蓝海战略在酒店管理中的应用研究

“蓝海战略”于2005年问世，它给人们提供了全新的视角，将企业的发展带入了一个新的空间。传统的竞争激烈的市场是红海，红海占战略中的市场与规则都是已经定型了，人们通过在价格和推销中进行竞争，以此来获得最优。而蓝海战略则是要人们突破传统的红海，寻找一个没有竞争的市场空间，在其中创造寻找新的需求，打破原有的价值成本互替规律，同时追求差异化和低成本。在如今的经济与环境下，蓝海战略可以帮助企业突破，找到新的空间，创造价值。

重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。

目前市场中的梳子大都是以木或者塑料制造而成，其成本低廉制造简单又不美观。谭木匠产品以木为定位，这就面临了挑战，但谭木匠突破了传统的技术，将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，它将实用和艺术很好的结合起来，赋予了梳子许多基本功能，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位，适应了人们的审美观。中国人使用木梳已经有了几千年的历史，，通过历史的积淀，已经形成了一个源远流长的梳文化，用的梳子久了会产生感情，主人会很好的爱护珍藏。廉价塑料梳和木梳大行其道，梳子失去了其文化传统，沦为了一种没有底蕴和技术含量的日常用品。谭木匠把木梳从日常用品提升为工艺艺术品，使普通的梳子具有了中国古典的文化气息，从而赢得了人们的喜爱，同时也使公司变得更具文化内涵。谭木匠的形象传播并不依靠传统的大众媒体广告轰炸，而是把有限的广告经费用于礼品广告、店面广告等渗透力强的手段上，主要依靠自身定位的力量在传播上取得优势。我们可以看到，这种定位方法可以极大的降低品牌传播的障碍和干扰度，避免了与其他竞争品牌的信息肉搏战，而是以灵巧的方式轻易占据有利位置，水到渠成地扩大知名度。顾客是谭木匠生催存的的基础，因此谭木匠十分注重顾客对产品的感受，对每一件商品都有严格的检查，做到给顾客最好的服务。

关于蓝海战略

关于蓝海战略一、什么是蓝海战略 2005年由[韩]W.钱.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《蓝海战略》一书风靡全球。该书提出：现代企业的市场天地由两种海洋构成——红海和蓝海。“红海”代表当前业已存在的所有行业和市场，是已知的市场空间。在已知的市场空间里，按既定的游戏规则展开针锋相对的竞争，获得发展，便被称为“红海战略”。“蓝海”代表当前还不存在的产业，是未知的市场空间。超越产业竞争，开拓无人竞争的市场空间，实现可持续发展，便被称为“蓝海战略”。蓝海战略是企业通过开创新的、未被竞争对手重视的市场领域以达到扩张目的一种战略。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从与对手的竞争转向为客户提供价值的飞跃;通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的客户价值元素筛选与重新排序，企业就将重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”，实现同时追求“差异化”和“成本领先”。二、蓝海战略的主要内容 (一)蓝海战略的理论基石蓝海战略的理论基石是价值创新，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性

的市场空间。蓝海战略的价值创新内涵是一种集成创新, 它不拘泥于某个要素的创新, 不局限于本行业的规则, 不只为满足现有顾客的需求而生产或服务。蓝海战略的创新, 要求企业重塑行业规则, 甚至创造出一种前所未有的行业, 一旦被创造出来, 也随之开发出一系列的消费者需求, 从而带动一大批相关产业的发展。同时我们也可以看到, 蓝海战略是以战略行动为分析单位, 随着其他企业的跟随战略, 蓝海也会慢慢变成红海, 于是行动也要随之改变, 也就是随着市场或行业的成熟，蓝海的战略行动也要一步步升级, 它是一个循环往复的过程。（二）蓝海战略的管理方法蓝海战略承袭前人的思路，提供了一套结构化的分析框架，首先聚焦于客户价值，再通过一系列规定动作完成对客户价值的排列组合，最终形成全新的业务战略。蓝海战略体系的“战略布局图”、“四步操作框架”、“四象限战略视觉图”三个工具和六项原则，构成了一个比较完整的战略制订与实施系统。蓝海战略体系具有内在统一的以客户价值为核心的思维逻辑，在客户分析概念上提出了客户三层次理论，尤其突出其“非客户”概念在战略突破上的作用。值得说明的是，蓝海战略体系容易被人理解。这有利于管理者将企业战略更广泛地同更低层次的员工交流，赢得他们的认同和拥护，以提高实施的效率和效果。

什么是蓝海战略

什么是蓝海战略“蓝海战略”注定成为2005年全球范围内管理界的一个关键词。W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著的《蓝海战略》一书，自2005年2月由哈佛商学院出版社出版后，先后获得“《华尔街日报》畅销书”、“全美畅销书”等称号，迄今为止已经被译为27种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录!2005年9月7日由商务印书馆，商学院杂志和中国经营报联合主办的寻找蓝海——企业启动和保持获利性增长高端论坛邀请W.钱·金和勒妮·莫博涅教授做演讲，以下为演讲内容摘录：莫博涅：你们能不能用比较简单的词句给我定义一下什么是红海、什么是蓝海呢？金博士：实际上对于红海大家都知道很清楚了，比如我们平常所说的竞争战略，进行产业的分析，竞争分析，定位等等，包括差异化的战略和低成本战略做权衡取舍，这我们知道很多了。我们今天主要说的是关于蓝海，红海是基于产业组织经济学，蓝海战略它的理论基石是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。我们知道红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，循着这个游戏规则进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。蓝海战略不局限已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在全新的一片市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡已经商品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。莫博涅：那么您说了半天好像蓝海战略，为什么不叫蓝海营销，因为你说了半天市场，蓝海战略和蓝海营销战略有什么不同吗？金博士：你们在商学院都学什么叫战略，如果我让你们30秒表述一下什么叫战略，能表述的请举手。如果你30秒钟都说不了，让我们不知所云，何为战略？因此我们非常重要的就是需要确定界定一下什么是蓝海战略，这就是我们的回答。我认为战略有三方面组成，一方面对于买方来说的价值主张，第二是对于企业来说的利润主张，第三是对于企业组织来说的人事方面的主张。价值主张对顾客来说，也就是对买方来说他必须对你的战略能为他们提供的东西感到非常兴奋和高兴，这也是营销这一点的长处，作为战略来说光这一方面不够，光让买方高兴，自己公司亏本破产也不行，你的企业也必须获利，就像一个国家政府不收税无法为公民提供福利。对公司也是，不能获利企业无法维系。有时候企业确实可以获利，如果是通过剥削、奴役压榨你员工，一年可以赚大钱，二年所有的人纷纷离去，那么你的企业也是无法维系的，战略是让三方面都满意，让企业满意，让所有所有者，股东，你的合作伙伴，广大社会都满意才能达到战略的良好效果。这三方面可以看到价值主张就等于教育减去价值，利润方面是用价格减去成本，人事主张方面需要让股东，雇员，商业的合作伙伴以及整个广大的社会都满意。因此作为整体系统的协调才是战略，包括效用，成本，人事方面的主张。现在需要20几秒种可以简述一下什么是战略，战略代表买方价值主张，企业的利润主张，以及对于企业组织的人事方面主张组成整体性协调的系统。莫博涅：你已经谈到了什么是战略，那么蓝海战略对于获利性增长上的结果与红海战略有什么不同？金博士：这就是我们二十年所得到的结果，关于对于业务投入的结果，在新推出业务过程当中，86%是投入红海业务，14% 是蓝海业务，而蓝海业务最后对于利润上面影响占61%，也就是达到总利润61%，我们这些结果是随机抽样组成的，我们不是找了几个企业，知道哪个，而是通过统计的方法计算出来的。莫博涅：那就奇怪了，既然财富都集中在蓝海，为什么这么多人挤在红海里，主要推出业务都是红海。金博士：实际上我们注意到了你到世界经济论坛，或者财富年会，或者微软的峰会，所有企业的老总到了都一致说创建蓝海非常重要，但是等回去他们要真正投入项目的时候，要他们开出支票的时候，还是举足不前的，仍然持续在红海，这也是莫博涅教授问到的一点。那这是什么原因呢？86%还在红海中，因为在红海中开创业务我们已经有了很多分析工具框架了理论，只要分析产业的现状结构，比照一下竞争对手，在价格质量内容相比照就可以了，我们相对竞争对手的优势在何处，就可以制定我们战略了。但是蓝海是冒险，虽然创新是好的，但是没有什么人愿意冒险，在商学院中我们也说失败是成功之母，但是没有人想做失败者，这也就是为什么很多人致力于红海中的原因？现在企业中很流行这两个概念，即红海、蓝海！但这只是形象化的概念，它又和战略合二为一形成新的竞争方式或法则，来支持企业的发展；红海战略：是指市场竞争已经白热化，产品、服务同质化严重，企业利润呈现微薄甚至负利，在这样的市场中竞争、搏杀，价格战此起彼伏，最后都是两败俱伤，所以很形象的表示为红海；对于后进入的企业就在没有必要进去了。蓝海战略：是指通过创新，无论是经营管理创新、营销创新还是商业模式创新等等，都是通过改造现有的体系，从成本、消费群体、消费方式转变、产品服务升级提升等诸多方面，实现创新从而跳出红海，开辟属于自己的蓝海市场空间，达到盈利的目的。通过创新实现进步，带给消费者更多的体验和享受，并且消费者愿意接受的方式，但蓝海的开拓是建立在时间效力之上的，在新开辟的市场中很快会有跟进者，从而又会出现红海的情况，所以企业必须保持领先，不断的超越自己，不断发现新的蓝海，保持盈利水平。创新，不是打到一个旧事务建立一个新东西；它是循序渐进的进步，哪怕是进步1%也是创新；值得注意的是，创新不是颠覆性的，它是随事实情况而做出的合理判断和准确的行动方向；只有在不断的积累中，创新才会始终保持在前端。

宜家的蓝海战略分析

武汉工商学院课程论文 2014-2015学年第二学期《公司战略与风险管理》学院：管理学院专业：会计学年级：2012级学生：孙淑伟学号：1201151301 题目：宜家的蓝海战略分析 2015年6月30日

宜家的蓝海战略分析论文摘要：中小企业的市场营销重点要从“舞台表演”转到“地下工作”，从注重市场宣传，到注重市场调查、注重产品定义，靠贴近市场来寻找创新的源泉。家具业的领跑者，宜家公司的得益于对蓝海战略的持续实践。对低成本和差异化战略的兼顾，可以企业在降低生产成本的也能客户需求，有助于价值创新，也了企业持久的核心竞争力。关键词：蓝海战略差异化低成本价值创新引言：蓝海战略最大的价值就是它提供了一套系统思考的框架，提供了很多实用的分析方法和工具，而不像其他经管类畅销书那样只是停留在理念的层面上，需要读者自己去悟，自己去想，弄不好就跑偏了，毕竟时代背景不同，市场成熟度不同。可以说，我们很多企业家和经理人都接受过各种各样的培训，也看过各种各样的管理书籍，对各种管理理论和体系都不陌生，但是他们当中却很少有人能做到，为什么呢？因为他们知道的更多的是理念，是哲学层面上的东西，而不是操作层面上的东西，更不知道从哪里下手去做。一、宜家的差异化战略 1.产品的概念设计

在产品趋同的条件下，仅靠产品的功能特性顾客需求，企业的核心竞争力。的培养客户的忠诚度，最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相，在质量和功能的基础上，以产品为媒介，将企业的文化传递给顾客，从情感上客户的需求，进而客户对企业品牌的依赖。宜家的战略不走“机会主义”的老路了，不是看到市场上什么产品热门就去做什么，那样做违背市场营销的游戏规则，宜家通过最基本的市场营销战略知识，尤其是那些实用的方法和工具，有选择地去借鉴，去利用。以往的市场规则，家具企业本应该致力于功能性的产品，而宜家却考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义，力求用富有艺术品位的家具，给客户营造舒适、温馨的家居，从而使与企业区别开来。蓝海战略倡导打破传统的、看似的边界，从客户需求的角度，去寻求价值创新的渠道，而这里的客户包括产品的购买者，还包括产品的使用者和者，对传统客户群体的重新审视有助于企业潜在的机会和利润空间，开拓新的蓝海。 2.差异化服务低成本战略（下文将详述），宜家赢得了大批中低收入的客户。基础上，宜家又将的客户群体向外围辐射：是同样的中低收入消费者，宜家在店内推出了低价美味的餐饮服务，这使得原本不想购买宜家家具的人群，有低价、快捷的餐饮而宜家的客户；，考虑到购物的乐趣，宜家采用了自助购物的模式，用详细的产品说明取代了传统的贴身店员服务，吸引了习惯于自助采购的客户；与此，宜家的产品展示划分为不同的单元，家具自然的在一起，客户可以把组合好的单元照搬到家中，免去了费力设计的精力，而这使得原本不喜欢花心思在家具上的人同样宜家的忠诚客户。，宜家寻求到了那些市场边缘，却又能给企业带来巨大收益的客户群体。，从客户需求角度开创蓝海，应该关注企业潜在的市场空间，在现有客户的，最大程度的挖掘出企业外围的客户群体，然后再转向客户的差异化需求。 3.扮演好“企业公民”的角色蓝海战略要求企业放眼于未来，一预测外部趋势的，另一对趋势的分析，寻找与客户价值和企业模式的契合点。，真正意义上的蓝海战略，还要上述趋势对企业的有决定性作用、不可逆转清晰的路线。社会民主化程度的，企业的角色也了，社会系统的组成，企业的直接着人们的社会生产和生活活动。，企业在运营中要考虑股东和员工的利益，还应该融入到社会的大环境中，以“公民”的身份承担更多的社会责任。近些年来，人们对环境的关注与日俱增，是非组织，普通消费者在购买产品的，也会注意到企业的外部。家具行业需要的原材料，而原材料从最初的采购到后期的设计、生产都与周围的环境密切。宜家较早地意识到了环境保护对企业长期发展的意义，并制定了完整和可行的工作规范。此外，宜家还在世界各地了旨在森林管理的发展计划。基于对市场环境和消费习惯的敏锐洞察，宜家地扮演了“企业公民”的角色，进而从环保的角度对产品的研发了，了客户和社会的潜在需求。而事实证明，环保理念的宜家家具产品正越来越受到全球消费者的欢迎。二、宜家的低成本战略将蓝海战略的盈利潜力最大化，企业应该在制定差异化战略的兼顾低成本战略，实施战

蓝海战略

蓝海战略满分： 100.0分得分：一 . 判断(每题10.0分) 得分：40.0 1. 存在一些企业在采用蓝海战略过程中因为脱离实际的竞争方式和路径，最终被市场淘汰。（）正确 A.正确 B.错误 2. 蓝海战略同红海战略相区别，没有任何相同之处。（）正确 A.正确 B.错误 3. 蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。（）正确 A.正确 B.错误 4. 蓝海战略与传统战略的主要连接点在“差异化”。（）正确 A.正确 B.错误二 . 单选(每题10.0分) 得分：20.0 1. 下述描述中不属于任天堂采用蓝海战略的竞争优势的是（）。正确答案：D A.价格 B.硬盘 C.电影 D.操作性 2. “公平过程”来源于社会科学家对心理学的研究，他们研究确认，人们不仅在意结果本身，也在意产生结果的过程公正，当程序公正得以实施，人们对结果的满意度和支持度就上升。有三个因素为公平过程定义，其中不包括（）。正确 A.邀请参与 B.同情

C.解释原委 D.明确期望 3. 蓝海战略有多重战略障碍，企业经理们证明执行蓝海战略的挑战是严峻的，他们面对四重障碍中不包括（）。正确 A.认知障碍 B.集团障碍 C.有限的资源 D.动力障碍三 . 多选(每题10.0分) 得分：17.5 1. 下述描述中属于蓝海战略的核心原则的是（）。正确答案：ABC A.重构市场边界 B.超越现有市场 C.制定正确战略步骤 D.缓和性的竞争 2. 以任天堂为例，采用蓝色战略对产业的影响包括（）。正确答案：ABCD A.为游戏产业打开了全新的市场 B.以往不玩游戏的人群开始玩游戏 C.电子游戏被认为有益健康 D.电子游戏能够将家人之间距离拉近 3. 下述描述中属于五力模型的元素的是（）。正确 A.供方 B.潜在进入者 C.买方 D.替代品

蓝海战略(知识点整理+个人感悟)

蓝海战略读书笔记蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。第一部分蓝海战略一、分析工具与框架（一）价值曲线评价价值曲线评价方法，是通过评价一个公司相对于该行业顾客感知服务质量关键性要素的业绩表现，来评价顾客总体感知服务质量的方法。这种方法不仅要求顾客作出评所，还要求内部员工和管理人员作出评价，最终目标是发现使顾客感知服务质量产生质的飞跃的关键要素。 1.确定行业内顾客感知服务质量的关键要素各个行业之间顾客感知的服务质量的关建要素是不同的，比如，对于饭店行业,它的关建要素一般有：价格、房间安静程度、卫生、床的质量、房间的设备和舒适度、服务员的服务水平、房间大小、大堂装修、建筑美感、饮食等；而对于航空公司来说，乘客感知的服务质量的关键要素一般有：安全性、正程度、价格、机型、空姐仪表等。 2.设计问卷进行市场调研，让顾客给各个要素打分在这个步骤中，把每个关键要素列于调查问卷中,设计0—10的11个分数等级，让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分,目的是找出大多数顾客普遍认为重要的因素、不重要要的因素以及服务企业提供的多余的因素。问卷最后要设计两个开放性问题：您认为还应当提供哪些重要的服务项目? 您认为应当去掉哪些冗余的服务项目? 3.进行分数加总，画出价值曲线

4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。5．监控价值曲线的必要性一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。例：太阳马戏团

新论-红海战略与蓝海战略

红海战略与蓝海战略红海战略（Red Ocean Strategy）红海战略概述 “红海战略”和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W. 钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略；蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位，以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。红海战略与蓝海战略之比较红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取

蓝海战略案例分析

JIANGSU UNIVERSITY 蓝海战略姓名:吕俊钦班级:工商0802

较高的市场知名度和社会美誉度。“谭木匠”被评为“重庆市著名商标”、“中国公认名牌”、“中国商业信用企业”、“中国驰名商标”，06年入选了权威的《福布斯》杂志评选的中国最有潜力企业100强。多年来谭木匠人热心公益事业，积极回报社会，得到了社会各界的一致好评。二、谭木匠的蓝海战略成果谭木匠无疑是中国一家卓越的企业，它高度专著于木梳等小木制品行业，从一个小作坊发展成为了年零售过亿元的明星企业，遥遥领先于同行，不动声色的成为了小行业里面的“隐性冠军”，在小木梳里做出了大文章。谭木匠公司的成功得益于对中国市场独特的敏锐把握，通过对产品、文化、理念的性突破创新，在以木梳为主打的木制工艺品市场中获得了惊人发展，更重要的是在这个市场中的地位固若金汤，几乎没有挑战和威胁力量，我们把这样一片市场称为“蓝海”。谭木匠是靠什么从血腥的价格战中全身而退？是如何提升了小梳子的单品利润率？又是如何将小东西作出了大市场？这些都可以用蓝海战略的体系来分析。

第一，木梳实用功能的飞跃。60年代塑料工业在我国兴起，塑料发梳充斥市场，大多制造简单、成本低廉，传统木梳厂家生产的木梳、牛羊角梳的做工技术落后，梳齿有棱角，梳头时比起塑料梳子来容易挂断头发，木梳行业逐渐走向没落，失去市场。谭木匠产品以木为定位，这就面临了挑战，但谭木匠突破了传统的技术，将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，将现代流行时尚与中国传统文化工艺相结合，将产品的艺术性、工艺性、观赏性、收藏性与实用性相结合，秉承中国传统手工艺精华，奉行“我善治木”、“好木沉香”的产品理念，将传统工艺与现代专利抛光技术、插齿技术结合起来，使梳齿圆滑、手感舒适，而且用料考究，具有防静电、保健、顺发等基本功能，更进一步地，它将实用和艺术很好的结合起来，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位，适应了人们的审美观。凭借着木梳的高质量、好美感，谭木匠已经在量上取得了跨越式的进步，拉开了和竞争对手的距离，企业步入了优秀行列。第二，文化营销，把木梳从日常用品提升为工艺艺术品。中国人使用木梳已经有了几千年的

企业战略管理工具——蓝海战略

蓝海战略定义与其在拥挤的市场上（红海）做激烈竞争，不如开发新的、没有竞争的市场空间（蓝海），有些蓝海是在已有产业以外创建的，但大多出蓝海是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。起源 2005年2月由哈佛商学院出版社出版的《蓝海战略》一书面市，W.钱·金和勒妮·莫博涅教授合著此书，并在书中第一次提出了蓝海战略。演变蓝海战略一经面世就显得不同凡响，在获得巨大成功的同时也引起了很多争议，有一种观点认为，蓝海战略不过是“新瓶装旧酒”式的概念炒作，在很大程度上仅仅是基于迈克尔波特早期提出的“差异化竞争战略”的一种显性化提炼与引申而已；有人指出蓝海战略更多地体现在战术表现上，并未触及战略层面；还有一种批评认为，蓝海战略过于强调了创新的开拓性，而忽略了竞争的意志力，过于乐观地看到了新领域的收益，而忽略了机会成本和机会风险。应用四步开创蓝海１、创造杰出的买方效用即产品和服务要有令人信服的理由促使买方购买。要创造杰出的买方效用，首先要了解买方体验周期，这一周期涵盖了从购买到处置的六个买方体验环节：购买、陪送、使用、补充、维护、处置，然后用横穿买方体验各阶段的效用杠杆（包括顾客生产率杠杆、简单性杠杆、方便性杠杆、风险性杠杆、趣味和形象杠杆、环保型杠杆）来进行测试。２、制定能为买方承受的战略价格战略定价的目标是创造新需求，不仅仅要赢得产业内部的顾客，还要将其他产业的顾客吸引过来，这就需要企业超越产业现有的定价规范，列出他择性产品或服务找出大众价格走廊，在价格走廊内考虑法律、资源保护、模仿程度确定价格走廊的上中下三段定价。３、规划成本目标完成战略定价之后，下一步是目标成本规划。企业应该从战略定价开始，从价格推演出所希望获得的利润率，以做出目标成本规划，而不是由成本得出定价，要达到目标成本，需要运用简化运营、寻找合作伙伴和改变产业定价模式这三个杠杆。４、扫除接受障碍首先要明确，自己的产品或服务要进入市场时可能会遇到哪些接受上的障碍，然后通过教育雇员、商业伙伴和广大公众，开诚布公讨论为什么要推出这样的产品或服务，从而解决接受障碍。

《蓝海战略》读书笔记

《蓝海战略》一一读书笔记（王振洲S100473蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年?2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端”或低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。第一章开创蓝海。产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是你方唱罢我登场”。而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因: 产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈

红海战略和蓝海战略的区别.doc

红海战略和蓝海战略的区别 “红海战略”和“蓝海战略”是由欧洲工商管理学院的的W·钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中提出来的。红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略。蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。按照《蓝海战略》一书中讲述的市场是由两种海洋所组成即为蓝色的海洋和红色的海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。

如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克，是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海。星巴克在红海中以价格竞争为主，但是在红海竞争中他也利用了蓝海战略把眼光放在长远的利益之上。他将企业的软文化发挥到看极致，在以红海中的价格为先锋，以蓝海中的企业软文化为主导加上良好的经营管理成功的成为了咖啡业的龙头老大。不管是红海战略还是蓝海战略都是一种经济分析方法，我们应该在适当的时候用适当的方法来分析市场经济，为企业这条船保驾护航。那么，两者之间究竟有着怎么样的区别呢？一、红海战略-竞争-随需应变。在红海中，产业边界是明晰和确定的，竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。因此，竞争是红海战略永恒的主题。公司提升市场份额的典型方式，就是努力维持和扩大现有客户群。而这通常引发对客户偏好的进一步细分，以便提供量身定做的产品。通过对客户需求变化的追踪

蓝海战略

开创“蓝海” ——释放全新需求，实现价值飞跃摘要：要赢得明天，企业需要开创“蓝海”。这种被称为“价值创新”的战略行动能够为企业和买方创造价值的飞跃，使企业摆脱“红海”的竞争，释放新的需求。本文基于开创“蓝海”的必要性，以蓝海战略的基石——价值创新为核心，介绍其诊断及分析框架——蓝海战略布局图，从重建市场边界、注重全局而非数字、遵循合理的战略顺序等方面阐释了蓝海战略的制定，最后提出了针对执行中困难的解决方法。关键词：蓝海战略；价值创新；战略布局图；市场需求中图分类号：F270.3079 一、引言——跳出“红海”，追求“蓝海” 随着经济全球化的发展，国家和地区间的贸易壁垒不断拆除，有关产品和价格的信息在瞬间就可传遍全球。在越来越多的产业中，供给超过了需求，市场空间越来越狭小，企业间竞争不断加剧，“红海”更加血腥，因此管理者们应该把目标投向蓝海。“蓝海”是个新名词，却不是新事物，它是商业活动的一个特征，它代表将来会出现的产业、需求、市场空间以及高利润增长机会。产业与市场都是发展的，谁开创了蓝海，谁就能脱颖而出。只是深陷红海的企业往往忽视了它，或没有把它当战略来追求。由于蓝海的开创是基于价值创新而非技术的突破，是基于对现有市场的重组与开拓，企业是可以以一套系统的方法去寻求它、开创它的。二、描绘蓝海——建立你的战略框架（一）价值创新——蓝海战略的基石价值创新同时注重“价值”和“创新”，把精力放在为买方和企业自身创造价值飞跃上，要求我们不去专注如何打败竞争对手，而是专注无人争抢的空间。如今市场竞争激烈，产品与服务种类繁多，消费者的选择更丰富了，靠争夺现有市场份额不足以令企业出类拔萃。对红海中的战略企业已有一套，要做的就是以全新的方式去思考。价值创新打破了对价值和成本间关系的常规看法，从而成为开创蓝海的基石。（二）蓝海战略布局图——以美国西南航空公司为例如图所示，西南航空公司的价值曲线与一般航空公司有很大的不同，这便是它能甩脱竞争的原因所在。根据四步动作框架：剔除——减少——增加——创造，西南航空公司剔除了一般航空公司认为理所当然的“可供选择的座舱等级”和“中转枢纽” ，减少提供餐饮，候西南航空公司战略布局图价格餐饮候机室可供选择的座舱等级中转枢纽友好服务速度频繁的点对点直航起飞班次低→高汽车旅行西南航空一般航空

蓝海战略在酒店管理中的应用研究

蓝海战略在酒店管理中的应用研究 “蓝海战略”于2005年问世，它给人们提供了全新的视角，将企业的发展带入了一个新的空间。传统的竞争激烈的市场是红海，红海占战略中的市场与规则都是已经定型了，人们通过在价格和推销中进行竞争，以此来获得最优。而蓝海战略则是要人们突破传统的红海，寻找一个没有竞争的市场空间，在其中创造寻找新的需求，打破原有的价值成本互替规律，同时追求差异化和低成本。在如今的经济与环境下，蓝海战略可以帮助企业突破，找到新的空间，创造价值。重庆谭木匠工艺品有限公司于1997年成立，一直致力于对传统手工技艺进行挖掘与创新，并应用于企业生产，已形成比较完整的木梳产品系列为主打、木镜系列、木筷系列等“谭木匠”品牌产品体系，是一家具有传统文化特色的小木制品生产企业。从创立之初就非常重视企业文化和品牌建设，凭着对产品完美品质的不懈追求，凭着产品浓厚的传统文化底蕴，打造了小木制品木梳行业第一品牌“谭木匠”，成为了行业冠军。目前市场中的梳子大都是以木或者塑料制造而成，其成本低廉制造简单又不美观。谭木匠产品以木为定位，这就面临了挑战，但谭木匠突破了传统的技术，将现代制造技术与传统手工艺技术相结合，它将实用和艺术很好的结合起来，赋予了梳子许多基本功能，创造了多样的梳体造型，赋予其艺术美的品位，适应了人们的审美观。中国人使用木梳已经有了几千年的历史，，通过历史的积淀，已经形成了一个源远流长的梳文化，用的梳子久了会产生感情，主人会很好的爱护珍藏。廉价塑料梳和木梳大行其道，梳子失去了其文化传统，沦为了一种没有底蕴和技术含量的日常用品。谭木匠把木梳从日常用品提升为工艺艺术品，使普通的梳子具有了中国古典的文化气息，从而赢得了人们的喜爱，同时也使公司变得更具文化内涵。谭木匠的形象传播并不依靠传统的大众媒体广告轰炸，而是把有限的广告经费用于礼品广告、店面广告等渗透力强的手段上，主要依靠自身定位的力量在传播上取得优势。我们可以看到，这种定位方法可以极大的降低品牌传播的障碍和干扰度，避免了与其他竞争品牌的信息肉搏战，而是以灵巧的方式轻易占据有利位置，水到渠成地扩大知名度。顾客是谭木匠生催存的的基础，因此谭木匠十分注重顾客对产品的感受，对每一件商品都有严格的检查，做到给顾客最好的服务。

《蓝海战略》概要

1、作者的两个发现： 1）没有永远卓越的企业； 2）没有永远卓越的行业； 2、蓝海战略代表着战略管理领域的范式性转变，即葱花给定结构下的定位选择向改变市场结构本身的转变。蓝海战略是基于价值的创新而不是技术的创新，是基与对现有市场现实的重新排序和构建而不是对未来市场的猜想和预测；既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在产业现有的“红海”之中。蓝海战略鼓励企业去冲破充满血腥竞争的红海，开创无人争夺的市场空间，把竞争甩在脑后。 3、传统的迈克尔·波特企业竞争战略五力结构和三种战略选择：五力：供方侃价能力、买芳侃价能力、替代品、市场门槛和市场跟随者。三种战略选择：成本领先、差异化、专业化 4、开创蓝海的作用： 5、开创蓝海的紧迫性与日俱增： 1）科技的加速发展大大提高了生产率，厂家向市场提供的产品和服务，达到前所未有的纷繁多样：在越来越多的产业中，供应超过了需求； 2）全球化的趋势使情况更加复杂化：产品和价格的信息瞬间传遍全球；基于以上因素，产品和服务加速“货品化”，价格战越来越激烈，利润率不断下降。而且，根据对世界主要品牌的研究证明一个趋势：各种品牌已经变的越来越相似，这使得人们越来越基于价格做出选择。

6、战略行动（strategic move）,而非企业或产业，才是解释蓝海的开创以及持久的上乘表现的最佳分析单位。一个战略行为，包含着推出一桩开辟市场的主要业务目标所涉及的一整套管理动作和决定。 7、价值创新：蓝海战略的基石（P14）：企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区别开的一贯因素。身陷红海的企业采用的都是常规的方法，也就是在已有的产业秩序中树立自己的防御地位，竞相去击败对手。令人吃惊的是，蓝海的开创者根本就不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的一套战略逻辑，也就是我们说的价值创新（value innovation）。在价值创新的指引下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的无人争夺的市场空间，彻底甩脱竞争。价值创新对“价值”和“创新”同样重视。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上；只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪异，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。只有企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。 10、基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被

企业战略管理战略实施管理

企业战略管理战略实施管理蓝海战略给我们企业摆脱价格战提供了新的战略逻辑：价值创新。一些新的工具如价值曲线。但是蓝海战略有“七宗罪”：第一宗罪：价值创新路径的不完整价格战是红海，摆脱价格战进入蓝海有什么路径?蓝海战略没有说明，根据其案例分析，我们可以归纳为两种，一种是行业内部创新，一种是行业间创新。但是缺少了一种路径，那就是行业外创新。很多人以为它说的是行业外创新，这是不符合其逻辑的，它的价值曲线可以证明这点，价值曲线是建立在现有行业的关键成功因素而来的，而没有考虑到行业外创新的可能性。第二宗罪：价值曲线的问题价值曲线不是新的东西，稍有战略管理基础的人都知道行业成功关键因素，某种意义上，价值曲线是行业成功关键因素的翻版。最重要的是它无法适用于新开创的行业，因为新开创的行业根本无法找出现有的行业成功关键因素。比如腾讯qq。第三宗罪：价值创新概念问题在蓝海战略该书中，作者将价值创新定义为买方价值与成本的差额。这是对价值概念的误解：“价格是客户付出多少，价值是客户得到多少”。这是股神巴菲特的定义，却揭示了价值就是客户价值利益点或其组合。价值是针对客户而言的。任何企业的产品或服务有没有价值都以客户的价格来表现出来，这就是马克思主义所表述的：价格是价值的表现形式。正因为如此，廖晓认为，价值创新应该是价值利益点的排列组合。不同排列组合就是不同的价值创新。也就是企业的任何行为所带来客户价值利益点不同就意味着价值创新。比如西南航空通过降低客户消费，增加支线航班等跟

其他航空的客户价值点排列组合就明显不同，这就是价值创新。我们经常说，谁对你有价值，就是说他对你是否能带来利益点或组合。当然这个利益点不仅仅是金钱，还包括精神层面等。第四宗罪：价值创新的源泉问题价值创新不是无源之水，价值创新来自哪里?按照书上所说，通过集体讨论，通过专家讨论，这些都是偏颇的。价值的定义已经告诉我们：客户是价值创新的源泉，只有从客户价值利益点分析，我们才可以得到新的价值创新灵感。即使是新的行业，也不例外。因为那是基于客户潜在的价值利益点分析基础上的，否则客户利益点不在，客户肯定不愿意支付钱来购买你的产品或服务。第五宗罪：价值创新与市场结构关系蓝海战略没有揭示什么时候该价值创新，也没有阐述市场结构与价值创新的关系，没有阐述不同市场结构下需要不同的战略选择。这是一种理论缺陷。第六宗罪：差异化神话蓝海战略的最迷人之处就是在最适当的时机(价格战不断)推出最迷人的理念(从红海到蓝海)。这体现了一个差异化原则。差异化一直被战略管理大师们视为瑰宝。其实差异化只是战略成功的必要条件而不是充要条件。差异化不是神话，大多数的差异化都是可以很快复制的，也就是说差异化只可以带来短暂的竞争优势。而不是长期竞争优势的关键。根据经济学理论，只要供给不断增加，市场的垄断利润甚至正常利润都无法保持。中国大多数行业处于完全竞争市场格局(很多人争论这是理想模型，却忽视了中国消费二元结构和假冒伪劣导致大家将产品差异化视为零)。如果采取差异化战略，很快就有人模仿，或盗版，就像目前微软推出的vista盗版一样。根据波

红海战略与蓝海战略对比浅析与案例比较

红海战略与蓝海战略对比浅析与案例比较 “红海战略”和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W.钱·金教授和勒妮·莫博涅教授在其合著的《蓝海战略》一书中第一次提出。红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。红海战略象征企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为，红海战略是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略; 蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和新竞争力的战略思维，蓝海战略是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变。市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间;蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位，以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。红海战略主要是在已知市场空间的竞争，在这里游戏规则已经订好了，你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。如果说红海战略是基于产业组织经济学，那么蓝海战略的理论基石则是基于新经济理论，也就是内生的增长理论。蓝海战略不局限于已有产业边界，而是要打破这样的边界条件，有时候蓝海是在一片全新的市场天地中开辟的，但是很多时候蓝海可以在红海中开辟，比如星巴克咖啡，原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争，咖啡已经货品化，星巴克一出现就击倒所有对手，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。红海战略与蓝海战略之比较红海战略蓝海战略竞争于已有市场空间开创无人争抢的市场空间打败竞争对手甩脱竞争开发现有需求创造和获取新需求在价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间的权衡取舍按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统基于竞争的红海战略假设，产业的结构条件是给定不变的，而企业则被迫在其间互相竞争。这个假设的基础是学术界所说的结构主义观点(thestructuralistview)或环境决定论(environmentaldeterminism)。25与之相反，价值创新所依据的观点则认为，市场界限及产业结构并不是给定不变的，而是可以为企业个体的行动和信仰所重新建造。我们把这种观点称为重建主义(thereconstructionistview)。在红海中，企业在同样的“最佳实践”规则下竞争，要想追求“差异化”，成本必然增加。因此，企业的战略选择，要么是寻求差异化，要么是追求成本优势。而在重建主义的世界里，战略目标是打破现有的价值与成本之间的权衡取舍关系，开创蓝海，从而创造新的最佳实践的规则。(详见附录二：重建主义的战略观点。) 太阳马戏团打破了马戏业的最佳实践规则，跨越产业边界重组各种元素，从而同时实现了差异化和低成本两项目标。那么太阳马戏，在经过一系列的剔除、减少、增加、创造的举措后，还是不是马戏呢?也许该算戏剧?如果是戏剧的话，又属于哪类--是百老汇舞台剧，还是歌剧，或是芭蕾?没人说得清。太阳马戏跨越种种的演出形式，重构了演出的元素，最后，它跟哪个都有点像，又都不完全像。它开创了蓝海，创造了崭新的、无人争抢的市场空间，而在这里，新产业该叫什么名字，人们还无定论。

蓝海战略(知识点整理+个人感悟)演示教学

蓝海战略(知识点整理+个人感悟)

3.进行分数加总，画出价值曲线 4.评价价值曲线，提高顾客感知的服务质量通过分析和评价价值曲线，找出三个分数最高的要素和三个分数最低的要素，说明在顾客感知的服务质量中，他们分别是最重要的三个属性和最不重要的三个属性，于是，企业可以通过淘汰某些属性,创建某些属性以及将某些属性减少或者提升到行业前所未有的水平组台应用，实现价值曲线的突破,从而更加符合顾客的期望和要求，提高顾客感知的服务质量。 5．监控价值曲线的必要性一个公司一旦通过价值曲线评价方法创造了新的价值曲线，那么,竞争者迟早都会企图模仿。为了试图保住自己辛辛苦苦争取来的顾客群，公司最后都有可能陷入一场为了取胜的竞争中，为抓紧市场份额所困扰，于是，公司就可能陷入传统战略逻辑的陷阱。因此,动态地应用价值曲线评价方法，即监控价值曲线是非常必要的，它可以使一个公司在从现今的服务中仍然能够得到一个巨大的利润时就看到并及时抓住质的飞跃的机会。例：太阳马戏团