星巴克广告方案

星巴克广告策划书

目录

一、前言

二、市场研究及竞争状态

三、消费者研究

四、产品问题及机会点

五、市场建议

六、商品定位

七、行销建议

八、创意方向与广告策略

九、广告表现

十、媒体策略

十一、预算分配

十二、广告效果评定

一、前言

随着消费水平的发展，人们的消费观念也有了很大的改变，越来越多的人开始追求生活的品质与情调，咖啡进入都市人的生活，以一种优雅的姿态吸引着都市中追求休闲和时尚的白领以及商务人士。在北京，如果你是一位星巴克的发烧友，一定对星巴克摇曳的灯光、舒缓的音乐不陌生。

星巴克以其“第三空间”的休闲舒适消费观念在咖啡领域独占鳌头，从一间默默无闻的小咖啡馆发展成如今全球连锁的著名品牌，现在京城的白领没有不知道星巴克的，一杯咖啡或许就代表着他们追求的一种西式的生活方式。星巴克正改变着人们的消费行为。你可以不为吃饭，而只是去那里品尝咖啡和聊天。为营造这种专业、休闲又浪漫的第三生活空间，星巴克对每家店面都突出五种感觉，特别讲究视觉中的温馨、听觉中音乐的随心所欲、嗅觉的咖啡香等。

星巴克向上攀升的速度确实是非同寻常，但是更特殊的是它推动公司品牌与业务扩张的方法，完全迥异于品牌开发的常规。星巴克诞生于资本主义最发达的美国，它的主要产品是世界上最古老的商品——咖啡，它将自己的咖啡做成与众不同的、味道与服务质量永恒不变的、具有巨大品牌价值的产品。

星巴克吸引消费者的一个重要因素是其中西结合的氛围。内部品味独特的人文环境——清雅的音乐、悦目的图画，大到中式家具和考究的西式吧台，小到咖啡制作和饮用器具，典雅、悠闲的氛围，既透着浓浓的中国传统文化，又保持着原汁原叶的美式风情，能使二者并行不悖，结合得如此天衣无缝，

星巴克连锁店外观单纯从店周围的环境来考虑，但是其内部装修却要严格地配合连锁店统一的装饰风格。每一家店本身就是一个形象推广，是星巴克商业链条上的一环，由美国的设计室专门为每一家店创造丰富的视觉元素和统一的风格，从而使顾客和过路客赏心悦目，达到推广品牌的目的。这种推广方式被称为Tie－in，就是把咖啡馆形象和顾客紧密联系起来。星巴克”吸引亚洲消费者的另一个重要因素是其内部优雅独特的人文环境。木质的桌椅、清雅

真锅模式———“直营和特许”混合路线。有人戏言，如果说星巴克像个独行侠，独来独往，那么真锅则像武侠小说里爱拉帮结派的帮主。上海的真锅有一半采取的是特许连锁；而在台湾走的是直营和特许混合的路线，但大多是特许；而在日本特许加盟店与直营店的比例是1∶1。

旺旺西雅图模式———谨慎直营。新生的旺旺西雅图对于在上海的圈地颇为谨慎，准备采取直营方式，做精品店是其现阶段的营销策略，因而，每个店的规模均比较大。

上岛模式———低价合同连锁。上岛咖啡的加盟费用每4年仅为6万元，而且上岛还帮助你选取设店地址，以及对地点的评估，包括交通人流、消费对象、市场配套、竞争对手、商家店肆等的相关报告。提供具有上岛特色的餐饮原料、器具、物品与配套设施。

在各大城市的街头巷尾还不时能看到许多不知名但装修等硬件并不逊色的咖啡馆，我们姑且将其列入“孤身奋战”模式。就其品牌的知名度与规模效益等方面而言，必定不能与国际知名品牌相提并论，不过其敢于独闯市场的勇气还应鼓励，毕竟也算是自己的品牌。

三、消费者概况

1：星巴克的消费者很可能是有以下特征的专业咖啡消费者：

(1)25～45岁

(2)年收入￥50000以上

(3)受过大学教育

(4)集中于发达程度偏中上等城市，特别是东南部、北方地区

(5)不会被高昂的价格吓走

2．星巴克的消费者很可能是不断增加的根据社会责任标准购物的中国消费者当中的一员。者称他们会更倾向于购买一个同他们关心的事业有联系的产品。

3．我们自己的消费者研究得出不少有关星巴克的产品和定位的建议：

(1)潜在市场：49％的回复者称他们将购买星巴克的咖啡。

(2)产品：由于口味是咖啡购买行为中最为重要的因素，星巴克必须提供最高质量的咖啡。

(3)便利性和品牌：消费者希望能方便地购买到产品，但也常常愿意特意上专业商店购买他们最喜爱的品牌。因为专业咖啡的消费者品牌忠诚度较高，建议同知名品牌结成联盟。

(4)价格：50％的消费者愿意为每磅公平贸易咖啡多支付10～20元。

(5)推广：由于消费者对咖啡农的社会经济状况所知甚少，有必要通过广泛的公众教育活动来使消费者意识到和产生对星巴克认证咖啡的需求。

四、产品问题及机会点

在中国，星巴克已真正将自己变成一种咖啡文化的载体，通过这个载体，它把星巴克文化象“病毒”一样地传递给他人，并以几何级的增长速度在北京、上海扩散营销。如今，星巴克咖啡几乎等同于“小资”一词，但凡追求小资生活的人群都会把星巴克列为经常活动之场所，而且家中必备星巴克的咖啡杯或小饰品。否则，会被人嘲笑为学艺术的不知道得克莱因蓝，学音乐的不了解肖邦。并且仅仅提供好口味的咖啡已经捉襟见肘，因为消费者还期望有更多的东西。

1：产品问题点：

（1）：目标消费群体大多数为白领和时尚人士。而这类人群只是消费群体中的一小部分。（2）：除了百怡和SPR以外，还存在着众多的竞争者。（如真锅，上岛等）

这是根据产品支持点的多项优点，且为表示星巴克所提供的幽雅的氛围，以及悦耳的定位是击败强敌SPR和百怡的一大前提。

六：商品定位：

1：卖的是：

（1）精益求精的咖啡精神

“咖啡宗教”是雅斯培?昆德在《公司精神》一书中讨论星巴克品牌时使用的一个词汇。星巴克的”咖啡宗教“是由具有大致相同的人生情调、社会身份的人组成的一个共同体。用舒尔茨的话来说，”如果人们认为他们与某公司有着相同的价值理念，那么他们一定忠于该公司的品牌。“星巴克公司就是这种”咖啡宗教“的”教会“，星巴克咖啡店就是散布在各处的”教堂“，星巴克的合作伙伴就是这种”宗教“的”神职人员“，在经过严格的教育和价值熏陶后，他们把一套知识、格调传达给他们的”教民“--常常到咖啡店来做”晨祷“和”晚祷“的顾客。

把星巴克定义为一种”咖啡宗教“后，更能理解星巴克品牌战略。所有的传统宗教都是以口口相传的窄播的方式传播的。这种看似原始、笨拙的传播方式的力量是惊人的，比如耶稣最初只有12个门徒(其中还有一个叛徒)，如今信仰他的人接近12亿人。

（2）用音乐滞留你

星巴克经常播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴曲，这些音乐正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层的需要。他们天天面临着强大的生存压力，十分需要精神安慰，星巴克的音乐正好起到了这种作用，确确实实让人感受到在消费一种文化，催醒人们内心某种也许已经快要消失的怀旧情感。

（3）比咖啡更多的东西

开设讲座，将咖啡和知识一块卖，客观上起到了培养顾客群和拓宽消费市场的作用。

2：谁来买：白领及商务人士

3：消费者利益：

（1）源自美国，文化底蕴浓厚。

（2）享受完美的咖啡以及各式新鲜烤制的精美点心

（3）具有优越感

（4）享受闲适轻松的时光

（5）无限上网，

（6）得到与咖啡制作相关的器具和小商品。

七：行销建议：

1：产品：在星巴克可以买到全世界最好的咖啡，以星巴克的方式烘烤。保证顾客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是最完美的。

2：服务：星巴克公司要求员工都了解咖啡的知识及制作咖啡饮料的方法。除了为顾客提供优质的服务外，还要向顾客详细介绍这些知识和方法。

3：价格：依然采用高价策略。

4：体验：来过Starbucks咖啡店的人都会产生一些独特的经验，即”星巴克体验“。星巴克一方面鼓励顾客之间、顾客与星巴克员工之间进行口头或书面地交流这些体验，另一方面，也鼓励员工之间分享在星巴克的工作体验。

八：创意方向与广告策略

1：广告目的：通过对“第三空间”生活理念的宣传，加强品牌形象。

2：广告策略：

（1）瑞丽：封面里7次计80万元。

（2）时尚；彩色全页7次计20万元；

封面里两次计15万元。

（3）三联生活周刊：封面里3次，计30万元

彩色全页4次，计25万元

（4）花溪：彩色全页7次，计15万元

开设熟客俱乐部预算费用为100万元，经营费用每月预算为10万元。

（店面的设计和装修费用不在预算费用之内）

十二：广告效果测评：

于广告刊播后，定期以小问卷的形式做广告效果测定，以随时修正广告策划案。

（1）：杂志广告每周测定一次。

（2）：咖啡讲座每周一次。

（3）：熟客俱乐部固定通过电子邮件发新闻信，还可以通过手机传简讯，或是在网络上下载游戏，一旦过关可以获得优惠券，很多消费者就将这样的讯息，转寄给其他朋友，造成一传十、十传百的效应。

发展攻略

最终目标

星巴克的最终目标，是要在全球开设25000家连锁店，就像麦当劳快餐店（拥有30000家分店）那样，无处不在。

星巴克向各地拓展的做法是先攻下该地区的大城市，塑造良好的口碑后，再以此

为中心，向周围较小的市镇进军。在拓展过程中，星巴克会先参考各地的人口结构资

料，仔细进行分析，确定有合适的客户群之后，才会进入该地区。

价格定位

星巴克的价格定位是“多数人承担得起的奢侈品”，消费者定位是“白领阶层”。这些顾客大部分是高级知识分子，爱好精品、美食和艺术，而且是收入较高、

忠诚度极高的消费阶层。

在餐饮服务业中，本身构筑差异化的成本很高，所以想通过产品和价格吸引顾客

是很难的，而顾客往往在认同了一种服务之后，在很长时间内都不会变化，会长期稳

定地使用这种服务，这一点在白领阶层中表现得尤为明显，他们总有一种追求稳定的

心理倾向。因此，星巴克以“攻心战略”来感动顾客，培养顾客的忠诚度。

手机支付

在开发者大会上，PayPal宣布推出手机快速支付功能，该平台允许用户在商店中

使用手机支付方式购买零售商品。星巴克将会是全球第一家采用PayPal这一平台的

商家[1]。据估计，PayPal在2010年将会完成近800亿美元的在线支付交易。星巴克

与PayPal的此次合作，将给零售业带来非凡的长远影响。

产品品质

霍华德·舒尔兹星巴克品质的基石是1971年星巴克刚诞生时就致力经营的顶级重烘焙咖啡豆。转型后的星巴克设有专门的采购系统。他们常年旅行在印尼、东非和拉丁美洲一带，与当地的咖啡种植者和出口商交流、沟通，购买世界上最好的咖啡豆，以保证让所有热爱星巴克的人都能品到最纯正的咖啡。星巴克咖啡品种繁多，在制作上有着几乎苛刻的要求。例如，每杯浓缩咖啡要煮23秒，拿铁(星巴克的主力产品)的牛奶至少要加热到华氏150度，但是绝不能超过170度等。

为保证品质，星巴克坚守四大原则：拒绝加盟，星巴克不相信加盟业主会做好品质管理；拒绝贩售人工调味咖啡豆。星巴克不屑以化学香精来污染顶级咖啡豆；拒绝进军超市，星巴克不忍将新鲜咖啡豆倒进超市塑胶容器内任其变质走昧；选购最高级咖啡豆。做最完美烘焙的目标永远不变。但是也因为这些坚持，有时候却让星巴克处于竞争劣势。

值得指出的是，后来出于竞争的考虑，星巴克对有些内部规则做了妥协。例如1997年进入超市(后述)；特殊区域(如机场)和一些国外市场(如新加坡)采取授权加盟方式(但比例不到10%)；提供低脂奶调制的咖啡饮料(星巴克为保证浓缩咖啡的正宗味道都是全脂奶调制)等，都是随环境和市场变化而与时俱进。重要的是，当初的坚持已为建立品牌提供了最大助力。

1、风格。星巴克的过人之处在于既创造了统一的外观，同时又加入变化，利用风格体现美感，创造了视觉冲击。与麦当劳等连锁店不同的是，星巴克结合不同的地点使每家店都有自己与众不同的特色。但是丰富多彩的视觉享受、浓郁咖啡香味的嗅觉享受、美妙音乐的听觉享受是不变的经典。

2、环境设计。星巴克以咖啡制作的四大阶段衍生出以绿色系为主的“栽种”；以深红和暗褐系为主的“烘焙”；以蓝色为水、褐色为咖啡的“滤泡”；以浅黄、白和绿色系诠释咖啡的“香气”。四种店面设计风格，依照店面的位置，再结合天然的环保材质，灯饰和饰品速配成因地制宜的门店，创造新鲜感。随着季节的不同，星巴克还会设计新的海报和旗标装饰店面。灯、墙壁、桌子的颜色从绿色到深浅不一的咖啡色，都尽量模仿咖啡的色调。包装和杯子的设计也彼此协调来营造假日欢乐的、多彩的情调。

3、感官识别。嗅觉、视觉、听觉、触觉和味觉共同塑造了星巴克咖啡馆浪漫的情调。重烘焙极品咖啡豆是星巴克味道的来源，加上“四禁”政策(禁烟、禁止员工用香水、禁用化学香精的调味咖啡豆、禁售其他食品和羹汤)力保店内充满咖啡自然醇正的浓香。这种带有意式浓缩咖啡馆的气氛和饮品被舒尔茨引进美国后，做了本土化的调整，轻松的爵士乐取代了严肃的歌剧和古典乐(如今也选播一些古典歌剧)。此外，合伙人之间对话的悦耳腔调，吧台师傅煮咖啡时的嘶嘶声，将咖啡粉末从过滤器敲击下来时发出的啪啪声，用金属勺子铲出咖啡豆时发出的沙沙声，打奶泡的滋滋声都让顾客备感亲切矛口舒服。

4、包装美学。星巴克的美学不仅是借鉴，还融合了自己的风格。不同的标记在基本统一的风格下又显示出其多样性和变化性。美人鱼商标的创造者根据各咖啡产地的珍禽异兽，文化特性和各种咖啡独有的情境，设计出十几种精美贴纸。彰显各产地咖啡豆的独特性，让消费者看到包装就联想到各种咖啡的脸谱。星巴克围绕年度主题也展开一些变化，使其形象保持新鲜。不仅如此，星巴克对于商品陈列的方式、甚至小到打开咖啡豆包装袋、贴上包装标签这样的琐事。都有明确的规定。例如，装好1磅的咖啡豆后，标签一定要贴在星巴克标志上方1英寸的地方。

多维创新

星巴克服务创新：星巴克还十分注重针对顾客的需求开发新的服务内容。总部设在西雅图的星巴克正在尝试各种经营思路，吸引人们步入店内，延长驻留时间。进入星巴克，你会感受到空中回旋的音乐在荡你的心魄。店内经常播放一些爵士乐、美国乡村音乐以及钢琴独奏等。这些正好迎合了那些时尚、新潮、追求前卫的白领阶层。他们天天面临着强大的生存压力，十分需要精神安慰，这时刻的音乐正好起到了这种作用，让你在消费一种文化中，催醒你内心某种也许已经消失的怀旧情感。从2002年起，星巴克在北美和欧洲1200家连锁店里推出高速无线上网服务，携带便携式电脑或个人数字助理（PDA）的顾客可以一边惬意地喝着咖啡，一边在店里上网浏览页面、收发电子邮件以及下载信息。

渠道创新：1998年，全美国通过超级市场和食品销售出去的咖啡占当年总数销售额的一半。在超过26000家的食品杂货店中蕴藏着比星巴克零售连锁店和特种销售渠道更加广阔的市场。充分利用这个渠道可以为公司带来几百万的消费者，除此之外，将产品打入超级市场还能够节省公司的运输费用、降低操作成本。公司的零售能力也将进一步强化，舒尔茨等公司决策者认为，超级市场是继续开拓星巴克咖啡销售量的重要途径。尽管当初舒尔茨因不忍新鲜咖啡豆变质走味而立下“拒绝进入超市”的规矩，但环境的变化不断要求公司修改行事原则。1997年，舒尔茨和他的高级管理层下令进军超级市场。尽管风险和困难重重——毕竟超市并不是公司能够控制的销售场所。然而，令舒尔茨担忧的情况并没有发生，相反，当初的决策却产生了良好的效果。

消费教育：星巴克在向亚洲国家扩张的过程中，不得不面对的问题是：在一个习惯喝茶的国度里推广和普及喝咖啡，必然会遇到消费者情绪上的抵触。星巴克为此首先着力推广“消费教育”。

星巴克各分店每周必须为顾客开设一次咖啡讲座。主要内容是咖啡的相关知识、如何自己泡制、器具的使用等。形式上十分灵活，一般选在顾客较多时，时间控制在30分钟左右。不少顾客纷纷提问，由讲解员释疑，气氛都很活跃。而在上海星巴克正计划并实施一项名叫“咖啡教室”的服务，其内容是：如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就为他们配备一名专门服务的咖啡师。咖啡师当然可要可不要，但透露的信息是：结伴前往星巴克的顾客人数正在呈现上升趋势。

神秘顾客：对星巴克而言，口碑就是最好的广告。为实现这种口碑的效应，就要服务好每一位客人。星巴克的标准是：煮好每一杯咖啡，把握好每一个细节。你可能

今天面对的是第100位客人，可对客人来说，喝到的却是第一杯咖啡，他对星巴克的认识就是从这杯咖啡开始的。[2]

海外市场扩张

星巴克选择了亚洲作为海外扩张的第一站，是因为：1、亚洲对星巴克扩大市场占有率很有帮助；2、亚洲可以成为星巴克优质阿拉伯咖啡豆的来源地；3、星巴克在亚洲很容易具有公关优势。

星巴克进军欧洲市场的主要原因是：1、欧洲具有浓厚的咖啡文化；2、欧洲咖啡客的悠闲使那里的经营者很少考虑变革和发展现代经营理念，这给星巴克提供了进入市场的机会。

瑞士作为国际中立国家，以旅游为支柱产业，排外思想并不严重。因此，瑞士对星巴克的欧洲市场举足轻重。如果星巴克不能在瑞士立足，那么征服其他市场的计划就永远只是一个梦想。

良好的心理素质是创业成功的前提。让“固执”的欧洲人喝蕴涵美国文化的咖啡本身就是一种挑战。星巴克在攻坚欧洲市场的时候，就保持了良好的心态，不急躁，不放弃，执着地推广着自己的咖啡和文化，最终获得了成功。

跨国企业在海外立足的根本是入乡随俗，实行本土化经营。咖啡是西方的，星巴克是美国的，而星巴克的咖啡文化却是全世界的——这正是星巴克在全球化过程中巧妙运用本土化策略的结果。在中国和日本，星巴克让本来对咖啡并不熟悉的东方人品味出了“东西合壁”的美妙感觉，从而醉心于星巴克；在欧洲，星巴克让对音频“保守且挑剔”的英国人从咖啡中喝出了下午茶的韵味。这便是文化融合的力量，是本土化的高明之处。星巴克是带着其独特的咖啡文化进入一片陌生市场的，但正是在陌生的市场中，星巴克丰富了自身，让顾客置身于星巴克有一种既陌生又熟悉的新鲜感觉，这就保证了星巴克在世界范围内的市场开拓无往而不胜。

编辑本段成功背后

随着时间的推移，吸引更多的新顾客的机会太诱人了，窗子不可能不打开。但舒尔茨的每次破例都伴随着“内心挣扎”：“我们可以把底线放到什么程度而不丢失自己的灵魂？”

“这有点像是婚姻。”他自问自答，“关键在于配偶的选择。你事先的了解越是做得充分，两人的关系就越有可能处好。如果你想也不想就跳进去，那就是把自己置于失败的极大风险中了。”当前星巴克有不到10%的店铺是特许加盟的连锁店。

虽然不赞同加盟模式，但在直营渠道的拓展上，星巴克寻找一切机会。1990年星巴克开通了800电话，通过邮购建立了全美销售网络；1993年起星巴克在巴诺书店开设业务，400多家巴诺图书连锁店内只提供星巴克咖啡。此类合作风险小，安全体面。

早期依靠自主投资直营店、滚动发展的扩张速度显然不如特许加盟。但是日积月累，由于盈利状况不错，星巴克如今拥有超过9500家连锁店——在加利福尼亚州就

有1400多家店，每天还新开5家。被对手称为“掠食者”的舒尔茨表示“最终目标”是25000家。

产品多元化而不降低品牌形象

咖啡是一种古老的消费品。然而，星巴克却提供了与众不同、持久的、品牌高附加值，而且不采用常规的手段：铺天盖地的广告和促销活动。作为一家快速消费品公司，在过去若干年中星巴克广告投入不到销售额的1%，并在这样的投放基础上跻身全球品牌百强。

星巴克产品的市场定位并非所有的咖啡饮用者，口口相传的效果比广告的影响力更强。“品牌是终身事业。品牌活在我们员工与上门的顾客的互动中。”舒尔茨对于新产品（比如冰淇淋）的要求是：“强化原有品牌的核心价值，扩展顾客与品牌核心价值之间的情感联系。”

星巴克有衡量新品的简单方法：客户评价。因为他们能够感到新产品或服务与星巴克品牌的关系，比如说，客户不认可咖啡与冰激凌口味的不一致性。

总部位于美国西雅图的星巴克咖啡公司宣布，将于2011年3月启用新的品牌标志，以此“献礼”公司40周岁。

星巴克的历代商标

最新的品牌标志由星巴克公司主席、总裁兼首席执行长(CEO)霍华德·舒尔茨于当地时间1月5日发布，新设计将老商标中原本环绕在圆形海妖图标以外的外圈拿掉，并去掉原本位于内圈和外圈之间的英文“STARBUCKS COFFEE”字样。新图案还将原本为海妖图案的底色由黑色更换成绿色,并将美人鱼标志扩大。

这是星巴克公司1971年创立以来第三次修改公司标志，也是该公司自1992年公开上市以来首次重要标志改动。星巴克在周三的声明中称，本次标志的变动将是星巴克历史新篇章的开始，该公司今年将迎来创立40周年。据悉，星巴克的新品牌标志由其内部团队设计，将于2011年3月份首先在纸质产品如纸杯和餐巾纸上应用，随后逐步用到其他产品上。[3]

据悉，该公司更换标志是为了配合未来“全方位消费者产品公司”的定位。此前，星巴克在美国地区推出了一系列非咖啡类产品，包括茶类、冰淇淋等，再用“星巴克咖啡”字样并不合适。但未来星巴克仍将以咖啡类产品和门店为其业务核心和灵魂。霍华德·舒尔茨说，虽然星巴克曾经是、并且将来也会一直是一家咖啡公司和零售商，但也有可能生产其他非咖啡产品。他同时称，星巴克销售的任何非咖啡类产品都会遵循与咖啡产品同样的标准，“我们不会把商标贴在削弱星巴克质量的东西上。”目前，除了咖啡产品，星巴克门店还提供茶、牛奶等其他产品。

除了扩充产品种类外，星巴克品牌产品今后的销售渠道将不再局限于零售店，而会延伸到超市等其他渠道。目前星巴克正在和其他合作方商谈超市销售事宜，今后进入商业超市的星巴克产品品类除原有的星冰乐系列外，还将进行产品更新，但目前尚无时间表。2007年，星巴克曾与百事可乐宣布，双方联手推出星巴克瓶装星冰乐即饮咖啡饮料，使星巴克产品进入零售渠道。但星巴克与百事的这一合作目前已经解除。巴克这家1971年诞生于美国西雅图、靠咖啡豆起家的咖啡公司，在从1992年挂牌上市后的十余年时间里，以其‘童话’般的奇迹让全球瞩目：从1996年至今，星巴克的连锁店已遍布全球37个国家和地区，总数超过1万家。统计资料显示，星巴克几乎每8个小时就会新开一家咖啡店。

据路透社报道，日前，美国星巴克公司董事会主席霍华德·舒尔茨表示，该公司于2004年底制订的在全球开设3万家连锁店的目标太保守。这也就是说，星巴克即将调整其在全球的战略目标。这预示着一直让星巴克垂涎欲滴的中国市场，也将不可避免地成为其主要的扩张对象。

星巴克内部曾有共识，即中国是星巴克在美国之外发展机遇最大的国家，因此星巴克把在中国开设连锁店的数量估算到一万家。业内人士分析，星巴克在华获得连锁经营权，为其在全球尤其是在中国的市场扩张起到了推波助澜的作用，这也就是现在霍华德·舒尔茨敢大胆放言“3万家连锁店太保守”的一大原因。

事实上，就星巴克目前在中国的发展状况而言，开设一万家连锁店并非是“登天”难事，然而也绝非是“吹灰”易事。毕竟“一万家”不是个小数目，毕竟“一万家”前面还有许多难题需要克服。

挑战一：本土化问题

尚且先把“一万家”的庞大数目放到一边，眼下星巴克更重要的是中国的本土化问题。任何一个从国外进入中国的企业，一定要考虑本土化的问题，星巴克在中国一方面要考虑到政策和市场的不成熟，法律法规的不完善，况且，国内整个社会的诚信体系还没有建立起来。

对于星巴克来说，一定要谨慎地寻找合作伙伴，谨慎地调整发展战略，选择自己本土化的模式，这其中包括管理模式、合作模式和产品模式，这都是星巴克需要关心的问题。如果在这点上没有做好，即使他在其他方面做得很好，

挑战二：资金问题

但凡对星巴克有点了解的人都会注意到一个现象，星巴克店面的选址总是遵循这样一个规律——租金昂贵的城市繁华地段。众所周知，星巴克对于大众来说是奢侈品，为了保证星巴克的客源，如此选址也是权益之举。据了解，星马克在上海开一家新店需要200万，

而收回直营后的星巴克计划在中国的门店数量增加到500家以上，对于星巴克来说，需要大量的资金来为其开拓新店。星巴克能否“单枪匹马”开拓市场，同时解决资金、人力以及后备资源的庞大需求，将成为未来考验星巴克的一道难题。

有不利的一面就必然地存在着有利的一面。对于星巴克要在中国开一万家店而言也是一样，存在挑战也就存在了机遇。

机遇一：一统中国市场

星巴克在华的经营模式最初是以许可授权区域合作伙伴的方式进行的。星巴克总部收取特许经营商的专利金后，将星巴克的商标使用权授予特许经营商使用，总部只能在特许经营商的营业收入中提取少量固定比例的提成。上海统一星巴克咖啡有限公司行使其在上海、杭州和苏州等江南地区的代理权；美心星巴克餐饮（南中国）有限公司目前拥有在中国澳门、广东和海南的星巴克经营权；北京、天津为主的中国北方地区的代理权授予了北京美大咖啡有限公司。

短短几年的时间，中国区成为星巴克全球业务中的一个亮点。香港星巴克分店开业第一个月就创下了全球最快盈利纪录,上海统一星巴克发展堪称“奇迹”，在两年内就获得了3200万元的利润。这使得星巴克总部眼红不已，如果能将这些代理权统一收回并能在此基础上继续发展壮大，那么星巴克在中国餐饮市场的地位真是无法估量。

这几天，总书记在美国访问，星巴克营销也贴身而上，总书记也很给面子,坦言：如果自己有时间,真想去星巴克坐坐,喝杯咖啡。如此的力度，看来，中国市场已成星巴克关键战略目标。

机遇二：掌握主动全，收割中国市场果实

前不久，星巴克全球董事长霍华德·舒尔茨访华时，向媒体披露：星巴克将改变过去在中国的经营模式——叫停特许经营，回收股权，星巴克将在华变身为独资直营。并计划将中国打造成星巴克最大的海外市场，门店数量由现在的100家增加到500家以上，超过加拿大和日本。

目前，星巴克已经完成了对上海统一星巴克股权和广东美心星巴克的控股。只是占据星巴克中国半壁江山的掌控着100%股权的美大星巴克还在僵持着，并依靠其在中国较大的影响力，与星巴克总部叫板。不过，就事实而言，星巴克总部收回北京美大的特许权是必然的，收回特许权只是一个时间和过程的问题。

在不久后的一天，当星巴克总部把所有在中国的使用权收回手中时，相信星巴克在中国餐饮市场的夙愿算是有了一个良好的开局。

而上海统一星巴克、广州美心星巴克以及最终要被收回的北京美大星巴克只不过是充当了“马前卒”而已，该赚的赚到了，也该撤退了，星巴克总部收割中国市场的成熟果实也就水道渠成，坐收渔利，何乐而不为？

新店的

陆续开张以及新品的上市为其股票注入了价值。然而，追求季度盈利增长目标迟早会破坏星巴克这个品牌

，这主要表现在以下三个方面。

首先，最初的顾客将舒适的放松环境看得更为珍贵，这种认同甚至超过了对一杯咖啡的要求，而最后

他们发现自己是在一个少数群体里。为了发展，星巴克对那些来去匆忙的顾客产生吸引力，因为对他们来

说，服务就意味着点餐送餐的速度，而不是与咖啡员的交谈。星巴克为了迎合第二类人群的口味，创建了

类似快递形式的门店，同时却忽视了第一类消费者的感受。由此许多星巴克的老顾客都转去Peets、

Caribou这样具有排他性的咖啡店。

其次，星巴克为了拓宽其吸引力，开发了许多新产品。对咖啡爱好者来说，这些新产品切断了星巴克

品牌的完整性。同时，新产品也给咖啡员带来挑战，他们需要努力克服繁文缛节的饮品单子。店里的顾客

越来越多，那些原本因其熟练的社交能力和对咖啡的热情而被雇佣的咖啡员，已经不再有时间和顾客进行

交谈了。品牌认可度也随着排长队等待时间的增加而走下坡路。更严重的是，星巴克咖啡的额外价格对那

些行色匆忙的顾客来说并不是那么公道，因为麦当劳和唐肯（Dunkin‘Donuts）也在改进自己的咖啡质量

，而他们的价格相对较低。

另外，开张新店以及开发新品只带来了表面的盈利增长。仅仅与去年同期相比来增加同一门店的销售

，这一策略蒙蔽了高管的眼睛。这是零售业的重担，使得当地门店经理需要赢得品牌忠实度、同他的竞争

对手赢取顾客的购买频率。当新的门店在附近开张时，这位老门店经理的努力就会白费。这样一来，市场

就会接近饱和，现有门店销售的同型化会渐渐破坏品牌健康，甚至削减经理人的斗志。

如果星巴克以有更控制力的速度来保持其独有性和增长性，上述情况都不会发生。当经营正在以公众

公司那样运转，要想保持品牌价值是极具挑战性的。蒂凡尼（Tiffany）也面临同样的问题。这也就解释

了众多像普拉达（Prada）这样的奢侈品牌仍然保持其家族式经营模式，或由投资人控制的原因。他们可

以通过在主要国际城市设置精品店来限制分销，以维持其较小的规模、保持自己的排他性、具备持久的额

外价值。