国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争

国际营销案例讨论3：可口可乐和百事可乐学会如何在印度进行竞争饮料战场

2003 年，孟买的Samsika 营销咨询公司主席JagdeeP KaPoor 评论说：“可口可乐因为失误而耽误了好多年，不过如今似乎找准了位置。”与此类似，百事可乐亚洲负责人Ronald McEachern 则声称：“印度是2003 年的饮料战场。”

20 世纪90 年代以及新千年伊始，尽管印度政府已经向外国公司打开国门，但是世界上两大饮料巨头的遭遇却并不愉快。两家公司都遇到一些出乎意料的问题和困境，让它们认识到要想参与印度的竞争，必须具备专门知识、技巧，熟悉当地情况。可口可乐和百事可乐的经理们从多方面学到了艰难的一课：此处行得通的到了彼处并不一定行得通。2003 年春，可口可乐印度公司的总裁Alex von Behr 充满悔恨地承认：“印度的环境富有挑战性，不过我们正在学会如何对付。”

印度软饮料工业

1993 年，印度45 ％的软饮料工业由小企业构成，其总产值为犯0 万美元。其主要厂商包括Parle Argo （此后简称Parle ）、纯净饮、现代食品和McDowells 。它们生产可乐饮料、桔子汁和柠檬饮料。当时可口可乐还只是个遥远的回忆。可口可乐1958 年进入印度市场，1977 年在与政府就贸易秘密发生争执后，撤离。公司在

进入印度20 年后，选择了撤离，而不是将股本降到40 % ，交出秘密配方。

可口可乐撤离后，Parle 成为了市场领袖，在斯里兰卡以及海湾地区的迪拜、科威特、沙特和阿曼建立起了生意兴隆的出口企业。公司在尼泊尔和孟加拉建立起工厂，产品远销到坦桑尼亚、英国、荷兰及美国。在国内，Parle 斥巨资进行形象广告宣传，确立了其旗舰品牌“翘拇指”的统治地位。

“翘拇指”这一品牌让人联想起“干得不错”以及个人成功。这些正是向由15 一24 岁年轻人构成的目标市场所要传达的信息。过去，Parle 一向很谨慎，不把“翘拇指”称做可乐饮料，以免和世界品牌可口可乐及百事可乐直接竞争。

印度的软饮料市场有6 个细分市场构成：可乐饮料、“浑柠檬”、汽水、芒果饮料以及“清柠檬”，其重要性依次降低。“浑柠檬”和“清柠檬”一起构成了柠檬饮品市场。在外国生产者进人印度之前，当地市场的争夺战主要在Parle 的“翘拇指”和纯净饮的CamPa 可乐之间进行。

1988 ，在政府发出警告说当地生产的软饮料中的一个重要成分Bvo 可能致癌后，软饮料工业经历了一场戏剧性的淘汰。生产商要么使用昂贵的进口替代品，要么出资进行研究，找出替代成分。很多企业失败了，从这一行业撤出。

另一细分市场由果汁饮料构成。这一细钾场仍在成长，因抱即．卿肖鞘件为界缨料缨誉吧有益健康，而且味道好。过去，其主要品牌是Parle 的Frooti ，一种芒果味的饮料，并且出口到美国、英国、葡萄牙、西班牙和毛里求斯。

1991 年打开印度市场

1991 年6 月，印度遭受了极其严重的经济危机，其原因是（伊拉克入侵科威特后）海湾战争后进口原油价格的上涨。海外印度人汇款减少，导致外汇储备下降，各行各业的进口受到严格控制，工业产值下降，通货膨胀却在加剧。是年6 月，纳拉辛哈·拉奥担任总理，新政府就职。受财长曼莫汉·辛格博士的启发，政府采取了短期措施以稳定经济，并且推行重组计划以实现中期发展。其结果很明显，到了1 994 年，通胀率下降了一半，外汇储备大大增加，出口增长，外国投资者以新的眼光看待印度这个大的新兴市场。

这种转变无论怎么说都不为过分。有人曾经评论说：“印度长期陷人经济衰退，除了玩蛇者、牛和泰姬陵外，一切都已经从世人的记忆中消失。”多年来，外部世界一直认为印度政府对外国投资者很不友好。外国投资只允许进人高科技领域，几乎完全不允许进人消费品领域。“利用本土资源原则”规定：凡是在国内其他地方可以获得的商品，禁止进口同类产品。这项政策的结果是，印度的国防工业完全依靠自己，发展自己的核武器，制定自己的太空计划。印度消费者对产品或品牌几乎没有任何选择，其质量和可靠性也得不到保证。

1991 年，印度的经济得到了解放，开始实施旨在清理复杂的贸易章程的新工业政策，之后外国投资激增。有利可图的行业包括食品加工、软件、工程塑料、电子设备、发电和石油开采。有人评论说：“在20 世纪70 年代和80 年代，提倡外国投资几乎等同于反对国家。如今，总理和财长都在讨好外国投资者。”

尽管有那些严格的规定，有些公司几十年前就成功地进人了印度市场，如今在新规定下，迅速将股本从40 ％增加到51 ％。这些公司包括全球巨头联合利华、宝洁、辉瑞、Hoechst 、BAT 以及（荷兰的）飞利浦。

可口可乐和百事可乐进入印度市场

尽管印度人口众多，但是在过去，外国饮料生产商却并不把它看做是大市场。除了政府实行严格贸易政策和法规带来的不利因素外，和其他处于类似发展阶段的国家相比，印度国内对碳酸气饮料的需求很低、通珍B 劝年’, ‘印度人平均每人每年只购买3 瓶。与此形成鲜明对比的是，其两个邻国，孟加拉每人每和1 瓶和巴基斯坦每人每年13 瓶。

百事可乐1986 年，百事可乐申请成立合资公司以进入印度。它选择了两个当地合作伙伴：Voltas 和Punjab Argo 。1998 年9 月，这项申请得到了拉吉夫·甘地政府的批准，合资企业命名为“百事食品有限公司”。正如预料中的那样，合资企业面临非常苛刻的条件

限制。卖给当地灌装厂的软饮料精不得超过合资厂总销售额的25 ％。这一限制也涵盖百事食品有限公司的水果和蔬菜加工。百事可乐国际的首席执行官罗伯特当时说过：“我们之所以在印度如此忍让，是因为我们想确保在这一市场发展时，我们能够先人一步。”

1990 年5 月，政府下令百事食品的产品必须以Lehar PePsi 的名下促销（Lehar 意思是“波”）。当时生效的对外合作法规禁止在印度国内销售的产品使用外国商标。受这种政策影响的其他公司包括Maruti Suzuki 、Carrier Aircon 、L & T Honeywell 、Wilkinson ' 5 Wiltech 、Modi 一Champion 和Modi 一Xerox 。

为了照顾当地的口味，百事食品出了Lehar Pepsi ，还推出了属于清柠檬系列的Lehar 7UP 。公司的营销活动主要集中在北部和西部的大城市如德里和孟买周围。一项咄咄逼人的有关一升装饮料的定价政策给当地的纯净饮生产商带来严重影响。业内领袖Parle 为应付百事食品后续的定价行为，先下手为强，推出了250 毫升装的饮料，售价却和200 毫升的相同。

百事食品腹背受敌，拼命抵御当地品牌的竞争，比如纯净饮的CamPa Cola ，公爵的柠檬饮料，以及Parie 的各种品牌。公司很清楚自己的难处，于是在1 991 年12 月找到Parle ，想结成联盟。Parle 拒绝了，选择自力更生，继续争夺饮料市场的头把交椅。

1993 年，百事食品推出了两个新的品牌shm 和Teem ，并开始出售矿泉水，于是争夺第一的斗争加剧。当年，在可乐这一细分市场上，Parle 占有60 ％的市场份额（原来为70 % ) ，百事食品占26 % ，纯净饮占10 ％。

可口可乐 1990年5 月，可口可乐试图通过建立合资企业，重新进入印度市场。合作的另一方是当地的一家灌装公司，是印度的大企业联合体Godrej 的一家下属企业。就在拉吉夫“甘地政府批准了百事的申请的同时，却驳回了可口可乐的申请。可口可乐并没有气馁，和当地的一家快餐连锁店不列颠工业印度有限公司合作，重返印度。新企业叫做BritQo 食品。1993 年，可口可乐申请建立全资的软饮料公司可口可乐印度公司。

在印度软饮料工业，可口可乐的到来迫使当地的小企业考虑一些极端的生存之道。纯净饮试图和可口可乐重修旧好，为了吸引可口可乐，甚至提出要撤出其主要品牌CamPa Col “。当时CamPa Cola 这个品牌的市场占有率为lD ％。不过可口可乐的眼睛却盯着另一个合作伙伴Parle 。

当时的厂商认为，由于饮料市场本身在逐年增长，因此可口可乐不会夺走当地厂商的市场份额。不过这种看法并木能阻止当地的生产商和这个业内领袖结盟。于是在1993 年7 月，Parle 想把自己在4 个关键城市德里、孟买、·艾哈迈达巴德和苏拉特的灌装工厂卖给可口可乐。此外，Parie 还想卖掉其主要品牌，包括“翘拇指”、Limca 、

citra 、Gold Spot 和Mazaa 。公司选择只保留Frooti 这个品牌，还有一个汽水品牌Bisleri 。

其结果是，两家新的合资企业建立了起来，分别对两家公司的产品进行灌装和销售。合资的营销企业提供广告、媒体服务以及促销和销售支持。Parle 的老总任总裁，总经理则由可口可乐的人担任。Parle 在合资的营销企业中占有49 ％的股份，但是在灌装公司却占有50 ％的股份，和可口可乐相当。

快步迈向新千年

季节性促销——2000年度的“九夜”战役在印度，软饮料消费的夏季持续70 ? 75 天，从4 月中旬持续到7 月，全国含碳酸气类饮料50 ％以上都是在此期间消费的。消费的次高峰只持续20 一25 天，亦即在“九夜”文化节期间。这是印度西部古杰拉特邦的一个传统节日，持续9 个夜晚。孟买也有大量古杰拉特人，这些人被看做是此次战役的目标市场。

就像可口可乐印度公司的地区营销经理说的那样，“作为‘想当地人所想，为当地人所为’经营计划的一部分，我们让古杰拉特邦的民众参与我们的‘翘拇指狂舞’活动：我们共印刷了两万张免费门票，每一瓶送‘翘拇指’一张。另外还有一些现场活动，比如‘买一送一’，幸运抽奖，中奖者可以获得一张免费到果阿的票。”（果阿是印度西海岸一个说葡萄牙语的邦，以其海滩和旅游景点闻名于世。）

每年一度的“九夜节”庆祝当然也少不了百事公司。百事公司在古杰拉特邦的一些特定的地点，为“嘎巴舞”大赛提供巨额赞助。（“嘎巴舞”由女性在“九夜节”期间跳。）2000 年，百事可乐印度公司的副总裁Deepak Jouy 评论说：“百事头一回和古杰拉特邦的电视台zee Alpha 联手，全程转播‘2000 孟买九夜节’”。在艾哈迈达巴德、Barod “、苏拉特和Rajkot ，人们也获得巨额奖赏：装着百事300 毫升瓶子的箱子每重装一次，就可以免费获得一公斤Basmati 大米。（艾哈迈达巴德、Bareda 、苏拉特和Rajkot 是古杰拉特邦的4 座城市。Basmati 大米被看做是优质大米。消费者买了300 毫升的饮料，喝完后，可以在指定的商店，以较低的价格将瓶子重新装满。）

在“九夜节”期间，两家公司在促销活动中，都非常慷慨地送出大量赠品。比如，每买一瓶1 . 5 升的百事可乐，百事食品就提供一块免费的Kit Kat 巧克力，每买一瓶500 毫升的百事可乐和美年达，就提供一块Polo 糖果（类似于“救生员”的硬糖）。

2002年夏季电视战役 2002 年，百事食品以其七喜品牌在清柠檬领域处于领先地位，可口可乐以其雪碧品牌紧随其后。2002 年3 月7 日，百事为七喜发动了一场新的夏季战役。这一天是经过精心选择的，刚好是印度与津巴布韦一日板球赛的日子。新战役的口号是“保持凉爽”，旨在强调产品令人神清气爽的特性。

这场全国性的广告战役的目标是促使这一类饮料市场的成长，打造品牌知名度。通过在各地发动因地制宜的电视广告攻势，开展户外活动和促销活动，这场全国性的战役得到了进一步的加强。

百事为七喜所支出的广告费用与其在王牌产品百事可乐上的投

资相比，尚有所不如，这是因为清柠檬这一细分市场很小，仅占碳酸气类软饮料市场的4 . 5 ％。这相当于2 . 5 一2 . 7 亿箱。浑柠檬细分市场比清柠檬市场大了不止一倍，占10 ％的市场份额；桔子汁饮料占巧％的市场。

七喜以250 毫升、300 毫升及500 毫升的瓶装销售，在南方的一些邦，也以200 毫升的瓶装销售。行业的趋势是向200 毫升靠拢，旨在提高购买频度和消费总量。之前，百事食品首先在德里的市场上推出200 毫升的美年达柠檬汁、苹果汁和桔子汁，以后推厂到旁遮普和Uttar Pradesh 。

过去，印度的著名男影星Amitabh Bachchan 和Govinda 曾经为美年达柠檬汁做过广告。印度世界闻名的电影工业被称做“孟莱坞”（位于孟买的印度好莱坞）。

可口可乐和百事可乐都定期利用市场调研机构来记录其季节性

广告战役的成功。可口可乐找的是ORG 一MARG ，百事食品则和IMRB 合作。ORG 一MARG 利用其周刊《广告轨迹》，：对17 个城市中1000 名年龄在12 ? 49 岁之间的男女进行调研，研究他们在不经提

示的情况下对广告的记忆情况。IMRB 的“认知分析师系统”则对4 个城市中15 一30 岁的人进行调研、被调查者的反应被用来衡量广告的受欢迎程度和购买意向。

百事赞助板球和足球赛2002 年，印度在印英纳特韦斯特一白板球赛中取得了辉煌的胜利，之后，百事可乐聘请了棒球明星Mohammad Kaif 做广告，发动了新一轮的广告宣传活动。Kai 辉管在一年前就和百事公司签了合同，但是却并没有出现在百事的广告中。风头都让Sachin Tendulkar 和Amitabh 3achchan 给抢了，前者作为棒球运动员，后者作为电影明星，都是名闻遐迩的大腕儿。SachinTendulkar 被认为是历史上最优秀的棒球运动员。他16 岁时开始了自己的职业生涯，如今29 岁的他已经跻身于印度顶级的年轻富豪当中！Amitabh Bachchan30 年来一直长盛不衰，一直是印度电影业的头牌超级明星。如今虽然已经60 岁，他仍然是孟莱坞最知名的影星。

百事公司则网罗了另一些板球明星，其中包括Saurav Ganguly 、Rahul Dravid 、Harbhajan Singh 、zaheer Khan 、v . v . s . Laxman 及Ajit ^ garkar 。saurav Ganguly 目前是印度板球队的队长。这些运动员都是在南非举行的2003 年世界杯棒球赛的印度队成员，在赛场上表现极佳，打进了决赛。尽管他们最终输给了澳大利亚队，但是他们在随后一个半月的锦标赛中却总体表现出色，从而被百事可乐利用。

6 个月前，百事可乐曾利用印度国内掀起的世界杯足球热，聘请Balchung Bhutia 这样的英雄来出演其名人和音乐广告。这些广告表现足球运动员和相扑运动员对垒。此外，还选择了一些城市，举行了机器人足球锦标赛。

2003 年，也举行了类似的以体育为主题的促销活动，其中主要围绕百事可乐对世界杯板球赛的赞助。在为期两：个月的比赛过程中，一个新品“蓝色百事”在全国进行销售。该产品被定位为“限量版”，冰蓝色的可乐装在300 毫升可回收的玻璃瓶和500 毫升的塑料瓶中销售。两种价格分别为8 卢比和15 卢比。此外，也推出了不可回收的250 毫升的纪念性百事可乐瓶。（2003 年，1 卢比等于2 . 08 美分）。

为了巩固2003 年度的投资，百事可乐还邀请其他明星拍摄音乐电视，包括孟莱坞的明星Amitabh Bachchan 、KareenaK 即oor 、Abishek Bachchan ( Amitabh Bachchan 之子）、Fardeen Khan 以及好几位板球明星。新的音乐电视在索尼的卫星电视频道SET Max 上播放。在印度的北部和西部，这一频道在15 - 25 岁的人群当中很有人气。

可口可乐的生活方式广告 2002 和2003 年，用地区营销经理Rajesh Mani 的话说，可口可乐印度公司使出了“利用当地的言语来建立联系”的战略、这一战略是由班加罗的orchard Adverti " ing 公司制定的，利用gaana 音乐和芭蕾。

第一则广告叫做“孟买梦想”，由著名的音乐导演A . R . Rahman 执导。这一方法在以青年为目标的观众当中非常成功，销售额增长近50 ％。该广告还获得了孟买广告俱乐部颁发的Effi 奖。

2003 年，推出了第二则广告，名字叫做“Chennai 梦想”。这则广告由Vijay 出演，他是青春偶像派明星，在印度南部名气很大。这场广告战役的目标锁定印度南部泰米尔纳德邦的消费者。orchard Advertising 公司的创意部副主任Thomas Xavier 评论说，广告之所以会取得成功，是因为洞察了目标市场的需求。“我们非常清楚，目前人们需要的不是一部广告片，而是由泰米尔人主演的60 秒广告片。”

2002 年，可口可乐印度公司在印度农村这个目标市场上，努力让年轻人选择其主打品牌Coke 。这场战役的口号就是“可口可乐就是‘酷”。可口可乐印度公司称这个农村目标市场为“B 类印度”。这一市场的主要目标就是发展这一类软饮料，促进对Coke 这一品牌的偏爱程度。2002 年的这场“酷”广告成功地将Coke 送上农村市场第三的宝座。

城市年轻人市场被称为“A 类印度”，包括大城市里18 ? 24 岁的年轻人。2003 年，由M " Cann Erickson 设计的战役将目标瞄准了这一城市年轻人市场。这则电视广告长度为60 秒，由演员vivek oberoi 和Aishwarya Rai 出演。两人都是孟莱坞的著名电影明星。

Aishwarya 曾于1994 年获得世界小姐桂冠，当她决定从影后，立刻成为印度炙手可热的电影明星。

这则广告表现oberoi 想和Rai 搭仙，故意将手机留在她叫的出租车中，然后打电话给她。用可口可乐印度公司负责营销的副总裁ShriPad Nadkarni 的话来说，这则广告旨在强调信心和乐观，还有“只争朝夕”这一主题。2003 年的这场战役使用了多种煤体，包括电视、印刷、户外、销售点、饭店和杂货连锁店以及当地的促销活动。“尽管软饮料的认知程度很高，但是在城市，仍然需要建立更深层的品牌联系，" 可口可乐印度公司的营销部主任Sharda Agarwal 说。“VIVek oberoi 如今是个冉冉上升的电影明星，拥有健康富有朝气的形象，因此有助于和年轻人建立起更牢固的纽带，让年轻人感到这是他们生活中不可缺少的一个品牌，就像利维一样。”

用Agarwal 女士的话说，可口可乐2003 年的特定目标就是提高农村市场的人均软饮料消费量，通过竞争在城市市场夺得更大的份额，增加消费频度。人们预计，这一广告战役中的新的“买得起政策”, 再加上新的5 卢比瓶子的推出，都将有助于实现这一目标。

“买得起政策” 2003 年，可口可乐印度公司为了鼓励消费，在全国范围内实行大减价，减幅达巧％到25 ％。此前，公司在印度北部也采取了降价行动，将其Coke 、“翘拇指”、Limca 、雪碧和芬达品牌降价10 ％至15 ％。在其他地区，比如Rajasthan 、Uttar Pradesh 的西部和南部以及泰米尔纳德邦，200 毫升和300 毫升玻

璃瓶装的饮料原先的价格分别为7 卢比和10 卢比，而今价格却降至5 卢比和8 卢比。

这些减价措施和可口可乐的目标是一致的，亦即要让其产品能够买得起，使得产品深人寻常百姓家，从而加强平常消费。考虑到印度的人均消费量极低，因此人们预计削价行动不仅将会增加消费者，而且也将会扩大软饮料市场。百事可乐也被迫采取类似的降价行动，百事可乐亚洲公司总裁感慨说：“印度是2003 年度的饮料战场。”

可口可乐采取的另一举措就是推出新的容量―“迷你型”。用可口可乐印度公司的地区营销经理Rajesh Mani 的话来说，此举预计将会增加消费总额，成为可口可乐碳酸气类软饮料销售的大头。

在泰米尔，削价和推出新品是通过为芬达和Coke 而做的新电视广告发布的。该广告概念是由Lowe Chennai 创造的，由Prim 娜colors 和Rajiv Menon Productions 分别付诸实施，前者负责芬达，后者负责Coke 。

30 秒的芬达广告由品牌大使Simran 出演，这位女演员因为在印度电影中的舞蹈而名声大噪。这则广告表现Simran 遇到了交通堵塞。她感到口渴，便抛给路边小摊一枚5 卢比的硬币，手指着自己桔黄色的连衣裙，向小贩示意自己想要一瓶迷你型芬达。（芬达是一种桔汁饮料。）她得到了芬达，并在拥挤的街道上引起了连锁反应，从小学生到老奶奶，人人都模仿她的行动。

Rajesh Mani 评论说，公司希望消费者“突然关注起来”。这是通过“利用获悉当地情况的当地明星而获得的，因为泰米尔纳德邦对芬达来说是个很大的市场。”

新产品类别

为了促进印度市场上对瓶装饮料的需求的增长，好几家生产商都为一种新产品，亦即瓶装水，推出了自己的品牌。2003 年，这一市场大小约为20 . 83 万美元。

可口可乐的品牌Kinley是2000年推出的。Ogilvy和Mather设计了由两则电视广告组成的电视战役。到2002年，Kinley获得了28%的市场份额，拥有15家生产工厂，其中较大的位于孟买、德里、果阿和半加罗。2003年，公司计划增加10-15家工厂，使得灌装能力翻一番。这些新工厂将包括只有工厂、特许经营工厂以及签约的第三方灌装公司。

Kinley品牌的纯净水以多种容量出售：500毫升、1升、1.5升、2升、5升、20升和25升。最小的500毫升的售价为6卢比，而2

升的则为17卢比。

目前占有40 ％市场份额的市场领袖是Bisleri 品牌，为Parle 的首席执行官Ramesh Chuahan 所有。百事食品的Aquafina 约占

11 ％的市场份额。Aquafina 由公司所有的或者授权的6 家灌装厂生产，分别位于Roha ( Maha 血shtra ）、班加罗、加尔哥答和新

德里。百事食品的广告宣传主要集中在大城市地区，既利用电视，也利用户外煤体，由百事食品的广告代理商HTA 全权负责。

在这一细分市场上参与竞争的其他品牌包括Pade 的Bailley

品牌，你好矿泉水有限公司的“你好”牌，雀巢的“纯洁生活”牌，以及印度电路公司推出的一个新品牌，叫做Rail Neer 。

可口可乐企图“攻克”印度市场

到2002 年，可口可乐在印度已经拥有30 家灌装厂，向10 家工厂授权，在软饮料市场上占有56 ％的份额。尽管自1993 年重返印度以来，其营销措施富有新意，因地制宜，但可口可乐却报告说发生了亏损。2001 年，公司损失达4 亿美元。据估计，其损失累计达41 . 66 万美元。

更为糟糕的是，2002 年1 月，印度政府下令可口可乐必须将印度斯坦可口可乐控股有限公司49 ％的股份出售给印度投资者，而这家公司正是可口可乐在印度的所有分公司的独家控股公司。政府此举发生在19 ％年可口可乐采取行动之后，当年可口可乐曾增加在印度市场的投资，并且得到了印度政府的批准。根据当年政府制定的有关所有新软饮料投资的新政策，可口可乐同意在两年之内将49 ％的股票出售给印度投资者。这一期限已经被延长过一次，2001 年10 月3 日，可口可乐要求再一次将期限延长至2007 年的请求被驳回。可口

可乐希望，到了2007 年，公司的财政地位会更加巩固，会从被迫出售的股票中可以获得更好的回报。

政府对可口可乐再次要求延期的回应是“准．入条件不容变更”。倘若投资规定稳定而明晰，这一回应也许可以接受，但是在20 世纪90 年代，情况并非如此，政府规定的执行情况充满矛盾。政府要求有些公司，比如可口可乐，减持股份，旨在让印度人进人该行业。与此同时，政府却允许另一些公司，比如荷兰的飞利浦，美国的car 琪er 和英国的cadbury 一schwePpes ，回购其大部分股票，从股市撤出，从而有效地使其印度分公司成为全资子公司。

当地的市场分析师评论说，政府的这些政策背后没有什么明显的逻辑，要说有，也就是让当地投资者在和可口可乐的交易中讨得便宜。

可口可乐企图对其分公司进行某种操纵，以此进行回击。公司向外国投资促进会提出申请，要求拒绝给予新的印度股东以投票权。政府的回答还是必须遵守当初投资时的有关法律条文。由于根据法律规定，1996 一1997 年的股票全都具有投票权，所以人们认为印度投资者将获得公司再正常不过了。2002 年5 月，印度政府拒绝了可口可乐要求废止减持股份规定的请求。

让可口可乐觉得更加困难的是外国投资促进会换了东家，由工业部改换至经济事务部。这一改变迫使可口可乐等外国公司不得不和印度官僚机构建立新的关系，而原先的游说措施全都白费。

当地的观察人士觉得这要怪可口可乐自己，不该再三要求废止减持股份规定，指出公司刚刚上市时，人们期望值很高，争相购买。用一位评论家的话来说，“这并不是什么优先发展的行业，当初，在它（可口可乐）得到批准在印度经营时，其条件就是5 年后减持49 ％的股份。外国公司老是说印度不守信用。在这件事上，这家跨国公司为什么不做出榜样，实现自己的承诺？”另一位则毫不同情地说：“它们可都是睁着眼睛进来的。”

可口可乐刚进人印度市场时，印度政府的一个条件就是49 ％的股票减持条款，然后才允许可口可乐收购印度的灌装厂，而不是像可口可乐当初设想的那样重新建立灌装工厂。与可口可乐不同，百事可乐在不同的年份进人印度，所以遇到的规定也不同。此外，百事也没有签订减持股份条款，因为它选择了建立自己的灌装工厂。

2003 年2 月，可口可乐印度公司走上了私募的道路，开始执行政府的减持股份的规定。公司同意将其独资子公司印度斯坦可口可乐控股有限公司49 ％、价值4 100 万美元的股票出售给其灌装子公司印度斯坦可口可乐饮料有限公司，后者管理着当初从印度灌装公司（其中包括Parie ）手中收购过来的灌装工厂在印度斯坦可口可乐控股有限公司49 ％的股票中，有10 ％属于印度斯坦可口可乐饮料所有，成为员工福利信托基金。

第二次海湾战争

2003 年春，美英攻打伊拉克，其结果导致全印度反帝论坛号召人们抵制美货英货，并把百事、可口可乐和麦当劳当做目标，抗议这场“非正义”战争。论坛的主席V . R . Krishna Iyer 曾经是印度高院的法官。论坛的总书记5 . K . Mukherjee 说：“我们号召全世界及印度爱好和平的人士挺身而出，抗议帝国主义者对伊拉克的人侵……”在宣布抵制开始后两个星期内，可口可乐和百事可乐在印度南方的Kerala 邦的销售量狂跌50 ％。

该论坛的成员包括250 多个非政府组织，它们挨家挨户上门进行宣传，让店主不要备美国货。它们深人Kerala 的家庭，也做出同样请求。抵制目录上的其他产品包括牙膏、肥皂、食用油和化妆品。它们恳求零售商不要卖那些名牌商品，而是推销地产替代品，比如用草药代替牙膏，用芒果汁代替可乐。印度斯坦可口可乐饮料公司的副总裁Sunil Gupta 对此评论说，这种行为不仅仅伤害了Kerala 地区。“我们（在印度）有百万名零售商销售我们的产品。在发生产品抵制时，受伤的是印度的经济。”

吃一堑，长一智

2002 年，可口可乐的销售总额达到9 . 4 亿美元，产品占软饮料市场一半以上的份额。一项为期3 年的节约成本计划卓有成效，使公司发放的工资总额减少了23 ％。8 家过时的工厂被关闭，都是在“翘拇指”收购过程中继承的工厂。当地采购政策使得公司节约了57 ％的进口税。可口可乐注人350 万美元资金，加强广告宣传和流

通，从而使公司非常著名但是却得不到多少支持的品牌“翘拇指”重新恢复活力。在碳酸气饮料市场上，“翘拇指”的市场份额曾经高达60 ％以上，后来下降到可怜的巧％，不过如今又在攀升。一年之内，“翘拇指”在印度国内市场跃居到第二的位置。Coke 仍然落后于其最大的竞争对手百事，前者的市场份额只有16 . 5 % ，后者则为23 .

5 ％。

相对于其他新兴市场的人均消费量，2003 年印度人均消费量仍然很低，平均每人只购买7 份。与此相比，巴基斯坦为14 份，中国为89 份，南非为278 份，巴西为471 份，墨西哥为1484 份，美国国内市场为1404 份。不过可口可乐印度公司的财务总监N . Sridhar 却信』臼十足。“我们已经迈过了坎儿。”孟买的Samsika 营销咨询公司的总裁Jagdeep Kapoor 也说过类似的话：“可口可乐因为失误而耽误了好多年。不过它如今似乎罚佳了位置。”

思考题：

1 ．对百事可乐和可口可乐印度公司来说，印度的政治氛围已经被证明对公司的业绩至关重要。在这种氛围中，究竟哪些因素起到了关键作用？在进入市场前，可以预见到这些影响吗？假如不能够的话，每一家公司能够更好地应付政坛的发展吗？

2 ．百事可乐和可口可乐印度公司因为进入的时间不同，产生了不同的结果。先进入或后进人市场有哪些好处或缺点？

最经典的失败案例-可口可乐

因为百事可乐的成长，不断诉求“新一代的选择”，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。超过2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。其问题包括：如果可口可乐增加一种新成份，使它喝起来更柔和，你愿意吗?如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗?你想试一试新饮料吗? 根据调查结果总结，只有十分之一左右的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中超过50%的人认为可以接受并适应新配方的可口可乐。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度竟然超过了百事可乐，调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加2亿美元的销售额。面对这一重大抉择，为了保证万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%比39%的压倒性大多数战胜旧可乐。正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。郭思达当众宣布，“最好的饮料----可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。共有700余位媒介记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70%以上的美国人在“新可乐”问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰是从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。仅以电话热线的统计为例：在“新可乐”上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个----相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数的美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。为此，可口可乐公司不得不新开辟数十条免费热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析曹文文 064 医药营销2班百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。营销环境分析一品牌定位

与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。二购买决策购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。三市场细分（一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。

【可口可乐公司的经营策略分析】可口可乐营销策略

【可口可乐公司的经营策略分析】可口可乐营销策略依据广告及文化属性相关理论，分析可口可乐公司在中国的广告发展历程，总结可口可乐公司在中国的本土化广告策略。下面就为大家解开可口可乐公司的经营策略，希望能帮到你。可口可乐在中国饮品中的地位在不断改写，就像他在我们成长过程中，从幼年到现在，有着不一样的感觉。幼时，它在我们的心目中是那么的神圣，在区域上，他属于进口产品，属于“洋”气的产品，那时候住在农村里，只有家境比较好的伙伴才能消费到，于是我们艳羡我们的同伴，同时也艳羡我们不能喝到，而他能频繁喝到的可乐，我们羡慕那种神秘的可乐色，羡慕他们喝后神采飞扬的感觉。于是在童年，我们对可乐就像穷人对富人一样，有着羡慕的眼光，有着渴望拥有和富人一样的享有，一样的物质，一样的快乐，可乐就是我们儿时想去追逐的享有，他成为我们物质追求的一个缩影。随着一天天长大，生活条件的改善，我们偶尔也可以买起可乐，我们会躲在一旁，细细品味它带来的感觉，感觉心情是那么的舒畅。我们渴望这种频次越来越多…中、高中、大学的成长，我们对可乐的历史有了更多的了解，每次运动过后，我们都会用他冲洗疲惫。尽管

历史给他塑造了太多的神秘，我们感觉他是力量是振奋，我们渴望保持拥有的活力。 “本土化思维，本土化营销”是可口可乐的全球化经营策略的核心，但具体到中国，它不是用西方文化来改变中 __消费观念，相反，是选择用中国文化来影响可口可乐的生产和营销方式。[1]正是首先有了观念的“本土化”策略，才指导可口可乐在中国有了一系列“本土化”的市场运作，包括运用适应中国市场的营销方法，与中国合作伙伴共同开发中国品牌，为消费者提供优质服务并成为当地的企业公民。 1 可口可乐公司可口可乐是一个闻名世界的百年企业，从诞生之日起，就不断在世界市场中创造着一个又一个的奇迹。以中国为例，在1989到xx 的短短十年里，公司就实现了销量增长近30倍并持续保持品牌排名位列榜首。 1.1 可口可乐公司的发展可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大。可口可乐公司是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌，畅

百事可乐并购魁克的谈判案例分析书

百事可乐并购魁克的谈判案例分析书一、谈判四方公司背景百事可乐公司背景：百事可乐公司（Pepsi CO.，Inc.），原名为洛夫特公司，总部位于美国威斯特彻斯特郡，是美国最大的软性饮料知名公司之一，最初以生产碳酸饮料为主。1965年，与世界最大休闲食品制造与销售商菲多利（Frito-lay）合并而成，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后并购必胜客、塔可钟餐厅和肯德基，进入多元化经营的高峰。百事可乐公司资产总额约 151亿美元，居世界大企业第75名，职工万人。公司附属机构近百个，主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司（快餐馆）、披萨餐馆(供应意大利式烘馅饼等）、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。该公司子公司分布很广，国内涉及48个州，国外涉及100多个国家和地区。魁克公司背景：魁克公司迄今有百年的历史。1901年，美国碾磨加工燕麦的开拓者们走到一起，组成了魁克公司（Quaker Oats）。经过几代人的努力，魁克公司的营养麦片系列产品是美国人早餐中必不可少的营养补品。魁克燕麦(quacker)，是一只饮料业梦之队们争夺的篮球。自从1960年它被一个苦于佛罗里达州闷热天气多年的大学足球队教练发明之后，如今已成为美国运动饮料的领导者。80%的市场占有率，每年7%的增长速度，对于碳酸饮品趋于饱和的饮料市场而言，它是一匹身价最高的黑马。可口可乐公司背景：可口可乐公司（The Coca-Cola Company），成立于1886年5月8日，总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大，是全球最大的饮料公司。可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果

可口可乐市场营销案例

可口可乐市场营销案例可口可乐市场营销案例分析1 以可口可乐为核心，公司、专卖店，以及其他合作伙伴将利用全球最卓越的品牌和服务系统为客户和消费者提供满意和价值。我们的品牌资产将因此而能在全球范围内得到提升，股东财富也能增加。公司的目标是：扩展全球业务系统，使欣赏我们品牌和产品的消费者人数越来越多。营销环境分析——SWOT分析优势 1.知名度高。可口可乐历史悠久，从1892年至今已有一百多年的历史，品牌形象深入人心，虽然进入中国市场在1927年，经过几十年的发展，早已融入大众生活。 2.雄厚的资金，先进完善的管理。可口可乐注重产品质量、重视提升工作效率、不断完善销售网络、注重培训专业人才。 3.模仿困难。因为有神秘配方，独特口味。尽管饮料业容易制造，但是可口可乐极高的市场占有率是其他饮料公司难以模仿的。 4.不断创新。除了传统形态的可口可乐以外，该公司还不断推出新产品。从碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料到矿泉水都有其相应产品。 5.销售策略强大。通过网络、电视等视频声讯的广告宣传和各种促销销售进一步提升了其知名度，也带来了更大的商机。劣势 1.企业规模大，不易控制。中国是一个很大的市场，在某些方面难免会出现一些差错。 2.健康问题。随着生活水平的提高人们的健康意识逐渐增强，可口可乐自身是碳酸型饮料，过多饮用对身体有所损害。

3.成本费用高。由于秘方等因素要向中国的分公司运送原料，注定会提高产品成本。机遇 1.中国对外政策。中国政府支持外资企业的进入，不仅可以收到很可观的税收收入，还可以推动中国整个饮料行业的发展。 1.公益事业。中国毕竟还是发展中国家，很多地区的公共建设、教育建设都需要企业的支持，可口可乐公司可以通过公益事业扩大自己的影响力。 3.中国市场巨大。中国是一个人口大国，随着改革开放和经济的发展，人们生活水平有了很大提高，消费水平也大幅提升，势必有利于可口可乐在中国的发展。 4.收购兼并。虽然中国的饮料行业还在发展中，但也有很多出色的民族品牌，可以通过收购能途径打造可口可乐旗下更具中国市场特色的饮料品牌，从而进一步扩大自己的品牌形象，使之屹立不倒。 5.技术进步。科学技术的不断进步，会给企业提供更高效的生产设备，也会出现更有益健康的配制秘方，满足人们对健康的要求。威胁 1.其他饮料品牌的发展。尤其是百事可乐对其威胁最大，虽然可口可乐很具影响力，但是其他品牌的发展也不容小视。 2.消费者日益成熟。 3.中国人口的老龄化。第六次人口普查显示我国老龄化进程逐步加快，且处于低生育水平阶段。可口可乐的主要消费群体是年轻一族，而中国的老龄化势必会影响可口可乐中国的发展。 4.质量问题的出现。近几年可口可乐质量问题的层出，给很多消费者带来了不少疑虑。

“百事可乐”中国营销策略案例独特的音乐推销

“百事可乐”中国营销策略案例独特的音乐推销本土化策略本土化治理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势。具体到某一种具体的产品、某一个公司的本土化，则是一个长期的过程。百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的治理层70%差不多由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。能够确信，百事与贵格的合并会加速百事在中国的本土化进程。目前，直截了当从事百事可乐饮料业务的中国职员近1万人，同时，拥有至少5倍于那个数字的间接雇员通过供应商、批发商和零售商等渠道参与百事可乐的有关业务。由于百事可乐公司在引进资金的同时，大力推广先进的市场和治理体会，推行本土化，参与饮料国有企业的改造和人才培训，使中国的饮料行业在短短的20年中，由工艺简单、生产粗放的落后状况，进展到今天成为世界上规模最大、竞争最猛烈、专业化程度较高、充满勃勃生气的饮料市场。多元化的品牌策略目前，百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达和激浪。此外，还包括亚洲、北冰洋和天府等闻名地点品牌。国际闻名的调查机构尼尔森（ACNIELSEN）公司在2000年的调查结果表明，百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一。就产品组合的宽度而言，百事的产品组合远比可口可乐要丰富。可口可乐公司的经营专门单纯，仅仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐以及食品等。专门要指出的是，2001年8月百事公司宣布并购贵格公司。与贵格的联姻使百事可乐得到了含金量颇高的G atorade品牌，并大幅提升了百事公司在非碳酸饮料市场的份额。尽管就市

场规模而言，非碳酸饮料与碳酸饮料相比不可同日而语，但其成长速度却是后者的3倍。百事并购贵格后，在中国的销售战略并没有改变，但业务范畴扩大了，品牌资源扩大了。百事在原先碳酸饮料的基础上将会专门好地整合果汁和运动饮料，在时机成熟的时候，还会连续推出其他消费者喜爱的饮料，如茶饮料、纯洁水等，让中国的消费者有更多的选择。传播策略整合营销传播（IMC）的中心思想是在与消费者的沟通中，统一运用和和谐各种不同的传播手段，使不同的传播工具在每一时期发挥出最佳的、统一的、集中的作用，其目的是协助品牌建立起与消费者之间的长期关系。百事可乐的整合营销传播确实是把公共关系、广告宣传、人员推销、营业推广等促销策略集于一身，在整合营销传播中，各种宣传媒介和信息载体相辅相成，相互配合，相得益彰。名人广告众所周知，百事可乐的广告策略往往不出心裁。在与老对手可口可乐的百年交锋中，百事可乐广告常有好戏出台，使可口可乐备感压力。其中，百事可乐运用的名人广告，是它的一个重要传播手段。 1983年，百事可乐与美国最红火的流行音乐巨星迈克尔。杰克逊签订了一个合约，以500万美元的惊人价格聘请这位明星为“百事巨星”，并连续制作了以迈克尔。杰克逊的流行歌曲为配曲的广告片。“百事可乐，新生代的选择”这一宣传打算获得了庞大的成功。百事可乐从美国市场上名人广告的庞大成功中尝到了甜头，因此在世界各地如法炮制，查找当地的名人明星，拍制受当地欢迎的名人广告。在香港，百事可乐推出张国荣为香港的“百事巨星”，展开了一个中西合璧的音乐营销攻势。不久以后，百事可乐更是聘得美国的世界级走红女歌星麦当娜为世界“百事巨星”，轰动全球。 “每一次选歌和出唱片，我都有自己的选择。追风，那不是我的性格。……每一个人都有自己的选择，我选择百事。”中国大陆的许多消费

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！）,这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。营销环境分析一品牌定位与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。二购买决策购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。三市场细分（一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。（二）人口环境。不同的年龄的消费者对产品的需求不一样。因此百事公司的产品主要针对的是年轻人。人的性别不同，其消费需求结构和需求方式必然会有明显的差异。据调查显示，我国现阶段男女比例为1.17：1，男性明显多于女性，这应该注意。消费者的收入水平是影响市场营销的最活跃的因素。而消费者的购买意愿则更为重要等等。四竞争性质目前，百事可乐最大的竞争对手是可口可乐。在全球的可乐市场中，可口可乐均占上风。但在加拿大的魁北克省，该处的百事可乐的销量却比可口可乐高，是少数能超越可口可乐的地方。在那里，不少说法语的跟均惯饮百事，透过法语明星做代言人，百事在当地的市场地位得以把持。可口可乐的营销策略：1.出售优质产品2.运用企业科技力量及规模经济，

经典案例：可口可乐

可口可乐经典案例可口可乐诞生于1886年，是全球排名第一的碳酸饮料，也是全球最著名的产品之一，以其酷爽怡神的口味和自由活力的品牌形象备受消费者，特别是年轻消费者的欢迎。如今可口可乐不仅是一种怡神的饮料，更成为流行文化的一部分。可口可乐的广告策略在全世界也是首屈一指的。可口可乐公司的前老板伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？”从历史上看，可口可乐公司机以广告投入巨大而取胜的。如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元。可口可乐经典营销案例：可口可乐隐形自动贩卖机仅情侣经过时现形为了庆祝情人节，可口可乐公司推出了一款高级隐形自动贩卖机，并把它安装在路旁，只有情侣经过时它才会现形。这款自动贩卖机的不寻常之处在于，只有当情侣经过时，原本看似空无一物的路边才会突然亮起，并出现一段浪漫的巨型广告。紧接着，专属于情人的可爱贩卖机便会现出原形。另外，该自动贩卖机还会询问每对情侣的姓名，并将他们的名字印在瓶身上，打造出真正独一无二的情侣饮料。可口可乐电话亭，所谓幸福就是有人为你着想每一天都有很多南亚劳动力来到迪拜工作赚钱以获得更好的生活。他们平均一天只有6美元的收入，可打电话给家里却不得不花每分钟0.91美元的费用。为了节省每一分钱，这些外来务工人员都不舍得打电话回家。了解到这批人的实际情况后，迪拜可口可乐联合扬罗必凯广告公司开发了一

款可以用可乐瓶盖当通话费的电话亭装置，把这些电话亭放到工人们生活的地区，每一个可口可乐瓶盖都可以免费使用三分钟的国际通话费。所谓幸福，就是能听到孩子的叫声，能听到家人的声音。总结：可口可乐的这个案例可口可乐隐形自动贩卖机仅情侣经过时现形写的非常浪漫，很独一无二，现在人们要的就是独一无二的创新跟想法。可口可乐电话亭，所谓幸福就是有人为你着想，写出外地打工对家里的思念却不舍的花钱打电话，然后够买可口可乐，可以赞齐瓶盖，兑换通话费，这个写的非常的感动让外地打工的人们，感觉心里暖暖的所谓幸福就是有人为你着想，他们公司的创新跟为人民着想是很多公司缺少的。

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析曹文文20101807064 医药营销2班百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。营销环境分析一品牌定位

百事可乐大战可口可乐——《市场营销》案例分析

2、世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有126年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。 3、但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。 4、世界上第一瓶可口可乐诞生于1886年 5、而第一瓶百事可乐却诞生于1898年，比可口可乐的问世晚了12年，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。 6、由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。 7、百事可乐就像打不死的蟑螂小强一样，坚挺到了五十年代，在恩瑞克的主持下，百事可乐改变了原来的经营方式，进行了5方面的重大改革：第一：改良口味，使其好不逊色于可口可乐第二：重新设计玻璃瓶包装和公司的各种标识，并力求统一第三：重新策划广告，增加广告投入，提升企业形象。第四：集中力量攻占可口可乐所忽视的市场，尤其是带回家饮用的市场。第五：选定美国的25个州和境外的25个地区作为重点攻占目标，集中精力攻占市场据点。 8、1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。 9、1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市。 10、当时，可口可乐还是以5∶1的绝对优势压倒百事可乐的。

可口可乐的营销案例分析

随着互联网行业的日渐成熟，网络媒体平台也逐渐丰富，这个平台背后日益凝聚起越来越多的休闲食品和饮料的重度消费群体。如何选择与利用网络媒体平台推广自己的品牌和产品成为众多食品企业思考的焦点。 2006年3月份，可口可乐（中国）饮料有限公司与腾讯科技有限公司举行了主题为“要爽由自己，畅享3DQQ秀”的新闻发布会，双方宣布结成战略合作伙伴关系，联手打造全新的3D互动在线生活。可口可乐公司同时宣布，深受年轻人喜爱的可口可乐www。iCoke。cn网站将借助腾讯最新推出的3DQQ秀网络虚拟形象，全面升级为中国首个运用3D形象的在线社区。带有3D人物形象的可口可乐广告这一拥有丰富活动内容和表现方式的网上娱乐空间的建立，无论对于可口可乐还是腾讯都具有里程碑式的重大意义，而它所带来的营销冲击波更是令业界侧目。合作的缘起年轻人一直是可口可乐在市场定位和推广中很重要的一个部分。可口可乐会不断发现他们所喜欢的生活方式和习惯，例如体育、音乐、旅游、时尚，还有网络生活等等。从2005年起，随着与九城、天联世纪、联想等的合作，网络营销逐渐成为可口可乐整合营销的重头戏。可口可乐在整合营销上一直寻求突破和创新，在网络营销平台上的选择上也青睐于注重创新和互动的优秀媒体。早在新闻发布会之前，可口可乐与腾讯就有了多层次的合作并取得了理想的效果。可口可乐发现，腾讯不仅拥有目前网络媒体中最庞大的年轻用户群，其不断完善的 360度服务也已经深入到年轻人生活的方方面面。无论是用户的活跃程度，还是其资源平台例如QQ秀、QQ宠物、Qzone等都是非常独特和具有创新性的。可口可乐的网络营销活动与这些受年轻人欢迎的网络内容进行嫁接，而不仅仅局限在单纯的广告投放上，正是想在一个轻松愉快的环境下和消费者达成沟通，在传递流行的、快乐的内容同时实现品牌推广的目的。线上线下双管配合可口可乐与腾讯的战略合作通过线上与线下两个通道双管齐下并相互配合。线下采取了Q币卡、外包装、海报和户外广告等合作方式（主要为合作身份的体现）；而线上合作除了传统的硬广告投放以外，主要采取了以3D秀为核心，以QQ主

百事可乐营销案例分析

广告的作用就日常消费品而言广告营销应当成为一种长期行为，同时，针对不同的淡、旺季还要住重点集中投放；设法利用一切可以利用的广告营销方式吸引目标消费群体，增大收众群体消费意识；保持广告营销的连续性与一致性；四、注意媒体宣传的多样性；各抓期广告营销在活动内的连续性及与主体广告内容的一致性；自身营销广告的独特性，与对手形成鲜明反比及不同。广告使可能的顾客先知道这个品牌或公司的存在。使他们知道这个产品是什么以及有什么用，使他们在心态上倾向于买这个产品。最后，促成他们的购买行动广告的目标是改变消费者脑中的印象，使其倾向于购买某个产品。单凭一个广告就能使一位对产品完全无知的潜在顾客，转变为购买行动，这样的例子非常少见。对于广告成效的测量，可以只检测广告是否能使消费者从一个阶段前进到另一个阶段，而使购买商品的概率随之增加一、传递信息，沟通产需广告的最基本功能就是认识功能。通过广告，能帮助消费者认识和了解各种商品的商标、性能、用途、使用和保养方法、购买地点和购买方法、价格等项内容，从而起到传递信息，沟通产销的作用。俗话说，货好还得宣传巧。但在现实生活中，还有一些企业对广告的作用不十分明了，认为做广告花费大，得不偿失。因此，他们宁可天南海北、火车轮船、辛辛苦苦到处推销，也不愿做广告。实践证明，广告在传递经济信息方面，是最迅速、最节省、最有效的手段之一。好的产品借助于现代化科学手段的广告，其所发挥的作用不知比人力要高多少倍。二、激发需求，增加销售一则好的广告，能起到诱导消费者的兴趣和感情，引起消费者购买该商品的欲望，直至促进消费者的购买行动。曾有这样一个事例：某国烟草公司派了一名推销员去海湾旅游区推销该公司的“皇冠牌”香烟，但该地区香烟市场已被其他公司的牌子所占领，该推销员苦思无计，在偶然间受到了“禁止吸烟”牌子的启发，他就别出心裁地制作了多幅大型广告牌，广告牌上写上“禁止吸烟”的大字，并在其下方加上一行字：“‘皇冠牌’也不例外”。结果大大引起了游客的兴趣，竞相购买“皇冠牌”香烟，为公司打开了销路。三、促进竞争，开拓市场大规模的广告是企业的一项重要竞争策略。当一种新商品上市后，如果消费

百事可乐公司营销策略分析

百事可乐公司营销策略分析 1、百事可乐公司及其产品简介 1、1 公司概况百事可乐公司于1902年成立。原名为洛夫特公司，1941年改名为百事可乐股份公司，1965年改为百事可乐公司。公司系采用北卡罗来纳州纽伯恩一名药剂师布雷德海姆在1893年所研究配制出来的一种药剂发展成为饮料公司的。60年代开始向多种经营方向发展。1965年合并了弗利托-莱公司（快餐馆），1970年兼并威尔逊体育用品公司，1973年兼并来因戈尔德公司（饮料），1976年合并了李韦汽车货运公司，1978年兼并塔戈贝尔公司（墨西哥达餐馆）。业务项目包括饮料、食品、饮食服务、运输和体育用品等。饮料主要是软性饮料和果汁。国内外有上千个制造和装瓶厂。销往148 个国家和地区，重点是拉美地区。其中在国内约占市场的四分之一。国外主要销往阿根廷、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、联邦德国和菲律宾。食品主要是快餐食品。运输主要是向国内外运输和发送家庭用品、消费者用品和工业产品。在国内外有1200多个机构处理运输业务。饮食服务主要是经营快餐馆。体育用品包括制造和销售高尔夫球、棒球、羽毛球、篮排球等以及其他体育用品。 1、2 发展历程 1894年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，药剂师科尔贝.布莱德汉姆（Caleb Bradham）在配制有助于消化的药剂时，意外地发现其中的一种口味深受顾客喜爱。他由此得到启发，进而试制了一种碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。1898年，布莱德汉姆将其易名为“百事可乐(Pepsi-Cola)。1902年，布莱德汉姆创建了百事可乐公司。在当时众多同类公司中，这家小公司毫不起眼。但沧桑百年之后，当初绝大多数的公司已不见踪影，由百事可乐发展而来的百事公司却发展为当今世界上屈指可数的跨国公司之一。百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收归麾下，进入多元化经营的高峰。为了更好地发挥产品结构优势，将市场经营重点重新回归饮料和休闲

可口可乐的营销策略

可口可乐的营销策略一、产品策略可口可乐在产品策略上选择了全球标准化产品策略。目前，可口可乐公司销售的饮料大致分为四类： A、碳酸饮料（可口可乐，雪碧） B、水的饮料（天与地，冰露） C、含咖啡因和维他命的功能饮料（保锐得） D、有益于健康和营养的果汁和牛奶（酷儿）这种多品牌战略，使可口可乐的品牌家族占据全球饮料市场上的重要位置。二、定价策略 1、差别化定价策略 A、根据不同地区、不同人的口味细分定价不同地区的人们喜欢不同的口味，不同的人口味也各异，而可口可乐涵盖的多品种、多口味的饮料则满足了消费者的需求。在针对不同口味的产品上，可口可乐的定价也各不相同。 B、根据消费者的消费水平细分定价可口可乐立足市场，充分考虑消费者的利益需求，价格定位在中低水平。 C、根据产品的特征进行细分定价不同包装的产品在重量、口味上不同，价格也不尽相同。 D、根据购买数量进行细分定价消费者的购买数量越多，优惠就越多，即是价格会低一点。 2、尾数定价可口可乐产品的定价一般都不是整数。 3、折扣定价根据消费者的购买情况给予一定优惠的定价，包括数量折扣定价，发放购买优惠券，进行积分优惠折扣等。三、分销策略可口可乐先后使用了三种主要的销售运作模式：批发、直销、深度分销。同时，可口可乐还不断利用新的渠道研究成果，针对不同地区、不同时期的重点渠道，建立专业服务队伍，提高对终端客户的服务水平。就现在而言，可口可乐的“深度分销结合重点渠道直销”的模式较好的解决了“提高产品覆盖面”与“降低运送成本”之间的矛盾。四、促销策略 1、广告策略 A、可口可乐广告主色调、商标标识等全球统一标准，广告具体形式体现在国与国之间的差别。比如：美国：can’t beat that feeling；日本：我感受可乐（I feel cola）；中国：要爽由自己。 B、注重形象广告而非产品广告，广告主题经常改变 C、充分利用各种媒体开展广告策略 2、人员推销人员推销并不是可口可乐的主要促销手段，但是在销售高峰期公司也会雇用促销员在大型零售商店进行人员促销。 3、销售促销

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析百事可乐的营销手段可谓是影响甚大，使它成为可口可乐最强大的竞争对手，本文主要是介绍百事可乐两个方面的营销手段，大手笔公关和变化多端的营销战术，希望对大家有所帮助。一、大手笔公关长期以来，百事可乐始终致力于建立以“百事可乐基金”为切入点的良好公共关系体系，热心赞助体育赛事以及其他公益事业。例如，赞助“八运会”、赞助中国甲A足球联赛、支持中国申奥成功等等。百事可乐不惜巨资赞助“八运会”，取得了八运会饮料的指定产品的称号。百事可乐为庆祝中国申奥成功，把申办前的“渴望无限”和成功后的“终于解渴了”整合在一起，做成全屏广告的形式。 2001年12月，由百事（中国）投资有限公司捐赠，中国妇女发展基金会设立的专项基金--“百事可乐基金”。二．变化多端的营销战术 SP又称为销售促进或营业推广，它可分为针对消费者的、针对经销商的和针对业务员的三种。 ⒈促销。20世纪90年代初期，为了迅速打开市场，抢占制高点，初创的上海百事果断采用直销模式。百事可乐一下子招聘了占公司员工相当比例的销售人员。于是，一支庞大的百事销售队伍开始出现在上海的大街小巷。 1992～1993年间，上海百事贷款，陆续从国外以每台数万元的价

格进口了1500台散装饮料机，20世纪90年代末期，上海百事已经有了可观的市场份额和知名度。 1998～1999年期间，百事可乐在中国市场分别推出了世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。 ⒉管理。针对经销商，百事可乐主要采价格优惠和折扣等政策。在1999年的碳酸饮料销售中，百事可乐的批发价在各竞争品牌中最低，具有很强的竞争力。百事可乐将广州第一线的销售人员分为WAT（批发协助员）和DSD （直销员），其中DSD为主要力量，从事广州市场的直销工作。针对业务员，百事可乐采用类似保险推销小组的团队管理方式。 ⒊重点突破的销售策略。根据新生代市场监测机构实施的、中国市场与媒体研究（CMMS）的连续监测，可口可乐凭借其拉网式的市场攻略。针对可口可乐的大打广告牌，百事可乐将人力、财力和物力集中在几个重点城市，大肆进行立体式广告宣传进攻，所选择的重点是这些大城市中的高校、名校。年轻人中消费力较高的就是学生。

百事可乐市场定位成功案例分析

百事可乐市场定位成功案例分析 1998年，百事可樂百年之際，百事推出了一系列的營銷舉措。1998年1月，郭富城成爲百事國際巨星，他與百事合作的第一部廣告片，是音樂“唱這歌”的MTV情節的一部分。身著藍色禮服的郭富城以其活力無邊的外型和矯健的舞姿，把百事一貫的主題發揮得淋漓盡致。此片在亞洲地區推出後，引起了年輕一代的普遍歡迎。1998年9月，百事可樂在全球範圍推出其最新的藍色包裝。配合新包裝的亮相，郭富城拍攝了廣告片“一變傾城”，音樂“一變傾城”也是郭富城新專輯的同名主打歌曲。換了藍色“新酷裝”的百事可樂，借助郭富城“一變傾城”的廣告和大量的宣傳活動，以“askformore”爲主題，隨著珍妮。傑克遜、瑞奇。馬订王菲和郭富城的聯袂出擊，掀起了“渴望無限”的藍色風暴。由郭富城和珍妮。傑克遜聯袂演出的主題廣告片“渴望無限”投資巨大，場面恢弘，是百事近年力推的作品。歌曲“渴望無限”由珍妮。傑克遜作曲，音樂從慢節奏過渡到藍色節奏，最後變成20世紀60年代的House音樂，曲風華麗。郭富城美倫美奐的表演和性感的造型，珍妮。傑克遜大氣的唱功，使整個廣告片充滿了浪漫色彩，尤其由來自不同地區、不同膚色的兩位巨星共同演繹，更加引人注目。王菲的歌曲在亞洲樂壇獨樹一幟，她爲百事拍的廣告片同樣以“渴望無限”爲主題，由她創作的音樂《存在》表現了王菲對音樂的執著追求和堅定信念。“渴望無限”的理念得到了很好的詮釋和體現。 2002年1月，樂壇天之嬌女——鄭秀文小姐正式加盟百事家族，成爲新一代中國區百事巨星。2002年，F4的“百事可樂”廣告成爲備受中國消費者歡迎的廣告。音樂的傳播與流行得益於聽衆的傳唱，百事的音樂營銷成功正在於它感悟到了音樂的溝通魅力，這是一種互動式的溝通。好聽的歌曲旋律，打動人心的歌詞，都是與消費者溝通的最好語言。有了這樣的訊息，品牌的理念也就自然而然深入人心了。大手筆公關長期以來，百事可樂始終致力於建立以“百事可樂基金”爲切入點的良好公共關係體系，熱心贊助體育賽事以及其他公益事業。例如，贊助“八運會”、贊助中國甲A足球聯賽、支援中國申奧成功等等。百事可樂不惜鉅資贊助“八運會”，取得了八運會飲料的指定産品的稱號，大張旗鼓地掀起了一場溝通高潮，出盡了風頭，造成了一個雖在總體上不及、但在特定時期和特定環境中氣勢大大超過可口可樂公司的局面，不但在當時取得了明顯的效益，而且還爲其在中國的進一步發展打下了堅實基礎。百事可樂爲慶祝中國申奧成功，把申辦前的“渴望無限”和成功後的“終於解渴了”整合在一起，做成全屏廣告的形式，具有很大的衝擊力，與當時的氣氛同頻共振，不如此難表激情萬丈，不如此不夠痛快淋漓。相信在那一時刻，每個看到此廣告的人都會心跳！短短四個小時，全屏廣告點擊數高達67877人。百事可樂此時與他們共同支援申奧，心靈相映，情感相通，收到了良好的社會效果，品牌的社會形象得以大大提高。

可口可乐营销案例分析

可口可乐市场营销案例分析课程：市场营销案例分析姓名：老师：

4 1.可口可乐公司简介 2.企业使命 3.公司目标…… 4.营销环境分析 SWO 分析 5. 6. 4.1 优势 ................................................ 4 4.2 劣势 ................................................ 5 4.3 机会 ................................................ 5 4.4 威胁 ................................................ 6 综合分析 5.1 产业环境分析波特五力模型 ....................... 6 5.2 业务组合分析一BCG 矩阵 ............................. 9 5.1. 1现有企业之间的竞争强度分析 5.1.2 新进入企业的潜在进入者分析 5.1.3 供应商分析 5.1.4 买方分析 5.1.5 替代品分析可口可乐市场竞争者的分析及竞争策略 6.1 白事可乐的战略 .................................... ,—.—* r . > Ft 、 r - r * _ fl r 「. r. 11 6.2 白事可乐的优势和劣势 ............................ 12 6.3 可口可乐公司的竞争策略 (13) 6.3.1 扩大市场 6.3.2 保护市场份额 7.可口可乐的市场细分、目标市场 7.1 市场细分分析 ...... 14

案例分析,百事可乐

BUSINESS CASE STUDY: PepsiCo Company Overview Sector: Manufacturing (food and beverage) Number of Employees: 274,000 Headquarters: Purchase, NY Revenues: $66.415 billion Initiative Overview #1: Food for Good Department: Food for Good (FFG) is a social enterprise program within PepsiCo Time Frame: 2009-present Funding: Program revenues cover the costs of the meals and operations, which run at break-even. PepsiCo’s R&D team funds innovation of new products and technologies. Geography: Dallas/Fort Worth (TX), Austin (TX), Houston (TX), Waco (TX), Little Rock (AK), Detroit (MI), Oklahoma City (OK), Denver (CO)

Background Food for Good (FFG) creates scalable, break-even, business-driven solutions that make nutrition and employment more accessible for low-income families, and incubates low-cost innovation to accelerate PepsiCo’s commitment to “Performance with Purpose.” Executive Leadership CEO Indra Nooyi advocates strongly on behalf of FFG both externally and internally, and Mehmood Khan, Vice Chairman and Chief Scientific Of ficer, is FFG’s executive sponsor. Goals Develop and deliver pre-packed meals to children that meet U.S. Department of Agriculture (USDA) standards, and support non-profit partners running retail farm stands stocked with affordably priced produce in underserved communities. Long term, Food for Good supports PepsiCo’s new product development. Shared Value for PepsiCo and Communities FFG delivers meals to children 18 and younger as well as to persons with disabilities over 18 in qualifying low-income areas through the USDA Summer Food Service Program. FFG generates revenue by selling food, which is then re-invested into the program. Employees from PepsiCo’s research and development (R&D) team engage with the program to improve food delivery logistics and develop cooling technology for food delivery, and FFG program staff build partnerships with non-profits and local governments. PepsiCo benefits from new relationships with non-profit partners and opportunities to develop new products and technologies, while also expanding access to healthy food in underserved communities. Community Choice is Driven By: ?Partnerships: PepsiCo chooses FFG communities based on the invitation of local non-profit partners and local governments looking to engage the company on cross-sector collaboration. ?Community Need: FFG prioritizes cities in which to implement the program based on the magnitude of need, or by relative unmet need. ?Customer Retention & Attraction: In addition to fresh fruits and vegetables, the meals PepsiCo delivers include PepsiCo products that are USDA approved for the summer food service program. FFG thereby enables PepsiCo to reach a broader consumer base. ?Community Risk/Disease Burden Assessment: See below. Assessing Community Risk & Disease Burden ?The company used USDA data to identify the number of Americans that live in food deserts (29M), Children that receive free and reduced lunch (22M), and Children that do not access healthy meals during the summer (19M). ?Community consultations revealed that largely due to logistical challenges, children on free or reduced lunch programs were not getting appropriate nutrition during summer months. The transportation and physical access barrier to delivering meals during summer months has also been documented by the USDA and No Kid Hungry.