供应链大生产计划运作流程图

沃尔玛的供应链

沃尔玛的供应链管理工商0901 吴昊一、现状分析 1）商业环境沃尔玛在世界：沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世

界500强榜首及当选最具价值品牌。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。沃尔玛在中国：与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。 2）沃尔玛公司的供应链结构： ?集中的配送系统和高效的运输系统 ?产销一体化 ?拉动式的供应链模式 ?完备的信息系统（1）集中的配送系统，和高效的运输系统如果要用图示来概括的话，那么这个系统可以描述为：

供应链基本流程图

供应链操作基本流程一、销售管理基本流程 1.1 销售报价基本流程 1.2 手工录入销售订单基本流程销售用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售订单]－[销售订单－新增]，保存，审核。注：①销售订单的单价应提前维护，自动带出，不可手工修改单价。 ②销售订单上应录入完整的合同相关信息，比如：交货日期、销售方式等。 1.3 关联销售订单下推生成发货通知单销售用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售订单]－[销售订单－维护]，在销售订单时序薄界面，点‘下推’按钮，下推生成发货通知，保存，审核。 1.4 关联发货通知单下推仓管用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[发货通知]－[发货通知－维护]，在销售发货序时簿，点‘下推’按钮，下推生成销售出库，保存，审核（出货后）。注意：①销售出库单的源单类型是：发货通知单 ②销售出库单应列明：SN号 1.5 关联销售出库单下推生成销售发票财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售出库]－[销货出库－维护]，在销售出库序时簿中，点‘下推’按钮，下推[生成销售发票]，保存，审核，钩稽。注意：①销售发票的源单类型是：销售出库 ②往来科目设置：应收帐款 ③发票是：实际开出的发票，不是系统自动带出的。 1.6 销售发票钩稽财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售发票]－[销货发票－维护]，在销售发票序时簿中，单击[钩稽]，选择本次要钩稽的销

售发票、费用发票和对应的销售出库单，输入[本次钩稽数量]，再单击[钩稽]。 1.7 销售退货仓库用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售出库]－[销货出库－新增]，选择红字，保存，审核。 1.8 销售红字发票财务用户进入系统主界面，点击[供应链]－[销售管理]－[销售发票]－[销货发票－新增]，选择红字填制，保存，审核，钩稽 1.9 销售赠品类 ①赠送商品需要核算成本的，应通过“其他出库单”处理； ②不需要核算成本的，可以通过“虚仓出库单”处理。用户进入系统主界面，点击[供应链]－[仓存管理]－[虚仓管理]－[虚仓出库]，填制完成后保存、审核。二、MRP计划基本操作（暂定） 2.1 手工录入采购申请单 MRP用户进入系统主界面，点击[供应链]－[采购管理]－[采购申请]－[采购申请单－增加]，保存、审核。采购申请单由计划部门依据生产计划、物料需求计划、库存情况等，向采购部门提请购货申请。注意：①采购申请单由芳制单，玉超审核。 ②采购申请单业务类型选择为外购入库；委外加工的采购申请单业务类型选择为订单委外。三、采购管理操作基本流程： 3.1关联采购申请单下推生成采购订单采购用户进入系统主界面，点击[供应链]－[采购管理]－[采购申请]－[采购申请单－修改]。在采购申请单序时簿中，查询到手工生成的所有采购申请单。选中需要下推的单据，点[下推]－[生成采购订单]，保存，审核。注意：①采购订单由采购员制单，总审核。 ②采购申请单只有已审核的才可以下推生成采购订单。

项目流程图

部门职责我单位把本项目做为重点组织施工，组建一支强有力的专业施工队伍和管理机构，建立健全必要的施工管理规章制度。本工程拟成立项目经理部，实行项目经理负责制，实行项目经理负责制，由项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、专职质检员、安全员、材料员、试验员、财务人员、后勤管理人员等组成管理班子，做到分工明确，责任到人，对工程施工进度、质量、技术、安全、物资供应、成本核算等全面负责。项目经理部下设经理室、总工室、工程科、质安科、物供科、计财科、办公室。生产层下设：开挖填筑施工队、基础施工队、混凝土施工队、砌筑施工队、电工组、修配组、劳务队等，实行岗位职责分工负责制。一、项目经理部职责（1）工程在项目经理部的领导下，对该工程的施工全过程进行全面管理，严格按照招标文件、设计图纸、有关规定、规范、工程合同的要求组织施工。（2）项目经理每周举行一次工程施工协调会，传达业主及监理指令，协调施工过程中出现的各种问题。（3）项目经理部配备足够的管理力量。制定明确的岗位职责，各岗位人员必须严格履行各自的岗位职责，对项目经理负责,协调好各道工序的施工进度与配合关系。（4）项目经理定期组织有关人员进行对工程进度、工程质量、

文明施工、安全生产、治安保卫、防台防汛等工作检查，并将检查结果与有关管理人员及作业人员的经济利益挂钩，促进工程顺利进行。（5）在工程总进度目标指导下，合理安排各分项和各月的施工进度。调配好材料、机具，协调各工序的施工力量，促进工程均衡进展。（6）认真协调好各道工序之间的先后施工顺序，做到流水作业。并协调好业主、设计、监理等各方关系，同时协调好各施工工序及各专业工种的配合关系。（7）抓工程计划管理，在总进度计划的控制下，编制旬、月工程进度计划、报经业主、监理审批后，严格执行，并将执行结果与有关人员的经济利益挂钩。（8）认真做好工程图纸的自、会审工作和施工组织设计的编制工作，做到在开工之前将有关设计、施工工艺等问题逐一消化、解决、确保工程顺利进展。二、分工及各职能部门的职责（1）项目经理：由富有施工经验持有贰级项目经理资质证书的工程师任项目经理，其主要职责为：全权指挥工地施工，协调各种关系，组织完成合同规定的任务，为工程质量、安全、进度、环保的第一责任人，是工程项目经理部的最高决策者。（2）项目副经理：是项目经理的助手，负责项目施工中的各项生产工作，对进度、质量、安全负责直接责任，分管工程科和物供科。（3）项目技术负责人：由富有施工经验的工程师任项目技术负

华为项目公司运营流程

公司 ——企业运营流程企业运营流程：即企业管理部门的日常作业流程，是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。运营流程（Operations Process）执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人；战略流程——做正确的事；运营流程—用正确的方法。

一、各部门配置合格人员（人力资源） 1.1用人需求 1.2人员招聘 1.3入职培训 1.4试用期考核 1.5转正 1.6平时绩效考核、年度考核二、营销 2.1挖掘、寻找目标客户 2.2与目标洽谈 2.3样品确认 2.4营销合同 2.5评审 2.6客户确认 2.7产品交付

2.8质量追踪、贷款回收三、采购 3.1根据市场预测、营销计划、物料库存3.2采购申请单 3.3采购合同 3.4审批 3.5交货跟踪 3.6供应商送货 3.7产品验收 3.8入库 3.9交付考核

四、质量管理（质量管理检验）五、仓库工作 5.1供应商来料 5.2进货检验 5.3入库商品的存放、编码 5.4出货通知 5.5出库 5.6仓库销账六、产品交付客户七、质量追踪工程服务 XXXXXX公司（XXX）管理：1.推行TQM（全面优质管理）、5S（良好办公区域管理），2.从组织、制度、教育及硬件设施方面为员工和企业提供安全保障。3.建立高速局域网及广域网，全面实行计算机化管理。 4.全面运行SAP企业资源筹划（ERP）系统，提升资源利用水平及工作效率。

供应链金融三种业务方案流程

供应链金融三种主要业务供应链金融是什么？供应链金融（Supply Chain Finance），SCF是指金融机构（如商业银行、互联网金融平台）对供应链内部的交易结构进行分析的基础上，引入核心企业、第三方企业（如物流公司）等新的风险控制变量，对供应链的不同节点提供封闭的授信及其他结算、理财等综合金融服务。供应链金融是银企共赢的生态系统，对于中小企业而言，供应链金融为中小企业提供了全新的融资工具，可以缓解中小企业融资难的问题。对于银行等资金供给方而言，通过中小企业与核心企业的资信捆绑来提供授信，降低了向中小企业放款的风险，且获得较高的回报。供应链金融的实质就是依靠风险控制变量，帮助企业盘活其流动资产从而解决其融资问题。而我们知道，流动资产最重要的无外乎现金及等价物、应收账款和存货三大类。供应链金融三种主要业务供应链金融目前主要有应收账款融资、保兑仓融资、动产质押融资三种模式。、 1、应收账款模式：上游的中小企业将核心企业给它的赊账凭证（对中小企业来说是应收账款）转让给金融机构融资从而进行自身的运营，若到还款期限中小企业不能还款，则金融机构可凭应收账款向核心企业收款。那么对于金融机构来说，还款来源相当于从中小企业转为核心企业，即第一还款来源是核心企业，第二还款来源才是中小企业运营所获利润，这就大大降低了贷款风险。在这种模式下，因为核心企业到期必须付款，对它来说付给中小企业和付给金融机构并没有什么差别，而它帮助了中小企业完成融资问题，提高供应链资金统筹效率。【业务流程】图表1：应收账款融资流程图

①卖方向买方供货，同时形成应收账款； ②卖方向银行进行申请、办理相关手续，同时银行核定买方交易额度； ③卖方在相应额度内支用，同时银行发放融资款项； ④买方在应收账款到期时支付应收账款；同时，如果企业应收账款比较分散，银行还可以进一步为企业提供应收账款池融资服务。 2、保兑仓模式：下游的中小企业向金融机构上缴一定押金并凭借核心企业的信用向金融机构贷款，所获贷款即可向核心企业进货。那么如何确保中小企业的融资用途就是为了进货呢？金融机构引入第三方监管企业（一般来说是物流企业）对核心企业的货物进行监管，根据中小企业上缴的押金数目和核心企业的信用等维度考量对中小企业发放对应数量的货物，即对中小企业只放货不给钱，当中小企业将对应货物卖出获得销售额，便可向银行申请下一阶段要卖的货物，以此循环直到第三方监管公司的货物储存量为零或者下游的中小企业不再提出进货需求。那么在这个模式中，如果中小企业跑路或丧失售卖能力，放在第三方监管企业的货物又该怎么处理呢？此时核心企业就必须承担货物回收的责任。金融机构可以为其提供保兑仓业务，帮助企业拓展经销渠道。【业务流程】图表 2：三方保兑仓业务流程卖方买方金融机构 ① ② ③ ④ ②

项目运作一般流程

项目运作一般流程（4）四、收尾阶段 1 范围确认 1.1范围确认范围确认又叫移交或验收。项目或项目阶段结束时，项目班子在按规定完成，需要进行必要的测量、考察和试验等活动。 1.4 范围确认的结果项目范围确认完成后，参加项目范围确认的项目班子和接受方人员应在事先准备好的文件上签字，表示接受方已正式认可并验收全部或阶段性成果。一般情况下，这种认可和验收可以附有条件。

如软件开发项目的移交和验收时，可规定以后发现软件有问题时仍然可以找该软件项目开发人员解决。参考文献吴之明、卢有杰编著，《项目管理引论》，清华大学出版社，200 0年2月。 2) 项目实施阶段的质量验收：项目实施阶段是项目质量产生的全部过程。实施阶段的质量验收要根据范围规划、工作分解和质量规划对每一个工序进行单个的评定和验收，然后根据各单个工序质量验收结果(如可以把单项工序的质量等级分成不合格，合格，良好，优等四级)进行汇总统计，形成上级工序的质量结果(合

格率或优良率)，以此类推，最终形成全部项目的质量验收结果。 3) 质量验收的标准与依据是： 4) 在项目概念阶段，必须在平衡项目进度、造价与质量三者之间制约关系的基础上对项目的质量目标与要求作出总体性、原则的最终的、整体的质量结果。亦即，项目概念阶段的质量目标决策，是项目规划设计阶段质量验收范围与标准设计的依据和前提；项目规划阶段给出的质量验收范围与适用标准是项目实施阶段每个工序实体质量控制和评定的依据；

项目实施阶段的单个工序的质量验收结果是项目收尾阶段项目质量最终验收评定的依据； 2.3 质量验收的结果质量验收的结果是产生质量验收评定报告和项目技术资料。项目最终质量报告的质量等级一般分"合格"和"优良"两级，凡不 2）决算的内容项目决算的内容包括项目生命周期各个阶段支付的全部费用。3）决算的结果决算的结果形成项目决算书，经项目各参与方共同签字后作为项目验收的核心文件。决算书由两部分组成：文字说明和决算报

供应链管理系统构成及操作流程带流程图

供应链管理系统构成及操作流程带流程图 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

供应链(购销存)管理系统构成及操作流程（带流程图）供应链(购销存)是用友ERP-U852管理软件的重要组成部分,它突破了会计核算软件单一财务管理的局限,实现了从财务管理到企业财务业务一体化的全面管理,实现了物流、资金流管理的统一。本章主要讲授购、销、存业务处理的功能与特点,购、销、存业务处理系统的基本操作流程与方法等内容。供应链(购销存)业务处理系统概述供应链管理系统包括采购管理、销售管理、库存管理和存货核算等模块。其中每个模块即可以单独使用,也可以与相关子系统联合使用。供应链(购销存)业务处理系统的功能与特点 1.供应链(购销存)业务处理系统的功能供应链(购销存)业务核算是企业经营管理的重要环节,繁杂的购、销、存业务核算与管理工作一直困扰着企业,供应链(购销存)业务处理系统正是根据企业供应链(购销存)业务的特点设计开发的核算与管理软件,一般来讲,供应链(购销存)业务处理系统应具备以下功能: (1) 物资采购业务的核算:根据企业业务经营与财务管理方面的要求,处理有关物资采购方面的经济业务,主要包括请购、定购、到货、入库、采购发票、采购结算等全过的管理, 可以处理普通采购业务、受托代销业务等业务类型。企业可根据实际业务情况,对采购业务处理流程进行可选配置。并登记各种核算账簿以及进行采购业务分析。

(2) 产品销售核算:按照国家有关规定, 处理有关产品销售方面的经济业务,包括销售报价处理、销售定货、销售开票、销售调拨、销售退货、发货折扣、委托代销、零售业务等, 并根据审核后的发票或发货单自动生成销售出库单,处理随同货物销售所发生的各种代垫费用,以及在货物销售过程中发生的各种销售支出。对产品的销售业务进行核算统计,同时,进行各种销售业务分析。 (3) 库存商品的管理和核算: 按照国家有关规定, 处理有关库存商品管理方面的经济业务。主要包括审核各种入库单据、管理出入库数量、同时处理库存商品调拨业务、盘点业务、组装拆卸业务等,另外对于库存商品的控制(保质期管理、代销商品管理、不合格品管理、现存量管理、安全库存管理等),同时进行入库流水账、库存台账等库存账簿管理和统计分析、存货出入库成本的核算、出入库成本的调整、存货跌价准备的处理等。 2. 供应链(购销存)业务处理系统的特点根据企业对材料物资和库存商品的、进、销、存核算与管理的要求,供应链核算系统应具备以下特点: (1) 核算数据量大。 (2) 税金计算政策性强。 (3) 数据间的计算关系复杂。 (4) 成本计算方法多。 (5) 数据传递关系多等。

中国银行供应链融资业务流程

信息化供应链融资业务流程某小额贷款有限公司 2013年第一部分核心企业营销流程 Step1、市场调研参与岗位：信贷业务部总经理、客户经理

工作描述：通过大量走访市场客户，获得对该行业的基本认知，了解行业特性、交易习惯、市场容量，分析潜在业务机会。通过合作银行采集行业及目标核心企业数据，印证调研过程及调研结果。涉及的文档：《调研报告》文档制作人：客户经理 Step2、核心企业洽谈参与岗位：各信贷业务部总经理、客户经理工作描述：与核心企业进行洽谈，对产品进行有效营销，并进行供应链融资平台系统展示及演练，最终获得核心企业认可。涉及的文档：《产品介绍PPT》、《供应链融资平台系统操作简介》

展示责任人：客户经理 Step3、核心企业准入审批参与岗位：各信贷业务部总经理、客户经理、风控专员、风险管理部总经理、公司审贷会、总经理工作描述：信贷业务部按照公司要求收集核心企业的有关资料，分析核心企业的情况，并将拟采取的合作模式、担保措施、合作限额等方案写入信贷提案后提交风险管理部审批。风险管理部审批通过后按照规定提交公司审贷会集体审议。涉及的文档：《核心企业资料清单》、《核心企业准入信贷提案》文档制作人：客户经理

Step4、与核心企业签署合作协议参与岗位：风险管理部总经理工作描述：核心企业准入审批通过后，根据审批内容制作合作协议，并与核心企业签妥。涉及的文档：《合作协议》文档制作人：风险管理部总经理 Step5、推动核心企业组织客户推介参与岗位：信贷业务部总经理、客户经理、风控专

员工作描述：客户经理提前向核心企业获取推介客户名单（核心企业提供担保的，还应提前获取预核的担保额度）。风控专员根据客户名单，提前查询客户工商信息、法院征信，预先了解客户基本状况，及未来签约时的注意要点。涉及的文档：《推介客户基本信息表》《客户推荐书》（如有）文档制作人：客户经理、核心企业 Step6、客户推介营销参与岗位：信贷业务部总经理、客户经理工作描述：向客户宣讲产品推介资料，进行营销。回答客户提问，

万科房地产项目运作流程图

项目运作流程一、项目开拓（一）、项目信息收集处理 1、市场部进行专业的调查，获取项目信息，并进行分析处理： ①、对于有效信息，持续跟进； ②、暂无价值的信息存档，但必须持续跟踪。 2、市场部跟进项目的相关要素，包括： ①、项目概况、区域情况及竞争楼盘（显在及潜在）等； ②、开发商的背景、相关要素、决策人、谈判切入点、谈判关键人等； ③、与开发商相关的规划单位、设计单位、施工单位、广告公司等； ④、与我方竞争的策划机构或销售代理的要素、介入项目的程度等； ⑤、与项目相关的关键要素和风险点等； ⑥、其他影响项目及影响我方介入的因素。 3、经过市场部的跟进，通常产生以下两种结果： ①、获得甲方的初步意向和要求,进入正式市场调查程序; ②、跟进失败,分析总结原因后存档,必要时继续跟踪。 4、公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息，通知或指令市场部进入正式市场调查程序。（二）、项目初步接洽 1、市场部对目标项目展开有组织有计划的正式调查，涉及异地和费用使用的项目，向经营副总申报方案，审核后报行政副总核算，办理款项事宜，费用涉及相对大的调查呈报总经理审批，按照程序进行办理：

①、通过上一步程序的进入下一步； ②、没有通过则按照要求返回重做方案。 2、通过审批的方案，称做计划，市场部严格按照计划所列的要素进行客观真实的调查,保证数据信息的质量,过程和结果纳入考核；调查结束后，涉及费用的项目必须当天到财务部报销。 3、正式市场调查主要在原来的基础上重点对项目所处区域的宏观微观经济情况、房地产供需状况、客户群体特点、项目要素、开发商要素及意图等作深入系统的调查分析，对项目资源的条件进行整合及判断,并对项目的可操作性做出初步结论，并编制《项目调查报告》，市场部经理签字后送达策划部进行第一次评审，经营副总进行第二次评审，并产生以下三种情形： ①、策划部经理签收或拒收（要求补充调查分析）； ②、经营副总评审通过或纠正调查侧重点（要求补充调查分析）； ③、经过以上程序，发现项目本身不可行，市场部总结后存档。 4、策划部结合实际情况，根据《项目调查报告》和相关资料有选择地编制《项目初次策划报告》、《项目整体定位策划报告》、《首期开发模式策划报告》、《项目整体规划及建筑设计报告》、《项目园林设计报告》、《项目营销策划报告》等报送经营副总进行第三次评审： ①、通过评审，由经营副总负责把编制的外部方案送达甲方，进行协调； ②、没有通过则按照要求重做方案。 5、在与甲方的协调当中，通常产生三种情况： ①、协调成功，甲方完全认可，进入项目论证程序； ②、甲方认可，但提出其他相关要求，由市场部与策划部协作补充调查，调整方案； ③、客观原因，协调失败，总结后归档。二、项目论证 1、经营副总负责组织公司各相关部门进行项目立项论证评审，并针对与项目有关的各个方面提出质问，各部门进行答辩，对于论证结果由经营最终裁决：

沃尔玛操作流程

沃尔玛操作流程一、合同签定 1、沃尔玛合作合同须与区域采购经理签定 2、沃尔玛合同文本很规范，除主合同文本外，还附带几份附属协议，具体的填写要求可以咨询采购经理或者助理。这个流程一般需要一至二个月时间，在此期间需要跟踪采购合同审批进度，以免出现无合同的现象。审批下来的合同一份我司留存。 3、签订合同需要准备的资料：公司新品一份质检报告一份企业相关证件各一份（营业执照、卫生许可证、税务登记证、商标注册证、生产许可证、绿色食品证书、ISO管理体系认证证书、组织机构代码证、商品条码系统成员证书）产品报价单（含产品品名、规格、包装率、含税供价、未税供价、未税箱供价、建议零售价、原料原产地、条形码）按要求填写的沃尔玛MPS表以上材料准备齐全，交对应采购。 4、附属合同文本中会要求我司提供电子邮箱给沃尔玛，沃尔玛对帐单及相关信息会通过此邮箱发给我司，电子邮箱最好固定，不要因人员变动而更改。 5、沃尔玛合同的主要条款 ⑴首单免费 ⑵正常反利（年佣）5%（个别可到3%或4%，取决与采购的谈判） ⑶账期一般为货到60天（也可与采购谈） 6、注意问题：签定合同时向采购要《沃尔玛供应商货款结算须知》，其规范了有关定单、开票、送票的相关程序及注意事项；二、首单进场 1、合同及相关质检报告上交后，等待沃尔玛下免费单；免费首单会传真至我司或向采购索取；

免费单金额由采购自行掌握，一般要求满足陈列，正常不高于350元/单品，个别会到500元/单品，可以与采购谈免费单数量把握要点：控制进场费用；新品在卖场的销售周期； 2、首单100%送足 ⑴首单要求100%送足，按规定时间送到单店收货部； ⑵公司产品沃尔玛92柜分管，到货后找92柜主管安排上架注意：首单上架决定了每个单品以后的陈列状况，也决定着产品的销售情况，因此，应该把握以下两点： ①首单单品的陈列位置 ②首单单品陈列排面多少 3、因公司原因货未送足，在定单过期前可补送缺货品种；如订单过期时仍无货，需告知采购，协调缺货产品延期送货；如无法送货，也需告知采购； 4、新品进场与首单进场流程基本一样三、送货与退货处理 A、送货处理 1、沃尔玛正常每周下一次订单，一个月四份订单；我司订单一般周五下达，定单会传真至我司；促销订单有时一常规单一起下，有时单独下，有促销活动时应注意区分；收到订单传真应确认事项： ⑴订单门店，沃尔玛门店反映在订单上是门店序号，具体门店序号需向采购咨询（玉溪店序号为1021； ⑵订单到期日，沃尔玛订单一般5天过期，例：14日下的订单，19日过期； ⑶订单上价格，确认正常价格或促销价格是否正确； ⑷订单份数，是否有漏单现象；以上事项确认无误，订单复印三份，一份叫财务结帐，一份用于开送货单并与送货单一起方能送货，一份备档；注意：如我司产品有促销，订单上的供价会显示我司供沃尔玛促销供价，我司在开单送货时应按促销价格开；开税票是也要按促销价格的金额开。 2、沃尔玛送货需提前一天向沃尔玛门店收货部预约，预约时收货部会给我司一个预约号和预约送货时间，我司按时间送货，因沃尔玛规定送货时间较严，一般前后不要超过预约时间半小时； 3、收货完毕，收货员与我司送货员共同签字后，双方各执一联；门店若要求我司人员上架，需将货拉进卖场上货架，上不完的货，按卖场要求摆放； 4、沃尔玛定单一般要求100%送足 ⑴如果断货一次未送足，可在定单过期之前补送，一般可补送两到三次，注意送货数量不能多于订单数量； ⑵公司如果进期无货，与采购联系处理 ⑶定单送货不足，沃尔玛会对供应商罚款罚款金额按缺货的数量及定单上的含税供价计算 5、公司同个单品连续断货两次以上，沃尔玛会自动锁码，此单品要按新品重新申报进场 6、送货产品要求符合沃尔玛相关规定，一般收货区有明确说明 B、退货处理 1、沃尔玛下达退货单会直接传真至我司，时间不固定。淡季一般情况下不会有退货，旺季库存控制不好才可能出现退货；

供应链管理系统构成及操作流程(带流程图)

供应链（购销存）管理系统构成及操作流程（带流程图）供应链（购销存）是用友ERP-U852管理软件的重要组成部分，它突破了会计核算软件单一财务管理的局限，实现了从财务管理到企业财务业务一体化的全面管理，实现了物流、资金流管理的统一。本章主要讲授购、销、存业务处理的功能与特点，购、销、存业务处理系统的基本操作流程与方法等内容。9.1供应链（购销存）业务处理系统概述供应链管理系统包括采购管理、销售管理、库存管理和存货核算等模块。其中每个模块即可以单独使用，也可以与相关子系统联合使用。9.1.1供应链（购销存）业务处理系统的功能与特点 1.供应链（购销存）业务处理系统的功能供应链（购销存）业务核算是企业经营管理的重要环节，繁杂的购、销、存业务核算与管理工作一直困扰着企业，供应链（购销存）业务处理系统正是根据企业供应链（购销存）业务的特点设计开发的核算与管理软件，一般来讲，供应链（购销存）业务处理系统应具备以下功能：（1）物资采购业务的核算：根据企业业务经营与财务管理方面的要求，处理有关物资采购方面的经济业务，主要包括请购、定购、到货、入库、采购发票、采购结算等全过的管理，可以处理普通采购业务、受托代销业务等业务类型。企业可根据实际业务情况，对采购业务处理流程进行可选配置。并登记各种核算账簿以及进行采购业务分析。⑵ 产品销售核算：按照国家有关规定，处理有关产品销售方面的经济业务，包括销售报价处理、销售定货、销售开票、销售调拨、销售退货、发货折扣、委托代销、零售业务等，并根据审核后的发票或发货单自动生成销售出库单，处理随同货物销售所发生的各种代垫费用以及在货物销售过程中发生的各种销售支出。对产品的销售业务进行核算统计，同时，进行各种销售业务分析。（3）库存商品的管理和核算：按照国家有关规定，处理有关库存商品管理方面的经济业务。主要包括审核各种入库单据、管理出入库数量、同时处理库存商品调拨业务、盘点业务、组装拆卸业务等，另外对于库存商品的控制（保质期管理、代销商品管理、不合格品管理、现存量管理、安全库存管理等），同时进行入库流水账、库存台账等库存账簿管理和统计分析、存货出入库成本的核算、出入库成本的调整、存货跌价准备的处理等。 2.供应链（购销存）业务处理系统的特点根据企业对材料物资和库存商品的、进、销、存核算与管理的要求，供应链核算系统应具备以下特点：（1）核算数据量大。（2）税金计算政策性强。（3）数据间的计算关系复杂。（4）成本计算方法多。（5）数据传递关系多等。 3.供应链（购销存）核算业务实现电算化的意义供应链（购销存）核算是企业管理中非常重要的部分，由于业务量非常繁多，且手工处理易出现差错，因此，实现供应链（购销存）核算电算化，使广大财务工作者从繁杂的手工处理中解脱出来，准确，高效地进行管理具有十分重要的意义。9.1.2供应链（购销存）核算的业务流程和数据流程 1.企业供应链（购销存）核算模式一般来说，其供应链（购销存）手工核算流程如下： ⑴ 商品购进，具体分以下三种情况： ①购进商品验收入库，同时支付货款或开出承兑商业汇票。 ②购进商品，先承付货款或开出承兑商业汇票后验收入库。 ③购进商品，先验收入库后支付货款，或开出承兑商业汇票，月终时记账。月终尚未支付或尚未开

项目经营管理流程图

预( 决) 算部客户服务部开发设计部推广部

备注说明，非正文，实际使用可删除如下部分。本内容仅给予阅读编辑指点： 1、本文件由微软OFFICE办公软件编辑而成，同时支持WPS。 2、文件可重新编辑整理。 3、建议结合本公司和个人的实际情况进行修正编辑。 4、因编辑原因，部分文件文字有些微错误的，请自行修正，并不影响本文阅读。 Note: it is not the text. The following parts can be deleted for actual use. This content only gives reading and editing instructions: 1. This document is edited by Microsoft office office software and supports WPS. 2. The files can be edited and reorganized. 3. It is suggested to revise and edit according to the actual situation of the company and individuals. 4. Due to editing reasons, some minor errors in the text of some documents should be corrected by yourself, which does not affect the reading of this article.

采购管理制度—供应商管理流程图

供应商管理流程图

1．总则 1.1．制定目的为规范供应商开发流程，使之有章可循，特制定本规章。 1.2．适用范围本公司新供应商之开发工作，除另有规定外，悉依本规章执行。 1.3．权责单位 1.3.1．采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 1.3.2．总经理、采购经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2供应商开发程序 2．1供应商开发权责 2.1.1．采购部负责供应商开发主导工作。 2.1.2．品部负责供应商样品的确认。 2.1.3．采购部组成供应商调查小组，负责供应商的调查评核。 2.2．供应商资讯来源及新供应商资讯来源一般有下列方式： 2.2.1．各种采购指南。 2.2.2．新闻传播媒体，如电视、广播、报纸等。 2.2.3．各种产品发表会。 2.2.4．各类产品展示（销）会。 2.2.5．行业协会。 2.2.6．行业或政府之统计调查报告或刊物。 2.2.7．同行或供应商介绍。 2.2.8．公开征询。 2.2.9．供应商主动联络。 2.2.10其他途径。 2.3．供应商问卷调查 2.3.1．问卷设计由采购部主导，出品部等单位协助，设计应注意的事项有： 2.3.1.1．依本公司需要设计内容及格式。 2.3.1.2．应尽可能掌握、了解供应商的资讯。 2.3.1.3．易于填写。 2.3.1.4．通俗易懂。 2.3.1.5．便于整理。 2.3.2．《供应商基本情况表》。已有或新增供应商填列，该表包括下列内容： 2.3.2.1．公司名称、法定代表人、联系人、地址、电话、传真、E-mail、网址。 2.3.2.2．公司概况，如实收资本、印业执照及信息、年营业额、银行讯息。 2.3.2.3．公司信用、工商信息、主要供应商品状况。 2.3.2.4．人力资源状况。 2.3.2.5．主要产品及原材料。 2.3.2.6．主要客户。 2.3.2.7．其他必要事项。

(完整版)项目运作整体流程

为明确项目分工、促进各岗位人员工作效率、参与积极性的提高，尤其是项目落地实施的成功率，先对公司项目运作整体实施流程进行如下阐述：一：销售人员收集项目信息销售人员通过不断地与用户拜访交流、了解用户需求、搜集项目机会、明确项目信息，对项目落地实施进行可行性分析，形成《项目可行性分析报告》，对所掌握的项目进行机遇分析（含竞争对手情报）、需求描述、成功率预测（客户关系紧密度）、实施意义（尤其是战略项目投标）介绍。在此阶段，销售人员需要掌握一定的方案知识，可以向公司售前部、商务部、工程技术部相关人员进行咨询或寻求帮助。《项目可行性分析报告》交由公司总经理或销售部门主管进行审核、批复。二：项目立项销售人员《某项目可行性分析报告》或得公司总经理或销售部门主管批复同意、可以深入实施后，进行项目立项申请。立项申请通过后，由质量管理部进行人员调配，安排销售人员、商务部、售前部、工程技术部以及其他可能参与人员组织成立项目小组。根据项目实际情况，明确项目分工，确立销售代表、售前工程师、项目经理的岗位职责。由质量管理部对各岗位的时间进度、效率效果进行监督，依据绩效考核方案记入考核评分。自此之后整个项目的运作由售前工程师牵头协调与承担主要责任。三：设计初步方案销售代表根据用户需求与售前工程师交流确立项目整体解决方案和具体产品组合方案、根据解决方案的内容与项目经理交流勘察现场预期施工难度与周期。四：确立供应商与项目成本：商务部根据产品解决方案和产品方案（如项目子系统需要外包，还要确立外包工程商、方案、成本），联系相关产品的优质供应商进行参数和成本咨询，统计汇总，与售前工程师交流产品可行性、匹配性，设计初步方案和成本，以及招标方案（如项目需要围标，征询公司渠道专员意见确立匹配的围标单位）。五：用户反馈销售代表将初步方案带给用户，与用户交流，根据用户反馈意见再与售前工程师、商务部进行方案改进，包括成本压缩。六：确立标底方案和投标方案经过反复与用户的交流后改进，最终形成标底设备、参数方案、总成本（公司内部成本与用户预算要有区别），并与用户达成招标方案。送交用户等待挂网招标。七：项目挂网招标项目公开挂网招标后，由销售代表进行项目报名、缴纳投标保证金；需要围标的，由公司渠道专员为参与围标单位报名、缴纳投标保证金。八：标书制作与投标项目报名后由售前工程师牵头组织标案组进行标书制作分工（可能涉及围标单位），标书技术标部分、商务标部分确立后交由质量管理部审核，审核无误后再交由销售代表填写报价部分（涉及报价保密）。完成标书后进行标书打印装订、封标，由销售代表安排投标人员进行投标（需要投标现场演示的由售前工程师演示）。九：中标与合同签订项目中标后由销售代表与招标单位领取中标通知书、转入项目履约保证金、与用户签订项目合同（合同签订时的对于供货周期、施工周期在标前应与商务部、项目经理进行沟通做到心中有数）。自此之后整个项目的运作将由项目经理牵头协调与承担主要责任。十：拟定项目施工方案和施工项目合同签订后应由项目经理对于项目的施工方案进行拟定，主要有：进度预期方案（供

供应链基本流程图

供应链操作基本流程销售管理基本流程 1.1 销售报价基本流程 1.2 手工录入销售订单基本流程销售用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售订单］－［销售订单－新增］，保存，审核。注：① 销售订单的单价应提前维护，自动带出，不可手工修改单价。 ②销售订单上应录入完整的合同相关信息，比如：交货日期、销售方式等。 1.3 关联销售订单下推生成发货通知单销售用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售订单］－［销售订单－维护］，在销售订单时序薄界面，点‘下推'按钮，下推生成发货通知，保存，审核。 1.4 关联发货通知单下推仓管用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［发货通知］－［发货通知－维护］，在销售发货序时簿，点‘下推'按钮，下推生成销售出库，保存，审核（出货后）。注意：① 销售出库单的源单类型是：发货通知单 1.5 关联销售出库单下推生成销售发票财务用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售出库］－［销货出库－维护］，在销售出库序时簿中，点‘下推'按钮，下推［生成销售发票］，保存，审核，钩稽。注意：① 销售发票的源单类型是：销售出库 ② 往来科目设置：应收帐款 ③发票是：实际开出的发票，不是系统自动带出的。 1.6 销售发票钩稽财务用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售发票］－［销货发票－维护］，在销售发票序时簿中，单击［钩稽］，选择本次要钩稽的

销售发票、费用发票和对应的销售出库单，输入［本次钩稽数量］，再单击［钩稽］。 1.7 销售退货仓库用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售出库］－［销货出库－新增］，选择红字，保存，审核。 1.8 销售红字发票财务用户进入系统主界面，点击［供应链］－［销售管理］－［销售发票］－［销货发票－新增］，选择红字填制，保存，审核，钩稽 1.9 销售赠品类 ① 赠送商品需要核算成本的，应通过“其他出库单”处理； ② 不需要核算成本的，可以通过“虚仓出库单”处理。用户进入系统主界面，点击［供应链］－［仓存管理］－［虚仓管理］－［虚仓出库］，填制完成后保存、审核。二、MRP 计划基本操作（暂定） 2.1 手工录入采购申请单MRP用户进入系统主界面，点击［供应链］－［采购管理］－［采购申请］－［采购申请单－增加］，保存、审核。采购申请单由计划部门依据生产计划、物料需求计划、库存情况等，向采购部门提请购货申请。注意：① 采购申请单由芳制单，玉超审核。 ② 采购申请单业务类型选择为外购入库；委外加工的采购申请单业务类型选择为订单委外。三、采购管理操作基本流程： 3.1 关联采购申请单下推生成采购订单采购用户进入系统主界面，点击［供应链］－［采购管理］－［采购申请］－［采购申请单－修改］。在采购申请单序时簿中，查询到手工生成的所有采购申请单。选中需要下推的单据，点［下推］－［生成采购订单］，保存，审核。注意：① 采购订单由采购员制单，总审核。

供应链金融系统保理业务框架及操作流程

供应链金融系统保理业务框架及操作流程保理业务是供应链金融的重要组成部分，本文根据部分保理业务的发展模式、保理业务操作中心集中管理、审批和统一操作，分行专职营销的业务经营管理模式，梳理供应链金融系统保理业务系统的框架以及操作流程。一、保理业务的基本流程（一）信用额度的申请及核准流程卖方（出口商）分行客户部 1、分行或总行信管部 2、分行国际部 3、总行国际部 4、买方分行国际部或国外保理商 5、总行国际部 6、卖方（出口商）分行国际部 7、卖方（出口商）分行客户部 1、卖方（出口商）所在地分支行客户部根据我行的统一授信制度，将客户的保理授信（信用额度或融资额度）申请报本行信管部，超本行权限上报总行信管部审批。 2、额度核准后，客户部将有关保理业务的材料（合同、保理协议等）报分行国际部审核。 3、分行国际部审核合格后，报总行国际部审批。 4、由总行国际部统一将申请递交买方分行国际部或国外保理商。 5、买方分行国际部或国外保理商将额度回复总行国际部。 6、总行国际部通知卖方（出口商）分行国际部。 7、卖方（出口商）分行国际部通知卖方（出口商）分行客户部。（二）额度核准后的保理业务操作流程卖方（出口商） 1、买方（进口商） 2、 4、8 5、 6、 3、卖方分行（出口保理商）买方分行（进口保理商） 7、 1、收到我行的额度核准通知后，卖方（出口商）向买方（进口商）发货。 2、卖方（出口商）将申请书、合同、发票、及提单等单据提交卖方分行（出口保理商），进行应收帐款的转让。 3、卖方分行（出口保理商）通知买方分行（进口保理商）应收帐款的转让。

4、卖方分行（出口保理商）根据融资额度向卖方（出口商）提供一定比例的贸易融资。 5、买方分行（进口保理商）到期提示买方（进口商）付款。 6、买方（进口商）将全部款项付至买方分行（进口保理商）。 7、买方分行（进口保理商）扣除自身的保理费用后划付卖方分行（出口保理商），或买方（进口商）发生信用风险，由买方分行（进口保理商）做担保付款。 8、卖方分行（出口保理商）扣除融资本金，并收取手续费和利息后，余款划付卖方（出口商）。二、保理系统框架 1、大集中模式。总行集中管理和部分产品复核确认，各分行（同城支行集中在分行操作）、异地支行为操作中心，同城支行可查询、打印。 2、系统可含盖的保理业务品种。按不同的分类方法，可分为国内、国际保理，有追索权和无追索全，融资及不融资，仅提供收款服务或应收帐款管理等。 3、授权级别。额度方面：额度的维护分为总行维护和分行维护两类，每类设经办、复核两极；业务操作方面：分为两种情况：一是异地支行业务是由异地支行录入发送到相应管理分行复核、再发送总行复核确认；二是分行业务是由分行录入发送总行复核确认。即总体分为三个级别：支行、分行、总行；每个级别为三个人：经办、复核、授权。该操作在部分交易模块中体现，如涉及金额变化、争议的处理等。 4、额度管理。客户额度和保理商额度与信管系统做接口，由总行进行维护和管理，通过额度共享方式控制风险。系统中的每个客户的额度是根据业务品种不同设立的不同额度组合，每个保理额度包括保理业务种类、卖方及买方名称、额度金额、期限、费率，协议版本及特殊事项等，因此额度的设置要与产品相关联，如国内商业发票贴现额度只能做贴现业务，不能办理出口商业发票贴现、出口保理等。 5、合同文本管理：合同文本与额度种类对应关系可以用参数化维护。如商业发

项目运作的一般流程

项目运作的一般流程一、概念阶段 1一般机会研究 1.1一般机会研究的概念一般机会研究室研究项目机会选择的最初阶段是项目投资者或经营者通过占有大量信息,并经分析比较，从错综纷繁的事务中鉴别发展机会，最终形成确切的项目发展方向或投资领域的过程（或称项目意向). 按照联合国工业发展组织推荐的纲要，一般机会研究通常需要做地区研究,部门研究和一资源为基础的研究. 1.2一般机会研究的主要内容一般机会研究是一种全方位的搜索过,需要大量的信息数据的收集整理和分析．具体为:, １）地区研究:即通过分析说出地理位置，自然特征，人口,地区经济结构,经济发展状况,地区进出口结构等状况，选择投资或发展方向. 2) 部门研究:即通过分析部门特征,经营者或投资者所出部门(或行业)的地位作用,增长情况能否做出扩展等进行项目的方向性选择．３）资源研究：即通过分析资源分布状况,资源储量，可利用成度,以利用状况，利用的限制条件等信息,寻找项目机会. 1.3一般机会研究的依据一般机会研究所作的地区，部门,资源三个方面的研究需要有下列信息及数据的支持: ---地区经济发展及产业结构预测 -－-地区社会发展现状及预测 ---地区资源状况及数量显示 ---有关法律法规 ---部门发展情况及增长率－--进出口结构及趋势分析等等（参见<<工业可行性研究编制手册＞>，中国财政经济出版社,联合国工业发展组织编P2８1~2８５) １.4一般机会研究运用的方法 1) 要素分析法:建一般机会研究所设计道德个方面列出，并区分类别,对各要素重要程度给出权重,并通过屏风的方法找出关键要素,并确定项目方向. 2) 连成评分法：针对影响机会的要素评分后,将评分结果以连乘的形式计算出最后结果,便于决策和选择． 1.5一般机会研究提供的结果一般机会选择最终将为决策者提出可供选择的项目发展方向和投资领域，其成果形式通常为机会研究报告. 2特定项目机会研究 2.1特定项目机会研究的概念特定项目机会研究是在一般机会研究已经确定了项目发展方向或领域后，作进一步的调查研究,经方案筛选，将项目发展方向或投资领域转变为概括的项目提案或项目建议。与一般机会研究相比较，特定项目机会选择更深入、更具体。 2.2特定项目机会研究的主要内容