集团员工岗位轮换管理规定

集团员工岗位轮换管理

规定

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某某集团

员工轮岗管理办法

第一章总则

第一条为了给广大员工提供更广阔的职业发展平台，最大限度的发挥员工潜能，有效培养复合型人才，进一步优化人力资源配置，促进公司内部理解协作，防范内控风险，激发员工活力，活跃思想，为员工提供“之”字型职业发展通道，形成员工和公司共同进步的良好氛围，特制定本办法。

第二条实施员工轮岗的原则

（一）员工轮岗必须符合公司发展战略和人力资源发展规划.

（二）轮岗管理工作坚持计划性、科学性及组织性相结合,确保不影响轮岗相关部门工作正常开展。

（三）坚持发展原则，通过轮岗交流，不断增强领导班子及员工队伍的活力。

（四）坚持适度有序原则，统筹规划，突出重点，把握节奏，稳步推进，确保业务管理工作的延续性和公司的持续稳定发展。

（五）坚持优化结构原则，通过轮岗交流，优化领导班子和员工队伍的整体结构，实现人员年龄、专业、阅历、性格的互补，进一步促进集团内部管理统一、文化统一，增强员工集体的凝聚力和战斗力。

（六）坚持培养原则，通过轮岗交流，促进各通道人员业务知识和能力素质的提升，注重从实践锻炼中培养选拔各通道人员。

（七）高标准把关由基层单位向集团总部轮岗的员工。

第三条本办法适用于公司所属各分子公司、职能部室、公司化运营单元、共享服务中心（以下统一简称为各单位）。

第二章轮岗种类、对象及要求

第四条岗位交流种类主要分为周期性轮岗和常规性轮岗。

（一）周期性轮岗

1.特殊性轮岗：特殊岗位如采购、财务、销售、审计、工程等，为了防范内控风险，需周期性轮岗。

集团采购、财务、销售、审计、工程等类别的岗位原则上3年一轮岗。

2.任期性轮岗：管理人员及员工在同一岗位任期超过规定期限，必须进行岗位轮换。

（二）常规性轮岗，即“活水”计划

根据企业经营发展和人才成才培养需要，常规性轮岗主要包括以下几种方式：

1.发展性轮岗：围绕集团公司产业升级和战略转型的大局，着眼于各板块、各单位的平衡协调发展，通过管理人员和员工的跨板块、跨单位、跨专业的有序轮岗和合理配置，促进集团公司全面协调发展。

2.优化性轮岗：根据各级领导班子和人才梯队的建设需要，通过有序轮岗交流，进一步优化领导班子和员工队伍的整体结构，增强集团公司全体员工的战斗力。

3.培养性轮岗：为促进管理人员的培养和员工个人职业发展，针对经历阅历单一的管理人员，通过多岗位、多经历的磨砺历练，不断提升管理人员的管理能力和综合素养。

第五条轮岗的对象

（一）特殊岗位如采购、财务、销售、审计、工程等岗位的员工。

（二）管理人员及各通道员工在同一岗位工作满6年或同一部门工作满10年的必须进行岗位轮换（专业技术通道、技能操作通道员工可根据人员发展周期做适当调整）。

（三）为了促进集团公司各板块、各单位全面协调发展，需要跨板块、跨单位轮岗的人员。

（四）为了优化管理人员班子和员工队伍结构，需要轮岗交流的人员。

（五）需要通过交流锻炼提高管理及业务能力的人员。其中，M1-2、B/P/O 4-7的人员需具备以下条件：

（1）在同一岗位工作持续时间须满3年或满一个任期。

（2）近三年季度绩效4次（含）达到B（含）以上或者年度绩效1次（含）达到B以上。

（六）因任职回避需轮岗交流的人员。

（七）因其他原因需要轮岗的。

第六条轮岗的要求

为了进一步引导和促进人才的成长和培养，强化实践锻炼和岗位成才，积极探索完善管理人员的轮岗交流和选拔任用工作相结合，对于新提任的管理人员，除应满足拟任职岗位的基本任职资格要求外，还需要具备多岗位和基层的工作经历。

（一）新提任集团总部各单位第一负责人，同等条件下，原则上优先从生产一线管理人员中选拔。

（二）各单位领导班子中，新提拔（调整）第一责任人时，同等条件下，优先从板块内其他单位交流（提拔）产生。

（三）各单位领导班子中，新提拔（调整）本单位主营业务以外的，分管常务、财务等业务的领导人员时，同等条件下，优先从板块内其他单位交流（提拔）产生。

（四）新提任M4、M5的管理人员，一般应当具有在下一级两个以上职位任职的经历（其中需包含基层任职的经历）。

（五）新提任M3职务的管理人员需有一年以上基层工作经历。

（六） M3、M4职务的管理人员在同一岗位任职满6年的需进行岗位轮换。

（七）集团公司将有序安排缺乏实践经验的总部管理和业务人员前往生产一线岗位工作，从最基础岗位做起，并认真考核其在基层工作的综合绩效结果，对绩效达不到要求的员工原则上不允许返回集团总部。

（八）年轻管理人员及B\P\O各通道的业务骨干经历单一或缺少基层工作经验的，应当有计划的进基层轮岗。

（九）集团总部职能部室选拔人员时，同等条件下，优先选拔具有基层工作经验的人员；基层单位选拔人员时，同等条件下，优先选拔具有集团总部工作经验的人员。

（十）各级单位领导班子结构应保持相对稳定，不宜同时大面积轮岗。

（十一）同一单位内同一职能管理条线上或同一业务条线上的员工，不宜大面积同时轮岗。

（十二）项目组、生产建设单位在实施周期内核心工作人员及以完成一定任务的关键人员原则上不进行轮岗。

（十三）M3、M4的管理人员及B 6、7的业务骨干人员可以较大跨度进行轮岗，不受专业范围限制。

（十四）通用类员工及初级管理人员岗位宜在相近岗位间进行轮岗。

（十五）不同通道具有相同属性的岗位之间可以进行轮岗。

（十六）专业技术通道、技能操作通道等宜在通道内纵向发展的，宜在相近专业的岗位之间轮岗。

（十七）同级岗位、同类工作岗位之间进行轮岗。

（十八）公司轮岗管理工作原则上实行亲属回避制度。

第三章计划与实施

第七条岗位轮换时间依据岗位属性要求制定，分为长期轮岗和短期轮岗，长期轮岗一般为3年；短期轮岗原则上为1年。

第八条由集团公司党委、董事会所管理的正职领导人员的轮岗交流由集团公司党委、董事会批准，集团人力资源部组织实施，由集团公司总经理办公会议所管理的其他领导班子成员的轮岗由集团公司总经理办公会议批准，由集团人力资源部组织实施，各单位之间岗位轮换由集团人力资源部统一规划、协调，于每年12月15日前报总经理办公会议审定后组织实施。

第九条各单位内部岗位轮换依照本办法及集团公司人事管理权限：

（一）各单位领导班子成员的轮岗计划需于每年12月15日前报集团人力资源部审核，总经理办公会议批准实施。

（二）各单位其他员工的轮岗计划由各单位领导班子会议审核通过，并报各单位人力资源管理部门备案。

第十条轮岗计划包括轮岗所在部门、岗位及岗位职责、轮岗期限，轮岗人员。所有参加轮岗的人员必须填写《员工轮岗登记备案表》。

第十一条为了增强轮岗交流工作的组织性和可操作性，各单位要进一步优化员工队伍内部分工，坚持和完善员工分工AB角制度，定期对A角B角所分管的工作内容进行优化调整，确保业务管理工作的连续性。

第十二条为保证轮岗的顺利进行，避免相关人员产生心理波动，轮岗前必须做好有关沟通、协商工作。轮岗前须注意沟通以下事项：

（一）了解当事人对轮岗的认知程度；

（二）了解当事人职业生涯规划情况；

（三）对轮岗工作计划进行阐述，包括轮岗目的、意义、目标、计划、新岗位考核等；

（四）明确当事人对轮岗到新岗位的接受程度。

第十三条人力资源管理部门根据轮岗的要求，对参加轮岗人员进行考察、评估人岗匹配度，最终确定参加轮岗人员名单，拟定轮岗的周期，报公司审核、批准。

第十四条为避免因当事人轮岗造成原岗位工作出现紊乱，轮岗前须做好以下工作交接：

（一）完整工作文件的交接；

（二）进展中的工作项目移交，包含进展程度、目标结果、相关人员工作分配等；

（三）工作资源交接，如工具设备、岗位资料、数据报表等。

第十五条轮入部门须对轮岗人员进行岗位培训，确保轮岗人员尽快了解工作环境和岗位业务。岗位前任者可对继任者面临的问题帮忙提出解决方案，需要时应给予协助解决。

第十六条强化在职辅导。各单位人力资源管理部门指定该岗位的直接上级作为轮岗员工的业务辅导人，并督促业务辅导人根据轮

岗员工的实际情况及岗位需求制定业务辅导计划，并监督辅导计划的实施。

第四章轮岗期间工作考核与薪酬标准第十七条所有人员轮岗交流期间实行易岗易薪，并按新岗位工作绩效进行考核。

第五章监督、奖惩

第十八条轮岗者无正当理由拒绝轮岗的，应直接给予待岗处分决定，情节严重者应直接给予辞退或开除处理决定。

第十九条轮岗者无故延迟报到轮岗，一律按旷工论处。

第二十条轮岗者轮岗期间消极涣散、工作不作为，或有严重违反公司规章制度、损害公司利益的行为，应依据公司规章制度和有关规定给予从严、从重处罚。

第二十一条对轮岗者连续两次考核结果不合格的，可根据所在单位人力资源部门意见，安排其调岗、待岗培训或待岗。

第二十二条凡发现用人部门相关管理者不严格执行和落实轮岗制度、轮岗计划、实施方案、实施细则的，视情节对责任人予以处分。

第二十三条人力资源部对所有参与轮岗的人员进行全过程的跟进，建立员工轮岗档案，其直接主管对其考核结果负责，考核结果报人力资源管理部门备案。考核结果作为工资调级和个人晋升的参考依据。

轮岗结束后三日内轮岗人员应提交工作总结，由轮入部门进行综合评价。

第二十四条每年12月初，由集团及各单位人力资源部门负责组织开展集团公司轮岗工作总结，内容包括回顾本年度岗位轮岗实施情况及效果评价，提出相关的意见及改进措施，同时做好下一年度集团及各单位岗位轮换工作实施方案。

第六章附则

第二十五条本办法解释权归人力资源部，自下文之日起生效实施。