浅析企业集团的核心竞争力

口杨胜远

一、企业集团概述

企业集团是企业联合的高级形态，是由若干个企业组成的多功能经济联合体。企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体，集团公司不具有企业法人资格，母公司应当是依法登记注册，取得企业法人资格的控股公司，子公司应当是母公司对其拥有全部股权或控股权的企业法人；企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。

企业集团具有多层次的组织结构。一个规范的企业集团拥有一定层次的组织结构：一是集团核心，即具有母公司性质的集团公司本部。这是企业集团的必备层次，在整个集团中处于中心的地位，它一般由龙头企业或少数企业通过股份制等形式来组成。二是紧密层，由被集团公司控股的企业组成。紧密层在企业集团中的地位仅次于核心企业，也是企业集团的必备层次。三是半紧密层，由集团公司参股的企业组成。四是松散层，由承认集团章程、与集团公司有稳定协作关系的企业组成，在集团经营方针指导下，按章程合同的规定享有权利，承担义务，并独立经营，各自承担民事责任。在我国，企业集团应具备以下基本条件：企业集团的母公司注册资本在５０００万元人民币以上并至少拥有５家子公司；母公司和其子公司的注册资本总和在１亿元人民币以上；集团成员单位均具有法人资格。

二、企业集团核心竞争力综述

１９９０年《哈佛商业评论》刊登了美国著名管理专家普拉哈拉德（Ｃ．Ｋ．Ｐｒａｈａｌａｄ）和凯瑞?哈默（ＧａｒｙＨａｍｅｔ）合著的《企业核心竞争力》（ｔｈｅＣｏｒｅＣｏｍｐｅｔｅｎｃｅｏｆｔｈｅＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ），在文中他们首次提

出了“核心竞争力”的概念，其定义为：核心竞争力是在组织内部经过积累的知识和技能，尤其是关于怎样协调各种生产技能和整合不同技术的知识和技能。也有译成“组织的积累性学识，是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。普拉哈拉德和哈默在《核心竞争能力》中这样描述“核心竞争力”的特征：核心竞争力是组织中的集体性学识，尤其是那些协调不同的生产技能和整合各种技术流派的能力；核心竞争力是指沟通能力，参与能力及跨组织间合作时深深的契约关系；核心竞争力不会随着被使用而减弱，随着它的每一次被应用，它都会得能提升；核心竞争力是一个企业竞争力的源泉，其他各方面的竞争力都来源于核心竞争力。

普拉哈拉德和哈默还提出了核心竞争力的识别准则：核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；核心竞争力应当对最终产品中可见的消费者收益具有明显贡献；核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。普拉哈拉德的核心竞争力——平衡树如下图所示：

最终产品

核心竞争能力：竞争的根系图

根据普拉哈拉德的核心竞争力理论，多元化公司就像一棵大树，树干及主要分枝是核心产品，小的分枝为业务单元，叶、花及果实为最终产品。提供营养、支撑及稳定性的根茎为核心竞争力。人们可能只

∞∞／３／总第箱７期２９

　万方数据万方数据

浅谈企业核心竞争力

浅谈企业核心竞争力摘要在现代市场经济社会中，培育和发展核心竞争力对于一个企业来说是至关重要的，这常常关系的企业的生死存亡，只有形成企业核心竞争力，那么企业才会拥有属于自己的战略资产.本文首先阐述了企业核心竞争力的概念,然后强调企业核心竞争力的重要性,再介绍企业核心竞争力的容,最后提出打造企业竞争力的途径。关键字:市场经济核心竞争力战略 abstract In the modern market economy, society, nurture and develop core competencies for an enterprise is crucial, which often involves the company's survival, only the formation of core competitiveness of enterprises, then the business will have their own strategic asset. this paper first describes the concept of core competitiveness of enterprises, and stressed the importance of core competitiveness of enterprises, and then describes the content of the core competitiveness of enterprises, and finally proposes ways to build the competitiveness of enterprises.

机遇与挑战——万达转型战略分析

机遇与挑战 ——万达转型战略分析一、万达四次转型的原因及影响分析 (2) （一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。 (2) （二）第二次转型：商业模式创新，从住宅房地产转型为商业房地产。 (3) （三）第三次转型，大规模进军文化旅游产业，使万达由单一的房地产企业发展为综合性企业集团。 (5) （四）第四次转型，向跨国企业转型，从一个中国的大型企业向世界一流的大型企业转型。 (5) 二、万达目前转型存在的问题 (6) （一）经验匮乏 (7) （二）资金压力 (8) （三）竞争激烈 (8) 三、万达未来发展需考虑的问题 (8) （一）高负债问题 (8) (二）重资产问题 (9) （三）行业竞争问题 (9) （四）人才问题 (10) 参考文献 (11)

万达集团创立于1988年，形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。万达商业是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。一、万达四次转型的原因及影响分析（一）第一次转型：突破地域局限，从地方企业变成全国性企业，由区域品牌变成全国性品牌。大连万达成立于1988年，成立初期发展迅速，至1992年企业收入已接近20亿元，占同期大连房地产市场份额四分之一左右，规模已相当之大。此时，万达想要进一步谋求跨区域发展，究其原因是有着想将企业持续做大的追求。万

万科集团核心竞争力及背景分析

2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近80％，单一公司产量已交付117万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，冯仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一个公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我们完全有理由相信，深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 ——“有关万科品牌的故事很多，随便一说就不下三五件：一是万科的领军人物不仅是公众人物，而且还成为摩托罗拉的广告代言人；二是原来既定的华润购华远、华远控万科的计划中，险些变成华润控万科、万科控华远的格局，显然这时的万科比顶峰时期的华远还值钱；三是凡万科开发的物业，无论在哪个城市哪个区域做何种产品，就是要比其他发展商的产品贵，少则一二成，多则翻倍，市场依然买账；四是任何一个万科企业出身的职业经理人，无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等，尽管这并非好事，但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账。” NO2万科的成功是美国模式的成功国内的房地产公司一向以“开发”自居，似乎“开发”是房地产公司的惟一模式。当探寻万科成功的奥秘时，我们才恍然大悟：我们多年以来深信不疑的开发模式并不是房地产公司惟一的，更不是最好的商业模式。改革开放以来，香港房地产通过对内地的直接投资，不仅促进了内地的城市建设，同时也将其开发模式引入内地。但实际上，大量香港公司特别是所谓五大家（长江、和黄、新鸿基、恒基、新世界）这１０年来以香港模式和香港经验在内地大展拳脚，结果却是败多胜少，这表明，香港模式在内地并非所向披靡。其实，香港是一个城市，土地极其有限，长期以来政府对土地实行高度垄断，卖地收入支撑着政府的全部税收，实行高地价一直给政府带来极大的利益；另一方面，几大房地产公司垄断了７０％的新房供应量。双方博弈的结果就是高地价、高楼价、高利润。亚洲金融危机后，这一政策大受质疑，在实践中也屡遭挫折。而反观美国这一大陆经济体，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此，

如何打造企业核心竞争力教学提纲

如何打造企业核心竞争力企业竞争力是“一个组织中的积累性学识, 特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。核心竞争力是企业核心能力的综合体现，是内部一系列技能和知识的结合，也是企业本身内在综合实力，更是企业处于竞争优势的可靠保证。企业核心竞争力是“买不来、偷不来、拆不开、带不走、溜不走”的。企业核心竞争力不是静态的, 而是动态生长的。在培养企业核心竞争力的过程中, 技术创新是企业核心竞争力的焦点。企业技术创新的根本动力在于技术创新能够为企业带来竞争力, 创造竞争优势。因为在竞争越来越激烈和复杂多变的经营环境中求得生存, 只有不断创新, 才能不断超越竞争对手, 创造出相对于竞争对手的优势对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的整合、独具性和持续发展优势。企业核心竞争力，是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力。这里有四个基本点：第一，资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础性的，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化资源的能力，也不足以形成核心竞争力。第二，独具性和持续性的结合。核心竞争力必须有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势；但独具性还必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续竞争优势。第三，对资源的有效整合。核心竞争力是以资源为基础的，但资源不能是零散的

而应是有效整合起来的。没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥，更难以持续维持下去。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。第四，动态实现的过程。竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程。企业核心竞争力必须不断创新、发展和培育。我们可以通过以下几方面来构建企业核心竞争力：第一，通过技术创新提高附加值来构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。第二，通过质量创新，提高产品与服务质量。优良的品质是一个企业的生命，打造服务品牌，就是要将品牌战略作为优质服务的一种理念和一种追求，按照“始于客户需求，终于客户满意，超越客户期

企业核心竞争力论文范文

企业核心竞争力论文范文【摘要】：在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力方面多做工作。【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化…… 【正文】：在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。一、企业核心竞争力的内涵企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。企业核心竞争力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。 2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差异化的有效来源。 3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不

房地产核心竞争力和发展战略

建发股份VS厦门国贸地产业务未来发展战略和核心竞争力厦门建发地产和厦门国贸地产是厦门地产行业的龙头企业，本文针对两家公司去年年报进行分析，对其发展战略和核心竞争力提升进行分析，提出自己的建议。一、公司介绍 1. 厦门建发股份有限公司厦门建发股份有限公司由厦门建发集团有限公司独家发起设立，1998年在上海证券交易所上市（股票简称：建发股份；代码：600153）。建发股份是一家以供应链运营为核心的现代服务型企业，主营业务为供应链运营、房地产开发及物业租赁、实业投资等。厦门建发股份有限公司旗下有两家控股地产公司：建发房地产集团有限公司、联发集团有限公司。建发地产形成了以房地产开发为核心，以土地开发、物业管理、销售代理等相关行业为配套，跨区域的专业房地产集团。建发房产秉承打造钻石品质生活家园的开发理念，成功开发了一系列有影响力的商品房项目，树立起享有盛誉的“钻石”品牌，并获得多项殊荣。 2. 厦门国贸集团股份有限公司厦门国贸集团股份有限公司是一家大型的综合性企业，始建于1980年并于1996年上市（股票简称：厦门国贸；代码：600755）。现已形成贸易、房地产、港口物流三大核心主业。厦门国贸地产有限公司隶属国贸集团全资子公司，是主营房地产业务的二级房地产开发企业。在集团强大实力支持下，成功开发了国贸花园、国贸大厦、国贸阳光、国贸春天、国贸蓝海等一系列以“国贸”冠名的精品房地产项目，所开发项目均成为该区域地标性建筑。二、年报解读：下面对两家公司2010年年报数据进行解读分析。 1. 厦门建发前三年会计数据和财务指标

厦门建发有两块主营业务：供应链运营业务和房地产业务。去年，供应链运营业务取得了良好的经济效益，不在本文分析范围。其房地产业务状况如下：：公司控股联发集团有限公司和建发房地产集团有限公司二家房地产公司。2010年二家公司董事会和经营班子，准确判断市场形势，加快项目开发和销售，加速资金回笼。联发集团房地产签约销售总面积49万平方米，签约销售总收入40.6亿元；2010年账面确认销售面积24万平方米，账面确认销售收入24.59亿元。报告期内，联发集团实现营业收入34.55亿元，归属于母公司净利润4.5亿元，同比增加74%。建发房产签约销售总面积29.6万平方米，签约销售总收入37.5亿元；2010年账面确认销售面积14.7万平方米，账面确认销售收入14.98亿元。报告期内，建发房地产公司实现营业收入23.93亿元，归属于母公司净利润7.6亿元，同比增加45%。二家房地产公司还加大对厦门和异地城市的投资力度，近两年在厦门、天津、武汉等地新增土地储备超300 万平方米，初步形成全国性房地产战略布局，为公司可持续发展提供奠定了保障基础。 2.厦门国贸集团会计数据和财务指标：

企业核心竞争力简介

企业核心竞争力又称核心能力，是美国著名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。” 核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和教授加里?哈默尔（Gary Hamel）在其合著的《公司核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）一书中首先提出来的。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从

与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。起源发展在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。正如总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。” 核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的或能力。核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。特征来源为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径（延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值（有用性）。公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。一切归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求，都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性）。一般来说，企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒，核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势；叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的，而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加，这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题：1.企业是如何成长的？2.有没有核心业务？3.过去的是什么？4.今天的核心业务是什么？5.明天的是什么？中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售，后天又经营，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。构成要素

核心竞争力是什么

核心竞争力是什么文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

核心竞争力是什么所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。如果企业有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力，只是普通竞争力。仔细研究我们会发现，在大自然中能够存活的动物虽然具有很多特长，但是往往只有一个特长是最关键的，这一特长确定了它在自然界的地位。世界上的一些优秀企业都有核心竞争力的准确定位，而国内的一些企业好像什么都会涉足，但是什么都不精，结果每一项都比不过对手。所以说，每个企业都必须拥有核心竞争力。动物的启迪与优秀企业的核心竞争力

动物关键一招企业核心竞争力老鹰眼睛英特尔研发老虎凶猛索尼产品豹子速度松下超强的仿制能力

蛇毒牙戴尔渠道管理刺猬全身的刺思科对网络的理解变色龙伪装耐克品牌乌龟背上的硬壳麦当劳服务

竞争力的强弱是相对的概念，如对于美国零售巨头沃尔玛而言，质量和低价都很关键，但是从核心竞争力的角度来讲，只有价格才是沃尔玛的核心竞争力。并不是沃尔玛不重视质量，而是质量只是其一个普通竞争力，它的核心竞争力只在一个点上体现，那就是价格最低。核心竞争力来自哪里企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。在确定企业的核心业务之前，请先问自己几个问题： ◆企业是如何成长的

◆有没有核心业务 ◆过去的核心业绩是什么 ◆今天的核心业务是什么 ◆明天的核心业务是什么中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产，结果企业没有核心业务，经不起市场风险。

浅谈企业核心竞争力

浅谈企业核心竞争力摘要：企业核心竞争力是企业发展的灵魂，在当今日趋激烈的市场竞争中想要立足下去，只有不断加强企业的核心竞争力度，不断创新发展才能永存。企业竞争的关键是人力、财力、物力的综合较量。企业核心竞争力是企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。企业只有从价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性角度出发，通过提高企业领导人的核心竞争力意识、培养自己的独特的核心技术、探索与实施管理创新方法、谋求营销组合差异化突破、塑造个性化的企业文化等途径．分析与构建企业的核心竞争力，才能使企业在激烈的市场竞争中生存与发展。关键字：核心竞争力管理创新企业灵魂战略管理以人为本主人翁意识一个企业能否做大做强关键在于是否具备强大的核心竞争力【1】.核心竞争力，又译作核心能力或核心竞争能力.企业要在激烈的市场竞争中生存发展必须要形成核心竞争力。核心竞争力是指竞争诸要素中最要的要素，通俗地讲就是“杀手锏”，就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上，所独有的比竞争对手更严密持久的某种优势、能力和知识体系，在企业发展的过程中涉及到各个方面，但最主要的还是“企业文化”、“管理创新”、“人才支持”和“实施能力”和“以人为本”五个方面的实施能力与行为能力。一、企业文化是一个企业发展的核心力量与灵魂。企业文化是指由具有领导风范的组织领导并建设具有积极的、乐观的、奋进的、发展的和创新的有序的战略组织形式的机构。企业文化是企业生存发展的“人气”，是企业的核心，是竞争力的活力之根和动力之源，其在本质上反映的则是企业生产力的进步程度。未来企业竞争的根本必然是企业文化的竞争。企业文化是企业核心竞争力的“灵魂”。企业文化主要包括两个方面：一方面是外在的看得见摸得着的包装、设计、服务、制度、规范、标准等有形的东西；另一方面是内在的、无形的，比如企业精神、服务理念，以及企业所特有的氛围，这是深层次的内涵，是全体员工的世界观、人生观、价值观及行为准则。在新的社会历史条件下，企业发展、企业建

曹嘉飞：数字化时代的企业核心竞争力打造

《数字化时代的企业核心竞争力打造》主讲：中国有氧式高端经管课程创始人、新经济研究领域专家曹嘉飞老师 ●课程背景：全球性的数字化时代已经来临，对于每一个行业和每一家企业来说，大数据都将成为重要的管理运营因素。本课程精炼了培训老师亲自创业打拼的体会、长期管理咨询的积累，集中了20余年的经营管理最佳实践和教育训练独到经验，为浙江大学总裁班必选课程。授课老师在潜心研究了无数国内外经典案例和理论基础上，结合时代特征和企业现状，独辟蹊径，自创一体，为企业提供最新最有效的数字化时代企业核心竞争力培育实战解决方案！授课老师是王者高尔夫总裁商学院创始人兼院长，其课程体系国内首创、全新体验、有氧互动、知行合一，以“趣味、格调、成效”为三大衡量标准，授课强调“三个拒绝”：拒绝人云亦云、拒绝有术无道、拒绝无法落地。曹老师特别注重互动教学和案例分析，开创了国内独一无二的“有氧式”培训模式，场控能力非凡，效果令人信服，受到所有培训单位和受训学员的高度评价和欢迎。 ●培训对象：企业中高层管理者 ●培训目标：了解数字化，建立新思维，发现新优势，获取新绩效 ●培训时间：1-2天

●培训方式：经典讲授、案例分享、小组研讨、个案咨询等 ●培训特点：丰富深厚的人生阅历，震撼人心的思想启迪，旁征博引的案例研讨，饱含激情的互动体验，独辟蹊径的授课方式，卓尔不凡的训练实效 ●课程大纲： 1 数字经济时代的到来 1.1互联网+带来消费互联网和产业互联网 1.2产业数字化和数字产业化带来数字经济 1.3阿里云最新数字化趋势报告 1.4《中国数字经济发展白皮书》解读 1.5数字经济构成 1.6企业如何实现数字经济模式 1.7传统企业的上云工程 1.8互联网企业的落地工程 2 数字化运营的企业分析项目与路径 2.1 目标客户的特征分析 2.2 目标客户的预测模型 2.3 运营群体的活跃度定义 2.4 用户路径分析 2.5 交叉销售模型 2.6 信息质量模型 2.7 服务保障模型

大连万达集团公司发展历程及战略完整版

大连万达集团公司发展历程及战略 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

大连万达集团有限公司发展历程及战略一、万达简介（一）集团简介万达集团创立于1988年，现已形成商业、文化、金融三大产业集团，2015年资产6340亿元，收入2901亿元。万达商业是世界最大的不动产企业，世界最大的五星级酒店业主；万达文化集团是中国最大的文化企业、世界最大的电影院线运营商，世界最大的体育公司；万达金融是中国最大的网络金融企业。万达集团的目标是到2020年，资产达到2000亿美元，市值2000亿美元，收入1000亿美元，净利润100亿美元，成为世界一流跨国企业。万达商业(03699.HK）是全球规模最大的不动产企业，截至2016年7月，已在全国开业142座万达广场、93家酒店，持有物业面积2831万平方米。万达商业拥有全国唯一的商业规划研究院、酒店设计研究院、全国性的商业地产建设和管理团队，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。2015年，万达商业开始向轻资产模式转型，标志着万达商业的发展进入靠品牌获取利润的崭新阶段。万达文化产业集团是中国最大的文化企业，资产903亿元，2015年收入512亿元，旗下包括影视、体育、旅游、儿童娱乐4家公司，目标是2020年成为收入排名全球前五的文化企业。

万达金融集团旗下拥有网络金融、投资、保险等公司，为商家和消费者提供一站式创新金融服务，2015年收入209亿元。（二）董事长简介王健林，1954年生，四川人，大连万达集团股份有限公司董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国慈善联合会副会长，中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，美国哈佛大学全球顾问委员会副主席。二、发展历程综合万达集团二十余年的发展历程，可将其总结为以下四个发展阶段。

企业核心竞争力的三个来源

企业核心竞争力的三个来源在当今竞争激烈的形势下，企业要想求得生存与发展，必须提升企业核心竞争力。提升企业核心竞争力必须了解企业核心竞争力的来源，而一个企业的核心竞争力主要来源于以下三个方面。一、来源于企业核心技术的创新所谓企业核心技术!是指企业所有相关技术群中能够保持企业在市场竞争中具有竞争优势的最关键技术。企业在市场上的竞争，表面上看是产品的竞争，实际上是技术的竞争。因此，要培育企业核心竞争力，必须以核心技术创新为重点。在提升企业核心竞争力过程中，核心技术的创新是至关重要的，没有核心技术上突破性的创新，所提升的企业核心竞争力的价值也将是十分有限的。这就必须从以下两个方面努力：第一，勇于自主创新。自主创新是指企业依靠自己的力量独立完成创新工作，技术创新所需资源由企业投入，企业对创新独自进行管理。自主创新可以使企业在激烈的市场竞争中占据非常有利的地位。这是由于新技术的模仿、解密等都需要一定时间，再加上法律对这些专有创新和专有技术的保护，使自主创新企业在新技术的持有上具有较强的壁垒，因而能在一定时期内独立地控制某项产品或工艺的核心技术。同时，自主创新企业由于是新市场的开拓者，因而还可能较早地建立起原料供应和产品销售网，率先占领产品所需的稀缺资源，从而在竞争中处于有利地位。夏普公司在自主创新过程中，逐渐确立了以液晶技术为中心的光电子领域作为企业的核心技术专长，多角度地进行企业的技术研究与开发。目前我国一些成功企业也非常重视技术创新，如联想、海尔、春兰等都建立设施一流的技术研究院，并与著名高校合作科研，做到“生产一代，研制一代，开发一代，储备一代”。自主创新虽具有较强的竞争优势，但同样也具有较高的技术风险和市场风险，研究与开发投入的比例相对比较大，企业需要有较强大的资金实力和承担失败的能力。第二，坚持持续创新。随着现代科学技术发展与企业经营日益国际化，使产品的生命周期不断缩短。过去要几年、几十年才更新的产品，如今可能在短短几个月中就会淘汰。这种日新月异的变化，给企业的技术创新带来了威胁———新产品加速老化。也许企业还来不及尽情品尝自己技术创新成果的甘甜，技术创新利润就已经在无情的市场竞争中消失了。可见，企业拥有了核心技术并非一劳永逸，只有通过坚持不懈地持续创新，才能延长产品的生命周期，保持竞争优势。例如，微软公司的成功在于电脑操作平台的核心技术，不断开发系统和产品，并始终将其作为公司的永久性发展主业。二、来源于企业核心业务的整合所谓企业核心业务，是指那些直接开发、设计、制造、营销和服务的业务，也就是企业的产品或服务的直接增值过程，是企业利润的源泉。整合企业的核心业务，是提升一个企业核心竞争力的又一个战略措施。由于科学技术突飞猛进，产品技术结构日益复杂，产品生命周期不断缩短，投入成本不断增加，所以企业不会再愚蠢地去追求这种全能的过程，而是集中兵力于若干环节，培育并增强自己的核心竞争力。整合企业核心业务的第一步，是要明确企业的核心业务，突出企业的核心业务。价值链上游环节经济活动的中心是产品，与产品的技术性紧密相关；价值链下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。结合企业的业务发展目

企业战略房地产开发企业核心竞争力要素分析

★★★文档资源★★★ 内容摘要：房地产开发企业在其生产过程、产品和市场特征上，有不同于其他企业的特殊之处。其核心能力体系组成要素与关系的集合最终决定了这一能力体系的结构与功能。外部环境影响因素与企业内部要素特征的特殊性决定核心能力体系结构差异性。本文通过对我国房地产企业现阶段特征分析来探讨房地产开发企业的核心竞争力构成要素。关键词：房地产开发企业核心竞争力要素企业的核心竞争力是指一种基于战略性资源的、由企业长期积累而形成的知识和技能的动态组织管理体系，通过适应于环境变动的不断创新和有效整合活动，进而延伸至企业产品和服务领域，使企业不断获取持续竞争优势的能力。这一能力体系是由相互联系、相互作用的许多要素结合而成的具有特定功能的统一体。能力体系组成要素与关系的集合最终决定了这一能力的结构与功能。外部环境影响因素与企业内部要素特征的特殊性决定核心能力体系结构差异性。房地产开发企业在其生产过程、产品和市场特征上，有其不同于其他行业的特殊之处。从产品特征看，表现为位置的固定性、耐用性、异质性、高价值性、供给有限性、投资与消费的双重性、实体构成的二元性等；从市场特征看，房地产市场具有区域性、供给与调节的滞后性、垄断竞争性、投机性****易形式多样性****易复杂性、受金融市场的强烈影响性、政府干预性等特点。由此，就房地产开发企业而言，其核心竞争力的要素构成除了具备其他行业企业所具有的共性之外，还具有不同于其他企业的特殊性要求。基于核心竞争力的房地产开发企业特征（一）房地产开发企业具有虚拟企业性质从房地产开发企业的价值链出发，我们习惯上将房地产开发活动细分为：设想的提出；可行性研究；细节设计；合同与建筑施工；市场营销；市场化管理六个环节。在整个业务流程之中，房地产企业几乎将“提出设想”之外的全部环节都外包给专业化的公司进行生产和经营，将可行性研究外包给专业的咨询公司完成，将细节设计外包给专业的设计公司完成，将建筑施工外包给专业建筑公司完成，将销售外包给专业销售公司，最后将物业交由专业物业管理公司，而开发企业自身只是在各个环节之中起到协调与资源整合运用的作用。在这一过程中，房地产开发企业将各专业资源“虚拟”进自身内部，共同完成开发任务。从这一意义上看，房地产企业具有较为典型的虚拟经营性。可见，房地产开发企业的关键业务环节是项目产品策划、资本运作和不同专业知识的“对接”。在这一过程之中，资源整合能力尤为重要。（二）房地产开发企业规模经济的特殊性房地产开发企业的虚拟经营特性，使其成为一个资源整合者，其固定成本的投入相对很少，使得生产规模扩大所带来的成本分摊效应变得十分有限。就房地产开发企业本身来说，由于房地产产品的区域性所导致的市场容量有限，加之土地供给的有限性，房地产也一般不会有大规模连续性生产，这些因素导致了房地产开发企业的规模效应并不明显。然而，房地产开发企业的规模经济效益不明显，并不表示房地产开发企业不具有规模经济，其中尤为重要的一点就是具有较大规模的企业在管理上可能会形成规模经济效应，能够有相对合理与完备的人才结构体系。另外，规模较大的企业往往具有较强的开发实力，大规模开发会给企业带来生产成本、材料采购成本和广告成本的节约。由此可见，实现一定的规模化经营有助于提高房地产开发企业的竞争优势。（三）我国房地产业的垄断竞争与进入壁垒房地产由于其位置的区域性和不可移动性，使房地产市场呈现显着的区域性特征，这使得房地产产品被打上了深深的区域文化烙印。除去区位差别之外，房地产产品同时也具有质量、品种、服务和品牌差异，这些均使得房地产产品具有不同于一般工业产品的特殊性，产品差异化特征非常显着。这一特征造成房地产市场竞争性有限，是事实上的区域性垄断竞争。房地产业又是一个资本密集型行业，巨大的项目开发投入在理论上具有行业资本进入壁垒。然而，就我国现阶段的实际情况而言，房地产开发企业在市场竞争结构中相对于建筑商的强势地位，加之政府的扶

浅谈我国企业核心竞争力3100字

浅谈我国企业核心竞争力3100字 . 摘要：在知识经济时代，企业核心竞争力成为商业竞争优势之源。本文从核心竞争力的概念、其基本特征，跨国公司的核心竞争力研究，我国企业竞争力的新形势和强化我国企业的核心竞争力四个大方面来阐述，从而得出：构建合理的企业核心竞争力，成为企业发展的基石。关键词：核心竞争力；稀缺性；跨国公司；企业文化随着全球经济一体化和知识经济的到来，作为市场经济运行主体的企业，其在国内市场上的核心竞争力，则是企业兴衰成败的决定因素。 1 什么是核心竞争力企业的核心竞争力是指在一定环境中支撑企业持久生存与发展，供企业长期依赖并开发的核心技能的集合，是企业可持续竞争优势和主要利润的源泉。核心竞争力它具备了以下六点基本特征：（一）价值性。核心竞争力富有战略价值，不仅能提供顾客看重的价值，也为企业带来较为长期的超额利润。（二）稀缺性。那些拥有了稀缺资源，且极有价值要素的企业，就能够通过优于其他企业满足顾客需求而实现企业目标。（三）知识性。如果核心竞争力要对企业的长期发展起重要作用，必须建立在指导如何去做的知识基础上，而不是建立在信息知识的基础上。（四）系统性。企业本身就是一个大系统，而企业核心竞争力体系自身也是一个系统，企业目标的实现程度不仅决定于核心竞争力的??弱，与核心竞争力相配套的次能力体系完善与否也会影响企业的竞争优势。（五）延展性。核心竞争力是一种基础性能力，必须独树一帜，且不容易被模仿和替代。（六）持久性。在产品、技术更新换代日益加快的今天，保持原有的竞争优势变得越来越困难。我们讲核心竞争力的持久性，并不是说企业的核心竞争力是永久不变的，而是要在变化环境中不断开发、维护已有核心竞争力，善于变更和培育新的核心专长。 2 跨国恭喜的核心竞争力研究环顾世界知名跨国公司，虽然他们的主营领域就是他们经过长期积累和不断努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。因此，核心竞争力是企业经营战略的核心内容，是企业发展壮大的基石。一些文章连篇累牍地介绍海尔的各种不同的管理理论，“日清日毕”等；许多企业热衷于模仿格兰仕的“低成本规模制造”与“低价格占领市场”所获得的经营优势；联想的计算机“消费品化”也成为人们分析联想成功的秘诀。其实，这些企业成功的背后，就是植根于企业内部组织运营中的知识、技能与经验的结合体――企业的核心竞争力。 3 我国企业竞争力的新形势如果去看大多数500强公司的成长过程，会发现他们通过企业家的某种创造获得成功后，通常会采取三个步骤来获得持续的能力：（一）是为企业树立一个长期的企业目标，为员工树立一个人性化的核心价值观。比如SONY公司在上世纪50年代树立的长期目标是成为世界著名企业，而为员工树立的核心价值观是：“（1）提升日本的文化和国家地位；（2）勇为先锋，不甘人后，挑战极限；（3）鼓励

万达集团的核心竞争力

万达集团的核心竞争力万达集团的核心竞争力可概括为：敢创新，能执行，有文化。一、敢创新创新不是万达集团独有的，所有的企业都讲要创新。但是敢创新，真正敢为人先，敢走别人没有走过的路的企业是非常之少。“先行者绝大部分会成为先烈，少部分人会成为先进”，这就是创新的结果。创新者失败的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜样的作用，就会激励很多后来人，朝着成功的梦想去努力。这样才会有企业的生生死死，才会有不同的科技进步，才会有不一样的商业模式。这种企业发展起来兴盛又衰亡，才能激励后人来创业、来发展。中国有句名言“富贵险中求”，讲的就是这个道理。无论做什么职业，一定要敢冒险才行。但是冒险不等于蛮干，冒险是自己看准了没有把握，但是模式清晰，方向准确，敢于尝试。蛮干是什么都不想，看着什么挣钱干什么。万达集团能够成为全国民营企业的龙头，用一句话概括：万达集团的发展史就是一部创新史。万达集团的创新走了关键的四步。第一步，搞旧改（旧城区改造）。万达集团成立于1988年，最初注册资金100万是借的，没有用地的指标。经过努力争取到一块棚户区改造地块，此地块当时大连市三家建筑企业在政府给予补贴的情况下都不接，因为经过测算不盈

利。万达集团动脑筋想办法，逼着自己创新。在房屋设计上增加明厅，建大户型，做带淋浴的洗手间，把木窗换成铝合金窗，将木门换成防盗门；在推广方面，赞助一部电视剧，插播广告，效果非常好，房子刚打地基就卖光了。一平方米成本增加百十元，价格提高几百元。小小的创新，让企业掘到了第一桶金，这成为万达集团发展的起点，并且开创了在全国房地产开发中进行了城市旧区改造的先河。致使到20世纪90年代中期，万达集团在大连房地产市场占有率已经高达20%以上。第二步，跨区域。为了做大规模，为了企业更好地发展，仅在大连是不够的，必须要跨区域开发。当时的政策是异地不能注册公司，“不过你要真想做成一件事，就一定能找到办法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，总能找到一个既能规避管制又不犯错的途径——与当地企业合作。于是万达集团又开创了一个记录，成为中国第一家异地发展的房地产企业，至今万达集团仍是中国跨区域城市最多的公司。现在万达集团在全国接近60个城市有投资项目，在全国所有的省、自治区、直辖市中，只有西藏、青海、贵州没有进去。这说明，只有跨区域发展，才能把企业规模做起来。第三步，创模式。创造一个新的商业模式，已成为万达集团现在最核心的竞争力。到2000年时，万达集团已发展十几年，有了较大的现金流，利润也很高，企业有危机感，

公司核心竞争力

公司核心竞争力文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

核心竞争力不是什么与争夺全球领先地位的品牌之战不同的是，打造世界一流的核心竞争力是一场无形的战斗。前者在世界各地的广播电视和平面媒体中随处可见，其目的是争夺全球性的“头脑份额”，而后者则是无形的，除非有意寻找。西方公司的高层领导经常跟踪竞争对手产品的成本和质量，然而，他们之中有多少人理清过日本人为了以低成本获得核心竞争力而编织成的联盟网络西方公司都想成为国际上的领先者，但是又有多少个董事会曾就相关的核心竞争力达成过明确一致的意见又有多少高层领导曾经讨论过业务单元层面和总公司层面竞争战略的关键不同之处？让我们明确一点，培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。以销售数量计，1983年，佳能复印机在全球市场上的份额超过了施乐，但佳能在复印技术上的研发预算却只占施乐的很小一部分。过去20年来，NEC的研发开支占其销售收入的比例几乎比每个欧美同行都少。核心竞争力也不是指成本分摊，即让两个以上的战略事业部共用同一设施—工厂、服务设施或者销售队伍，或者采用同样的元件。成本分摊的确会产生很大的效益，但成本分摊是在业务单位已经出现后，为了合理组织生产而采取的事后行动。建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。此外，建立核心竞争力也与纵向一体化不同，前者的目标更加远大。

核心竞争力的确定与丧失至少有三种检验方法可以用来确定公司的核心竞争力。首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。举例来说，显示器系统方面的核心竞争力能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域，这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场不足为奇的原因。第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。显然，本田公司的发动机专长满足了这个条件。最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合，那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术，但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。几乎没有公司能够打造5～6种世界一流的基本核心竞争力。如果一家公司列出20～30种能力，那么它列出的很可能就不是核心竞争力。当然，列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础不失为一种好的做法。接下来，你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使你的成本大大降低。大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力，现在该是这些公司认真研究这样做有何风险的时候了。倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力，实质上会破坏自己的核心竞争力，或者说对于增强

企业核心竞争力论文范文

【摘要】：在国际化竞争日趋热烈的今天，市场竞争日趋激烈，企业要想形成自己独特的竞争优势，必须构建自己强大的核心竞争力。本文从企业核心竞争力的基本概念入手，介绍了企业核心竞争力的主要特征和内容，分析了我国企业在打造核心竞争力方面存在的差距，提出培育我国企业的核心竞争力，要在学习借鉴国外先进经验的基础上，以我国传统文化中的优秀元素为根基，积极打造适合我国国情和企业特点的高水平的人力资本、核心技术能力和竞争优势，提出要兼收并蓄，形成独具特色的管理模式、品牌整合能力和企业文化，同时，呼吁政府要在培育企业核心竞争力方面多做工作。【关键词】：核心竞争力、企业核心竞争力、企业文化…… 【正文】：在国际经济一体化趋势愈演愈烈的背景下，提高我国企业的整体素质和国际竞争力，形成一批核心能力突出、竞争力强的大公司和企业集团，对我国经济的持续发展有着极其深远的战略意义。对每一个企业来说，要生存与发展，必须不断适应市场变化培育自己的核心竞争能力，创造出比竞争对手更强大的能力即核心竞争力。在现阶段，这已成为企业的生存之本。一、企业核心竞争力的内涵企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。企业核心竞争力通常具有如下特征： 1、不易摹仿性。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹，逐步积累，长期形成的，走的是自己的发展之路，个性化发展的特点非常突出，很难被竞争对手完全模仿掌握。比如Intel公司领先世界的芯片技术，联想公司独步中国的销售网络和渠道。 2、不可分离性。核心竞争力与企业息息相关，任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功，也不可能从天而降，它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮，使这些理念和行为已经与企业融为一体，不可分离。而正是这种不可分离性，使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度，成为企业竞争差异化的有效来源。 3、动态发展性。竞争，使得竞争对手会竭尽全力弥补自己的不足，逐步缩小与原先拥有核心竞争力企业的差距，直至完全超越，最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力，甚至形成差距。比如河北天纶纺织有限公司，从一个旧体制下的国营棉纺厂，历经多年改革，不断加强技术实力，最终成为在国内棉纺技术领域较有影响的企业。企业核心竞争力主要包括以下内容：