人力资源工作实操学习笔记之7：绩效管理
绩效管理
人力资源管理者，两大基本功：培训管理，绩效管理。人们容易将它与考核指标关联起来，认为无考核指标则不成绩效管理，而进行绩效管理时也就容易单一的变成打考核指标模板，这是对绩效管理的一种模式化理解，相对狭隘而局限。绩效管理其实是一种管理方式，它回答和解决企业全体成员以下5个问题：
1、大家聚在一起要做一件什么事情？
2、这件事情做好的标准是什么？
3、要用多少时间做完这件事情？
4、做得好和不好，企业分别给予什么奖罚？
5、做完这件事情后，下一步做什么事情？
其实就是围绕“企业要求做事”这个中心点，让员工主动做对事情，认真做好事情，关键在于打动他们的心，让他们乐意做事、做对事，这样绩效管理就容易做好。
实际工作中，绩效管理最常见的问题主要有以下几点，要想办法解决。
1、绩效考核形同虚设，考核打分走过场；
2、绩效考核人情味很重，人为干扰因素很大；
3、企业各部门都认为绩效管理是人资管理者的事，与他们无关；
4、员工认为考核不公平，老板也不满意；
5、因绩效考核引发了不少劳动争议。
一、认识绩效管理。
1、绩效管理方式是一种既关注过程，也关注结果的管理方式。企业的绩效管理是一种由上而下的目标分解部署，通过每个人的行为产生的结果，来实现部门的目标，最终实现企业的整体目标的管理方式。它从企业最高层开始，逐级将期望的赢利目标分解到每部每岗位每员，以“每一个员工的行为结果是企业赢利目标实现的基础”为导向的理念，使企业要求每名员工的行为结果与企业赢利目标相一致，并且这种一致性要求，还会因应企业的赢利目标调整而调整。与此同时，因为员工个人的行为习惯惯性，要改变这种个人惯性，需要管理者不断地培训、纠正、引导，才能使员工个人行为形成企业认可的行为结果，这是管理方式最重要的环节，也是最难的一环----简言之，暨：如何把企业赢利目标分解成为全体员工都明白的行为意识结及行为结果。难在哪里呢？难在企业的战略目标（赢利目标）永远高于员工行为能力，二者之间的差距越小，绩效管理越容易做，反之越难！
2、绩效管理的工作的认识误区：
A、误区一：绩效管理就是绩效考核。绩效考核只是绩效管理过程其中的一个环节而已。
B、误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属员工无关。
这方面，得从绩效管理三原则：期望原则、参与原则、SMART原则来分析。期望原则告诉我们，企业的期望是否明确？企业的期望是否与全体员工的期望统一？企业的期望是否合理？经过努力是否可以达到----这告诉我们，绩效管理是员工是有关的；参与原则是指员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且是从计划到改进整个过程管理的参与者，这也说明了绩效管理要做到有效，员工的参与是必不可少的！而SMART 原则，是人资管理者必须掌握的。它强调对事物的定量描述，不能过份依赖于对事物进行弹性很大的语文表达式的描述，从而造成很难把握尺度或拿捏不准，从而致使绩效管理难做。SMART强调定量，要多采用数学方式表达。同时，此原则落实到员工身上，与员工的日常工作内容一致性也是有关联的，也就强调了员工的参与度。
注：SMART详解：S----specific：目标是否具体、明确？M----measurable：目标是否可测量？A----attainable：目标是否可R----realistic：目标与现实工作是否紧密相关？T----tiem-bound：目标实现有无时间限制？
SMART实例1：AB公司有前台接待岗位，两名员工，分虽是小赵和小谭担任，这个岗位的工作内容大体告知如下：（1）、接待（礼貌接待来访者和来访电话）；（2）、收发（准确无误的进行快递邮件、信函、文件等方面的收发）；（3）咨询（关于公司产品的咨询，关于公司服务的咨询）；（4）办公设备管理（负责对打印机、传真机、复印机的集中管理）；（5）区域环境维护（前台区域卫生的管理）；（6）其他（如打卡考勤系统委会、办公用品收发等）。对于小赵和小谭的月度绩效考核指标，AB公司也有规定，其中一条是：礼貌接待，接待工作无差错。由行政人事部经理考评，以打分形式评价，分为优、良、及格、不及格4个等级。有一个月，考评结果出来了，小赵是良，小谭是及格，于是，小赵和小谭都找了行政人事强理，认为考核结果不对。因为考核结
果事关她们是否会被扣奖金，请问，对于前台接待这样的岗位，AB公司的考核目标制定、绩效管理工作有什么问题？
解析：用SMART原则去衡量这个目标制定是否有问题：S：“礼貌接待，接待工作无差错”。这个目标是明确了，但是不具体；M：“礼貌接待，接待工作无差错”。这个目标没有可测量的描述；A：“礼貌接待，接待工作无差错”。这个目标可实现的吕作必下有问题；R：“礼貌接待，接待工作无差错”。这个目标与她俩的现实工作还是比较吻合的；T：“礼貌接待，接待工作无差错”。这个目标没有设置时间限制。
根据SMART原则设计绩效管理指标，那么，原来的指标可以修改为：礼接待达标率100%~95%为优，94%~85%为良，84%~75%为及格，74%以下为不及格。并且详细规定礼貌接待的工作标准，比如电话接听工作标准（部分）：电话铃响三声之内必须接听；使用礼貌用语接听；转接被访问电话无人接听时，做好笔录并及时转告等等。这样修改后的指标，就基本上做到了目标明确具体、可以测量、可以实现，与本职工作内容相关，并且有时间上的限制。
C、误区三：绩效管理是人资管理者的事情，与其他部门的业务管理无关。其实从人资管理者与其他各部门及管理者的分工上，就能知道，绩效管理是大家共同的事情，很多具体事务都落在各部门及其管理者身上。
附表----人力资源部与各个部门之间的分工（绩效相关）
工作顺序人力资源部及人力资源管理者各部门及其管理者
1 建立绩效管理系统、审核绩效管理指标与本部门员工一起制定工作绩效目标
2 为管理者及员工提供培训指导进行本部门员工的绩效辅导、纠错等工作
3 监督和评价绩效管理系统的实施进行本部门员工的线效考评与面谈工作
4 参与规划员工发展进行本部门员工的绩效反馈与改善工作
5 进行与绩效管理有关的事务处理（绩效工资发放、
试用期转正、加薪、升职、劳动合同终止、等等）
向人力资源部反馈绩效管理信息
D、误区四：绩效管理的结果应用就是发放绩效奖金。绩效管理不仅是发绩效奖金，还与绩效工资、试用期转正、在职培训、加薪、升职，合同解除或终止等息息相关的。
二、绩效管理的工作流程：准备工作、绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效改进、应用结束。
1、准备工作：统一公司上下对绩效管理的认识；如集公司全员，包括管理者及员工，一起制定绩效管理制度。
附：绩效管理制度的内容（一般）
（1）总则。原则性的规定，规定关于绩效管理的工作目的、工作原则、适用范围、考核周期及分工职责等。（2）目标及指标。具体可操作性的规定、方法及方案，能定量者应尽可能定量化的表达。包括：公司年度、半年度、季度及月度目标及指标；各部门年度、半年度、季度及月度目标及指标；员工个人季度及月度目标及指标；目标及指标的核实方法；目标及指标的跟踪。
（3）考核。主要有：考核者与被考核者的对应对象；规定不同的考核对象，对应的考核方法分别是什么；规定不同的考核对象，对应的考核时间是什么，数据采集时间又是什么。
（4）反馈。主要有：规定考核结果用什么形式反馈；被考核对象对考核结果不满意可以采取怎样的申诉措施；考核结果有争议的修正方法。
（5）应用。主要用于规范各管理者如何应用绩效考核结果，内容有：月度绩效奖金发放的应用规定；试用期考核转正的应用规定；员工加薪的应用规定；员工调整岗位的应用规定；员工升职的应用规定；员工培训的应用规定；员工劳动合同的解除或终止应用规定。
（6）附则。主要是工作流程图以及各种工作表单等附件。
总而言之，绩效管理规章制度就是把绩效管理系统的每一步骤都落实到规章制度中，做到既具体，又透明。2、绩效计划的制订：制度绩效计划，包含以下工作要做：
（1）绩效计划的内容：企业提出期望的工作目标，员工也对这个目标认可；清楚告知员工企业期望达到的工作结果是什么；让员工知道企业期望员工表现出来的行为及能力是什么。
（2）制订绩效计划依据：绩效计划是依据员工的岗位工作内容及岗位工作职责而制订的。
（3）绩效计划的制订方式：企业总目标的绩效计划由公司高层（总经理）制订；部门绩效计划由总经理与部门主管共同制订；员工个人绩效计划由部门主管与员工共同制订。
（4）绩效计划如何做？要按步骤进行。第一步，罗列所有工作内容，并提炼出绩效计划指标；第二步，筛选关键指标；第三步，设置指标权重；第四步，修改并确认；第五步，编制绩效计划书。
（5）绩效计划的结果：员工与其直属主管签署一份书而后绩效计划书。
（6）绩效计划制度情况的检查：员工的个人目标与企业的目标是否紧密相连；员工的工作指标是否反应当期绩效管理的主要内容；直接主管与员工是否就工作任务、重要程度、完成时间、完成标准等过程中的权限达到共识；是否已经形成双方签字确认的书面文件---绩效计划书。
注1、试用期新员工在进入部门报到上岗前，部门经理要与其签订绩效计划书，最主要的内容要有转正的目标要求。（作为转正或解除劳动合同的依据等）
注2、让员工认可将要进行的绩效考核，提高员工诚信度，主要有两种方法，一是召开主题会议，让员工当众发言表态；二是做书面签名确认（这两法的基础都是国家关于劳动法律法规规定的民主程序）
注3、企业绩效管理的第一步，是由各部门经理带领下属员工一起制订绩效计划，而不是人资管理者到处找现成的考核指标模或者编制一套后下发各部门（避免各部门不认可指标，从而搁浅相应事宜）
3、绩效考核指标的建立：建立绩效考核指标有很多各方法，有以行为为导向的，也有以结果为导向的。详见表：
附表----绩效考核指标的建立方法
行为导向主观型行为导向客观型结果导向型综合型
（1）直接排列法（2）间隔排列法（3）配对比较法（4）人物比较法（5）强制分配法（6）360度绩效考评法（1）特征评核表
（2）行为定向（锚定）评核表
（3）关键事件技术法
（4）行为观察法
（5）加权选拔量表法
（1）目标管理法
（2）关键绩效指标法
（3）直接指标法
（4）成绩记录法
（5）
（1）图解式量表
（2）平衡计分卡
（3）日清日结法
（4）评价中心法
其中关键绩效指标法和目标管理法应用最普遍，无论企业规模大小都适用，人资管理者必须重点掌握，下面进一些详细的说明。
（1）关键绩效指标法（key performance indicator，KPI)。简称“KPI”，是把企业的战略目标（赢利目标）分解为企业内部全体成员可操作的工作目标的工具，是绩效管理的基础。它通过对企业内部各个部各岗的工作流程有关的关键参数（因素）进行取样、计算、分析和建立，得到一组衡量工作流程绩效的一咱目标式量化管理的指标族。用KPI法建立指标时，经常会用到“二八法则”。
二八法则建立KPI指标实例1：
在上绩效管理课的时候，我问学员，招聘专员的KPI指标是什么？
培训师：请问招聘专员做什么事情？
学员：招人。招合适的人。
培训师：是，招人。招聘专员的核心工作是招合适的人，匹配到合适的岗位上去。那么，他每天在招人的工作岗位上忙碌着，考核他的关键指标是什么？
学员：完成招人任务。
培训师：这个指标仅仅是解决了指标的定性问题，没有定量化，不符合KPI法的标准，也不符合SMART原则。学员：按时按量完成招人任务。
培训师：看来大家都习惯用语文方式表达。请大家看这样的描述：“本月招聘计划达成率为100%”。是不是描述得更准确，并且是定量化的？并且这个指标的设立，既符合KPI法的标准，也符合SMART原则。分析如下：
A、它具体明确（S-specific)。实际工作结果与工作目标之比的结果必须达到一个标准值。
B、它有测量（M-measurable)。比如计划数量为“招聘5名”，实际招人到岗为4名，则完成率为80%。
C、它能实现（A-attainable)。这个目标人数是企业内部总人数的百分之几，一定时间里是可以达成的。
D、它与招聘专员的本职工作紧紧相关（R-realistic)。
E、它有完成的时间限制，描述的是本月完成率（T-time-bound)
培训师：这一个指标仅仅是考核了招聘专员的工作数量，那么，关于他工作的质量如何考核？假如为完成招聘任务，凡是人，不问具体一律录用，行吗？
学员：这肯定不行。
培训师：对，这也正说明仅一个指标还是不够的，不能很好的抓住关键工作内容。
学员：那还可以用新人是否能转正来进一步衡量。
培训师：说到点子上了！那请大家建立一个用数学方式来描述的关键指标吧。
学员：新人按期转正。
培训师：那“新人按期转正率达100%”这样的指标可行否？
学员：不可行，试用期不一定能全部转正的，因为可能会有不合格而被淘汰的。
培训师：除了不达标被汰者，还有一个人资管理者无法控制的可能，即员工自己定不干。毕竟劳动者有择业自由，企业不可能强制，所以，“新人按期转正率达100%”这个指标，还不太科学，必须调整，修改为“新人按期转正率达90%”。这样一来，既控制了招聘质量，又可以择人录用，同时还考虑了解客观因素（比如劳动者方面的因素），从而使得指标符合SMART原则，有可能实现。
学员：老师，现在招聘很达，“本月招聘计划达成率为100%”这个指标很难完成，定得太高了。
培训师：那我问一下大家，企业对于招聘工作，就招聘数量而言，能讨价还价吗？肯定是不能的嘛。企业永远会说一定要招到人，招够人！所以，大家在招聘工作中，需要灵活掌握和跟随企业的经营业务节奏，随时调整招聘策略。
学员：老师，招聘专员的KPI指标就这两个就够了么？
培训师：招聘专员KPI指标为“本月招聘达成率100%”和“新人按期转正率达90%”，并且设置权重为80%，其他的比如工作时的团队合作、遵章守纪、成本管控等方面权重为20%，这样一来，招聘专员的KPI考核指标就完整了。
注：经此案例，KPI法（关键绩效指标法）的两大特点，显露无疑：目标+量化。而SMART和八二原则的使用，是可以灵活、有效控制整个指标制定过程的，使得制定出来的指标科学，有效，合理。
（2）目标管理法（management by objectives，MBO）。一些技术型如研发部门技术人员；一些重复性、辅助性、服务性的岗位如财务部、人资部、行政部的一些岗位，这些很难用KPI法去设计考核指标，又或者一些关于人的主观意识方面的指标，也不容易定量的方式了描述，比如描述员工是否有团队精神、工作态度好坏等。这时，可以采用目标管理法来进行考核指标的建立。目标管理法认为：企业的目的和任务必须转化为目标，企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。下面进行目标管理法的具体说明：
A、目标制定的方法，可以按下表步骤进行：
用目标管理法建立考核指标的步骤
序号目标内容研发部的目标（举例研发部）
1 目标是什么事件描述新产品研发项目
2 达到什么程度希望达到的工作结果的质和量的状态完成两个新产品成功试产
3 怎么办为完成目标而采取的措施、手段和方针提供资金、人力及配套设施
4 什么时候完成按月度、季度分解项目，按时间表进行1月份完成项目工作量分解；2月份及之后，进行每个月的项目开展进程实施；7月底前完成第一项研发任务；11月底前完成第二项新品研发任务
5 检查项目跟进，是否完成工作结果的评估
B、目标管理法在实际应用中常有局限，比如重复性的工作太多，量太大，如果这时对每一项具体事物都进行跟踪考核，则太费力费时且效果未必好，这时它的实操性很差。这时可以反向思维，采用倒扣分法，并且规定一定的范围分值。举个实例说明，比如“前台接待”岗位，其工作内容标准共有32项，每一项每天都大量重复进行，如接听电话，一天接10电话，一个月300个，对这300个电话都按其考核标准如是否用礼貌用语之类的规定来考核，是否有把这项工作---每个电话都做到达到指标，考核人员的工作量会非常巨大，并且操作性极差，这时可以反向思维，比如我们规定接电话这个工作内容，其月考核满分为100分，而没有按礼貌规定接听电话一次扣一分，以此类推，这样就可以将这项工作，考核得出一个准确分值。与此同时，我们进行如下设置，100~95分为优，不扣绩效工资；94~85分为良，84~70分为及格，这二档按实际比例扣这项工作的绩效工资；低于69分为不及格，按公司绩效管理制度进行处理。进行目标管理法时，倒扣分法在实工作中，应是是很广泛的，尤其是财务部门，行政部门的考核工作。
总结：无论是运用KPI法，还是运用目标管理法，或者其它方法建立企业的绩效管理考核指标，都要注意一点：企业的战略目标设立与全体成员的现实行为的差距越小，绩效管理就越有成效，暨我们建立的绩效考核指标，或高或低，是根据企业内部全体成员的能力而定的，这时要注意三点：不能拿社会上一流的标杆企业的指标作为本企业的考核指标；考核指标的建立，要用二八法则来衡量，即80%的成员能够完成的考核指标中可行的，20%的成员不能完成，只能说明其是落后者或能力不够者；企业可以根据现有成员的能力设置考核指标，但每
一阶段后，要修正此指标，不能出现全体成员100%都轻松完成指标的现象，此时无疑指标将失去激励的意义。
4、绩效计划的实施:
A、绩效计划实施的方法：辅导法，当部门人数较多、部门经理管理幅度有限时，采用此法较为有效。实操中可以用“师傅带徒弟”“一对一”等方式；咨询法，它利用召开班组主题会议、质量总是研讨会、晨会等形式为员答疑，帮员工找到解决问题的方法；回顾法，它是分阶段的进行管理，可以把绩效计划实施的时间进行细分，比如每周或旬进行小结，这样一个月就有三到四次回顾的机会，就很容易发现与目标的差距和存在问题，从而及时解决；自我监控法，它比较适用于责任心较强及技术比较全面的老员工，或者高学历员工，或者脑力工作的员工，它借助于员工自身能力对自己的行为进行自律的过程，有时也结合回顾法，进行阶段性的小结来检查工作结果是否达到目标要求，从而达到实施绩效计划的目的。这四种方法，实际工作中是结合起来一起使用的。
B、绩效计划实施中的沟通问题：可采用正式沟通，如书面报告、主题会议、正式谈话等；也可采用非正式沟通，如业余时间聊天、网络方式（QQ、MSN、E-mail）等。一般来说，决策性的管理工作，应选择正式沟通方式，而了解工作情况的，可选择非正式的沟通方式。
注：绩效计划实施过程中，发现员工有严重过错，可以此作为考核不合格的依据，直至劳动合同解除，所以，这种情况时，采用正式沟通方式更有效。
5、绩效考核结果的反馈：绩效考核应该按如下方式进行：与员工一起进行公开考核评价；将考核结果向员工本人反馈，并听取他们的意见；当员工对考核结果有异议时，他们可以按照流程进行申诉；待考核结果无异议后，再应用于人事事务之中。
A、考核结果的反馈：周/旬结束，进行一次小结，员工清楚自己做得好与坏，可以借此在达到最后结束时间前，多进行鼓励或帮助，让员工在余下时间做得更好。有了这种平时不间的辅导、咨询、回顾和自我监控的实施过程，到了考核环节，就容易获得员工的支持，因为员工参与了管理和考核过程。结果出来后，最先要告知员工本人----此反馈有三个目的：告知员工本考核期的考核结果的结论，以及这个结论如何应用；表达对员工下一步工作做得更好的希望，或者可以改进的期望；听取员工对考核结果的看法及对下一步工作的打算。
B、考核系统的公平：考核过程公平、考核时不带“人为处理”的人际关系公平、考核结果公平。
C、允许员工申诉：具体做法是：当员工得知考核结果并且认为不公平的时候，请员工与本部门直接主管（经理）进行沟通，直接主管（经理）必须及时解释和处理；当员工对本部门主管（经理）的处理不满意时，可以到人资部，由人资管理者负责处理；当员工对本部门和人资部的处理不满意时，可以找总经理寻求解决。这样子可以很好的解决问题和化解矛盾，甚至因此而避免相当多的劳动争议。
6、绩效考核结果的应用：人资管理系统中，绩效考核的结果广泛应用于招聘、培训、薪酬、劳动关系及规划、具体人事事务等，具体如下：
A、在招聘方面的应用：绩效管理的很多内容与招聘工作有关，如工作业绩指标、相关工作能力等，这些内容招聘时都会用来考察应聘者的素质。
B、在培训方面的应用：绩效考核可以知道企业员工的能力水准，综合素质，优缺点等，从而可能凭之开展培训工作。
C、在薪酬方面的应用：它可以作为绩效工作发放的依据；作为年终奖发放的依据；作为下一年度涨工资的依据；作为留住核以才的依据。
D、在劳动关系方面的应用：有时绩效考核结果可以应用一解除劳动合同等，进行这项工作时，尤其是注意资料的收集和有效性，比如：考核指标（或劳动定额）的有效性----一般这个指标要在80%的员工都能完成的前提下才具有法律效力；员工对绩效计划书的书面确认；员工对绩效考核结果的书面签字确认。
注：企业以不胜任工作为由解除劳动合同时，是需要举证的。为避免举证不利，上述资料的收集工作及资料的有效性，就很重要了。
E、在人事事务方面的应用：如试用期转正方面的应用；正工员工岗位调整方面的应用；表彰员工（员工违纪处理解方面的应用。这时要注意一点：给员工加薪、升职时一般都很顺畅，但处分员工、解除劳动合同时，就一定要做到有理有据，不然，就很容易发生问题，造成公司有理变无理。
附文：简单的绩效管理制度框架
一、总则
二、目标及指标
1、公司年度、半年度、季度、月度目标及指标
2、各部门年度、半年底、季度、月度目标及指标
3、员工个人季度、月度目标及指标
4、目标及指标的核实方法
5、目标及指标的跟踪
三、绩效考核
1、考核者及被考核者的对应对象
2、不同的考核对象对应的考核方法
3、不同的考核对象对应的考核时间
四、绩效考核结果的反馈
1、考核结果的反馈形式
2、被考核对象对考核结果不满意可以采以的申诉办法
3、考核结果有争议的修正规定
五、绩效管理的结果应用
1、月度绩效奖金发放的应用规定
2、试用期考核转正的应用规定
3、员工加薪的应用规定
4、员工调整岗位的应用规定
5、员工升职的应用规定
6、员工培训的应用规定
7、员工劳动合同解除或终止的应用规定
六、附则
绩效管理案例分析报告
绩效管理案例分析报告 ——以石城公司为例现代企业的发展必须将企业人力资源管理提升至战略高度，作为人力资源管理的核心职能，绩效考核在人力资源管理系统中占据重要地位。建立科学合理的内部绩效考核系统对实现绩效考核与组织战略的匹配具有重大意义，有利于企业建立现代企业管理制度，实现企业长远持续健康发展。 案例中石城公司面临的问题在众多民营企业经历二次创业阶段十分普遍，所以分析其问题，并提出合理化建议对广大民营企业发展具有借鉴意义。案例中石城公司面临的问题主要集中于公司绩效考核问题。 一、绩效考核现状 石城公司绩效考核系统问题众多且复杂。 1. 绩效考核目标定位错误。 绩效考核目标定位错误是石城公司绩效考核系统的根本问题。企业绩效考核服务于整个组织的人力资源战略，绩效管理的最终目的是提升组织绩效，提升组织内部人力资源竞争力。石城公司仅仅将绩效考核的结果用于薪酬奖励的方法，没有将其应用于整个人力资源管理的系统环节之中，限制了其应发挥的作用，也违背了绩效考核的最终意图。 2. 绩效评价主体不合理 在企业绩效评价主体选的问题与评价内容具有极大地关联性。绩效评价主体的选择必须依照一定的原则，绩效评价主体必须对绩效评价对象工作内容有一定的了解，并且信息可以获知，最后，绩效评价必须有助于实现绩效管理。石城公司中绩效评价主体较为单一，总经理承担主要的绩效评价责任，不利于对评价对象的工作绩效给予公正合理的评价。 3. 绩效考核程序不合理 石城公司绩效考核遵循“员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放”的程序，违背了绩效考评“考”、“评”的原则，员工自评在绩效考评中占据基础地位，不利于实现绩效考评的科学性、公正性和合理性。 4. 绩效评价指标设定不合理 绩效指标设定是否科学合理对绩效考评实施是否成功占据非常重要的地位。
济南人力资源管理师-绩效案例研究分析题
济南人力资源管理帅-绩效案例分析题 一、设计题： 以下是某公司设置的一些业绩考核指标，请指出不符合量化标准的指标，并予以修改1）及时收回货款； 2）有效地使用时间； 3）产品A一季度的销售量达到13000件； 4）每两周更新一次市场数据； 5）节约部门的开支； 6）把部门的办公用品费用控制在5000元以下； 7）扩大市场占有率； 8）保证数据的准确性。 指出其中存在的错误并加以改正
二、案例题： （一）某公司客户经理的360度考评结果如图： 绩效管理图表题
（二）有一家家电销售公司，该公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5. 5亿元预定目标的90%,即4. 95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。 为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，该公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。 眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。 相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标一一质量和产量 ——都完成得非常出色，比如次品率比原来降低了近50%,远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。 不难看出，该家电公司的销售部和生产部矛盾突出，由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加25%，公司无法达到预定销售目标的90%。 问题：1、造成销售目标完不成的原因是什么？ 2、绩效体系有什么问题，如何改进？ 3、你能根据所学的知识拟定一份考核卡吗？ （三）今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度，强调了对员工绩效的量化考 核，并根据绩效评估的结果，对原有的薪酬结构进行了调整，将绩效考核结果与浮动工资直接挂钩。
人力资源管理师绩效管理
人力资源管理师绩效管理The document was prepared on January 2, 2021
第四讲绩效管理 第一部分、绩效管理系统设计绩效管理系统设计可分为五个阶段: 1）准备阶段 2）实施阶段 3）考评阶段 4）总结阶段 5）应用与开发阶段 一准备阶段 准备阶段的四个基本问题： 考评的参与者是哪些 采用什么方法 如何衡量绩效 组织怎样实施绩效管理的全过程 （一）考评的参与者是哪些 1 五类可能的考评参与者： 1）上级考评2）自我考评3）同级考评4）下级考评 5）外人考评：如客户考评 2 具体考评人员由哪些人组成，取决于三种因素： 被考评者的考评类型 考评的目的: 如果为了提高员工业绩，应以主管考评为主； 如果为了培训开发人才，应在主管考评的同时，进行自我考评和同事考评 考评指标和标准 （二）采用什么样的考评方法 1 从考核效标上看，方法基本上有三类： 特征性效标 考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。 行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。例如：商业大厦的服务员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对公司影响很大，因此，公司要考核其日常行为。 结果性效标 侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。 2选择确定具体的绩效考评方法时，应考虑以下三个重要的因素： 管理成本 工作实用性 工作适用性 3设计考评方法时可依据以下4个原则：
人力资源管理—PDCA绩效管理
PDCA绩效管理 绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。 绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之，绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理，但是，对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。 企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理，最终应达到的目标是：1、培养企业优良绩效文化氛围；2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升；3、建立企业高素质、高效率的员工团队； 4、鼓励并不断激励先进，健全优秀员工个人职业生涯规划； 5、不断挑战创新为企业追求卓越成效； 6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。 具体讲，企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于：时刻掌握员工第一手的资料，考察员工工作目标完成情况，检讨工作质量，通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析，有利于评价企业人力资源的优劣，考察员工发展潜力，为企业人力资源计划提供依据；有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小，推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时，通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订，为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据；有利于企业为鼓励员工开展奖励工作；通过考核资料的收集建档，有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才；同时，通过定期或不定期的员工考核，及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题，调整企业组织人员，制定企业员工培训计划，有针对性地组织开展员工培训工作，并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为：考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。 在制约企业绩效发展与达成因素中，关键是：1、员工个人：能力、知识、技能、性格、工作态度等；2、企业组织系统：工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、
绩效管理案例分析题
案例1： 为了激励员工，某机械设备有限公司决定在公司内部实施绩效管理。该公司总经理决定采用很多企业广泛使用的“月度绩效考核”方法。 三个月后，员工积极性未见提高，反而原先表现积极的员工也不积极了。每个部门上交的考核结果也日趋平均，甚至有的部门给每个员工打了相同的分数。整个公司的人际关系也变得有些微妙，没有以前和谐了，同时员工的离职率也开始攀升。 公司的总经理觉得很困惑：不是说绩效管理好吗？为什么我的“月度绩效考核”取不到一个好的效果，反而产生那么多负面影响？
解析 其实，绩效考核只是绩效管理的一个环节，只对前期工作总结和结果进行评价，远非绩效管理的全部。 有的企业企图用绩效考核绑住员工，当成控制下属的杀手锏，并与员工每个月的月度奖金挂钩，认为员工的工作积极性在利益的驱动下一定能上去。一些管理者也认为手上有了“考核权”，下属就好管了。但事实上，很多企业进行频繁的绩效考核，非但不能起到激励的作用，而且加剧了上下级之间的矛盾，没有达到应有的激励效果。这样必然要偏离实施绩效管理的初衷，无法起到激励员工的作用，反而会给企业发展带来诸多负面影响。 另外，从考核结果看，由于有些工作的评估难以量化，因此上级给下级做业绩评估时，难免带有主观喜好，导致评估结果无法做到公正。从公平理论的角度来看，员工喜欢将自己的投入和所得相比较，也喜欢将自己的投入所得与周围其他员工进行比较。不论是前者还是后者，在比较过程中只要出现不平衡，就会滋生不公平感。因此积极性受挫，心生不满，甚至离职。 通过上面的分析可见，月度绩效考核事实上是绩
效管理的一个误区。这也与我们有些企业管理者的观念有关，没有真正地去研究绩效管理的原理，而认为绩效管理就是绩效考核。这种观念不转变，企业实施绩效管理成功的机率难以提高。
企业人力资源绩效管理研究综述
企业人力资源绩效管理研究综述 企业人力资源绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。国内外很多管理学者、专家及相关人员对人力资源绩效管理进行了研究，提出了很多新的观点和有效的方法、措施，综述如下： 一发展中的“绩效考核” 绩效管理是由绩效考核发展而来，绩效考核的内涵也随着管理科学的发展而发展的。 （一）“科学管理”与“绩效考核” 现代意义上的人事管理是伴随着工业革命的产生而发展起来的。从19世纪出现的工业革命高潮以后，人事管理作为一种管理活动正式进入了企业管理活动范畴。19世纪末到20世纪初形成了现代人事管理的基本职能。 “科学管理”的理论和实践第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。 “科学管理”是在科学的工作分析方法的运用中体现绩效考核。 （二）．“组织行为学理论”与“绩效考核” 组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。20世纪70年代后，产生了一些当代激励强论，如奥法佛的ERG 强论、麦克里兰的成就动机强论和认知评价强论、亚当斯的公平强论和弗鲁姆的期望强论等对人事管理有广泛影响。 （三）．人力资源管理早期理论与“绩效考核” 巴克的人力资源职能强论中认为：人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐，而且要是企业所有人员能有效地工作和取得最大的发展机会，在最高分可能的范围内，利用他们所有的与工作相关的技能做工作达到更高的效率。 彼特.德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论反映了20世纪50年代初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变。 （四）．人力资源管理理论发展中的“绩效考核” 1992年斯挂瑞认为人事管理和人力资源之间有27个方面的不同点，可从信念和假设、战略领域及重要程度三大类来分析。 建立动态目标管理的绩效考核体系是企业人力资源管理的核心功能。在竞争日益激烈的21世纪，绩效考核将侧重点由以往对员工的态度与特质考核，转向动态目标管理相结合的考核体系，使员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来，从而激发更大的工作热情。 二近年企业人力资源绩效管理研究状况 （一）企业人力资源绩效管理概念的提出
HR案例解析分析题4绩效管理方案计划
案例分析题 第四章绩效管理 1. 小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。 在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题： （1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？ （2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？答： （1）说明员工绩效面谈的作用： ①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。 ②将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。 ③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。 围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到： ①对考评者以及被考评者明确考评的目的； ②明确绩效面谈的目的； ③加强对考评者的面谈技巧的培训。 （2）分析问题产生原因 表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况： ①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清； ②小王的上司对小王有偏见； ③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。 （3）提出解决问题的对策 ①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。 ②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。 ③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。 2． 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。
论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策研究
论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策研究 摘要 企业人力资源开发和管理是企业发展的关键因素。企业的发展需要员工的支持，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而取得员工的支持，就必须对员工建立一套合理有效的绩效考核体系来管理。绩效考核是人力资源管理的一项重要内容，就是通过满足员工的需要而使其努力工作，激发员工的工作动机，利用各种有效的考核方法去调动员工的积极性和创造性提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。 关键词：人力资源管理绩效考核企业发展
1.绩效考核的相关理论 1.1绩效考核的定义 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过绩效考核指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。 1.2绩效考核的目的 绩效考核是人力资源管理的重要内容，它为人力资源管理各方面提供反馈信息，它是整个人力资源管理系统必不可少并与各部分紧密联系在一起的，是对员工进行制度性考核和客观评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。为企业最高管理者进行企业各项人事决策提供客观依据，也为员工岗位变动、薪酬分配，人员任用，干部评价，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。 1.3绩效考核的意义 绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、调动员工的积极性、推动员工的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不科学或不符合实际的绩效考核不会起到积极
案例：绩效管理案例分析
绩效管理案例分析 一、案例 在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。 F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。其实，第一季度绩效考评后，针对F厂长的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。 五年前，F厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。从情感上，集团并不想解聘F厂长。然而，如果不解聘F厂长，那么如何看待F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题? 此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题：公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微? 二、案例情景扩展 作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，您是否也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识，
绩效管理经典案例分析
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
二级人力资源管理师教材之绩效管理
第四章绩效管理 第一节绩效考评指标与标准设计 第一单元绩效考评指标体系设计 【知识要求】 一、绩效考评指标体系的内容 1、如果从绩效考评和范围上区分，有组织绩效考评指标体系和个人绩效考评指标体系； 2、如果从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有品质特征型的绩效考评特征体系、行为过程型的绩效考评指标体系和工作结果型的绩效考评指标体系。 二、绩效考评指标的作用 1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成； 2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理； 3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。 三、绩效考评指标的来源 1、组织战略与经营规划； 2、部门职能与岗位职责； 3、绩效短板与不足。 四、绩效考评指标体系的设计原则 1、针对性原则； 2、关键性原则； 3、科学性原则； 4、明确性原则； 5、完整性原则； 6、合理性原则； 7、独立性原则； 8、可测性原则。 【能力要求】 一、绩效考评指标体系的设计方法 ①要素图示法；②问卷调查法；③个案研究法；④面谈法（个别面谈法、座谈讨论法）；⑤经验总结法； ⑥头脑风暴法。 【要素图示法】的步骤： 首先，应根据工作岗位分析所提供的资料，将各个相关要素和指标一一列出，经过初选后排列在要素分析图的横坐标上，纵坐标为极为(完全)需要、较为需要和需要三个档次，然后，请专家和有关人员进行图上
作业，在集中大多数人意见的基础上，优选出若干项指标，从而构成绩效考评指标体系。 【问卷调查法】的具体步骤： 第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。 第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。 第三步，用简洁精练的语言或计算公式，对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延做出准确的界定。 第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。 第五步，设计调查问卷。 第六步，发放调查问卷。 第七步，回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。 【个案研究法】 就是通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。个案研究可分为典型人物研究和典型资料研究两种形式。 【头脑风暴法】 是由亚历克·奥斯本提出的。这种方法的目的是：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法。在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：(1)任何时候都不批评别人的想法；(2)思想越激进越开放越好；(3)强调产生想法的数量；(4)鼓励别人改进想法。 二、绩效考评指标体系的设计程序 1、工作分析。 2、理论验证。 3、进行指标调查，确定指标体系。 4、进行必要的修改和调整。 第二单元绩效考评标准的设计 【知识要求】 一、绩效考评标准的类型 ①量词式考评标准；②等级式考评标准；③数量式考评标准；④定义式考评尺度。
绩效管理——人力资源管理的核心环节(一)
绩效管理——人力资源管理的核心环节 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管理包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础； 其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用； 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行； 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。
绩效管理，你是谁？ 所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式，其核心都应有利于提升企业的整体绩效，而不应在指标的得分上斤斤计较。 绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。
人力资源管理绩效考核案例分析答案
案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市
人力资源管理绩效管理
第四章绩效管理 企业管理的四大机制：激励机制；约束机制；成长机制；竟争淘汰机制。 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的 行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动 员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织行为，提高员工和组织的素质，挖掘 其潜力的过程。 绩效管理的目标是：不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管理不仅强 调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。 绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。 绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为：管理的总流程设计； 具体考评程序设计. 绩效管理总流程的设计：准备阶段；实施阶段；考评阶段；总结阶段；应用开发； 一、准备阶段：绩效管理的对象是组织的全体成员,无论是管理者还是被管理者,无论何工种 何级别。 绩效管理参与者涉及五类人员。在管理实践中，具体参与者由其中哪些人组成，取决于：考 评类型、考评目的、考评指标和标准。对操作工人考评，应以员工直接主管为主要信息源；
为了培训和开发人才，宜采用上级考评、自我考评和同事考评；对专业技术人员的考评，可 采用由主管主持，技术人员自己、下级、同事以及其他相关人员参与的会议讨论形式。 1．明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 绩效考评涉及五类人员：1.考评者2.被考评者;3.被考评者的同事4.被考评者的下级;5.企 业外部人员 绩效考评的类型：1.上级考评2.同级考评3.下级考评4.自我考评5.外部人员考评 选择考评参与人员取决于三种因素：1.被考评者的考评类型、2.考评的目的、3.考评指 标和标准 贯彻绩效管理制度的策略：“抓住两头，吃透中间”： （1）获得高层领导的全面支持； （2）赢得一般员工的理解和认同； （3）寻求中间各层管理人员的全心投入。 2.根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。 选择绩效考评方法时要考虑3个因素： 1.管理成本：进行管理成本分析； 2.工作实用性：任何一种考评方法都必须体现实用性的原则； 3.工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性。 选择绩效考评的方法，考核效标通常分为三类： 1）特征性效标:考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、 领导技巧等。 36 2）行为性效标: 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交 往频率的工作岗位尤其重要。
绩效管理5个经典案例
绩效管理5个经典案例 第一个故事：唐僧师徒的故事 唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。 话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。 于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。 第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。” 点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知，指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值
人力资源管理绩效考核案例分析答案
案例正文： 华立公司的绩效考核 摘要：华立公司原本是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好的沟通合作氛围的企业。但是，在引入了新的销售人员KPI 绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业的业绩下滑，组织气氛也不再和谐融洽。 案例分析题 1. 公司引入了KPI 绩效考核指标体系的目的是什么？ KPI 即企业关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数惊醒设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的绩效衡量指标，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。当进行KPI 绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则，SMART原则是5个KPI系统设计原则，用英文单词的缩写：S代表具体(specific )，M代表可度量(measurable)原则，A代表可实现(atta in able )原则，R 代表现实性( realistic )原则，T 代表时限( time bound )原则，这五个原则，是KPI 系统设计者所熟悉的。由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司的管理经验以使公司注入新的血液，得到更好地发展，而KPI 绩效考核指标体系在销售部的引进，是由美国人引入，目的是想要使销售部的工作更加透明，更易量化。进而使销售人员的考核指标非常细化和量化，规定了销售部门人员每月、每周、甚至每天的具体工作内容例如：要打几个cold call (就是给新客户主动 打电话)，每周要完成多少个客户的上门交谈，每月要完成至少多少的销售额等等非常详尽的指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要是根据SMART原则。力求达到以下目的：1、规定绩效考核中的特定工作指标，使之具体而不笼统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销售人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽的指标。 2、使绩效考核的指标可度量，以便使更多的绩效考核指标得以量化。在原文体现为规定了销售部门人员每人每天要打几个cold call (就是给新客户主动打电话) ，每周要完成多少个客户的上门交谈，每月要完成至少多少的销售额。 3、使绩效考核的指标在员工努力的得以实现。从案例很多地方可以看出销售部人员的确在为绩效考核指标进行忙碌，甚至到了焦头烂额的地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明和考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户的签名可以看出。 2. 公司引入了KPI 绩效考核指标体系后的效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI 指标体系后，效果是非常不好的。用案例的原话来讲：在引入了新的销售人员KPI 绩效考核体系之后，销售人员的行为发生了显著的变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门的沟通协作，造成了企业的业绩下滑，组织气氛也不再和谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工的压力，使员工不满于公司的绩效考核管理规定，而辞职，流失了大量优秀的员工。