成功实施绩效管理的关键性因素解析

成功实施绩效管理的关键性因素解析

讲师：曹子祥

一、绩效管理的难点分析与应对

1.管理素质滞后

管理素质滞后有以下表现：

理念、观念等存在经验主义

有些企业管理者是经验主义者，不懂绩效管理又不愿意学习，尤其是一些资格老的高层管理者，越是能力不够、知识不多，越不愿意变化。

不喜欢实施绩效管理

有些管理者只考虑短期利益，不喜欢实施绩效管理。这些“假英雄”总是依靠欺骗、蒙混等手段在老板面前表现出专业、努力和忠诚，一旦实施绩效管理，浑水摸鱼的“南郭先生”就会暴露无遗。

知识、能力欠缺，考核目的不清

绩效考核的目的不单单是发钱，而是通过绩效管理实现战略落地、文化铸造和问题解决。员工不了解考核的目的，就会缺少实施绩效考核的动力；管理者不了解考核指标的作用，就不会签订绩效合同，而且期望不切实际。

管理者素质滞后就很难满足绩效管理的需求。对于资历较深但能力有限的“元老”，企业可以聘作顾问，但不要委以重任，否则就是对企业、股东不负责任的表现。管理素质滞后的具体表现是高层不重视、老板不参与、人力资源不专业等。

2.基础管理薄弱

企业基础管理薄弱主要有以下表现：

战略管理、岗位分析欠缺，没有岗位说明书

梳理企业战略是成功绩效管理的前提之一。没有战略梳理，就没有岗位说明书，就会导致职责不清。

重考核，轻计划

绩效考核以计划为前提，计划包含战略，没有计划就不能考核。然而，很多企业不习惯做计划，也不知该如何做计划，到考核时，往往会措手不及。

不会制定目标

管理者要学会在每一个工作任务上分别制定目标，并努力实施。

没有全面的预算管理

企业想要做精细化的绩效考核，所有的指标都能够量化，就一定要有全面的预算管理作为基础。

没有成本分析

控制成本是企业的核心内容。无论是制造业，还是工程业，核心指标主要有质量、成本、交货期（或工期）、安全。其中，安全通常作为一票否决的指标、现场管理指标或工作环境管理指标；质量与交货期通常是客户的强制性要求，不能轻易改变；成本分析是通过绩效管理控制成本的前提，是基础管理的重要部分。

没有质量标准

企业必须要建立质量标准，所有的质量都应该由标准来支撑。

没有真实、完整的数据支撑

没有真实、完整的数据是绩效管理的基础工作问题。

管理意识淡漠、缺少管理知识

这种情况一般表现在企业老板层面、董事长层面，他们因为不懂管理而不重视管理，不愿意学习使用工具。

3.重考核、轻过程

实施绩效考核一定要重视三个方面：第一，事前的计划与举措，包括计划的核心内容、与下属签订的绩效合同及签订合同之后的配套资源等；第二，绩效管理过程中的记录、沟通与改善，不能“秋后算账”；第三，事后的考核与激励要做到位。

二、绩效管理失败的八大原因

1.指标太多

指标太多会导致重点分散，不利于收集数据。对企业来说，创新、员工建议、非系统和常规性培训等，不应纳入考核指标。合理的指标数量为3～7项，8～12项为极限。

2.标准不合理

指标过高或过低都是不合理的表现，指标过高会影响员工工作的积极性，指标过低会使工作超额完成，给事后的奖励工作带来麻烦。对此，企业可以采取试运行的方式。

3.考核结果运用不良

人有多少种需求，考核结果就有多少种运用方法。为了避免考核结果只与收入挂钩，应将考核结果的运用重点放在绩效改善方面。

4.考评到个人

绩效考核不一定要考评到个人，有时只考核到部门即可。如果成果的达成主要依赖个

人的奋斗，可以考核到个人；如果一个班组有诸多工种，不同工种之间很难比较且互相依赖、难以替代，就没有必要考核到每一个岗位，只考核到每一个班组即可。

5.照搬照抄

优秀企业的绩效管理手册、管理模式可以用来借鉴和参考，但要根据企业的实际情况进行修改，不可照搬照抄，否则会给企业带来不必要的麻烦。比如，有些企业的会计负责成本核算，有些企业的会计负责行政；有些企业的财务经理就是会计，有些企业的财务经理要负责财税计划和投融资管理。

6.缺少培训

培训能够解决三个层面的问题：一是思想和理念必须达成共识，尤其是处于骨干层的高级管理者，如董事长、总经理、人力资源总监；二是理解原理，理解原理需要多看教科书，即使没有机会去商学院读书，也要购买各种商学院的教科书自学，然后找优秀企业的模板参考学习；三是掌握工具和方法。

7.指标无法客观衡量

对于主观性的指标，如工作态度等，一定要拆分成诸多具体指标，否则会导致不公正，难以让人认同。如果考核体系失去公正性、受到人际关系影响，员工的注意力就会从工作转移到如何讨好考评者上。

不同层面的员工有不同的考核方式，对作业层人员的指标是无法衡量的，这就需要企业建立两套指标：行为标指和结果指标，各种指标所占的权重由企业制定。在绩效考核指标中，如果是上级或服务对象打分，可以适当保留20%～30%主观指标，但不能由上级的上级主观打分。

8.记录不及时

数据一定要随时记录，回忆的数据是不可靠的，有些人会为了私利向对自己有利的方向编数据，这样的假数据对他人和企业都是不利的。

三、全面提升绩效的四大关键变量

当影响企业绩效的变量较多时，需要用到绩效方程式：

绩效＝能力×态度×资源×环境

从绩效方程式可见，要想获得好的绩效，首先要具备足够强的能力，这是必要条件；其次要有积极的态度；最后要有资源和环境，这是影响绩效变量的主要因素。

1.能力

提升组织能力有三个途径：

第一，招聘及任用。企业要招聘到合适的人，有能力的新人通常会给老员工带来冲击。同时，企业对员工要用其所长、用其所爱，充分考虑到人与岗位的匹配度，结合员工的兴趣爱好与人生规划。

第二，培训及开发。

第三，留住人才。留住人才的同时要淘汰“庸才”。“庸才”是因为没有合理利用，如果放在合适的位置上，“庸才”通常也会成为人才。

2.态度

改善工作态度的方法主要有：第一，经济激励，包括绩效薪酬、股权激励等薪酬激励；第二，各种非薪酬激励，非薪酬激励可以根据需求理论制定；第三，个人的激励能力，即管理者要经常激励下属；第四，文化铸造，这是改变工作态度的根本举措。

对于规模较大的企业来说，更要具备个人能力、制度支撑和企业文化三个因素。

3.资源

要想获得好的绩效，一定要提供好的资源。对于小企业来说，资源通常是老板及各方面的支持；对于集团化大企业来说，总部职能部门的设计一定要包含服务职能，如人力资源部、财务部、仓储部、信息部、法务部等，为各大事业部提供支持。

4.环境

不同企业对环境的理解有所不同。对于中石油、中石化、中国移动、中国电信等企业来说，环境是指国家的政策；对于餐馆、服装、快速消费品等行业来说，环境是指经济环境和消费者环境。

应对环境影响，企业可采取以下策略：有能力就改变环境，没有能力就适应环境或选择环境。简言之，就是改变、适应和选择三种策略。

四、成功绩效管理的十二个要点

成功实施绩效管理有十二个要点：

第一，建立符合企业战略目标的绩效指标体系。

第二，关注绩效管理的全部环节，而不是一部分。

第三，建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统，上下级之间的沟通尤为重要。第四，领导者的承诺、参与和支持。

第五，考核结果的运用要与激励机制挂钩，强调问题的解决。

第六，尽可能少地制定指标。

第七，强调员工参与。

第八，绩效目标要持续改进。

第九，通过试运营确保考核结果为正态分布。

第十，以考评指标和工作表现为依据进行考评，避免个人情感因素的影响。

第十一，不同对象的考核内容与考核方式应有所区别。

第十二，将考评工作纳入日常管理中，成为常规性管理工作。

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