企业战略管理考试题目(简答题、论述题、案例分析)

简答题1-16 题（2*5′=10）

1、企业的潜在能力主要包括哪几个方面内容？

1）核心能力；2）增长能力；3）快速反应能力；4）适应变化的能力。

2、如何界定企业使命？

所谓企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。

3、战略失效的原因。

导致战略失效的原因有以下几个方面：

1、企业内部缺乏沟通。

2、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。

3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口。

4、用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。

5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。

6、企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。

4、企业核心能力是什么？有何特点？

核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。

具有三个方面的特征：

（1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；

（2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；

（3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。

5、投资组合分析方法有哪些？如何选择？

6、公司战略有哪些特点？

纲领性、全局性、风险性、挑战性

7、战略实施主要包括哪些内容？

8、横向一体化能够为企业带来的战略利益有哪些？

（1）获取规模经济。（2）减少竞争对手。（3）扩张生产能力。

9、实施重点集中战略存在的风险有哪些？

答：实施重点集中战略的风险有：（1）当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业受到很大冲击；（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点集中的战略；（3）产品销量变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，成本优势得以削弱。

10、简述影响战略选择的行为因素有哪些？

11、简述战略目标的制定原则有哪些？

战略目标制定应遵循：1）关键性原则；2）平衡性原则：①不同利益之间的平衡；②长期利益与短期利益之间的平衡；③总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。3）权变性原则。

12、简述战略的前导性和结构的滞后性之间的关系

13、简述公司一般国际竞争战略的选择

14、简述公司国际化经营的特点

答案：母公司以共同的所有权为纽带而相互联结；极强的计划和运筹能力；必须运用战略管理；经营方式的多样性；经营环境复杂；信息管理难度大；竞争激烈

15、简述转换成本从哪些方面对行业竞争形势产生影响

16、简述战略控制过程的三要素

论述题（2*12′=24）

1、论述战略管理的基本思路是什么？

2、论企业使命与战略管理的关系。

答：任何企业在制定其战略时，首先必须在分析研究企业及其相关环境的基础上明确自己的使命。1）企业使命为企业发展指明方向。企业使命的确定，可以从总体上引导企业的发展方向；可以为企业的各种活动提供依据，保证企业内部对企业目的取得共识；可以为企业面向外部公众树立良好的企业形象，使企业获得发展的信心和必要的支持与帮助；2）企业使命是企业战略制定的前提。企业使命是战略方案制定和选择的依据。3）企业使命是企业战略的行动基础。①企业使命是有效分配和使用企业资源的基础；②企业使命通过企业定位、企业的核心理念、企业形象、相关利益群体几个方面的融合而为企业明确经营方向，从而为企业战略目标的实施提供激励。

3．什么是波特竞争模型？其所谓的五种竞争力量是什么？

波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量分别为：1．供应商的讨价还价能力、2．购买者的讨价还价能力、3．新进入者的威胁、4．替代品的威胁、5．行业内现有竞争者的竞争

根据上面五种竞争力量，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

4. 论述战略目标在企业战略管理中的作用。

答：企业战略目标指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好的树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。

企业战略目标在企业战略管理中具有十分重要的作用：（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。（2）战略目标是企业战略实施的指导方针。（3）战略目标是企业战略控制与评价的标准。（4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。（5）战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工。

5、如何对竞争者的关键能力进行分析？

6、论述发展战略的特征、采用的原因和存在的风险

发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。

因为企业发展战略有四个本质特征，所以采用它的原因表现在四个方面。第一，谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。

第二，谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。

第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。

第四，在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。

发展战略风险是指公司因作出错误发展战略的决定或作出正确决定但执行出现失误而导致公司经济上的损失，甚至影响公司形象和生存能力。企业发展战略风险主要是发展战略制定和发展战略执行风险，影响发展战略的因素，主要分为企业外部环境因素、企业内部资源和能力因素。

7、结合实际，谈谈企业的战略选择矩阵

战略选择矩阵是一种知道企业进行战略管理的模型。

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在象限Ⅰ中，企业会认为自己当前的生产经营业务的增长机会有限或风险太大，可以采用纵向整合战略来减少原材料或顾客渠道方面的不确定性所带来的风险。企业也可以采用联合型多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注意力。

在象限Ⅱ中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。在保持基本使命不变的情况下，企业在内部将一种经营业务转向另一种经营业务，加强有竞争优势的经营业务的发展。企业可以采用压缩战略，精简现有业务。实际上，压缩也是起着一种转变战略的作用，即从提高工作效率，消除浪费中获得新的优势。如果某种业务已经是成功的重大障碍，或者克服劣势所费巨大，或者成本效益太低，就必须考虑采取分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补偿。当经营业务已经徒然耗费组织资源，有导致破产的危险时，就可以考虑清算战略。

在象限Ⅲ中，企业如果认为能利用这四种战略，建立获利能力并希望从内部增强竞争优势，，就可以进行选择。集中既市场渗透，全力倾注于现有的产品和市场，力求通过再投入资源，增强优势以巩固自己的地位。市场开发和产品开发都是要扩展业务，前者适用预先有产品拥有新顾客群的情况，后者适用于现有顾客对企业现有产品的相关产品感兴趣的情况。产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。

在象限Ⅳ中，企业通过积极扩大要业务范围来增强竞争优势，会需要选用一种注重外部的战略。横向整合可以使企业迅速增加产出能力。同心型多种经营业务与新业务密切相关，可以使企业平稳而协调的发展。合资经营也是从外部增加资源能力的战略，可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。合作者的生产、技术、资金或营销能力可以大大减少金融投资，并增加企业获利的可能性。

8、试述实施差异化战略的内外部条件。

答：内部条件主要包括：（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。

外部条件主要包括：（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

企业经营战略案例分析：（3*12′=36）

一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场

二、案例：英特尔公司使命的改变

三、案例：英国石油产业的五力分析

四、案例：阿迪达斯与耐克

五、案例：“老牌”企业的竞争

六、案例：别克汽车的中国营销战略

七、案例：蓝天公司的战略观念

八、案例：可口可乐公司的新战略

一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场

美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即：

1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸易壁垒可能成为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230 万辆上。日本采取了向高档车转移的

方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。

2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。

3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27 岁，比日本的34 岁还要年轻7 岁。

在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20 世纪80 年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5 年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。

在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。

现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法。

在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迁回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。

现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200 个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。

问题：

试用跨国经营战略的相关原理分析韩国汽车成功打入美国市场的原因。

从国际市场营销角度来看多方面原因的：韩国汽车之所以能成功地打入美国市场是有其多方面原因的：

首先，韩国“现代汽车”把握住了国际市场营销环境造成的市场进入机会，利用日美贸易政策的磨擦和限制以及汇率优势，在美国这一极具市场潜力的国际市场中牢牢地捕捉住了机会，并及时扩大其市场份额，为其国际市场营销成功打下了良好基础。

其次，“现代汽车”充分考虑了美国及加拿大消费者的民族情感和社会价值观念，从政治角度出发处理经济问题，以整车中的“美国成分”和“加拿大成分”的增加为代价，取得了“民心”和异国消费者的“认同感”，从而降低了非经济的社会问题风险，减小了引起贸易磨擦的因素，降低了跨国营销障碍的“门坎”，改善了国际营销环境。

第三，“现代汽车”在产品策略上采用了稳妥的策略，考虑了外国市场消费者的习惯，采用了已被美国市场认可的技术，同时由于有较高的技术成熟度与可靠性，增加了购买外国车的“安全感”和购后维修服务的便利与可靠感。

第四，在价格策略上，“现代汽车”依靠延伸产品造成的经济批量，采用快速渗透的策略，一方面使捕捉到的国际市场机会得以充分利用，同时增强了自身的市场竞争力，形成独特的目标市场，避免了与美、日高档车的市场碰撞。

第五，在国际营销渠道上，“现代公司”也有两个较为成功之处，一是借道加拿大市场形成市场进入的避难择易，从而避开了直接进入贸易壁垒相对较强的美国市场，又充分利用了加拿大与美国之间贸易联系较紧密、商品流通限制少、转移较为便利的条件；二是在自己营销力量较强的情况下，坚持了对销售环节的全面控制，并且保持了销售中间商的经营规

模，从而使“现代汽车”有了较为顺畅、有效的渠道。韩国现代汽车进入美国市场的成功还在于充分利用了“比较利益”。正因为自身劳动力价格较低且在降低生产成本的同时保证了产品质量，形成资源配置和利用的优势，再加上正确的国际营销策略，所以取得成功也就有其必然性了。

二、英特尔公司使命的改变

在某些情况下，公司所在的环境会发生巨大的变化，这些变化往往会改变公司的未来前景，要求公司对自己的发展方向和战略方向进行大幅度的修订，英特尔公司的总裁安德鲁·格罗夫把这种情况叫做战略转折点。

格罗夫和英特尔公司在20 世纪80 年代中期遇到了一次这种战略转折点。当时，计算机存储芯片是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领存储芯片业务，因此将它们的产品价格相对于英特尔以及其它芯片生产商降低了10％。每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产商的降价行为时，日本的生产商则又降低10％。为了对付日本竞争对手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择：建立巨大的存储芯片生产工厂，以对杭日本生产商的成本优势；投资研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商并不感兴趣的小市场上去。最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务—尽管这块业务占英特尔公司收入的70％。然后，格罗夫将英特尔的全部能力用于为个人计算机开发更强大的微处理器（英特尔公司早在20 世纪70 年代的早期就已经开发出来了一种微处理器，但是由于微处理器市场上的竞争很激烈，生产能力过剩，所以英特尔公司才将公司的资源集中在存储器芯片上）。

从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在1986 年承担了1．73 亿美元的账面价值注稍，并全力以赴参与微处理器业务—格罗夫所做的这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辫的领导者。英特尔公司是美国1996 年盈利最大的五家公司之一，营业收入为208 亿美元，税后利润为52 亿美元。今天，85％的个人电脑带有"Intel Inside"的标签。

问题：

1.你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？为什么要进行战略改变？

英特尔公司以前的使命可能是“成为存储芯片的主要供应商”

改变企业的使命是因为企业的发展方向由芯片转向了微处理器，不转变的话，企业将被日本企业挤出市场

2.英特尔公司的竞争对手主要采用何种竞争策略？

日本人的定价可以定位为一个战略问题，即价格跟随战略

三、案例：英国石油产业的五力分析

英国的石油产业竞争强度正在增加。它需要很大的投资规模和很高的技术，在开拓期间还经常会面临失败。行业内的公司很多，而且经常通过合资经营等方式进行合作。大多数公司都是纵向一体化的，他们可以探矿、生产、炼油并销售产品。产品差异很小，产品需求很大，最终用户规模较小，没有形成集中。公司的品牌忠诚度不高，靠额外的服务来吸引顾客。问题：

找出上述五力中对英国石油产业获利影响最大的因素，并提出竞争策略：

四、案例：阿迪达斯与耐克

在20 世纪60 年代或70 年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976 年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。

阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20 世纪70 年代中支配了这一领域的国际竞争。

20 世纪70 年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前

不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500 万3000 万美国人加入了慢跑运动，还有1000 万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。

20 世纪70 年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972 年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4 至第7 名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。

耐克的大突破出自1975 年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400 万美元。而在1972 年仅为200 万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35 亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。

耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100 名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300 个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。

在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。

到20 世纪80 年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品；更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进人了时装时代。到20 世纪90 年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。

问题：

请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？

五、“老牌”企业的竞争

海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300 万人口的C 市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。

C 市100 公里内有一金杯啤酒公司，3 年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。

金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C 市的市场，金杯不惜代价从外企挖了 3 个营销精英，高薪招聘20 多名大学生，花大力气进行培训。

省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6 三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C 市的数以万计的零售终端虎口夺食。

金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1 月18 号C 市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。

面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。

如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？

问题：

1．运用 SWOT 分析法，分析海清啤酒面临的环境。

（1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力；（2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；（3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；（4）威胁T：来自金杯啤酒的竞争压力

2.如何评价金杯啤酒的竞争战略？

评价金杯啤酒的竞争战略：（1）营销是其在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。（2）在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑。（3）不能针对啤酒销售特点（4）忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。

3.海清啤酒应采用什么用的战略？

海清啤酒应采用的战略：（1）公司战略层次上：宜采用市场渗透战略。（2）竞争战略层次上：宜采用差异化战略。（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。

六、别克汽车的中国营销战略

别克是上海通用汽车的五大轿车品牌之一，在国际市场上有着一定的影响力。上海通用汽车刚进入中国走的是高端路线。在当时的中国轿车市场上，桑塔纳、捷达和雪铁龙富康已经占据中档车的主要市场，经济型轿车的竞争也比较激烈，只有中高档轿车市场还是以进口车为主，市场存在较大的空间。于是通用把旗下成熟的别克车型引进中国市场，上市的第一年就推出了三款轿车：别克新世纪、GLX 和GL，成为当时在中国市场生产的最高档的车型，几乎领先更高档的奥迪A6 半年多时间，从而在市场上处于主动地位。2000 年上海通用分别推出具有驾驶乐趣的别克CS 和中国第一辆多功能公务车别克GL8，紧接着又针对20 多万元的市场推出排量比较小的别克G，形成从30 多万到20 多万这样一个梯级排列的中高档轿车的格局。

随着别克在中国的成功，一汽大众和广州本田也先后从德国大众和日本本田引进了与别克同一级的奥迪A6 和本田雅阁，其中奥迪A6 更是占据国产顶级轿车的楚翘；本田雅阁则是当时最畅销的车型，全球销量超过800 万辆，当时引进的雅阁第六代产品，具有很强的竞争力；接下来，上海大众又从德国大众集团引进更先进的帕萨特B5，也是一款在国际上屡次获得大奖的车型。这样一来，在25 万～45 万这一级的市场上就有了奥迪A6、别克系列、本田雅阁和帕萨特四大品牌的竞争，高档车市场竞争开始白热化，别克系列轿车受到来自一汽大众、上汽大众和广州本田的挑战，市场受到一定挤压。

为了寻求突破，上海通用把眼睛盯向了经济型轿车市场，向低端市场延伸。在2000 年以前的经济型轿车市场上还没有一款完全意义上的进口轿车，虽然价格便宜，但给消费者的印象是低质低价，缺乏一种具有竞争力的车型，这时通用将在海外市场上的一款欧宝车引进中国，取名赛欧，俗称小别克。别克赛欧推出后，在中国轿车市场引起很大轰动，凭借着别克的品牌效应和10 万元轿车的概念，别克赛欧在中国轿车市场取得了成功，2001 年上海通用又针对中国家庭市场推出赛欧的家庭版———赛欧SRV，将全新的汽车消费观引入中国普通的消费者中。2002 年的产销量达到5 万量，成为这一级别市场的最大赢家。

2002 年11 月上海通用的产量突破10 万辆，跻身中国三大轿车集团行列，上海通用完成了一次飞跃。从上海通用的发展过程中，成功的产品策略是保证其快速发展的基础，通用总是能够根据中国市场的变化适时地推出相应的新产品，填补国内某个市场的空白，并保持每年推出一款新车的新产品策略。在短短的三年中产品线就从30 多万覆盖到10 万左右的各个级别，同时还在多功能公务车市场上占据绝对优势。2002 年底～2003 年初，上海通用还推出了一款全新的车型，填补自己在20 多万到十几万元市场的空缺。

在品牌的塑造和传播方面，由上海通用赞助拍摄的《家庭主妇》故事情节就紧紧围绕女主人公卖车发展，很多场景都是在通用别克的销售中心拍摄的，而剧情发展也渗透进很多别克的品牌和通用的企业文化，使剧情与别克的品牌巧妙地结合在一起，将品牌和企业文化深入地贯穿到剧情中。

赛欧的出现是上海通用从高档轿车向下延伸的结果，也是通用抓住国内10 万元轿车空白的一次成功的市场开拓。在赛欧还没有正式上市的日子里，上海通用借助新闻和公关的力量就把赛欧“10 万元家庭轿车”的概念炒作得深入人心，赛欧成功地造就了十万元家轿的概念，“制定”了中国家轿的新标准，使中国的消费者知道了十万元的家庭轿车应该配备什么样的标准。赛欧结合当今年轻人的生活追求，用“自立新生活”！的广告语，定位了其目标消费者时当代的年轻人。2002 年，为推出的新赛欧开道，上海通用请来目前国内人气极

旺的创作型歌手组合“羽·泉”，并邀请他们为新赛欧上市专门创作了一首歌曲《Jonmery》(旅程)。为了将这种气氛得以足够渲染，羽·泉的《Jonmery》(旅程)已作为新版赛欧电视广告的主题曲，从2002 年6 月起在全国播放，这首歌曲还被收录在了羽·泉的最新专辑中。接下来，上海通用汽车还举办面向全国大学生及其他Flash 爱好者的“赛欧优质新生活-网络Flash 创作大赛”。其中一个引人注目的创作主题就是为羽泉推出的最新单曲《旅程》创作Flash 版的MTV。通过与流行歌曲、Flash 的时尚组合，赛欧将真正地走入校园生活，与未来的“自立新一族”全面沟通和交流；而大学生也有机会以Flash 的方式诠释自己对“优质新生活”的理解。

请仔细阅读案例分析以下问题：

1.上海通用汽车在中国的市场营销战略是什么？

先走高端路线，然后向低端延伸

2.结合案例分析通用汽车在中国市场上调整战略路线的原因？

一．中高档轿车市场存在较大的空间

二．高档汽车市场竞争开始白热化，上海通用把眼睛盯向了经济型轿车市场，向低端市场延伸

3.分析上海通用汽车在中国市场上的产品策略？

新产品策略和品牌塑造策略

4.分析别克汽车的品牌塑造策略？

上海通用赞助拍摄《家庭主妇》，故事情节围绕女主人公卖车发展，很多场景都是在通用别克的销售中心拍摄的，剧情发展也渗透很对别克的品牌和通用的汽车文化，使剧情和别克的品牌巧妙地结合在一起，将品牌和企业文化深入地贯穿到剧情中。

5.分析上海通用汽车把新赛欧品牌成功推向中国市场的促销策略？

上海通用借助新闻和公关的力量“制定”了中国家轿的新标准；

用“自立新生活”的广告语，定位了其目标消费者是当代的年轻人

上海通用请来歌手为新赛欧上市专门创作了歌曲，在全国播放，并和大学生市场巧妙结合

七、蓝天公司的战略观念

蓝天公司在上世纪90 引进国外生产线，制造和经营某种电子装置。前几年的效益很好，但进入2012 年以后，效益呈逐年下降趋势。

公司董事会最近任命李平博士为总经理，期望他能推行战略管理，振兴公司经济。蓝天公司从未搞过战略规划，而在李平博士从前担任副总经理的那家公司里，战略规划早已成为管理过程中不可缺少的部分。通过调查，李平认为蓝天会司的前景堪忧，因为它的产品品种单一，工艺技术落后，而市场竞争激烈，有些竞争对手的产品性能比蓝天的更好；如不对公司今后的发展做认真的考虑，有可能被无情的市场淘汰。而公司的前任总经理们几乎没有考虑过公司的未来，他们总是假定，公司将继续做正在做的事，永远如此。

在致力于把战略规划观念引入蓝天公司时，李平遇到了很大的队力。尤其是一些不断重复的异议来自各级管理人员，而这些异议只是从前任总经理那里继承下来的。

“由于不确定性，我们公司确实不能做规划。我们不知道下个星期二将会发生什么事，更不用说三年、四年、五年以后了。”

“如果你太注意规划，那就什么事都做不成。规划属于梦想家，属于喜好幻想的工商管理硕士类型的参谋人员，而不属于实干家。”

“我们没有时间做规划。这会把太多的注意力从日常工作上移开，而日常决策才是基层

的突出的工作。”

此外，李平似乎无法使其下属相信，规划的目的是帮助管理者更好地做出当前的决策，并不完全是为了将来。

间题：

1.你能对李平所听到的各种异议做出有说服力的、逻辑性强的反驳吗？

2.李平有可能使各级管理人员接受战略规划观念吗？如果不接受，是否需要撤换大多数管理干部特别是高级管理干部？

八、可口可乐公司的新战略

1985 年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验，准备改变沿用了99 年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐，销量比上年同期增长8%。

问题：

（1）可口可乐公司的新战略的建立过程，应用了哪几个步骤？

三步骤：分析、计划、实施

（2）战略在哪一步遇到了困难，这一困难的出现反映了战略建立过程中的什么问题？

事实遇到困难，部分客户不欢迎新的企业战略，这反映了分析工作的缺陷，信息搜索不完备，高估了市场承受能力。

（3）可口可乐公司如何解决了这一困难？

在实施过程中及时调整不完善的战略变革方向，将其转化到正确的轨道上来。

（4）有何启示

启示：建立企业战略要做到：

①遵循战略管理的过程：分析、计划、实施；②收集信息是战略分析的关键；③要保证充裕的时间计划战略；⑥在每一个阶段倾听团队的声音。