公司战略与风险管理知识点汇报

公司战略与风险治理

2012年注会复习《公司战略与风险治理》第一章

知识点一、战略的定义

日常大伙儿经常讲的是“战略上轻视敌人，战术上重视敌人”，中国与西方有各自不同的源流。“战略”用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。

战略的作用：

A：方向指导，指导企业应对不断变化的外部环境，充分利用自身的资源和能力，实现企业进展目标。

B：沟通协调，与利益相关者沟通企业进展目标与经营情况。

商场如战场。战略，应用的对象，大到世界、国家，中到行业，微观到企业集团或者企业，再小到企业的业务单位，甚至关于各位学员你们自身也需要有战略治理理念。本书的内容的思想，完全适合于这些各个层面的战略治理。

知识点二、名茨伯格的5P战略

“战略”的含义。名茨伯格从五个角度去综合理解战略：

战略是一种打算，战略是一种计谋，战略是一种模式(范式)，战略是一种定位，战略是一种观念(视角、思维模式)。

(一)战略是一种打算(Plan);指向以后，是某种有意识的行动过程，是处理某一形势的指导方针。此定义特点是：(1)战略

是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)是一种有意识、有目的地开发和制定的打算。事先的有目的的活动。

(二)战略是一种计谋(Ploy);是在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位以及受到威胁的智谋。有预备和意图。不是竞争行动本身，是为改变竞争态势而采纳的计谋。“先为不可胜，以待敌之可胜”。从竞争的角度。

(三)战略是一种模式(Pattern);企业的一系列行为的模式，在一系列行动里显现出来的模式，有行为就有战略。打算是有意图的战略，模式是差不多实现的战略，一种总结。

一系列行动，是指企业为实现差不多目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。

打算：通过深思熟虑的战略，使得先前的意图得以实现;

模式：是应急战略，模式的进展与意图无关。

(四)战略是一种定位(Position);按照那个定义，战略变成了组织和环境之间的媒介力量，涉及到企业如何适应所处环境的问题。定位包括相关于其他企业的市场定位。

战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时刻和情况，今天的战术问题可能成为改日的战略问题。

(五)战略是一种观念(Perspective)。战略是一种观念，第四种战略定义是通过对外部环境的寻求来定位组织，第五种战略定义则留意组织内部。战略之于组织，就像性格之于个人。

5P战略的联系：

战略同时作为定位和观念能够与战略作为打算、模式保持一致。但实际上，不同定义间的关系能够比这些更复杂。比如，当一些人把观念看作打算，另一些人则把观念描述为使打算产生。某个企业的一个行动是不是战略问题取决于你的角度以及你如何定义战略。

知识点三、企业战略的结构层次

战略决策包括所有级不的治理人员。企业战略能够划分为三个层次：公司战略、业务单位战略和职能战略。

(一)公司战略(如何整体定位)

公司战略，也叫企业整体战略，是指公司层面的战略，一般由公司最高治理层指定。公司战略是针对企业整体，用于明确企业目标，以及实现目标的打算和行动。公司战略规定了企业的使命和目标、企业宗旨以及进展打算、整体的产品或市场决策。公司董事会是公司战略的设计者，承担总体战略成效的终极责任。

(二)业务单位战略(如何在某个产业内进展)

业务单位战略关注在特定市场、行业或者产品中的竞争力。是在总体战略指导下，一个业务单位进行竞争的战略。也称为竞争战略。

业务单位战略由业务单位负责人制定，在不同的类似业务中找到合适自己的战略，使其更加理性和易于实现。它应当与总体战略保持一致，支持总体战略的实现。

(三)职能战略(如何配置资源企业的资源)

业务单位战略更侧重于适应外部环境职能战略，更细节的层面，它侧重于企业内部特定职能部门的运营效率，是为贯彻、实施和支持总体战略与业务单位战略而在企业特定职能治理领域内制定的战略，包括市场营销战略、人力资源战略、研发战略、财务战略、信息战略和技术战略等。

职能战略的关键作用：1、开发或调整企业的资源和能力，适应公司战略和业务单位战略;2、各自开发独特的资源或核心能力，为企业制定战略提供基础和条件。

知识点四、战略的关键要素

战略的五个关键要素：

(一)有愿景：愿景vision、使命mission、目标objective 是企业战略中最先提出的关键词。

企业愿景(Vision)是推动企业以一种显著的方式超越目前环境行动的能力，企业战略家对企业的前景和进展方向一个高度概括的描述。

企业使命(Mission)是企业的全然性质任务和存在的理由，对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和进展方向。它回答如此的问题：我们是什么样的企业?我们想成什么缘故样的企业?谁是我们的客户?我们应该经营什么?

战略目标(Goals)是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。比如，市场份额、利润率、客户服务、创新、生产率等。

具体目标(Objectives)是战略目标的具体化，是对战略目标从数量上进行界定。

(二)具有可持续性。一个长期且可持续的进展战略。目标：实现企业长期地，不间断地进展。经营稳健的、百年老店。

(三)有效传递战略的流程。把战略传递到企业的各个方面，为了落实执行。

(四)与猎取竞争优势有关。具备超越现有或潜在竞争对手的可持续竞争优势时，才能够赢得市场。建立和保持优势。

(五)能利用企业与环境之间的联系。战略必须能利用企业与环境之间的联系。企业能识不和抓住环境所提供的机会，识不和规避环境中的威胁。

知识点五、战略测试

对企业战略各种理解的共识：良好的战略应该能够传递公司的进展目标。

一般在应用相关性和学术严谨性两个层面检验战略是否良好。

(一)应用相关性，考虑战略是否与企业的现状相关。

1、价值增值检验(能够带来价值增值，盈利能力提高或者可预期的长远收益)良好的战略能够在市场中为企业带来价值增

值。价值增值：能够表现为盈利能力的提高，也能够表现为可预期的长期收益，其可用市场占有率、创新能力和职员中意度等长期指标来衡量。

2、竞争优势检验(能带来可持续的竞争优势)

3、一致性检验(良好的战略应该与企业每时每刻所处的环境相一致。战略与环境相适应，企业充分地、有效地使用企业资源，抓住环境提供的机会。以适当的速度与不断变化的环境相适应)

(二)学术严谨性，从学术角度

1、原创性检验。

2、目标性检验。

3、灵活性检验。

4、逻辑一致性检验。

5、风险和资源检验。

知识点六、企业存在的理由

企业存在的理由有两大类：营利和非营利

以营利为目的而成立的组织，首要目的确实是为所有者带来经济价值。企业的目标：股东价值最大化。

非营利组织受到法律或道德约束，不能将盈余分配给拥有者或股东。非营利组织，首要目的不是营利，而是提高社会福利、促进政治和社会变革。

以利润最大化目标的缺陷：

忽视了投资者所能承受的风险和他们所投入的资本;没有给出计算利润时刻段;股东财宝最大化。

股东财宝的计量方法：每股价值的增加值;可能自由现金流的现值;经济利润，是指于特定年份的实际利润超过补偿股东投入资本所需的最低回报的部分。

明确企业存在的目的关于战略治理规划至关重要。

知识点七、确定企业的使命和目标

战略规划第一步确实是确定公司使命并将其在公司使命陈述中加以明确。

使命是企业在社会经济的整体进展方向中所担当的角色和责任，也是企业的全然任务或其存在理由。企业使命是对企业“存在理由”的宣言、全然性问题。

高层治理人员负责明确企业使命。

知识点八、企业使命的要素及陈述

一、五个要紧因素：

1.反映企业定位。盈利方式、社会责任、市场定位。

2.有导向作用。明确方向，幸免偏离方向的投资，能为有效分配使用企业资源提供一个差不多行为框架。

3.讲明业务范围。

4.有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知。

5.企业使命取决于阻碍战略决策的利益相关者的相对能力。听谁的?谁主事儿?

二、使命的陈述(企业使命的陈述是一个正式的书面文件)

使命陈述的作用包括：1、提供了企业监控的基础。

2、向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象。

3、反映企业的核心价值观。

知识点九、确定战略目标

战略目标是企业制定战略的差不多依据和动身点，是战略实施的指导方针和战略操纵的评价标准。

SMART差不多原则。

战略目标与企业使命的区不与联系确定战略目标的SMART原则

联系：战略目标是企业使命的进一步具体化，反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平。

区不：战略目标有具体的数量特征和时刻界限，通常为3～5年或更长。S：Specific，目标应清晰明确具体—不能模糊

M：Measurable，目标要可量化可计量

A：Attainable，目标具挑战性具可达性可达到

R：Relevant，目标与使命一致

T：Time-based，目标必须具有明确的截止期限

知识点十、企业战略形成进展途径

一、理性方法：企业先制定目标，然后设计战略来实现，规划在前，实施在后。

理性的企业战略进展途径要紧包括以下几个步骤：第一，进行企业评估，评估企业目前的经营状况，以及以后的进展趋势，内部资源和能力;第二，确定使命和目标;第三，进行差距分析，立即预期业绩与治理层确定的战略目标相对比。假如预期业绩低于既定目标，就需要调整战略;第四，进行战略选择;第五，执行所选择的战略，从公司、业务单位和职能等不同层面上落实所选择的战略。

质疑：1、以后是无法准确预测的，这使得理性的讨论和选择无法变成现实。外部的变化会导致战略过程无效。

2、战略制定原则假设所提出的战略是符合逻辑的，能够按照既定的方式进行。内部人员不按整体有利的理性思维去行动。

3、治理层能够单方面操纵企业中人员的个体行为的能力有限。

4、目前还没有证据表明正式的打算过程有助于取得成功。凡事预则立，不预则废。未雨绸缪。

5、正式打算阻碍了战略考虑。一旦打算差不多锁定，人们就不情愿对其进行质疑。

6、只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符。简单的打算过程不应对复杂的决策情况。

二、应急方法(能力等级：1)

应急战略的最终目标并不明确，其构成要素是在战略的执行过程中逐渐形成的，侧重于战略治理流程。

应急方法主义者认为，理性主义者将战略分割为制定时期和执行时期是有问题的。

应急方法的战略变化过程通常是零散的、直观的。

有效的战略是逐步形成的同时具有时效性。(现在有效，彼时不一定有效)

质疑：1、应急方法期望董事会成员简单放权，并让公司职员按照自己的愿望行事，这是完全不现实的方法。

2、应急方法缺乏必要的战略打算，不利于更好地分配团队资源。

3、特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采纳，否则企业将会陷入混乱。

知识点十一、战略治理的含义

1972年由伊戈尔·安索夫提出，应对环境的恶化和动荡。

战略治理与运营治理的比较

与运营治理相比，战略治理的要紧特点如下：

(1)战略治理是关于企业整体的治理。

(2)战略治理需要治理和改变企业与外部的关系。

(3)战略治理具有专门大的不确定性和模糊性。

(4)战略治理涉及企业的变革。

知识点十二、战略治理的流程

战略治理流程包括三个核心领域：战略分析--战略制定--战略实施的循环。

(一)战略分析

战略分析是在战略治理的起点。

战略分析是在战略治理的起点。

必须要在环境和竞争资源的背景下制定目标。企业在开始制定战略时，必须首先识不和评价来自企业外部环境和内部条件的信息。分析外部环境带来的机会与威胁以及内部条件具有的优势与劣势，能够为确定战略目标，制定并实施战略打算奠定良好的基础。战略治理的有效性在专门大程度上取决于能否准确地评价外部环境和透彻地识不内部条件。

一般来讲，战略分析要紧包括对外部因素和内部因素的分析

外部因素分析的关键在于识不企业在市场环境中所面临的要紧机会和威胁，要紧包括宏观环境分析、产业环境分析和经营环境分析。

外部环境的战略分析揭示了企业可能存在的机会和应当幸免的威胁。然而，只有企业具备了相应的内部条件，才能通过有效地组合企业内不同种类的资源和能力，形成企业的核心竞争力，从而利用外部环境提供的机会，幸免可能的威胁。

内部因素分析内容包括企业内部资源分析、企业能力分析、企业核心竞争力分析。

SWOT分析是四个英文单词的首字母缩写，即企业内部条件的优势(Strength)及劣势(Weakness)和外部环境带来的机会(Opportunity)及威胁(Threat)。SWOT分析认为，战略制定的本质在于实现企业内部资源(优势和劣势)和企业外部环境(机会和威胁)的“匹配”，找到内部资源和外部环境相匹配的战略。

知识点十三、战略制定及实施

(一)战略制定