简析对控股子公司的有效管控

1、引言

20XX年《财富》中国500强与世界500强对比显示，中国500强的营收合计4. 7万亿美元，仅相当于世界500强的15. 26%;利润总额0. 4万亿美元，仅相当于世界500强的20. 85%;入围门槛13. 5亿美元，比世界500强的入围门槛低223. 6亿美元。处在这种情况下，中国更需要研究和发展集团管理理论，在变革中找出集团化管理的真谛，切实提高集团管控能力，因为这种管控能力是通往帝国道路上的咽喉要道，只有从根本上掌握了方法、找到了正确的路径，建立一个强有力的集团管控系统，才能真正推动建立具有国际竞争力的大、大集团。

2、集团管控中存在的主要问题

2. 1法人治理结构不完善。由于很多国有集团脱胎于传统计划经济体制下的，自目、过早、过快和过分多元化进程，给法人治理结构的建立和完善提出了极大的挑战，母公司很难在扩张过程中实现集团管控能力的同步提升，实现法人治理结构的适时调整和完善。对那些从集团内部改制成立的子公司来说，身份的快速转变也很难迅速匹配有完善的法人治理结构。

2. 2管控实施不到位。的经营发展时刻处于动态过程之中，那就要求母公司对子公司也要进行动态管控，在管控过程中，缩短出现问题到解决问题问的时问，并根据新情况新要求适时调整管控策略。同时，母公司也要时刻注重自身管理能力的提升，更深入全面地了解子公司的运营情况和发展需求，更好地匹配相应资源，更好地担当起母公司的职能。如果不能将管控策略贯彻好、实施好，不能将好的策略落到实处，在实施中出现偏差，即使有了好的策略也是枉然，不仅不能发挥1十12的作用，反而会加大管理成本，降低运营效率，甚至出现南辕北辙的情况。

3、提升对控股子公司管控的有效路径及方法

3. 1完善母、子公司法人治理结构

明确母、子公司之问的关系。具体来说，母子公司的关系应包括以下三个方面:①出资人与被投资的关系。母公司是子公司的出资人，按照《公司法》规定依据持有的股权对子公司行使出资人权利，包括行使重大决策权，以及选择、监督、考核经营管理者的权利。而子公司作为被投资，应当切实维护出资人的种种合法权益，以出资者收益最大化为经营目标。②法律主体之问的平等关系。从

法律上看，母子公司都是公司法人实体，母公司虽然是子公司的出资人，但也应该维护子公司的独立性，不能直接干预子公司的日常生产经营活动。母子公司在从事经营活动中，要有效发挥集团的整体优势。③目标统一的分工合作关系。集团以母公司为核心，但也离不开子公司的配合。母公司的主要功能是制定和实施集团的总体战略，决定集团的重大决策，推进子公司的经营管理优化，建立集团的信息络等;而子公司则是在母公司的总体战略下，制定并实施各自的经营战略和职能战略，同时服从母公司的总体调配，获取集团的战略协同优势。

3. 1. 2健全法人治理结构。良好的法人治理结构应该实现:股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定;股东通过公司董事会、监事会对公司高级管理层有足够的监控能力;董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督;能够对所制定的各项规章制度进行相应管理;能够及时、充分地进行重要信息的报告。

根据仁达方略通过对数十家国际先进公司的研究后发现，国际领先公司董事会的构成中，外部董事多于内部董事，这也是董事会构成的发展趋势。同时，对股东会、董事会和管理层的职责进行清晰而准确的界定也是规范高效运作的基本保证。

良好的法人治理结构还应实现动态平衡，包括股东与董事会之问的授权平衡，董事会与经营层之问的权利平衡，短期管理与长期管理之问的平衡，短期激励与长期激励之问的平衡。

3. 2将管控体系落到实处

3. 2. 1提升母公司的管理能力。首先，母公司应加强自身建设，不断优化管理流程，规范管理制度，提高管理效率，降低管理成本，确保母公司的运营成本比子公司从母公司获得的收益要低。其次，母公司应创新工作方式，深入了解子公司业务发展，制定切合实际的管控措施，消除信息不对称所引发的管控失调。

发掘母公司的优势资源。母公司之所以能存在并不仅仅简单的是行政指令的结果，大部分母公司与生俱来的拥有子公司所不具备的某些优势资源，如政策、资金、品牌、市场资源、技术等，这些资源一方面体现了母公司存在的价值，另一方面也为母公司更好地发挥管控作用提供了保证。

对子公司实施动态监控。经营是个动态的过程，相应地，对子公司的管控也应该是动态的监控，这样往往能更快地发现问题，减少不必要的损失。往往集团对子公司实施目标管理，表面上在管，其实难副，子公司往往处于失控或半失控状态，目标明确但能否实现毫无把握。为保证动态监控的有效实施，母公司可以设计一套有效的流程和机制，在日常经营管理中逐步推行和实施，并不断总结

和调整，使之完全适应子公司经营管理的实际，又不过多地干扰子公司的正常运营，发挥积极地作用。

3. 2. 4建立协调统一的文化。对集团来说，建立协调统一的文化至关重要。首先，集团内部建立协调统一的文化，能够很好地消除母子公司之问的隔膜，建立信任，达成共识，从而使母、子公司处于良好和谐的状态。其次，协调统一的文化有助于建立统一的价值观和全局观，有助于发挥集团的协同效应。再次，协调统一的文化可以促进母、子公司跳出原有的局限，更主动地换位思考，更积极地沟通交流，吸收经验，开阔视野。

四、结论

新的时代面临新的选择和新的挑战，集团要在时代的竞争中永远立于不败之地，从容应对日益激烈的国际市场环境，就要对控股子公司进行适当的管理和经营，因时利导，因势利导，使控股子公司的发展和母公司能够互相补充，相得益彰。希望以上的阐述和分析能够帮助集团建立起合理有效、全面完善的管控体系，有效提高其内部管理和控制水平，为其发展规划提供有益指导和帮助。

参考文献:

吉鹏:《集团管控》，中信出版社，20XX.

凤彬,赵民杰:《集团管控体系一一理论实务案例》，经济管理出版社，20XX.

赵月华:《母子公司治理结构》，东方出版社，20XX.

公司研发部管理制度(最新版)

研发部管理制度 2017年2月

目录第一章研发部组织结构与责权 (3) 一、研发部组织结构 (3) 二、研发部职责与权力 (3) 三、研发部岗位职责 (4) 第二章研发部工作流程 (10) 第三章产品研发管理制度 (11) 第四章研发部人员绩效考核制度 (14) 第五章研发部人员培训管理制度 (14) 第六章研发部人员保密协议 (14)

第一章研发部组织结构与责权一、研发部组织结构根据我公司实际情况且结合产品研发设计特点，制定研发部组织结构示例如图1-1所示。图1-1 二、研发部职责与权力 2.1、研发部职责 2.1.1、建立、健全企业产品技术研发管理体系及管理制度，并组织实施。 2.1.2、根据企业总体战略规划及年度经营目标，制定新产品开发、工艺技术开发的中长期发展规划和年度计划，报董事长审定、批准实施。 2.1.3、对现有产品进行跟踪，根据生产、销售、技术反馈的情报资料，及时在设计上进行改良。 2.1.4、组织并协同技术部进行新产品开发、老产品改进过程中的设计评审、小批试制、产品试验和技术确认等技术管理工作。

2.1.5、负责新产品试制过程中的工艺技术质量信息的收集、处理、整改和验证。 2.1.6、组织收集、整理与研发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等资料，并进行归档。 2.1.7、负责相关技术文件（含各种电子资料）的制定、审批、归档和保管。 2.2、研发部权力 2.2.1、对生产政策的制订有参与权。 2.2.2、对产品研发战略、新产品项目有审核权。 2.2.3、对新产品开发、老产品改进工作的开展有决策权。 2.2.4、对技术工艺标准、质量标准有决策权。 2.2.5、对不遵守技术工艺规程、质量标准的个人有提请处罚的权力。 2.2.6、对生产计划以及产品能否上市销售工作有建议权。三、研发部岗位职责 3.1、研发总监岗位职责研发总监的岗位职责是在总经理的授权下，全面负责产品研发管理工作，规划公司的技术发展路线与新产品开发，对技术研究、产品开发、分析测试、中试研究等过程进行监督和控制。其具体职责如下： 1、组织、指导制定企业技术研究、产品开发、分析测试、中试

大型企业总公司对分公司管控模式解析(新)

大型企业总公司对分公司管控模式解析 2013-05-17 18:07:41 来源: 作者:刘燕【大中小】浏览:1174次评论:0条 ---考察调研归来的学习与思考所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，主要从权力、人员、财务、监察、文化等方面进行控制。一、常见的管控模式（一）操作管控型为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”，为了保证其“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。（二）财务管控型下属企业业务相关性不高，总公司将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，其管理手段主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化和企业财务的快速增长。在这种管理模式中，企业总部管理人员少，其中大多数是财务管理人员。他们的主要管理任务是制订企业财务规划；负责企业的财务和资产运营、投资和撤资；企业的投融资决策和实施监控；外部企业的收购和兼并以及高层管理人员的任免。除此之外，企业总部基本不过问下属单位的业务经营情况。（三）战略管控型下属企业业务相关性高，公司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。其管理手段主要

公司建议箱管理制度

公司建议箱管理制度一、目的一直以来，员工的建议都是公司改革和发展的一个重要参照，公司鼓励员工多提有利于公司发展的建议，为了让更多的员工参与到公司发展中来并让员工的建议有一个合理表达的渠道，得到及时解决，促进公司整体管理水平和效率的提升，公司决定规范建议管理工作，设立建议箱并制订本制度二、范围及形式 1.凡对公司各方面发展有利的建议（如品质提升、流程优化、制度完善、资源整合利用、提高工作效率、部门协作、经营管理等方面）均在可提之列。 2.建议采用记名或无记名方式投入建议箱。我们提倡员工提建议时使用真实姓名，以便尽快解决问题。 3.对采用记名方式的建议，行政部在公布建议时需得到建议人员的同意才可以公开名字。三、管理部门及开启时间 1.公司所有的建议箱归口行政部管理。 2.建议箱开箱需由行政主管和一名其他部门主管陪同打开。 3.建议箱管理人员工作包括收集整理建议，将相关的建议反馈到各负责部门，督促部门及时回复并处理，汇报结果给总经理，稽核落实情况并归档。 4.建议箱每月第二个周五和第四个周五各开启一次。四、建议的处理流程 1. 建议箱管理人员汇总所收的建议，做成报表发总经理并公示建议内容。 2.建议箱管理人员根据报表填写《建议反馈单》交相关部门主管回复处理方

案（相关部门主管需在三个工作日提出处理方案，能解决的需要订下解决时间，不能解决的需要注明原因、需要调研的给个大概期限）并交建议箱管理人。 3.建议箱管理人员收到总经理批示的《建议反馈单》进行公示和稽核。 4.对于重要的建议主管部门可立项处理，稽核部定期核查和公布进度。 5. 建议箱管理人员每月对处理进度进行公示。五、有效建议的奖励 1.建议一经收到，根据重要程度行政部会在微信群中发个人红包奖励（20 元-500元），没有微信的同事，发到部门主管，由主管奖励给同事。 2.有解决方案的建议将加大奖励力度。 3.对于有效建议最多的同事年度考核可以适量加分。六、责任 1.任何人不得利用建议箱进行辱骂、恐吓、造谣等进行人身攻击的不文明行为，一经发现给予严肃处理。 2. 建议处理人员要遵守保密纪律，不扩散员工反映的情况和问题，不将待定的处理情况向投诉者或被反映人泄露。不宜公开的材料，不能随意泄露、扩散。 3.对建议提报人有打击、报复、恐吓、威胁等不良行为，一经查实，严肃处分。七、建议箱位置及邮箱 1.办公室会议室 2.饭堂 3.打卡机旁 4.建议邮箱*********.com

研发项目管理制度

1. 目的 1.1通过对产品研发项目全过程进行控制并验证，确保研发管理工作规范化、程序化，确保研发人员的工作积极性，和研发项目成果的产出率、成果转化率, 以及质量，确保项目成果符合顾客和有关标准、法律规定的要求。 2. 范围 2.1适用于本公司新产品开发、老产品新功能新用途的开发之策划和实施。 3. 定义 3.1设计和开发一一新产品设计、老产品新功能新用途的开发。 3.2小批量试制——10 —100件的新产品试生产。 3.3中试------小批量试制产品在目标客户处的试用。 4. 职责 4.1总裁 4.1.1 听取总裁办公室研发负责人按月度提交的研发项目汇报，提出意见； 4.1.2 监督总裁办公室研发负责人，以及研发部日常项目管理工作。 4.2总裁办公室研发负责人 4.2.1 负责“立项报告”的批准。 4.2.2 负责“新产品批量生产准行通知”的批准。 4.2.3 负责对研发项目日常及阶段性运行情况的监督。 4.2.4 向总裁汇报，对总裁负责。 4.3研发部总监 4.3.2负责设置与其他各部门及相关供求方的相关接口，确认与设计、管理、业务等部门间的接口要求、沟通方法和各自职责。 4.3.3负责确定研发组职责和权限,以及经费支出的批准确认。 4.3.4 主持召开各阶段的设计评审会议，审查批准预算范围内、项目范围内必要的各类申请。

4.3.5 负责“立项报告”的撰写，包括： 4.3. 5.1 澄清研发项目的来源。 4.3. 5.2 提出新产品开发建议。 4.3. 5.3 提供设计信息的描述。 4.3.6 负责设计最终输出文件的撰写和批准。 4.3.7 负责新产品在加工件供应商处的试生产技术支持以及在项目中试用的技术支持。 4.3.8 负责设计计划的实施。 4.3.9 负责产品样机研发阶段的元器件采购。 4.4 研发部认证工程师 4.4.1 负责产品的电磁兼容测试及协调。 4.4.2 负责日常设备的计量和管理。 4.4.3 负责设计立项、设计策划、编制项目任务书、确定设计计划、设计评审、设计验证、设计确认、设计更改等工作的实施及运行。 4.5 研发组技术文员 4.5.1 负责研发组内部文件的保存。 4.5.2 负责样机的元器件采购。 4.5.3 负责设计最终文件对文控部门的发放。 4.6 主任工程师 4.6.1 负责技术人员的配置。 4.6.2 负责设计验证及设计输出文件的审核。 4.6.3 负责组织收集有关标准、法规及与设计确认有关的数据。 4.7 研发工程师 4.7.1 设计计划的具体实施。 4.7.2 设计文件的撰写, 设计验证、设计确认和设计更改的执行，并输出必要的成套的设计技术和质量文件。 4.8 营销部 4.8.1 负责与设计输入有关及设计确认有关的数据的收集工作，负责新产品开发建议的提出，负责拟定“设计信息联络单” 。 4.8.2 提供设计开发有关的顾客要求，并负责与顾客进行协调。

大客户与渠道管理

大客户与渠道管理一、.大客户销售的特点 -大额项目销售与快速消费品之间的差异 -竞争态势与我们的策略 -销售的理念Vs. 销售人员的素质 -销售人员自我成长的四阶段 -销售顾问与大额项目之间的关系 -成为销售顾问的三个条件二、影响客户决策的因素 -分析客户内部的采购流程 -分析客户内部的组织结构 -分析客户内部的五个角色 -找到关键决策人 -如何逃离信息迷雾 -项目中期，我该怎么办？ - 分析与辨别不同购买决策人的心理需求，并建立满足不同心理需求的方法- 利用客户中不同购买决策角色的能动关系来创造对我方获胜的条件三、客户需求调查是做对事的成功因素 -销售中确定客户需求的技巧 -有效问问题的五个关键 -需求调查提问四步骤 -隐含需求与明确需求的辨析 -如何听出话中话？ -如何让客户感觉痛苦，产生行动？四、说对话是发展客户关系的润滑剂 -客户关系发展的四种类型 -客户关系发展的五步骤 -四大死党的建立与发展 -忠诚客户有四鬼是如何形成的 -与不同的人如何打交道 -如何调整自己的风格来适应客户五、销售渠道的结构与角色定位什么是销售渠道销售渠道的结构

渠道成员角色的定位代理商的类型脑力激荡：现代营销管理中４Ｐ是否可以代替４Ｃ六、中间商的开发第一步拟定分销策略－必须考虑的关键因素第二步挑选与审核中间商－选择经销商时要了解的基本问题第三步识别中间商－识别适当的中间商时的表格运用第四步达成合作关系－中间商的筛选过程七、中间商的管理经销商的管理－为什么要把业务转交给经销商－经销商的看法与供应商的局限－经销商眼中的好供应商－经销商是如何看待供应商的销售人员－定期审核经销商的方法中间商的圈地运动－讨论对付中间商的办法八、终端客户管理终端客户的主要特征客情关系的维护技巧与大型客户的沟通技巧如何有效控制客情费用如何有效抵制客户的无理要求如何平衡客户关系九、零售终端的平衡与维护上下游关系：谁是谁的衣食父母？玩产品还是玩价格？分类营销的抉择；市场容量与分销商数量的关系；如何合理解决零售终端网点的暴利和恶性竞争问题？案例研究：北京市场国美和大中的博弈战术。

集团型公司总部对子公司的管控模式

总部对下属企业的管控模式总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。操作管控型：上是头脑，下是手脚 IBM公司是典型，力保其全球“随需应变式”战略的实施总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如G E公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。战略管控型：上有头脑，下也有头脑目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。财务管控型：有头脑，没有手脚和记黄浦成为典范集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港

控股或全资子公司管理制度

精选资料重庆市**控股有限公司控股子公司全面管理控制制度第一章总则第一条为加强重庆市**控股有限公司（以下简称“公司”）对子公司（以下简称“子公司”）的管理控制，确保子公司规范、高效、有序运作，促进子公司健康发展，提高公司整体资产运营质量，维护公司和投资者的合法权益，根据《公司法》、《公司章程》等有关规定，结合公司实际，特制定本制度。第二条本制度所称“子公司”是指：（一）绝对控股的子公司。即直接或间接持有其50%以上的股权，并拥有绝对控股权，能够实际控制的子公司，但不包含全资子公司。（二）相对控股的子公司。即直接或间接持有其50%以下的股权，但能够决定其董事局半数以上成员的组成，或者通过协议或其他安排能够对其实际控制（即纳入公司合并会计报表）的子公司。第三条本制度旨在加强对子公司的管理控制，建立有效的内控机制，对子公司的组织、资源、资产、投资及运作进行风险控制，提高子公司整体运作效率和抗风险能力，从而减少或避免可修改编辑

公司的风险。第四条本制度适用于公司及子公司。公司委派至各子公司的董事、监事、高级管理人员须严格执行本制度。第二章基本管理原则第四条依据国家相关法律法规和规范性文件，公司与子公司之间是平等的法人关系。公司按照“财务管控为主、战略管控为辅”的管控模式，以持有子公司的股权份额，依法对子公司享有资产收益、参与重大决策、选择管理者及股权处置等股东权利，并对子公司进行指导、监督的同时提供相关协助服务。第五条子公司依法享有法人财产权，以其法人财产自主经营，自负盈亏，对公司和其他出资者投入的资本承担保值增值的责任。第六条设立子公司或通过股权收购、企业合并分拆等交易模式形成子公司的，必须进行投资论证，经公司董事局审议批准后实施。第七条子公司管理控制要达成的目标: （一）确保子公司遵守国家有关法律、法规，合法经营；（二）确保公司对子公司的既定财务收益指标得以实现；（三）确保子公司业务归入公司长期发展规划，符合公司的战略推进方向，服务于公司长远发展目标。

对公司管理制度的建议

对公司管理制度的建议 1、必须维护公司规章制度的尊严。公司的规章制度的公司领导经过长期的探索的理论总结，是任何部门、仍员工必须遵循的行为准则。制度面前人人平等，任何部门任何员工没有超越公司制度的特权。公司的各级领导(包括在公司任职的公司领导的亲戚朋友)必须带头遵守和执行公司的规章制度，自觉维护公司制度的尊严。那种把领导的个人意志置于公司制度之上，仗权违章、仗势违章、依仗关系违章的现象，是极不正常的，也是决不允许存在的。 2、必须逐步完善公司的制度体系。目前，公司的制度体系的框架已经初步形成，在公司的发展中发挥着重大的作用，但随着公司规模的不断壮大，公司的规章制度也要逐步更新和完善，使它适应公司不断发展壮大的需要，使它更规范明确，具有普遍的约束力。 3、必须严肃规章，尊章行使。经验表明，法令行则国治国兴，法令驰则国乱国衰。一个企业也是如此，企业管理必须制度化、规范化、程序化，对任何违纪违章的现象，都要按照制度严肃处理，决不手软。任何制度只有落实到日常工作和生活中，不折不扣的执行下去才能显示出制度的作用，否则，再完善的制度也是空的。

4、加强制度的学习。制度出台后，要让全公司的员工都明白制度所规定的要求和制度与工作的关系，提高大家遵守制度的自觉性。特别是各级领导，更要树立制度化管理的新观念，了解制度规定的办事原则和程序，增强按制度办、按程序办、按原则办事的思想意识，坚决纠正重权轻制度、以权压制度的思想和行为。一、管理职能 1、行政部是公司规章制度的综合管理部门，其职责是：(1)负责组织有关部门建立健全各种规章制度。(2)负责公司各种规章制度的分类编号。(3)负责主办或会签颁发及废止有关规章制度或文件。(4)负责协调各种规章制度之间的相互衔接关系，并在内容上不断完善。(5)负责编制规章制度年度修编计划，并组织实施。(6)有权代表公司解释有关规章制度。 2、有关职能部室是公司本专业规章制度的归口管理部门，其主要职责是：(1)负责组织实施公司有关规章制度修编计划。(2)负责审核有关本专业的规章制度及会审、会签其他部门有关规章制度。(3)负责草拟颁发或废止有关规章制度或文件。(4)有权监督所属部门及职工对规章制度的贯彻执行情况。二、管理内容与要求 1、规程制度的制定或修编(1)现场设备运行、检修的每

研发项目管理制度90126

研发项目管理制度 1、目的为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。 2、适用范围本办法适用于公司产品开发项目。 3、项目负责人和项目小组的设立 3.1 项目负责人项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。 3.1.1项目负责人的责任保证项目目标与公司经营目标相一致；对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用；负责策划项目具体工作计划；

负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等；按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 3.1.2项目负责人的权力有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作；有权协调项目实施过程中遇到的问题；有权对项目涉及到的各部门提出考核建议；有权制定项目奖励的分配方案。 3.1.3项目负责人应具备的素质有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者；有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气；有全流程的丰富的工作经验；具有创造性思维；具有灵活性，同时具有组织性和纪律性。 3.2 项目小组项目小组成员由项目负责人和研发副总提名组成，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、客服部、采购部、生产部等部门人员。 4、新产品研发项目管理的三个阶段

4.1计划和确定项目阶段 4.1.1项目的确定需包含以下内容项目目标陈述（对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）使用中的信息或客户需求对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果成本和时间预算目标重大困难和假设描述该项目对其他项目的依赖高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 4.1.2项目计划进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。在控制中要考虑影响项目进度变化的因素、项目进度变更对其他部分的影响因素、进度表变更时应采取的实际措施。项目开始后项目负责人要建立一个“工作日志”，完整、准确记录自己时间是怎样花费掉的。在条件允许的情况下，团队成员都要养成写“工作日志”的良好习惯。对于有些问题，不能靠回忆来讲做了些什么，因为“想象”和“现实”常常有很大的不同，甚至有时会完全

总公司对分公司管理模式

1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理（1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。（2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。（3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。（4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。（6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理（1）预算管理总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。（2）审计控制不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。

控股子公司管理制度【最新版】

控股子公司管理制度第一章总则第一条为加强股份有限公司内部控制，促进公司规范运作和健康发展，保护投资者合法权益，加强对控股子公司的管理控制，保证控股子公司规范运作和依法经营，按照《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）、《深圳证券交易所创业板股票上市规则》（以下简称《上市规则》）、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》等相关法律、法规、规范性文件及《浙江维康药业股份有限公司章程》（以下简称《公司章程》）的规定，结合公司管理架构与经营情况，特制定本制度。第二条本制度所称公司或母公司系指浙江维康药业股份有限公司（不含子公司）；控股子公司系指浙江维康药业股份有限公司绝对控股或者虽不绝对控股但拥有实际控制权的企业。第三条加强对控股子公司的管理，旨在建立有效的控制机制，对子公司的组织、资源、资产、投资等的运作进行风险控制，提高母公司整体运作效率和抗风险能力。

第四条母公司依据对控股子公司资产控制和自身规范运作要求，行使对子公司的重大事项管理。同时，负有对控股子公司指导、监督和相关服务的义务。第五条各控股子公司应遵循本办法，结合公司实际情况制定具体的实施细则，以保证本办法的贯彻和执行。控股子公司同时控股其他公司的，应参照本办法的要求，逐层建立对其下属子公司的管理控制制度。第二章控股子公司的治理结构第六条各控股子公司应当依据《公司法》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》等有关法律、法规、规范性文件的规定，建立健全法人治理结构和运作制度，建立起相应的经营计划、风险管理程序。第七条公司通过委派董事、监事和高级管理人员等办法实现对控股子公司的治理监控。公司委派的董事、监事和高级管理人员应由公司董事长提名，由控浙江维康药业股份有限公司控股子公司管理制度股子公司股东会、董事会/执行董事选举或聘任。

公司管理制度建议

一、对公司发展的建议 1、公司管理的制度化与灵活性 ——广告公司管理的灵活性。灵活性是因为广告公司多是创意性工作本身决定的，一般比较灵活，要注重员工的个人主动性和公司凝聚力，这一点我们公司做的非常好。 ——制度化是公司长期稳定发展的基本保证。无规矩不成方圆，如果公司没有最基本的公司规章制度，就很容易在公司管理上一盘散沙，希望公司管理上，在注重灵活性的基础上加强制度化管理。可以在这方面多借鉴一些比较成熟的广告公司。 2、工作统筹、时间管理与工作效率的提高公司在工作统筹安排上，还存在一定问题，公司起步阶段因为业务和员工的有限，会出现分工不明确等状况，但是进入快速发展阶段的时候，就必须要注意这个问题。 ——成立项目组和工作分配。在策划总监和创意总监总统筹的基础上，成立项目组，每个项目组至少包括客服、设计、文案各一人。在工作分配上，一般情况下项目组各司其职，负责本项目的平稳发展，如果需要其他人员帮忙的时候，可以临时抽配其他项目组人员，但分配工作时一定考虑该人员的临时性。各项目组在完成所在项目当天的工作之后，如果没有抽调到其他项目，可以准时下班休息，通过合理的工作统筹安排实现工作效率的最大化，保证项目之间的不冲突，公司可以有序发展。 ——个人时间的合理规划。每一个员工，必须要有很强的时间观念，在工作上都要根据自己的工作内容有合理的时间规划，在规定的时间完成相应的工作，严厉禁止在正常工作时间做与工作无关的事情（不论是QQ聊天，还是网络浏览）。能够在正常工作时间完成的工作，就不要养成留下晚上加班的恶习。这样才可能提高工作效率，避免加班的恶性循环，让员工有良好的工作状态投入第二天的工作中。否则很容易形成做事拖拖拉拉，情绪低落，工作效率低下的状况。二、个人发展规划 ——哪一岗位适合我？能发挥潜能和学到东西？

研发项目管理制度

中山市巴斯德农业科技有限公司技术项目管理制度中山市巴斯德农业科技有限公司 2014-1-20制订同年2-1实施

第一章总则为了加速我公司的新技术的开发及推广应用，促进公司经济效益的提高，结合公司实际情况，特制定本制度。旨在加强公司科技研发项目的管理，规范项目立项管理程序，提高项目管理效率。研发项目立项管理的基本原则是科学管理、规范权限、明确职责、管理公开、精简高效。为保证研发项目立项管理的规范性和有效性，建立项目管理公开制度、报告制度、回避制度、监督检查和审计评价制度。 1. 公开制度。在执行有关技术保密规定的原则下，由公司相关部门负责人（即技术研发部）对项目立项、项目实施、阶段性成果和验收鉴定结果等通过一定程序公开发布。 2. 报告制度。项目承担小组、项目责任人应定期报告项目执行情况，并根据要求按期如实填报有关报表。 3. 监督检查与审计评价制度。项目承担小组和项目责任人在项目实施过程中，应严格履行项目合同书，在项目合同书规定的范围内，享有充分的自主权。同时，项目承担小组和项目责任人有义务主动接受技术研发管理委员会的监督检查、绩效审计等跟踪管理。第二章项目调研项目调研工作由技术部完成。项目调研的主要任务：1. 论证该领域技术（产品）的技术发展方向和动向。 2. 论证该领域技术（产品）的市场动态及发展该领域技术（产品）的技术优势。 3. 论证发展该领域技术（产品）的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。项目调研结束提供项目立项的可行性研究报告。该报告应包括：1.项目概况，国内外同类研究情况（包括技术水平）；2.市场需求、经济、社会、生态效益分析；3.主要研究内容、技术关键；4.预期目标（要达到的主要技术经济指标；知识产权申请情况）；5.现有技术的知识产权情况及自主知识产权的拥有设想；6.已有条件分析（包括原有基础、技术力量的投入、科研手段和研究成果的生产或应用去向）；7.实施方案（包括进度安排）；8.项目预算（包括经费来源及用途）；9.预计项目主要参加人员及其简历。第三章项目审查技术部提交《项目立项可行性研究报告》和《立项申请报告》由公司技术研发项目管理委员会完成。技术研发项目管理委员会由以下人员组成：总经理，技术副总，开发部经理，生产部经理，技术骨干。必要时可外聘专家担任顾问。该委员会实行集体会签制度，涉及技术研发项目管理的所有文件必须会签方可生效。审查结束，出具书面综合审查报

分公司经营模式

分公司经营模式 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

分公司经营模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。管理模式总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。业务管理（1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。（2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。（3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。（4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。

（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。（6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。经济管理（1）预算管理总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。（2）审计控制不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。（3）提高财务人员综合素质一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。效绩考核方式为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。（1）考核原则

大型企业管理制度-子公司分公司管理办法

XX股份有限公司子公司分公司管理办法释义母公司：指北京XX股份有限公司。子公司：指北京XX股份有限公司有实际控制权的子公司。分公司：指业务或财务等相对独立，但不具有独立法人资格的经营实体。战略发展部：指北京XX股份有限公司的战略发展部。董事、监事：除特别说明外，指北京XX股份有限公司派出的董事、监事。高管人员：指子公司的高级管理人员，包括子公司总经理、副总经理、财务经理（或财务总监）、人事经理、其他经子公司认定的高级管理人员。第一章总则第一条为规范母公司与子公司的关系，加强母公司对子公司的支持、指导和管理，促进各子公司按现代企业制度规范运作，进一步完善法人治理结构，保障股东的权益，提高投资回报，根据《中华人民共和国公司法》等法律法规和母公司章程，特制定本办法。第二条本办法的适用对象包括：北京XX股份有限公司及其有实际控制权的子公司和分公司。第三条战略发展部是母公司管理子公司事务的专业职能部门，代表母公司对子公司行使控股股东的权利。战略发展部是母公司管理子

公司事务的唯一接口部门。第四条母公司战略发展部和其他职能部门、子公司相关人员应当自觉遵守本办法。第五条子公司遵守执行本办法的情况将作为子公司及其高管人员的绩效考核的因素之一。第二章股东会第六条子公司股东会由投资各方组成，会议分为年度股东会和临时股东会。年度股东会议应于会计年度完结之后的四个月内进行。股份有限公司性质的子公司必须单独召开股东大会：有限责任和其他性质的子公司可安排年度股东会和董事会同时或合并举行。第七条子公司可根据《公司法》和子公司章程的规定，结合自身情况，制定股东会议事规则。股东会议事规则一经通过，应报送战略发展部备案。第三章董事会第一节董事第八条子公司董事除《公司法》和《子公司章程》所赋予的职权外，应当履行以下职责： 1、提出董事会会议提案； 2、提请召开董事会会议和股东会会议； 3、尽职参与董事会会议，履行公司章程规定的董事权利和职责；

针对公司管理制度上的几点建议

针对公司管理制度上的几点建议这三个月来，经过自己的所见所闻，使我对公司的管理工作现状有了进一步的认识，知道了一些公司管理上的优点，譬如管理工作细致全面，工作井然有序等，也知道了一些公司在管理制度上的不足。本着改进现有的管理工作方式、共同学习发展的观点，我认为公司现有的管理制度有如下几个缺陷： 1、各分厂办公室人员缺乏考勤考绩。分厂办公室人员的主要任务是做好本分厂的管理工作，其收入水平是由分厂决定的，而不是由公司人力资源处决定。使得公司分厂的办公室人员的收入水平要高于后勤处室人员的工资，而在一定程度上不可否认的是分厂办公司人员的劳动强度不及后勤处室。这样就使得有些分厂的办公室人员出现蹲班蹲点，约束他们的只是公司的门卫及公司的违纪卡查岗制度。照现在的实际情况，违纪卡制度似乎对后勤人员的约束力并不大。另一方面，各分厂的人员的工资水平与各自的分厂挂钩，后勤部门无法过问，他们只要做好本分厂的日常事务就行了。因此，有时候就出现了人力资源处的工作下面分厂并不完全配合，应该9号完成的工作偏拖延到11号，反正我干的慢一点你也影响不了我的收入水平，这样就降低了工作效率。人力资源处对下面分厂提出工作协作要求时夹杂着浓厚的人际关系，而不是正常的工作协作关系。决定工作效率的不是那种作为职业道德的协作意识，而是人际关系的好坏。不可否认，人际关系在管理工作中有着极大的影响，有时候甚至会决定工作的成败。但是，在实际的工作中我们还是应该以自己的职业精神为主，毕竟公司是生产单位，是为广大股东、广大员工谋效益的企业，不是俱乐部。 2、违纪卡制度在执行时的漏洞。当初，公司的违纪卡制度的确为公司的发展作出了巨大的贡献，津西钢铁的制度严就严在违纪卡制度。经过这些年的发展，违纪卡制度也在不断完善。本身违纪卡制度的本质目的是使公司的违纪现象越来越少，规范公司人员的行为，建立一种健康、文明的企业文化。违纪卡仲裁制度的实际目的也只是作

技术部研发项目管理制度

产品开发项目管理办法 1、目的为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动研发人员的积极性和创造性，提高公司产品质量，特制定产品开发项目管理办法。 2、适用范围本办法适用于公司产品开发项目。 3、项目负责人和项目小组的设立 3.1 项目负责人项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目负责人是项目管理的核心。项目负责人由公司主管领导或技术副总直接指定。 3.1.1项目负责人的责任保证项目目标与公司经营目标相一致；对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用；负责策划项目具体工作计划；

渠道管理期末复习

6..营销渠道设计的基本步骤是什么？答：（1）确认渠道设计的需要（2）确定渠道目标（3）明确渠道任务（4）制定可行的渠道结构（5）评估影响渠道结构的因素（6）选择渠道结构 7.渠道目标该如何表述？渠道目标为什么要与企业总体目标以及营销目标相适应？答：渠道目标应以公司如何、何时、何地使其产品到达目标顾客来表述。我们知道，企业的营销目标是企业总体目标的组成部分，营销目标必须服务于企业的总体目标，并与总体目标保持一致。对渠道目标而言，它又是企业营销目标的组成部分，它必须为营销目标服务，并与营销目标保持一致。 8.论述影响渠道结构的因素和渠道结构的关系？答：影响渠道结构的因素：一是评价标准二是评价哪些因素（一）评估渠道结构的标准：1.经济性标准2.控制性标准3.适应性标准（二）评估渠道结构的影响因素：除了渠道宏观因素以及需求、供给和竞争因素外，还应考虑：1.顾客特点 2.产品特点3.企业因素 4.中间商因素 9.如何选择营销渠道结构？答：我们一般会想到选择最优的渠道结构，即在成本最低的情况下有效地完成渠道目标及各项渠道任务的渠道结构。常用的方法有：财务方法、交易成本分析法、直接定性判断法和重要因素评价法。 10.什么是营销渠道结构？营销渠道结构研究的主要问题是什么？答：营销渠道结构，指参与商品所有权由生产制造者向消费者或用户转移的组织或个人的构成方式。主要问题包括三个方面:一是渠道结构的长度；二是渠道结构的密度；三是渠道中中间商的类型。 12.消费品中的便利品，选购品和特殊品常常有着不同的营销渠道结构，为什么？ 13.答：消费品营销渠道设计消费品从生产者到消费者的转移问题，营销渠道的级数越多，他们越远离最终消费者，从而获取市场信息和控制市场的能力就越弱。便利品一般采用二级渠道模式，消费者一般不愿意为购买便利品而付出过多的精力和时间，这就要求营销渠道更宽更长。选购品一般选用一级渠道模式，产品从生产者转移到零售商，再有零售商销售给消费者，可以大量进货，争取更多价格优惠，降低进货成本。特殊品由于生产和消费的不可分离，而需要直接的营销渠道来销售。 13 什么是专营批发商？它的特点是什么？专营批发商是一种独立的批发机构，专业从事批发业务，并且在经营业务时获得商品的所有权。特点：专业化程度高，专营某类商品中的某个品牌，经营商品范围虽然窄而单一，但业务获得范围和市场覆盖面十分大，一般是区域性或全国性的。 14零售商在营销渠道中的力量越来越大。为什么？零售商是指零售活动为其主营业务的商业机构或个人从业者，它是生产者和消费者或批发机构与消费者之间的中间环节，发挥着重要的桥梁和纽带作用，它的好坏，不仅关系到市场供给状况，而且会影响到整个国民经济的发展。零售商经营活动的基本内容主要有：提供商品组合，分装货物，保有存货和提供服务，节约了顾客成本，增大了顾客的送抵价值；为消费者提供了形式效用；承担了部分的费用和风险；向顾客提供了有关产品的信息。 15为什么生产制造商需要寻找合适的渠道成员？生产制造商是指那些生产或制造产品的企业，包括各种各样从事采掘，提取，加工，种植和组装产品的公司。作为产品的生产制造者，品牌的拥有者，生产制造商被认为是营销渠道的源头，常常在营销渠道中占据着主导地位。要满足市场需求，生产制造商必须通过某种方式让其产品进入目标市场，要寻合适的渠道成员如批发商，零售商，可以节约一大部分的成本，中间商可以同时经营许多其他生产制造商的产品，通过功能专业化和

集团企业如何有效管控子公司

集团企业如何有效管控子公司随着我国XX行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，XX行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正在被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。集团企业在子（分）公司管控方面常见的问题如今，XX行业已经形成了以CSST中国XX有限公司等为代表的大量集团型企业。这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内进行跨区域布局，甚至是全球领域的业务布局，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不是仅局限于原有的单一业务。这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。以CSST中国XX有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，其已经成了多板块的业务布局。在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。进而形成了现在主要由投资、XX集成、XX智能、XX服务、XX销售、XX国际、消防、节能减排、感知物联网、XX教育、再生资源以及研究院组成十二大功能板块。可以说，CSST是XX行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的XX企业的发展方向。基于管理咨询的经验、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为：不仅仅是XX行业，对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题，最主要的表现在两个方面：一方面是战略协同问题。作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。