岗位职位评估系统研究报告

岗位职位评估系统

研究报告

职位评估

因素评分法之基本原则

翰威特咨询公司

2月

职位评估概述 .............................................................................. 错误!未定义书签。要素定义 ...................................................................................... 错误!未定义书签。要素评级 ...................................................................................... 错误!未定义书签。职位评估工作表 .......................................................................... 错误!未定义书签。

职位评估概述

本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于经过一致且公平的国际通行方式,基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此,职位评估方法力求

?简单明了

?与职位相关

?易于沟通

而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上,体现出职位之间有意义的区别。

六大要素

本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。

在选择因素的过程中,我们考虑到以下原则:

?因素应反映公司的价值取向

?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位

?因素应与职位相关

?因素尽管可能相互关联,但不应在其涵义上有覆盖,否则将导致对于某些职位要素的”多重计算”

?因素应为职位区分提供一种方法

?因素应获得员工及管理层的共同认可,否则会失去其可信度而不为大家所接受

六大要素包括:

1.知识与技能

2.影响/责任

3.解决问题/制定决策

4.行动自由

5.沟通技能

6.工作环境

各因素一旦确定后,便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。

职位评估方法

将各要素的定义及其内部层级相结合,便构成了公司的职位评估框架,具体请参见下一章。

依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。

而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。

因此,各因素及内部层级的定义应普遍适用,而不应偏向于某一特定专业或职能群落。由此,本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。

总之,职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架,进而加强公司的内部公正。

要素定义

要素一:知识与技能

该要素旨在评估经过各种途径所获得的所有必备”技术”,从而更加有效地完成工作任务。

由于那些合格员工们的背景之间往往存在着显著差异,因而我们并未经过具体的正规教育年限来对知识与技能运用加以说明。经验、固有技能或经过培训而获得的技能以及正规知识均被视为促成个人工作能力的潜在因素。

知识与技能”类型”之间并未加以区别。例如,运用某具体设备或者某一特定领域的技术或正规知识。该要素着眼于知识水平或深度,以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或类型。

注:应着重评估具体职位所要求的知识水平,而非就职人员自身所具备的技能。

?”知识”指理解并运用大量事实或规则的能力;

?”技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。

要素二:影响/责任

该要素经过下述两个维度来进行职位评估:

?具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响;

?具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。

影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。

责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。

切记,在运用上述维度时,某个职位能够经过多种方式来影响组织目标。这时,应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。

注:该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。其可能产生的消极影响是绩效问题,而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。

要素定义

要素三:解决问题/制定决策

该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必须的判断与分析程度。同时,对该职位所需进行的常规决策或判断的复杂性加以评估。

该要素的较低评级所解决的是常规问题,而且已有既定的行动方案或有限的备选方案;中层评级一般需解决更加复杂的问题并运用一种通用的解决问题方案;高层水准需进行新颖的分析,运用概念性思考并发挥创造力。

在运用该要素进行职位评估时,应思考从任务到工作部署乃至职责这一上升过程。与此上升过程息息相关的方面包括决策过程中认清并解决问题所存在的回旋余地,以及各考虑因素的深度与广度。在此,我们采用下述定义:

?任务:预期结果非常具体,且为实现这些结果需进行一系列明确的行动步骤;

?工作部署:目标与结果较为具体,为实现这些结果的行动步骤仅作了笼统规定。工作部署要求在职者思考更加宽泛的组织问题;

?职责:定义非常宽泛,要求明确众多工作部署中的目标及相关问题,并始终关注某个具体的运作领域。在”职责层次”职位中,我们期望在职者在设立目标和确定问题时思考各项工作部署之间的关联性。

另外,还应思考以下问题:

?该职位所重复经历的问题类型的复杂程度;

?是否存在多种解决问题的备选方案;

?制定决策受公司政策与规程的限制程度;及

?用于协助解决问题的现有人力、物力资源。

注:应根据该职位所重复经历并期望由该职位来解决的”典型”问题来对该要素加以评估。

要素四:行动自由

该要素旨在评估相关工作”层次”、行动自由度以及实施或接受监管的性质。应注意该职位中所需进行规划、组织、人员配置与指导的力度,以及下属的类型/级别及其工作性质。

在该项要素的较低评级中,职位负责有限的行动,因而着重评估被监管的性质。中等评级代表较高层次的职责及/或在不断维护高效业绩方面所起到的明晰而持续的监管职责。较高评级体现了在实现一级部门/经营单位/或组织总体目标与具体目标过程中的广泛职责与权限。

注:该要素与组织汇报层次紧密相关。但应注意明确实际工作职责。特别是应经过”定性”而非”定量”标准来对监管职责加以评估,即定期监管的员工人数不应作为关键的决定因素。

要素五:沟通技能

该要素旨在定性评估该职位所需具备的人际关系处理技能。同时评估该职位与组织内、外的其它人员进行交往时所需的协调与社交技巧的程度。

另外,该要素可用于评估履行工作职责与义务所需的沟通水准。

注:该项要素用于多种常规类型的沟通,其中包括公司内部、经营单位内部及组织外部所预期的各种沟通。但务必注意,上司与下属之间的沟通除外。而且,尽管某些职位针对公司内部,而另一些职位针对公司外部,但应运用同样水准的沟通技能。

要素六:工作环境

该要素旨在分析可预计的正常工作环境下的精神压力状况。该要素评估由外部所施加的最后期限对此职位所开展的活动的控制力度,即,任职人员所无法影响或控制的工作干扰、工作重点转移及无法确切预计的工作量。该要素还考虑到繁重的差旅任务或不定期的工时安排所造成的不同压力类型。另外,该要素考虑到处理疑难或棘手社交场面的必要性,诸如在常规工作活动中遇到怀有”敌意”或不满情绪的客户。

六大要素各自的内部等级定位及其相应评分如下列表格所示:

水准要素一:知识与技能分数

A 基本技能:遵照简单的书面或口头指导,了解各种既定工作规程。能够阅读各种参考材

料、提取信息并进行基本运算。可能需会电脑输入或操作标准型号的机器,包括检验、记

录及张贴信息。

+ 24

B 宽泛的行政或技术技能:能经过完成多个既定的、多步骤的规程来收集、组织、核对、整

理及/或分析数据。这一过程要求某个特定领域内广泛而细致的知识。可能需要操作更加

复杂的设备,包括使用通用的电脑软件,以便遵照既定标准提供产品与服务。

+ 36

C 精深知识或专长领域:在某一特定或技术/行政职能领域内具有广泛的知识,包括对于相关

政策与规程的了解。可遵照这些指导原则制定行动计划。可能需要使用精密设备并接受

全面的调试与操作培训。能分析并诠释复杂信息,并可修改现有惯例、规程或方法。

+ 52

D 专门知识理论与实践相结合:具备相当程度的专业知识,有特定的学历背景要求。可经过

技术数据编写报告并进行诠释。熟知所在领域的理论及标准运作方案。可协助制定新方

法与新规程,其中包括运用与多个专业领域相关的知识来解决实际问题。

+ 77

E 精通专业领域:要求深入了解某项公认的技术专长或某个专业领域内的深层理论和现有操

作方式。能运用先进的知识与经验来创立新方法、方案与规程,其中包括全面理解与该知

识运用相关的一个以上主要专业领域中的实际问题

+ 112

136 F 先进领域的广博知识:广泛而深入理解若干相关专业领域或学科的理论与方案。能领悟并

整合多个学科中的关键信息,并在多个主要专业领域内进行运用

+ 165

200 G 多元化的专业知识:全面了解多个学科并整合多个专业领域内的关键信息;要求具备有关

公司各主要部门的广泛的理论与实践知识

水准要素二:影响/责任得分

A 影响极其有限:仅对本职位的直接工作领域施加显著影响。其影响实质上是间接、辅助性

的。不存在任职者职权范围以外的任何责任。

+ 24

B 对工作单元产生可察觉的影响:一般指对本工作单元(内设部门) 施加影响。可对单元内或

部门中与其直接相关的活动施加暂时性影响。其影响实质上是间接、辅助性的。存在有

限的连带责任。

+ 36

C 对所在工作单元的绩效施加重大影响:日常工作能够影响到其它工作领域的活动。所担负

的连带责任主要为间接责任,但可经过那些仅影响本工作单元的活动进行分担。可为工作

单元以外的决策制定过程提供相关信息。

+ 52

D 对多个部门形成至关重要的影响:能够对部门(一级部门) 施加总体影响。作为企业内部的

咨询顾问,定期提供建议而影响决策制定过程。很少或不具备资源(财政或人员)调配权,但

可进行分析并提供建议。

+ 77

E 对经营单位的运作施加重大影响,但不具备决策控制权:可在既定权限内审批费用,或在权

限范围内调配资源以提供服务。所提出的各种意见与建议总被采纳。

+ 112 F 影响重大且范围广:积极参与制定可对多个部门或经营单位产生一定影响的短期、长期决

136 策。全权负责调配具体行动计划中的大量资源。

+ 165

200 G 对某个重大跨经营单位职能部门承担主要责任:直接控制重要资源。可对实现公司目标产

生关键影响

水准要素三:解决问题/制定决策得分

A 工作任务完全限定:工作内容固定,一般已有详细规程与技术支持,需遵照一份既定的行动

计划。且已存在明确的备选方案。

+ 24

B 工作任务实质为例行程序:经过评估众多既定的备选方案来解决相关的问题。且可经过规

程及/或同事与主管得到必要的支持。

+ 36

C 任务类型多种多样:经过参照相关政策及/或向同事和主管进行咨询来制定决策或解决问

题。选择各种行动方案时需加以判断。可修改标准规则,以期适应新的或业已发生变化的

形势。一般可根据过去的先例来制定解决方案。

+ 52

D 仅有有限先例可供参照:需经过分析事实和一般规则来解决问题。仅凭借笼统政策作为指

导原则。需进行判断并运用现有的理念来制定各种行动计划

+ 77

E 职责全面、工作任务复杂:为主要部门或经营单位的计划制定相应目标。评审现有计划与

方案。需加以判断来认清并分析问题。一般需根据有限的信息制定解决方案。一般需与

同事或上级领导们进行咨询。

+ 112

136 F 职责重大:解决重大问题。制定目标并评估全公司的计划与方案。为主要部门或经营单位

制定短期目标,参与制定长期目标;根据有限的信息制定解决方案或行动计划,需要与同事

或上级领导们进行商讨。

+ 165

200 G 负责解决全公司的关键且复杂的问题:思考并解决重大问题。一般评估全公司的长期计划

或方案。行动计划仅受笼统的公司政策限制。决策可影响到公司的总体方向与形象。

要素评级

水准要素四:行动自由得分

A 处于紧密监管下:由主管人员经过明确、详细的规程对其工作进程进行定期监管。根据既

定日程来确定工作程序;负责自身的职责,偶然有变通,工作结果常由她人审核。

+ 24

B 接受日常监管:受到主管人员或既定规程的定期监管。在满足大致认定的日程要求的前提

下具有一定的回旋余地。偶然可为她人提供指导,但无监管职责。

+ 36

C 受到有限的指导与监管:自行安排工作日程来实现既定目标。工作进程与绩效不定期地接

受监管。在标准方案的允许范围内可自由选择方法。可提变革建议。可担当”指导”角

色。

+ 52

D 监管她人:领导某个工作单元的工作。全面负责绩效与人事行动方案。

或

独立工作:对实现部门/公司重要目标而言至关重要的项目或计划,主持该特殊项目或遵照

一般指导原则制定相应方案。

+ 77

E 指导主要部门的工作:作为部门(一级部门) 经理确定标准,以确保遵照既定政策。协调相

关活动,其中包括预算管理工作。

或

极其独立工作:项目或方案对总体政策及公司总体目标的实现产生深远影响。

+ 112

136

F 协调两个或多个主要部门的运作:跨经营单位的职能领域,整合各部门目标。为有效地实

现该些目标,与其它职能领域相互影响。组织方案、制订政策,在全公司层面上促进组织策

略的制定。

+ 165

200

G 全面控制公司各部门:组织跨经营单位的方案。设计并诠释政策。协助制定组织总体政策

与发展方向。

水准要素五:沟通技能得分

A 基本的口头与书面技能:需具备一般性礼节,即最低限度的人际交流。20

+ 24

B 传达基本事实:以标准形式传达详细的日常信息。沟通对象已了解沟通主题。29

+ 36

C 诠释信息:能答复详细的质询信息。沟通对象不一定了解该话题的相关领域。需运用一定

的技巧。

+ 52

D 信息复杂或具争议性:需技术技能进行非常规信息的交流。可向那些只具备初级知识的对

象进行讲演介绍。一般进行电话或书面联络。需要谨慎斟酌,以维持良好合作关系。

+ 77

E 针对复杂事件为她人提供建议:经常性地提出行动计划方案,需进行相当的诠释。并向众

多人员进行公开讲演介绍。运用考虑周详的技巧来实现沟通及一定程度的劝服。

+ 112

136

F 技能高超:促使冲突各方达成共识。运用精深的斡旋手段解决争端。需相当的游说与谈判

技能。

+ 165

G 影响关键决策:涉及重大承诺在内的事件。被授权经过互让实现总体目标。200

要素评级

水准要素六:工作环境得分

A. 安全性

A 无危害环境—对人员健康不存在特别的危害—无需特殊防护10 + 13

B 最低限度地暴露于有害环境-存在某些刺激物-由该职位特性决定的固有危害,即高分贝噪

音、照明不足、强光照射、工作环境污秽、受尘埃、烟雾等影响。(不考虑临时或可控制

的情况)

+ 24

C 中等程度的健康危害—所受伤害需专业治疗—然而一般并不造成大量工作时间的损失—

需特定防护,即防护服、安全眼镜等—可包括高温工作环境

+ 42

D 频繁暴露于有害环境且造成严重伤害-所受伤害需专业治疗或住院治疗-需经常性的防护

措施,即全天候的面罩、安全眼镜及/或听觉防护

+ 75

100 E 高度危害或终身伤害-暴露于诸如强电击、爆破或高空下坠等高危环境-针对日常操作设

有特殊的防护措施

B. 稳定性

A 相当稳定:日程、工作量或工作重点很少发生变化。除日常工作外,无外加最后期限。能

够预计新工作任务。面对最低限度的干扰或不可控的间断。极少面临时间要求方面的冲

突。

+ 15

B 变化可预见:面对例行工作期限。一般具备足够的间隔时间。工作量会出现季节性和可预

见的变化。虽存在某些干扰,仍可预计工作重点。差旅或加班会得到提前通知。可能定期

出现棘手或尴尬的外界意外事件。

+ 32

C 工作重点频繁发生变化:最后期限由外部施加,即个人无法控制时限的设定与修改。干扰

可影响工作的轻重缓急。难以预计今后几天内的工作性质或工作量。差旅或加班一般仍

可预见。而符合最后期限要求并协调无关活动对该职位而言至关重要。

+ 68 D 同时应对多项重要任务的最后期限:最后期限由外部施加。时限的确定与更改往往临时紧

100 急急通知,造成工作重点不断转变。要求密切关注大量干扰。可包括频繁而辛劳的差旅及

/或未曾预见的加班。日常工作压力突出。

职位评估工作表

2020年5月29日

16 2020年5月29日

职位评估系统说明复习过程

职位评估系统说明北京外企太和企业管理顾问有限公司二零零四年

太和职位评估系统说明岗位评估，实际上是对岗位价值的评定，这种价值往往体现在岗位为组织应该做出的贡献，以及岗位所需要承担的责任。为了能够保证岗位能够为公司带来相应的价值，岗位的任职者必须具有相应的能力，只有这样他才能够承担岗位赋予他的责任。作为岗位评估的结果，职位等级一方面反映出岗位为组织提供的价值，另外一方面，也对岗位要求的适岗能力进行了量化的评价。换言之，如果两个岗位的工作方向一致，岗位的职位等级也相同，这种情况就意味着工作在这两个岗位上的任职者有较强的可相互替换性。这就是我们进行职位评估的原则。本着上述原则，在新的职位评估系统（JE V4）中，我们应用了以下的思路：首先评定公司的级别，然后评定岗位所隶属的层级，最后评定岗位的等级。岗位所隶属的层级会影响岗位的等级，公司的级别会影响岗位所隶属的层级，进而影响岗位的等级。 1.评定公司等级的因素用于评定公司等级的因素主要包括组织的员工人数、可控资产、业务范围和办公地点的地域分布。 1.1员工人数主要反映为组织工作的员工数量，其中包括非正式员工。 ?10人以下 ?10-100人 ?101-1000人 ?1001-10,000人 ?10,001-100,000人 ?100,001人以上 1.2可控资产主要反映组织可以实际控制和支配的资产。例如投资公司可以通过股权控制其子公司，则其子公司的资产也应该计算为该组织的可控资产。 ?小于100万元人民币 ?101-1,000万元人民币 ?1,001万-1亿元人民币 ?1亿元-10亿元人民币 ?10-100亿元人民币 ?100-1,000亿元人民币 ?1,000亿元人民币以上 1.3业务范围主要反映组织的业务所涉及的行业数量。

美世国际职位评估系统第二版

简介 IPE系统是一个职称评估的新方法。在许多长期从事职位评估工作专家的经验基础上，他已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。他含有可以对各行业里所有职位进行比较的必要因素。在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的应用。其原因在于：应用系统性职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同功能部或企业当中真实和一致的比较所有职位的级别。使用这评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展计划，继承计划，人员升选，工作调整，公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。本手册用简结的形式解释评估系统内七个因素。

IPE系统与应用 IPE系统实行七因素打分制。这七个因素是不同职位要求的最重要因素。在本手册的结束部分有一份职位评估总结表。这份表格是按因素用来评估不同职位的。用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表将每个职位所得的总分数转换成[职位级别]后再进行比较。这种转换非常便捷，使该评估系统更具有实用性。[职位级别]也作为伟世薪酬调查比较的基础。

IPE系统（1）职责规模 1 对企业的影响 2 监督管理职责范围 3 责任范围 4 沟通技巧工作复杂程度 5 任职资格 6 解决问题难度 7环境条件 IPE系统（2）

职责规模职责范围工作复杂程度

因素1 对企业的影响（1）影响的定义对企业普遍的贡献* 有限主要是协调性质的工作；对企业的成绩间接影响微小少于10% 一些可容易辨别出对企业的成绩有间接性的影响10- 20% 相当对企业成绩有明显，基本，主要性的影响20- 30% 主要在取得企业重要成绩中，有卓越的影响多于30% *衡量在不同功能/业务部但同一等级的企业的贡献的一般标准

职位评估系统量表

晋西机器工业集团公司

职位评估系统职位层次对应表职位评估系统 ............. 因素 1. 组织影响因素 1. 组织影响：因素 2. 属员管因素 2. 属员管理：因素 3. 责任领域：因素 3. 职责领域：因素 4: 沟通关系因素 5. 任职资格因素 5. 任职条件：各岗位学历、各岗位学历、各岗位学历、各岗位学历、因素 5. 任职条件：因素 5. 任职条件：因素 6. 问题难度因素 6. 问题难度：因素 7. 环境条件因素 7. 环境条件：职位评估因素点值汇总职位对公司生存 / 发展的作用 /影响的程度或价值理 .... 主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 ................... 履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历经历参照表经历参照表经历参照表经历参照表计算机分类表计算机分类表履行职位职责活动过程中，所面临问题处理 / 解决的难易和创新程度履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 10 .11 12 12 14 15 16 17 18 . 19 20 .. 21 22

职位层次对应表

职位评估系统评估因素权重、最高/最低总点值设定

因素1.组织影响注：影响：1 ―― 24级与职位层次表的层次位置相对应

因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响：职位在公司组织机构中所如层次位置程度：作用/影响的大小

岗位价值评估系统要素说明及定义

岗位价值评估系统要素说明及定义以下是岗位价值模型的具体说明及定义：一、对公司的影响（权重20%，20 分）：指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，包括对企业的生存影响和对企业发展的影响两方面的二级要素。 1. 生存影响（50%，10 分）：包括收入、成本、质量三方面的影响。共分为6级,公司领导为最高级6级,分数为9.0-10分,总监级为8-9分. 工人为最低级,0-1分. 2. 发展影响（50%，10 分）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。根据贡献大小程度分为六级，最高6级,6-10分,最低工人0-1分. 二、工作难度（权重20%，20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。 1, 复杂性（50%,10分）：指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。可分为五级： 1级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择），基本属于个别、具体环节的操作，工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式，例如，缺货处理等。 2级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定，但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等。 3级—问题需要深入研究确定：工作内容或问题有一定的不确定性，涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决。拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借

规章制度岗位评价体系

岗位评价体系 1.目的岗位评价作为一种解决工资分配问题的公正方法，是确定合理的工资差别或奖金差别的基础。工作评价的核心是给各种不同的工作，按照岗位的整体工作中的相对价值，来确定不同岗位的等级，其目标是为了实现同工同酬，即完成同等价值的工作，支付等量的报酬。 2.适用范围常州福莱特×××有限公司职能部门各级别岗位。 3.解释岗位评价－是对不同岗位的工作进行研究和分级的方法。工作评价关心的是岗位的分级，而不去注意谁去做这项工作或谁在做这项工作。岗位评价技术－岗位评价的实质是把提供不同价值的产品或服务的具体劳动，还原为抽象劳动，进而使各种具体劳动之间可以相互比较，以确定各个岗位在组织中的相对价值。当所有岗位的总点数得出以后，就可以根据每一岗位点数的多少，度量出每一岗位在一个组织中的相对位置或相对价值。岗位评价方法－目前，岗位评价有四种方法可以采用：排列法、分类法、要素比较法、要素分级计点法。其中，本公司采用的要素分级计点法是数量化的评价方法，在诸多评价方法中，是科学性程度最高的一种。 4.岗位评价体系的架构公司岗位评价体系，把岗位劳动对人的要求划分为四大要素，在四大要素的基础上，又进一步分解为14个子因素，每个子因素再细分为4～6个等级，并分别一一定义和配点。 5.架构分解岗位评价要素、子因素、分级、分级定义及配点一、工作智能 1、学历本因素衡量顺利履行工作职责所要求的最低文化水平，以及职工自学校或职业训练所而不是实际工作中

2、经验本因素衡量工作在达到基本要求后，为获得并熟练掌握本岗位（专业）工作的技巧以达到胜任本岗位工作的要求，而所需要的实际工作经历时间，其中包括开始工作时的见习时间，以及从事相关工作的时间， 3、专业技能本因素衡量岗位对任职人员在经营管理、计划、政策水平、分析判断以及专业技术应用等方面应达到的 5、经营效益责任本因素衡量如果任职岗位发生工作失误，或者工作不达标准，对本公司经济效益所造成的直接和间接经

岗位职位评估系统研究报告

岗位职位评估系统研究报告 1

职位评估因素评分法之基本原则翰威特咨询公司 2月

目录职位评估概述 .............................................................................. 错误!未定义书签。要素定义 ...................................................................................... 错误!未定义书签。要素评级 ...................................................................................... 错误!未定义书签。职位评估工作表 .......................................................................... 错误!未定义书签。

职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。职位评估的目的在于经过一致且公平的国际通行方式,基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。因此,职位评估方法力求 ?简单明了 ?与职位相关 ?易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上,体现出职位之间有意义的区别。六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。在选择因素的过程中,我们考虑到以下原则: ?因素应反映公司的价值取向 ?因素应在一定程度上普遍适用于所有职位 ?因素应与职位相关

岗位工作评价系统量表模板

岗位工作评价系统量表模板 1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。等级说明举例 A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员 B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师 D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员 E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理

原则基本理解 F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/ 并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面） G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁 H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家 ●管理决窍等级说明职位 Ⅰ.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员 Ⅱ.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理 Ⅲ.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理

Ⅳ.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总 Ⅴ.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO ●人际技能等级说明职位 1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员 2．重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人订货员、维修协调员、青年辅导员

岗位价值评估系统及操作流程培训--李鑫

岗位价值评估系统及操作流程培训目录第一节岗位评价的种类 (2) 一、哪些因素决定了薪酬的高低？ (2) 二、岗位评价的概念 (2) 三、岗位评价的作用 (2) 四、岗位评价的方法 (3) 1、序列法 (3) 2、分类法 (3) 3、因素比较法 (4) 4、评分法 (5) 第二节评分法 (6) 一、评分法的步骤： (6) 二、评分法的优缺点： (6) 三、以28因素法进行举例： (6) 第三节海氏评分法 (9) 一、技能水平 (9) 二、解决问题的能力 (13) 三、承担的职务责任 (15) 四、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例 (19)

第一节岗位评价的种类一、哪些因素决定了薪酬的高低？三方面因素：岗位（岗位评价）能力（能力评价）业绩（业绩考核）首先岗位不同，薪酬是不一样的，其次同一个岗位，不同能力的人薪酬也不一样，同时，岗位相同，能力也很强，但是业绩不好，薪酬也会受影响。所以岗位和能力确定后，业绩就决定了薪酬的高低。二、岗位评价的概念岗位评价是指在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度，责任大小，所需资格等方面进行系统评比与估计。说明：1）岗位评价是“对事不对人”，不受现在职或原在职人员的影响。 2）对公司各类岗位相对价值进行衡量的过程。为什么要做岗位评估？首先，可以通过衡量岗位的相对价值，合理安排经营运作，优化资源配置。其次，可以通过衡量岗位的相对价值，作为薪酬体系的基础。在企业中存在着三种人：投入<回报叫偷懒者；投入>回报叫奉献者；投入=回报我们叫打工者。通过岗位评价，是奉献者达到合理的报酬，使偷懒者离开这里。三、岗位评价的作用 1、对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征 2、使性质相同或者相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值

美世岗位评估体系

美世岗位评估体系(Mercer) 2009年4月目录

点因素法岗位评估体系 ...................................... 错误!未定义书签。岗位评估要素................................................. 错误!未定义书签。岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。岗位评估要素1：对组织的影响（1）......... 错误!未定义书签。岗位评估要素1：对组织的影响(2) .............. 错误!未定义书签。岗位评估要素1：对组织的影响(3) .............. 错误!未定义书签。岗位评估要素2：管理 .................................. 错误!未定义书签。岗位评估要素3：职责范围 .......................... 错误!未定义书签。岗位评估要素4：沟通 .................................. 错误!未定义书签。岗位评估要素5：任职资格 .......................... 错误!未定义书签。岗位评估要素6：问题解决 .......................... 错误!未定义书签。岗位评估要素7：环境条件 .......................... 错误!未定义书签。岗位评估点数与级别转换表 ......................... 错误!未定义书签。岗位评估表..................................................... 错误!未定义书签。点因素法岗位评估体系岗位评估要素

海氏岗位价值评估评分

海氏岗位价值评估评分表格套系文件编号：YHJL010 此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值系统有效解决了不同职能部门不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。海氏岗位价值评估系统简介三因素权重分配海氏评估系统知识水平技能技巧解决问题的能力承担职务的责任专业知识技能管理技巧人际关系技巧思维环境思维难度行动的自由度职务责任职务对结果的作分数A 百分数B 分数C 权重α 权重β 量表一量表二量表三五个不同权重比的选择量表四公式分值

一、知识水平和技能技巧知识水平和基恩能够技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。注：技术岗位由E等起评

1、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度） 3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求、交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。

二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。 1、思维环境评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 1、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。

公司岗位价值评估系统

岗位价值评估系统目录职位层次对应表 (1) 岗位价值评估系统 ..................................................................................................... 错误!未定义书签。因素1.组织影响 . (3) 因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4) 因素2.属员管理 (5) 因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6) 因素3.责任领域： (7) 因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8) 因素4:沟通关系 (9) 因素5.任职资格 (10) 因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11) 各岗位学历、经历参照表一 (12) 各岗位学历、经历参照表二 (12) 各岗位学历、经历参照表三 (14) 各岗位学历、经历参照表四 (15) 因素5.任职条件：计算机分类表一 (16) 因素5.任职条件：计算机分类表二 (17) 因素6.问题难度 (18) 因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19) 因素7.环境条件 (20) 因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21) 职位评估因素点值汇总 (22)

职位层次对应表第 1 页共22 页

岗位价值评估系统评估因素权重、最高/最低总点值设定第 2 页共22 页

企业管理顾问公司职位评估系统说明正式版

In the work task, it is composed of the type of work, title and grade. According to the needs of the work task, the name and quantity of the work post are established. 企业管理顾问公司职位评估系统说明正式版

企业管理顾问公司职位评估系统说明正式版下载提示：此岗位职责资料适用于工作任务中，由工种、职务、职称和等级等性质所组成，归属于某一个人，根据工作任务的需要确立工作岗位名称及其数量，并授权其工作范围和相应的责任。文档可以直接使用，也可根据实际需要修订后使用。企业管理顾问公司职位评估系统说明北京外企xx企业管理顾问有限公司二零xx年 xx职位评估系统说明岗位评估，实际上是对岗位价值的评定，这种价值往往体现在岗位为组织应该做出的贡献，以及岗位所需要承担的责任。为了能够保证岗位能够为公司带来相应的价值，岗位的任职者必须具有相应的能力，只有这样他才能够承担岗位赋予他的责任。作为岗位评估的结果，职位等级一方面反映出岗位为组织提供的价值，另

外一方面，也对岗位要求的适岗能力进行了量化的评价。换言之，如果两个岗位的工作方向一致，岗位的职位等级也相同，这种情况就意味着工作在这两个岗位上的任职者有较强的可相互替换性。这就是我们进行职位评估的原则。本着上述原则，在新的职位评估系统(JE V4)中，我们应用了以下的思路：首先评定公司的级别，然后评定岗位所隶属的层级，最后评定岗位的等级。岗位所隶属的层级会影响岗位的等级，公司的级别会影响岗位所隶属的层级，进而影响岗位的等级。 1.评定公司等级的因素用于评定公司等级的因素主要包括组

史上最详细的岗位价值评估

史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可

以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。目前民营性质的薪酬调查机构逐渐增多，而且服务质量很好，中国薪酬调查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构，自从成立起一直都致力于为广大企事业单位提供最好的薪酬调查服务，如果您也有此需求，不妨登陆网站了解更多。作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。

公司岗位评价体系及打分表

珠海XX技术发展有限公司岗位评价体系二00六年六月

岗位评价打分说明： 1、参加打分人员为本公司总经理、副总经理、各部门总监、副总监。其中：总经理、副总经理为专家身份各部门总监、副总监为主管身份 2、打分人员在打分前要详细阅读职位（岗位）说明书及珠海慧生能源技术发展有限公司岗位评价体系。 3、岗位评价打分表在本体系文本的最后一页。 4、打分人员要实名制的对每个岗位进行打分。 5、打分结束后无须对分值进行处理（由行政部处理）

珠海XX技术发展有限公司岗位评价体系一、评价目的：通过岗位评价，明确岗位的重要性和层次性，合理确定岗位等级，为进一步深化分配制度改革提供依据。二、指导思想：合理拉开差距，实现按劳取酬，优劳优酬,同工同酬。向重要岗位倾斜并兼顾一般岗位。三、评价原则： 1、坚持客观、公正、公开的原则。 2、对岗不对人的原则。 3、全员参与的原则。四、评价方法： 1、理论与实际相结合。 2、评价要素与评价因素相结合。 3、定性与定量相结合。 4、科学性和可行性相结合。五、评价原理职位分类原理：即根据岗位的工作性质，按其责任大小、工作难易程度、所需的资历及技能的高低，确定评价因素。并对其定义和含义进行描述，通过评价打分，确定职等，作为人员聘用、人员管理和分配的依据。六、评价要素 1、岗位技能要求：指完成本岗位工作所必需具备一定的学历、专业知识、和基本能力。 2、岗位责任大小：指由本岗位性质所决定的，对整体与局部工作有

相关影响而必需达到一定的责任心或进行考核的程度。 3、岗位难易程度：指由本岗位的工作量、工作强度、工作例行性等因素所决定的工作难易程度。七、评价因素说明：以下是对每个评价因素的具体描述，为减少打分时的误差和偏差，根据每个因素可能存在的不同程度，对每个因素可以分成五个水平并加以描述，在评价打分时，针对被评价岗位的客观情况所对应的某个水平，选择本水平内的某个档次，作为本岗位某个因素的评价得分。珠海XX 技术发展有限公司岗位评价指标体系 1、文化素质（10%）岗位技能要求 2、职务技能（8%）（30%） 3、基本能力（12%）岗位责任大小（30%）岗位难易程度（40%）以下是对每个因素和相应水平的文字描述（释义）：其中：A O 为最低水平（不分上、下限） B －、B ＋、 C －、C ＋、 D －、D ＋、 E —、E +为该水平的上、下限 4、岗位角色（10%） 5、管理范围（8%） 6、所负责任（12%） 7、工作量（9%） 8、精神负荷（8%） 9、工作难度（12%） 10、工作例行性（11%）

岗位价值评估超详细

岗位价值评估超详细集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

史上最详细的岗位价值评估作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示：一、岗位价值评估方法介绍

1.岗位价值评估的目的确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。

职位评估工具海氏工作评价系统详细定义DOC12页

海氏工作评价系统一、海氏工作评价系统：海氏工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏工作评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表1。二、下面将对表1--海氏工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成 ●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。 ●思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 ●思维难度：指思维的复杂程度。思维环境的等级划分 A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。 H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。思维难度的等级划分： 1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 4、适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 5、无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。

海氏职位评价系统

1.1海氏职位评价系统海氏职位评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。相应地，形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体见表3—1。海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。 ?第一张表是供技能水平评价用的，见表3—2。 ?第二张表是用来评定解决问题能力的，见表3—3。 ?第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表3—4。 1.1.1技能水平在海氏职位评价系统中，技术水平是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。具体包含三个层面： ?有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级； ?有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级； ?有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。这三个成分的每一中组合分值如见表3—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。 1.1.2解决问题能力

太和职位评估系统说明

职位评估(IPE系统)指导手册

为何要进行职位评估?职位评估（IPE

系统）指导手册

随着企业规模扩大，分工与协作要求，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道财务经理岗位和销售经理岗位相比，究竟哪个岗位对企业的价值更大，哪个岗位应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就需要进行职位评估. 职位评估的意义：职位评估（Job Evaluation,或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具胡的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。很显然,它的评价对象是职位,而非任职者,这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且,它反映的只是相对价值,而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。职位评估的具体作用： 1、确定职位级别的手段职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据,而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。有时企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级,而不是依据职位评估,这样有失准确和公平。举例来说,在某企业内部,尽管财务经理和销售经理都是经理,但他们在企业内的价值并不相同,所以职位等级理应不同。同理,在不同企业之间,尽管都有财务经理这个职位,但由于企业规模不同,该职位的具体工作职责和要求不尽相同,所以职位级别也不相同,待遇自然也不同。 2、薪酬分配的基础在通过职位评估得出职位等级之后,就便于确定职位工资的差异了。当然,这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际化的职位评估体系(如

国际职位评估系统(第二版)

国际职位评估系统（第二版）简介国际职位评估系统（ISPES）是一个不断更新职位评估的方法。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。寻求不断改进系统并使之适应组织变革的需求。本手册标志着ISPES系统的第二次更新。 ISPES是一个建立七因素基础上的大系统。这七个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一个因素可分为两到三方面，每一方面彼此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的级别，决定该级别响应的分值，然后把所有分数加起来的出总分便可。在本系统的结尾有一份职位评估总结表。这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用，用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异，所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表，将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较。这种转换法非常便捷，使评估系统更具操作性。

ISPES七因素：下属人数下属的种类2、管理职责大小对组织的影响组织规模1、对组织的影响职责范围频率能力4、沟通内、外部联系工作独立性工作多样性3、职责范围业务知识工作复杂性创造力操作性6、问题解决风险环境7、环境条件教育背景工作经验

5、任职资格

1．岗位评价要素一：对组织的影响（1）组织规模表组织规模（人民币000,000），先从表A到表E中找到与组织性质相吻合的，然后确定程度（一般用当年预算）；最后确定表F的程度。程度表 A 销售/生产（高附加值的）销售额表B 销售/特殊服务 /装配加工（中附加值的）销售额表C 销售或贸易（低附加值的）销售额表D 资产管理公司总资产 1　18　45　72　21836459072143358 3367290179143287717 4721431793582875731,433 51432873587175731,1472,866 62875737171,4331,1472,2935,733 75731,1471,4332,8662,2934,58611,465 81,1472,0062,8665,0164,5868,02622,930 92,0063,5115,0168,7788,02614,04540,128 103,5116,1458,77815,36214,04524,57870,224 116,14510,75315,36226,88324,57843,012122,892 1210,75318,81826,88347,04543,01275,272215,061 1318,81828,22747,04570,56775,272112,907376,358 1428,22742,34070,567105,851112,907169,361564,536 1542,34063,510105,851158,776169,361254,041846,8051,270,207 1663,51095,266158,776238,164254,041381,0621,270,2071,905,310 1795,266142,898238,164357,246381,062571,5931,905,3102,857,965 18142,898214,347357,246535,869571,593857,3902,857,9654,286,948 19214,347321,521535,869803,803857,3901,286,0844,286,9486,430,422 20321,521　803,803　1,286,084　6,430,422

薪酬管理——海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图

海氏职位评价系统打分表及薪酬结构图海氏职位评价系统海氏（Hay）职位评价系统又叫“指导图表——形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接受。海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成，具体叙述见表14-3-1。表14-3-1 海氏（HAY）职位评价系统

下面将对表14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三因素及其各子因素做如下说明：一、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第A级）到权威专门技术的（第H级）。管理决窍

人际技能二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度：指思维的复杂程度。思维环境的等级划分思维难度的等级划分：

三、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。行动的自由度，职务对后果的影响，职务责任。行动的自由度职务对后果的影响性质职务责任评分等级说明

利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价案例海氏职位评价系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位评价。表2是供技能水平评价用的工具。现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的技能因素的相对价值评价。营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很高的专门知识，因此在专门知识方面应是精通专门技术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理一批司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。表3是用来评定解决问题能力的工具。下面我们根据解决问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应的解决问题能力评价。营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的”。因此解决问题能力便评价为技能的87%。