就可以进行细化使之可考。关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同。比如说快递员的考核指标可以很简单的用快递数量来衡量，但是企业中的行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。他们的绩效就不能很好的量化了。因此对这类部门或职位可以

绩效管理中存在的问题及其对策

绩效管理中存在的问题及其对策论文关键词:绩效考核绩效管理问题对策论文摘要: 目前国内绩效考核体系在系统性、工作分析、考核标准、考评者、考核频度、职业生涯、反馈机制等方面存在问题。文章分析了产生这些问题的原因,并提出了解决这些问题的对策。绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系(部门、流程、工作团队和员工)的绩效成果能够与组织的战略目标一致,并促使组织战略目标实现的过程。目前国内在绩效管理过程中效果并不甚理想,现就其绩效考核体系中存在的问题及对策作些探讨。一、目前国内绩效考核体系普遍存在的问题及原因 (一)存在的问题 1.体系缺乏系统性。绩效有三个层次:组织绩效、部门绩效、员工绩效。提高的核心竞争力,其最终目的就是组织绩效的改进。组织绩效来源于各部门绩效的整合,而部门绩效又同员工个人的努力分不开的。因此,这三个层次是一个有机的整体,作为一家的绩效考核体系,应该把组织绩效、部门绩效和员工绩效这三个层次纳入这个体系中,实现组织绩效与员工绩效充分结合。目前大多数的绩效考核仅有员工绩效考核而没有部门绩效和组织绩效考核,不利于部门绩效的提高与组织战略目标的实现。 2.没有重视工作分析。工作分析是绩效考核体系建立的重要环节,进行科学的工作分析是确定绩效考评的主要因素。根据组织目标,对被考评对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究,从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等,在此基础上初步确定绩效考评的主要因素。一旦没有就工作内容做出明确的说明,就失去了判断一个岗位工作完成与否的依据,从而使岗位目标难以确定,导致难以进行科学考评;另外由于各岗位忙闲不均,存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果,在其他表现差不多、工作任务也都完成的情况下,往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。再者可能造成争权卸责,人员浪费。由于没有明确的工作规范,各岗位职责模糊,就造成了有些中人浮于事的现象。绩效考核体系中没有工作分析,从某种程度上说使考核失去了工作的基

HR案例分析题-4绩效管理

案例分析题第四章绩效管理 1. 小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。请您结合本案例回答下列问题：（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？答：（1）说明员工绩效面谈的作用： ①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。 ②将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。 ③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到： ①对考评者以及被考评者明确考评的目的； ②明确绩效面谈的目的； ③加强对考评者的面谈技巧的培训。（2）分析问题产生原因表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况： ①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清； ②小王的上司对小王有偏见； ③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。（3）提出解决问题的对策 ①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。 ②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。 ③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。 2．林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，

当前绩效管理存在的主要问题是什么原因措施

1.当前绩效管理存在的主要问题是什么？分析原因并提出改进措施（1）指出当前绩效管理存在的主要问题，不少于3项，并简要说明，每项10分（2）产生这些问题的原因分析，20分（3）不少于4项改进措施，措施针对问题，有效可行40分（4）语言文字、整体印象、新颖性10分例文当今社会，企业竞争异常激烈。而企业的竞争归根到底是人才的竞争。企业要在竞争中立于不败之地，应加强对员工的绩效管理，它是企业员工培训和晋升的依据。如何正确认识和实践绩效管理，增强企业科学发展能力，已成为企业管理的重要内容。然而在推行绩效管理的过程中，我们发现很多企业并未收到预期的效果，有的甚至被一些问题弄得焦头烂额。企业的绩效管理到底存在哪些主要问题，产生的原因是什么，如何解决也正是本文要讨论的。首先，我国大多数企业绩效管理存在以下主要问题 1．缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。 2．绩效评估的目的误以为只用于利益分配

传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。 3.绩效指标设计不当，绩效考核标准不规范绩效指标与企业战略目标脱节，二者之间没有实现有效的承接。员工的绩效指标不是从企业的战略目标逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，不是自上而下的分解。实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核员工，导致绩效管理流于形式。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往以个人的主观感觉为主，通常根据自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考核的科学性。 4．误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

绩效管理培训心得

绩效考核课程培训心得我参加了由集团人力资源部组织开展的关于绩效考核的课程培训，感觉收获良多。让我感受最深的一点就是，绩效考核的目的就是让我们去“脱离痛苦，追求快乐”。我将培训中有感悟的地方，与大家分享一下。在日常工作中一直认为绩效管理就是我们平时所做的绩效考核，认为绩效管理就是为了发奖金或惩罚，其实这是个误区，也是我们平时头脑中的错误概念，绩效管理也会把它看成是人力资源部的事情，其实是一个全员参与所建立起来的一个体系。一个人如果长期在某个阶段停滞不前，那么他对工作的激情及对个人的成长就会慢慢淡化，变得对任何事情都毫无所谓，任何事情都可以得过且过。因此有句管理名言，“员工永远只会做你考核的，而不会做你期望的”。如果仅仅是一个人变成如此，那或许只是他个人的悲哀；如果企业大多数人变成如此，那就会演变成企业的痛苦。很多人都会把焦点放在绩效考核的结果上，因此他们都在考核的过程中感到很痛苦，但绩效考核真正的意义却是在于过程。通过有效的考核制度，去规范企业每个人的行为，激发每个人对工作的激情，从而改进他的工作态度及改善他的工作方法，最终

使他可以享受到成功的快乐。因此，我们应该对绩效考核重新树立起正确的观点——“绩效考核的目的是让我们逃离痛苦，追求快乐”。一、考核是指将管理过程中的实际效果与预定的目标加以比较，发现差异、予以纠正和处理并反馈的过程。 1、考核要有预定的目标。预定的目标就是考核还没有开始，事先就制定好的目标。这是前提。如果没有制定好的目标，就不是考核，就是主观的一种臆测。臆测就是别人认为你怎么样，往往是基于表面的印象，容易受表面影响。考核是别人通过一定的方法，将你说的和你做的来比较，看你是不是全部做到了，是比较客观的。目标包括企业目标、部门目标和个人目标，三个目标要做到和谐统一。个人目标要服从于部门目标和企业目标。部门目标和企业目标又对个人目标有指导作用。制定目标要考虑到员工的个人价值的取得、部门效益的取得和可能受到的其他方面影响。制定可达到的目标，是考核的前提。目标不可能实现，或者目标过低，都不利于考核。第二，要有实际效果。制定了计划，就要实施。考核要通过实际效果来比对预定的目标，是不是一一实现。没有实际效果，也无从考核。而偏离了预定目标的实际效果，也让人无法考核，

绩效管理案例分析

案例分析一案例描述：桂林伐木装饰公司是桂林市的一家民营企业，为了使员工准时上班，实行打卡制度，每天打卡三次，早上八点半之前打卡一次，中午12点至1：30之间打卡一次，下午5：30之后打卡一次，早上8：30至9：00之间打卡为迟到，前三次迟到不扣工资，之后依次累加，中午到了而忘记打卡，前三次每次扣5元，之后从30元依次累加，肖某为本公司员工，由于忘记打卡而导致扣掉工资，但实际情况是肖某当天仍在工作岗位工作，却被扣去工资，经调查公司有很多员工都因为忘记打卡而被扣工资，引起了员工的不满。案例分析：此案例中的问题是，员工实际进行了当天的工作，但仅因为忘记打卡而扣掉其工资，造成了员工的不满，公司实行员工打卡制度的本质目的是希望员工准时上下班，而不是扣员工的工资，虽然每个月有三次的迟到机会，而前三次忘记打卡扣得工资也比较少，但是这种打卡制度会给员工一种被约束，不被信任的感觉，综上所述，我认为要解决此问题，公司可以实行弹性工作制度，早上八点半以后到晚上八点，只要员工在岗时间达到八个小时即可，同时取消中午打卡的程序，最大程度的给员工以自由，实行弹性工作时间制度可以有效的避免迟到问题，取消中午打卡可以让员工感到被公司所信任，那么就可以有效的解决员工对于当前制度的不满，而公司也会达到管理目的。案例分析二案例描述：李某是桂林伐木装饰公司销售部门主管，该部门有10多名员工，其中既有销售人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占比例30%，同事打分占比例70%。在考评时，多个人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。案例分析：考核周期太长，质量是一个过程的输出，没有过程的监督和及时的纠偏，结果无从保证。考核只是绩效管理的一个评价环节，无法代替系统的绩效管理。部门主管平时没有沟通交流，对员工没有辅导，对员工情况不熟悉，考评缺乏依据，考评结果很难让人信服；考核的目的是为了反馈改善绩效，不单纯是为了作为奖金分配的依据，考核目的不正确。权重设置不合理，上级打分的权

人力资源管理中绩效考核问题分析

人力资源管理中绩效考核问题分析当今时代，市场经济发展迅猛，企业竞争日益激烈，员工素质的综合考量问题越来越受到重视。企业员工的选拔和任用工作大都是通过人力资源管理部门进行的，需要人资部门根据企业发展的特点有所针对地筛选人才，在员工的平时工作中，也要及时发现他们的优势和不足，制定科学合理、具有参考意义的绩效考核标准，对员工的工作表现和工作能力做一个总体的评判。本文笔者根据工作实践经验对人力资源管理中绩效考核问题进行了分析探讨。标签：人力资源管理；绩效考核；问题一、人力资源绩效考核的意义现代企业的发展一是靠外在资源、一是靠内在运营，外在资源是内在运营方式体现的一个渠道，但是究其本源，最重要的还是内在运营。内在运营需要领导层的战略管理，战略管理中最重要的层面就是人才管理，人才管理过程中最有效最重要的方式就是绩效考核，绩效考核最重要的意义就在于能够有效激发员工积极性，从而在工作过程中全身心的投入，这就使得员工能够充分发挥自身潜力为企业的发展提供动力，最大化的去推动企业运行。人力资源绩效考核的意义可以体现在如下几个方面：（一）运用相关制度推动员工自我能力的提升人力资源绩效考核方法的施行可以在一定程度上展现员工的工作成效，从而更加直接的使员工对自我能力高低进行一个认知，做得好的方面可以使员工内心得到一种自我认可，推动其更加努力去发展自身的长处；做得不足的地方也能够明白的展现，使员工认识自我进而对不足之处进行弥补。总的来说，通过人力资源绩效考核可以使员工更为全面的了解自身，为其自我能力的提升提供依据和动力。（二）利用奖惩形式直观记录员工的工作状态企业的发展最终目的是实现利益的最大化，而利益最大化的实现则是关系到企业中的每一个人，这就要求员工能够在工作过程中有一个好的工作状态。绩效考核信息中囊括了奖励和惩罚记录，一方面可以激励员工，另一方面也将员工的工作状态以一种直观的方式进行记录，这种记录不仅仅是为企业提供员工工作状态判断的依据，也为员工自身对工作状态认知提供了渠道。（三）分析相关信息准确了解员工各方面能力绩效考核作为一种人力资源管理的方式，能够实现企业对员工能力的准确了解把握，使实现人力资源的科学安排有可能，从而能够让员工专长有所发挥。人力资源的合理分配不仅仅是有利于公司对员工能力的充分运用从而避免造成人

公共部门实行绩效管理存在的问题与对策分析

公共部门实行绩效管理存在的问题与对策分析摘要当前我国公共部门实行绩效管理存在的问题主要是：绩效计划的制定不力；公共部门的产出难以量化，成本缺乏可比性；公共部门绩效管理的价值取向存在偏差；偏重于绩效考核，而忽视了绩效管理的其他流程，尤其是绩效反馈的环节。改进我国公共部门绩效管理，既要建立制度基础，注重填补法律空白，加强实践与理论研究的结合，又要重视管理技术的完善。关键词公共部门；绩效管理；绩效评估党的十七大明确提出我国行政管理体制改革的目标是建立“行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效”的行政管理体制。建立和完善绩效管理和评估机制是其重要环节。本文拟从我国公共部门绩效管理存在的问题着手，并在借鉴西方国家实践的基础上，提出解决问题的对策。一、我国公共部门绩效管理中存在的问题 (一)绩效计划制定不力。绩效计划是确定组织对其成员的绩效期望并得到内部

成员认可的过程。绩效计划的制定是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标结合起来。计划的制定过程也是人员参与管理、明确自己职责任务的过程。公共部门在年初往往能够制定年度工作目标和计划。以利于本年度工作的开展。但是公共部门在制定任务指标时往往忽视公务员的参与，一些公共部门每年都有任务指标，而且这些指标都是上面以行政命令直接下达的，上级主管单位很少征求下级部门的意见，然后部门负责人将这些指标分解到公务员个人。上级主管单位对工作任务的理解与客观实际存在一定的差异，致使任务在执行时多少出现抵触或消极态度，导致工作热情不高，影响工作绩效，更谈不到如何利用激励手段使其超额完成目标了。 (二)公共部门的产出难以量化，成本缺乏可比性。绩效管理的一个重要前提是必须将所有绩效都以量化的方式呈现，再据此进行绩效管理。这一做法在私人部门基本不构成问题，因为私人部门的服务是可以出售的。然而，公共部门的绩效却难以量化，因为行政组织是一种特殊的公共权力组织，所生产出来的产品或服务具有“非商品性”，它们进入市场的交易体系不可能形成一个反映其生产成本的货币价格，因而对其数量进行正确测量在技术上还存在着一

员工绩效考核存在的问题及分析

员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理 ●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。问题 1.绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。改进：

班组绩效管理现状及问题分析

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/299103142.html, 班组绩效管理现状及问题分析作者：张立钉来源：《人力资源管理》2012年第11期摘要：定制有效的绩效管理章程，是进一步提高企业核心生产力的重要手段。本文就当前班组绩效管理现状与问题展开分析，为绩效管理的有效提升提供参考。关键词：班组绩效管理现状问题一、班组绩效管理现状 1.绩效计划制定不完善。在绩效方案中，目标并不是唯一的执行标准，要做到保质保量，突出节省成本的基本理念，从而完善绩效管理制度。绩效计划的细节体现在方方面面，它是包括业绩指标、考评周期、计分方法、预算评估等在内的一项重要协议。计划的重点应当首先考虑到的是对执行者的公平公正，而不是一味突出生产，而忽略利益与权力的合理分配。要强调有付出即会有所回报的核心理念，使由个人到班组、由班组到部门之间都有着高度的积极性与配合性。 2.绩效辅导工作不充分。某些管理者对本职工作的漠视，有相当一部分企业的管理者并没有发挥他们本身应有的作用，而是仅仅只做了传达工作。绩效辅导工作是整个绩效实施计划中最重要的一环，这对整个班组的生产效率起到了决定性的作用。由于各个班组间的生产程序环环相扣，对绩效辅导工作的漠视，即是对整个生产车间的漠视，这是管理者一种不负责任的表现。班组不是单独的个体，而只是整个生产流程中的一环。在生产过程中不仅需要各班组长之间的紧密联系，更需要管理者对各个班组时时关注，对生产中所产生的问题及时解决。缺少沟通意识，是对产品质量造成重大影响的主要因素。在绩效辅导工作中，应当首要纠正各班组长事不关己高高挂起的严重错误意识，以创造共同利益为主导，坚决杜绝“踢皮球”式的恶劣工作态度。 3.虎头蛇尾式的绩效实行机制。目前许多企业雷声大雨点小的绩效计划实施，使得整套绩效方案最终草草收场，严重打击了班组的生产积极性，为执行新的绩效考核计划带来相当大的困难。绩效考核是对以班组为团体的具体执行人员工作质量的肯定，严格贯彻绩效考核制度，是企业对员工信度的体现，是提升个人、团体整体生产效益的重要举措。在整套绩效方案实施过程中，对班组在集体生产中所体现出来的问题、工作行为、工作成果等做出统一评价，最终将结果反馈给班组，对班组生产现状产生影响，是绩效反馈的主要目的。绩效考核并不是绩效计划的最终结果，而反馈才是绩效计划的主要目的。它对提升班组整体素质起到了决定性的作用。忽略绩效反馈，是管理者对绩效计划实施的重大失误。这种行为从一定程度上错误地理解了绩效计划的主题，从而使绩效计划失去了原有的意义。二、班组绩效管理中存在的问题

现行绩效考核方案存在问题的分析

现行绩效考核方案存在问题的分析绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策、绩效管理体系的完善和提高等提供依据。集团绩效考核对象主要是集团机关工作人员和中层管理干部，考核目的主要是通过奖金的方式对员工进行激励。我在这段时间的工作中看到了绩效考核中存在的一些问题： 1、对不同考评对象的考核内容大体一致。在集团的绩效考核中仅仅只是把考核对象分为三类：机关管理人员、机关工人、中层管理干部。但不同的职系、不同的职级，要求自然也不一样。比如，部人员和部人员的工作要求是不一样的，财务部部长和财务部普通员工的工作要求也是不一样的，考核的指标也应该有所区别。绩效考核的前提是针对不同的岗位制定出岗位说明，有针对性的设置考核纬度。现在比较常用的三种绩效考核方法是：关键绩效考核法、平衡记分卡法、目标考核法，不管是何种方法都要有针对性，这也是科学考核的前提。 2、绩效评估过于简单。集团把绩效考核的目的和用途过于简单化，体现在评估=打分=发奖金，即通过绩效评估对

员工的绩效打分，然后把绩效分数同薪资待遇、奖金挂钩。我认为，绩效评估的目标应是多重的，考核的结果应广泛应用到员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。否则，员工对绩效考核的抵触情绪就会与日俱增，直至最后就是你好我好大家好。 3、绩效管理只是考核小组的事。不少员工认为绩效管理只是绩效考核小组的工作。实际上，员工的绩效关乎整个集团，只有通过员工个人目标的实现，才能带动集团整体目标的实现。绩效管理是为了激励尽可能多的员工，而要实现这一目标，则需要部门负责人、员工个人、党委工作部共同的努力。党委工作部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具；职能部门管理人员必须对其所管理的部门及员工的绩效负最终责任；员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。 4、集体评分式的考核，容易产生近因效应。参加测评的人员并没有统一的考核标准，对自己身边的人和对其他人不能一视同仁。而且对有些考核对象根本就没有任何了解，所作的测评可信度就相对较低。一方面，我们需要公平、公正的绩效文化；另一方面，量化绩效考核指标，尽量减少评价中的主观性。绩效考核的目的是为了激励尽可能多的员工，而现行的绩效考核体系并没有能够达到这一目的。受到表彰的员工会很激动，能够产生一定的激励效果，但是