企业总体战略
企业总体战略
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第七章企业总体战略
第一节稳定型战略
一概念
企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
二稳定型战略的特征及采用此战略的原因
三稳定型战略的优缺点
四稳定型战略的类型
（一）无变化战略
（二）维持利润战略
（三）暂停战略
（四）谨慎实施战略
第二节发展型战略
一概念
使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
二发展型战略的特征及采用此战略的原因
1 特征（讲义321页）
2 采用发展战略的原因
3 如何提高成功率降低失败率
三发展型战略的基本类型
发展型战略的基本类型（表7-1）
（一）密集型发展战略 1 市场渗透
针对企业现有目标市场，利用现有产品线，通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场额。 2 产品发展
针对企业现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售。 3 市场发展
将现有产品或服务打入新的地区市场。 4 专业化集中
针对市场潜力所在，使企业现在集中生产经营的某一类产品的销售额和市场份额快速增长。
市场结构
图7-1 缩小缺口的发展战略
（二）一体化发展战略 1、 后向一体化发展
获得供方公司的所有权或对其加强控制。
2、前向一体化发展
企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展。
3 、纵向一体化战略的理论依据
交易费用：指市场交易中的寻找交易对象、签约交易合同、监督合同的履行、保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交
易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。
资产专用性：指投资形成后很难再重新配置使用的资产。
M——交易费用
K——资产专用性
B——管理费用
C——实行一体化后的费用和市场购买价之间的差异
4、水平一体化发展
获得生产或提供同类产品的竞争者的所有权和或对其加强控制。
5、一体化战略的利益与成本分析
（1）纵向一体化战略利益分析
●一体化的经济性
●开拓技术带来战略利益
●确保供给和需求
●抵消议价实力与投入成本扭曲
●差异化能力
●提高进入和移动壁垒
●进入高回报产业
●防止被封阻
（2）纵向一体化战略成本分析
●克服移动壁垒的成本
●增加经营杠杆
●降低改换伙伴的灵活性
●提高的全面限出壁垒
●资本投资需求
●封阻获得上、下游研发及技能支持的通道
●难以保持平衡
●弱化激励
●不同的管理要求
（3）水平一体化的战略利益分析
●规模经济性
●减少竞争对手
●能迅速扩张企业能力
（4）水平一体化的成本分析
●管理成本
● 政府法规限制 （三）多样化发展战略
1、具体形式
（1） 同心型多样化发展
增加新的但与原业务相关的产品或服务。 （2） 水平型多样化发展
为现有用户增加新的不相关的产品或服务 （3） 复合型多样化发展
增加新的与原业务不相关的产品或服务 2、多样化战略的边际效应分析
图 7-3 企业业务扩展的边际效应 图 7-4 注：MVA ：边际附加值 MBC ：边际管理成本
3、多样化战略的利益、成本分析 （1） 利益分析 ● 协同效应
（管理协同、营销协同、生产协同、技术协同） ● 分散风险 ● 增强市场力量
● 形成内部资本市场与人力资源市场的效益 ● 有利于企业的继续成长
（2） 成本分析
MBC MVA
D1 D0 D2 费多样化程MBC1
费用
●管理冲突
●新业务领域的进入壁垒
●分散企业资源
第三节公司发展型战略的实施方式
一、公司内部发展
依靠自身得人力、财力和物力来实现公司的发展战略
二、购并
指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、
影响被购并企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。
表 7-2 1998年世界十大购并案
（一）企业购并的类型
1、从行业角度划分
●横向购并
●纵向购并
●混合购并
2、从购并动机划分
●善意购并
●恶意购并
3、从购并的具体方法划分
●联合统一（Consolidation）
●控股经营 (Holding)
●收买和兼并 (Acquisition)
（二）企业购并的动因
1、企业发展的动机
●购并可以节省时间
●购并可以实现低成本扩张和降低多样化经营风险
●购并可以促进企业的跨国发展
2、发挥协同效应
●生产协同
●经营协同
●财务协同
●人才、技术协同
3、加强对市场的控制能力
4、获取价值被低估的公司
5、避税
（三）企业购并的实施
1、对目标企业的分析
●产业分析（总体状况、结构状况、战略集团状况）
●法律分析（公司组织章程、财产清册、对外书面合同、公司债务、诉讼案件）●经营分析（运营状况、管理状况、重要资源）
●财务分析（资产、负债、税款）
2、目标公司价值评估
(1)净值法：指利用公司净资产的价值作为目标公司的价值。
(2)市场比较法：是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价值
作为标准来估算目标公司的价值。
(3)净现值法：是预计目标公司未来的现金流量，再以某一折现率
将其折现为现值作为目标公司的价值。
3、资金筹措
（1）筹资成本分析
（2）筹资方式的选择
●内部筹资
●借款
●发行债券
●优先股融资
●可转换证券融资
●购股权证融资
4、购并后整合
●战略整合
●业务整合
●制度整合
●组织人事整合
●文化整合
（四）购并的十项指导原则
1、精确确定并详细说明购并的目标
2、明确阐述合并对双方的股东带来的利益
3、保证被购并的管理部门能胜任其工作或经过训练后能变得胜任。
4、努力保证本企业与目标企业的资源相互适合或匹配，以达到协同效
果。
5、让本企业与目标企业双方的主要业务领导都参与合并的全过程。
6、明确确定合并企业的业务（企业宗旨）
7、明确本企业和目标企业各自的优势、弱点和其他影响企业绩效的关
键因素。
8、通过预先发现问题并及时与目标公司讨论来创造一种相互信任的氛
围。
9、谨慎行事，避免不顺利的开端、轻率的举动和粗心的情感流露。
10、对新合并过来的公司实施较少的控制，以同化之，维持并且
在可能条件下，改善新合并公司管理队伍的地位。
（五）企业购并应注意的问题
1、根据企业战略选择目标公司
2、购并前应对目标企业进行详细审查和评估
3、从自身的实力出发
4、重视购并后的整合
三、合资经营
（一）合资的动机
1、资源动机
资本、实物资源、技术和专利、管理技巧
2市场动机
●扩展营销能力
●克服进入市场的阻力
●转移已经成熟或衰退的产品
●树立起防止新企业进入的屏障
●风险动机
（二）合资企业的组成形式
1、前向一体化形式
2、后向一体化形式
3、买回方式
图 7-7买回形式的合资企业
4、多阶段形式
（三）合资伙伴的选择
1、合作伙伴的合资动机
2、合资双方的相互信任程度
3、合资企业主要活动与各方的一体化程度
4、合资各方文化差异
5、合资各方的经济实力和市场地位
（四）合资企业得亏损分析
第四节紧缩型战略
一、概念和特征
紧缩型战略指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，
且偏离战略起点较大的一种经营战略。
二、类型
1、转向或重组战略
2、放弃部分分部的战略
3、纳入优势企业经营范围的战略
4、清偿战略
三、优缺点
第五节混合型战略（略）
第六节 战略选择的方法与影响因素
一、 战略分析和选择方法
（一）波士顿矩阵分析法
说明: 1、业务增长率（纵轴）用线性坐标，相对市场份额（横轴）用对数坐
标。
2、划分高低档次的界限可根据具体情况来确定。
3、图中的每个圆圈代表一个经营单位（或产品），圆圈大小代表企业的规模。对每个经营单位的二因素进行分析，即可把它绘入图中的某个象限。
（二）通用电气公司的经营计划方格
图 7-10通用电气公司的战略计划方格
说明：1、由于两个因素都采用加权的五级计分制来评分，所以划分高、中、底档的界
限使用1、3、5。 2、图中每个圆圈代表一个经营单位，圆圈大小代表该单位的规模（以占用企业
资产的比重来衡量）。
3、每个圆圈中的阴影扇形面表示该单位的市场份额
图 7-11 荷兰皇家壳牌石油集团政策指导矩阵 （三）霍福尔的产品/市场发展矩阵 竞 争 地 位 强 中 弱
图 7-12霍福尔的产品
/市场发展矩阵
说明：
1、 图中的竞争地位分为强、中、弱三档，产品/市场发展阶段实际就是产品寿
命周期。
2 、图中每个圆圈代表一个经营单位，圆圈大小代表该单位的规模（以占有企
业资产的比重来衡量）。
3、每个圆圈中的阴影扇形表示该单位的市场份额。
竞争地位
强 中 弱 强 中 弱 强 中 弱
图 7-13 三种典型的产品/市场发展矩阵 竞争地位 强 弱
（四）汤姆森（A·Thompson）和斯特克兰 (A·J·Strickland) 方法。
市场增长迅速
二、战略态势选择的影响因素
●企业过去的战略
●管理者对风险的态度
●企业对外部环境的依赖性
●企业文化与内部权势关系
●时期性
●竞争者反映
三、战略态势选择的误区
●盲目跟随他人
●过度分散投资领域
●排斥紧缩型战略
●战略规划与执行的非系统性
第八章经营单位战略
第一节成本领先战略
一 成本领先战略的内涵
指企业通过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域里把 成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。 二 成本领先战略的实施条件 三 成本领先战略的优缺点 四 实施成本领先战略的案例研究
第二节 差异化战略
一 差异化战略的内涵
是将企业提供的产品服务标新立异，形成一些在全产业范围内具有独特性的
东西。
二 差异化战略的实施条件 三 差异化战略的优缺点 四 实施差异化战略的案例研究
第三节 集中化战略
一 集中化战略的内涵
指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。
战 略 优 势
被顾客觉察的独特性 低成本地位
战略
目标
范 围
全产业
仅有
特定
图8—1 三种一般竞争战略的关系
二、集中化战略的实施条件
三、集中化战略的优缺点
四、实施集中化战略的案例分析
第四节既成本领先又差别化战略
第五节三种竞争战略比较及进退维谷分析一、三种竞争战略比较
表8—1 三种竞争战略比较
差异化程度
低成
本
一、
二、新兴产业中的战略选择
三、成熟产业中的战略选择
四、衰退产业中的战略选择
第七节不同竞争地位的战略选择一、市场主导者战略
（一）扩大市场需求总量
●发现新用户
●开辟新用途
●增加使用量
（二）保护市场占有率
●进攻是最好的防御
●六种防御战略
⒈阵地防御
⒉侧翼防御
⒊以攻为守
⒋反击防御
⒌运动防御
⒍收缩防御
（三）提高市场占有率
●引起反垄断活动的可能性
●为提高市场占有率所付出的成本
●争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略二、市场挑战者战略
（一）确定战略目标和挑战对象
●攻击市场主导者
●攻击与自己实力相当者
●攻击地方性小企业
（二）选择进攻战略
●正面进攻
●侧翼进攻
●包围进攻
●迂回进攻
●游击进攻
三、市场跟随者战略
某企业战略分析报告
. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研
3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋
小米公司战略分析报告
小米公司战略分析报告小组成员: 班级: 学部: 学年学期: 课程名称:
目录 一、小米公司介绍 (2) (一）公司背景 (2) （二）公司现状 (3) 二、小米公司战略分析 (6) (一)小米公司宏观环境分析(ＰEST分析法)?６ (二)小米“波特五力模型”分析?9 12 (三)波士顿矩阵? 三、小米公司组织分析 (13) (一）组织得结构 (13) （二) 组织得特征.................................................. 1３ (三)企业文化...................................................... 1４ 四、小米公司人力分析 (14) (一)花８0%时间找人?1４ (二）扁平化管理? 15 15 (三)强调责任感? (四）利益分享机制透明 (15) (五)与米粉交朋友? 16 五、小米公司营销分析?1６ (一)促销策略 (16) (二)定价策略...................................................... １7 六、总结? 17 一、小米公司介绍 (一）公司背景 1、总述 北京小米科技有限公司(简称小米公司）正式成立于２01０年４月,就是一家专注于高端智能手机自主研发得移动互联网公司。小米手机、MIＵI、米聊就是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”就是小米得产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进得模式。 小米公司由前Goｏgle、微软、金山等公司得顶尖高手组建,就是一家专注于iphone、Anｄiorｄ等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营得公司,获得知名天使投资人及风险投资Mornｉngside、启明得巨额投资,目前小米公司得市场潜力巨大。 2.领导团队
集团公司总体发展战略规划
2012—2015探索集团总体发展战略规划 （初稿） “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源，在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求，让体育健康人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩：信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。
2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、 更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家； 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神（执行力文化） 执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！ 五、市场拓展理念（五“高”） 高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 （强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向， 以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的内外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司内部业务流程进行重整，以精简的 工作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚
三星企业战略分析.
三星samsung企业战略 分析 课程：企业战略管理专业：项目管理 学生姓名：陈艳琴PRM11040 梁燕云PRM11062 吕静华PRM11035 刘琳琦PRM11060 张晓红TRM11045 张茜茜TRM11044 王若琦LSA10007 杨晓萍PRM11017
一、企业简介 (4) 二、企业文化 (4) 三、行业生命周期分析 (6) 1、创业期阶段 (6) 2、成长期阶段 (6) 3、成熟期阶段 (7) 4、衰退期阶段 (7) 四、企业环境 (7) 1、宏观环境 (7) （1）政治法律环境 (7) （2）经济环境分析 (8) （3）社会文化环境 (9) （4）信息技术环境 (9) 2、微观环境 (11) （1）企业资源分析 (11) （2）SWOT分析 (11) （3）运用SWOT分析制定策略 (12) 五、波特五力分析 (13) 1、现有企业间的竞争强度 (13) （1）.现有竞争企业的数量和力量对比 (13) （2）.成本结构分析 (13)
（3）产品差异分析 (13) (4）.退出障碍和转移成本分析 (14) (5).生产能力扩大方式的分析 (14) (6).竞争者类型分析 (14) 2、新进入企业的潜在进入威胁分析 (14) 3、供应商能力分析 (15) 4、买方分析 (15) 5、替代产品分析 (15) 六、战略指导文件 (16) 1、三星公司的远景: (16) 2、可持续发展报告： (16) 3、实现可持续发展的方式 (17) 七、公司战略 (17) 1、总成本领先战略 (17) 2、自主创新 (18) 3、创新与差异化战略 (19) 4、多元化战略 (20) 5、品牌战略 (21) 6、本地化战略 (22) 7、科研战略 (22)
公司发展总体战略及发展模式分析
项目工作成果之六： 三年发展规划报告 报告版本：定稿 完成时间： 报告执笔：*** 督导：*** 发送:北京xxxx公司刘玉奇先生及相关人员
北京xxxx公司 三年发展规划报告 长城企业战略研究所
一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1机械式停车设备特点 1.2机械式停车设备市场分析 1.3机械式停车设备制造业发展环境 1.4机械式停车设备业竞争态势 1.5 加入世贸后影响分析 二、xxxx公司现状分析 2.1 公司市场营销 2.2 公司生产管理 2.3 公司知识资产 三、 xxxx公司发展总体战略及发展模式分析
3.1战略目标及战略选择 3.2xxxx公司的商业模式分析 3.3以虚拟制造为基本模式 3.4以客户增值扩展市场 3.5 以知识资产为核心能力 3.6 借资本市场实现快速增长 3.7 三年中重点工作列表 一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1 机械式停车设备特点 目前，我国城市的停车场主要有三种形式，即平面停车库、自行式立体停车库、机械式全自动立体停车库。比较而言机
械式立体停车库具有如下的优点： ●充分利用空间，节省占地面积 机械式停车设备可以向空中和地下发展，占地面积仅是平面车场的1/2—1/25，比建筑自行式停车楼节省空间达75%以上，也比建筑自行式地下车库用地面积少50%以上，这在寸土寸金的大城市显得尤为重要。 ●造价低 机械式停车设备每个泊位投资约2—12万元，而建筑自行式停车楼每个泊位在20—40万元，平面停车场在某些地段仅土地使用费就要4万元/泊位。 ●使用方便 机械式停车设备操作十分简单，存取车辆所用的时间也不长。按照机械式停车设备设计要求，每次存取车时间不超过120秒，一般不能出现存取车排队的现象。 ●增加汽车防盗性和保护性 目前，我国每天有300辆汽车被盗，轮胎、反光镜等配件经常丢失，挡风玻璃被砸碎、车体被划伤的情况也时有发生，而机械式停车设备一般不会出现这种情况。 但机械式停车场（库）也存在如下不利因素： ●一次性投入仍然很高，同时投资回收时间比较长 对于普通消费者来说，由于机械式停车设备每个泊位至少也要几万元，一般人暂时是不会购买机械式停车泊位的； 同时，租用一个泊位每月也至少需要几百到几千元，而在城市的非中心地带租用一个平面式停车位的费用要低于机械式停车设备。
小米公司战略分析报告
For personal use only in study and research; not for commercial use 小米公司战略分析报告 目录 一、小米公司介绍 (2) （一）公司背景 (2) 3 6 6 9 12 13 13 13 14 14 14 15 15 15 16 16 16 17 六、总结 (17) 一、小米公司介绍 （一）公司背景 1.总述 北京小米科技有限公司（简称小米公司）正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。
小米公司由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，是一家专注于iphone、Andiord等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司，获得知名天使投资人及风险投资Morningside、启明的巨额投资，目前小米公司的市场潜力巨大。 联通、电信运营商的手机端免费即时通讯工具，通过手机网络（WIFI、3G、GPRS） ,可以跟你的米聊联系人进行实时的信息沟通，收发图片和音频，只消耗网络流量。 小米手机：这是小米公司专门为发烧友级的手机控打造的一款高质量手机。手机设计全部由小米内部来自摩托罗拉的硬件团队完成，生产由富士康和英华达代工，手机操作系统采用自主研发的MIUI系统，采用线上销售模式。 （二）公司现状 中国手机制造商小米称2014年收入翻了超过一倍，仅一周后，它被誉为世界上最有价值的创业公司。
2012 年全年，小米手机销量达到 719 万台，含税收入 126.5 亿元。2013 年全年销量 1870 万台，含税营收超过 300 亿人民币。在 2013 年中国企业领袖年会上，雷军以“99%”的把握承诺，2014年小米营收会达到 500 亿。 小米做到了，2014年数据统计小米的中国销售量达到了6112万台，在智能手机市场占到了12.5%的市场份额。较小米公司2013年的1870万台增长227%，含税销售额743亿元，较2013年的316亿元增长135%。 市场研究机构 IDC 今天公布了 2014 年第四季度中国智能手机市场调研数据，小米的智能手机出货量名列第一，市场占有率达 13.7%，排名第一，苹果、 2.使命 （1）经营主线 小米公司主要专注于手机产品开发研究与生产，是目前国产手机的领跑者。 （2）经营目的 客户忠诚度：小米致力于向客户提供最高质量的产品、服务和解决方案以及更多价值，以赢得客户信任。 利润：小米手机基本上是零利润售机，不过也必须要保障后期获得足够的利
企业发展战略规划
XXX公司三年发展战略规划 一、3年发展计划 （一）公司整体发展战略 公司秉承“拼搏进取、求真务实、用户至上、创造价值”的经营理念，恪守“科技创新求突破，拓展市场谋发展，广纳贤才增实力，加强管理创效益”的经营方针，通过持续实施以人为本、创新发展等战略，全面整合各类资源，为客户提供卓越的系统解决方案和优质的服务，实现从区域品牌到优势品牌的转型，促进企业可持续增长。 公司通过持续强化研发创新和科学优化项目管理两大核心竞争力，结合系统集成行业的发展趋势、紧紧抓住“高速公路机电”、“物 联网”、“智慧城市”建设等机遇，实施立足高速、服务吉林的发展战略，力争在三年内成为在高速公路机电领域中最优秀的系统集成解决方案供应商之一。 在未来发展过程中，公司将在巩固现有产品与服务优势的基础上，逐步加大重点业务领域的研发投入，致力于完善并加强公司在高速公路通信系统、高速公路监控系统及高速公路收费系统所在领域的技术优势，充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式以及已有的客户优势，不断增强核心竞争力，将应用行业做深做透、市场地域做大做广。 公司将以公司发展战略为导向，实现公司持续、快速、健康发展，
力争销售收入和盈利保持较高速度的增长，公司综合竞争力在三年内进入省内行业第一梯队前列，实现销售收入3亿。 （二）主营业务发展计划 过去的几年，公司通过参与高速公路机电信息网等国家重点工程和项目建设，为公司主营业务发展优势领域、树立企业品牌、积累项目资源起到了推进作用。在此基础上，为实现公司发展战略和经营目标，公司将坚持“区域扩张、行业拓展、服务延伸”的业务发展战略，巩固行业领先的市场地位。 1、在现有系统集成解决方案优势的基础上，公司将重点围绕高速公路机电系统领域，继续加大对机电设备控制技术、智能车牌识别技术、多媒体网络中控技术等的研发投入，始终保持技术的领先性与模式的创新性； 2、在业务领域上，公司将以高速公路机电项目、智慧城市建设、国家加大对东北地区公路等基础设施建设为契机，加大对政府机构、公共事业部门等公用领域的业务拓展，重点开拓具高附加值、高可靠性的系统集成市场； 3、在国内市场的拓展上，公司将完善和加强市场营销和客户服务网络建设，与产业链上下游客户协作共赢。依托骨干架构进行区域市场的扩张，强化与现有客户的长期合作关系，形成以吉林为中心，东北地区为重点市场，辐射华北地区的营销管理格局。在此基础上，公司将选择合适的时机进入潜在市场，突破区域限制，实现快速拓展，进一步扩大公司的市场占有率；
农夫山泉股份有限公司战略分析报告
农夫山泉股份有限公司战略分析院系：经济与管理学院
农夫山泉股份有限公司案例分析 农夫山泉股份有限公司 农夫山泉股份有限公司成立于 1996年. 是中国饮料工业“十强”企业、 农业产业 化国家重点龙头企业之一。公司的核心品牌“农夫山泉”为中国驰名商标。 总部地点： 浙江省杭州市 公司性质：股份有限公 成立时间： 1996 年 公司性质：司 公司简介： 自 1997 年起 . 农夫山泉公司相继在国家一级水资源保护区广东省万绿 湖 （供应香港的源头水）、吉林省长白山靖宇矿泉水保护区、南水北调中 线工程源头湖北丹江口（ 2008 年奥运期间开始向北京供水）以及天山冰川 区新疆玛纳斯建成七座国际领先的天然饮用水及果汁饮料生产基地。农夫 山泉的这种优质水源的战略选择以及世界领先的生产设备 . 在全国饮料饮 用水行业中是独一无二的。 公司生产和经营的产品有天然饮用水、果蔬汁饮料、功能饮料等三大 系列 . 主要有农夫山泉天然水、 农夫山泉天然矿泉水、 农夫果园果蔬汁饮料、 农夫果汁汽水、“尖叫”系列功能饮料、农夫汽茶等。 公司发展简史： 2003 年 9 月农夫山泉天然水被国家质检总局评为“中国名牌”产品。 农夫山泉天然水在 2002 年首批获得国家质检总局授予的“产品质量免 检”证书； 2004 年初公司首批获取国家食品质量安全市场准入认证和产品 质量安全（ QS ）标识。 中国商业联合会和中华全国商业信息中心（原国家国内贸易局商业信 息中 心）联合发布的全国大型零售企业暨消费品市场监测报告显示： 从 1999 公司名称： 农夫山泉股份有限公 司 经营范围： 饮料生产企 业
企业发展战略目标口号大全
企业发展战略目标口号大全 1. 创意纳百家之言，钻研盛自由之风 2. 创新漫道真如铁，而今迈步从头越 3. 处处皆兴创新事，事事为我开绿灯 4. 解放思想，实事求是，团结一致求创新 5. 下定决心，不畏艰险，排除万难，去创造胜利 6. 人人有改善的能力，事事有改进的余地 7. 科学管理，持续发展 8. 强化政风行风建设，改善经济发展环境 9. 产品与产品的差异，在于细节 10. 杜绝不良思想，发扬优质精神 11. 敬业报国，追求卓越 12. 时时寻求效率提高，事事讲求方法技术 13. 不要小看自己，人有无限可能 14. 只有勇于承担，才有更大责任 15. 安全警钟天天敲，创新工作处处抓 16. 加快发展，创新发展，科学发展，率先发展 17. 创新是优势，创新是潜力，创新是希望 18. 只有企业发展了，才有个人的发展 19. 现场差，则市场差，市场差，则发展滞 20. 以双赢为目的，精诚合作共同发展 21. 品质是生产出来的，不是靠检验出来的 22. 人人是才，赛马不相马
23. 三工并存，动态转换 24. 坚持科学发展，加强自主创新，提高核心竞争力 25. 抓科技就是抓经济，抓创新就是抓发展 26. 增强科技创新意识，投身科技创新实践 27. 勤学习，谱文明直风;争创新，绘秀美蓝图 28. 努力营造创新环境，全面推进自主创新 29. 上下沟通达共识，左右协调求进步 30. 团结一条心，石头变成金 31. 勤俭节约，爱护公物，以司为家，共同发展 32. 爱护公物珍惜资源勤俭节约共同发展 33. 发展循环经济，提高企业效益 34. 细心精心用心，品质永保称心 35. 迅速反应，马上行动 36. 日事日毕，日清日高 37. 顾客是企业发展的源泉 38. 关爱生命，安全发展 39. 鼓励科技创新，推动社会进步 40. 创新管理理念，融入文化元素 41. 创新精神是企业文化的灵魂 42. 力行求是，勇于创新，服务社会，报效国家 43. 需要无限，资源有限，善用有限，发展无限 44. 保护知识产权，发展创新经济 45. 弘扬求是精神，争做创新人才
企业发展战略目标
为了有效的提高各部门的工作与企业发展战略目标相配，充分的 激发各部门的工作激情，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现 企业的高速稳定、健康、有序的发展，使公司全体员工能明白企业年 度发展目标和企业经营方针路线，更好的做到自身的职业愿望与企业发展前景相结合为目的，现根据我公司就年度企业发展规划未有效的传达和执行，特拟定如下实施办法。 一、整体年度规划实施流程包括以下步骤： 1、办公室发出战略规划准备通知； 2、各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； 3、办公室制订集团公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； 4、总裁、总经理提出年度发展目标、包括项目开发完成目标、新 市场开拓经营情况、企业内部体制管理建设整体发展目标； 5、各部门就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规 划子计划； 6、办公室修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； 7、总裁审批战略规划提案，确定战略规划正式稿，总裁签发批准。 二、年度规划需要包括以下内容： 1、整体年度规划总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现 有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 2、整体年度规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观； 3、对业务规划的战略定位、发展目标及业务组合方式；
4、核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈 利模式和支持体系； 5、财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键费 用的预算、支出规划。 三、各单位拟定对应的体系文件 各单位部门应根据自身部门出发，对工作核心职责进行分析、对工作经营范围进行划定、对内外部环境进行梳理，就自身工作职责目标和部门管理细则、方案进行拟定、归档，出台相对应的体系文件，如：工程部《质量管理体系》、《安全管理体系》、《验收管理体系》、《现场会签管理体系》等；财务部《费用控制体系》、
阿里巴巴集团的发展战略分析
阿里巴巴集团的发展战略分析 1 公司简介 阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2010年上半年已拥有多家子公司。阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。 阿里巴巴旗下的业务群现主要有： ◆淘宝网—亚洲领先的个人网络购物市场 ◆支付宝—中国领先的在线支付服务 ◆阿里软件—服务于中国中小企业的以互联网为 平台的商务管理软件公司 ◆中国雅虎—国内领先的搜索引擎和社区 ◆阿里妈妈—中国领先的网上广告交易平台 ◆口碑网—中国最大的生活搜索平台
2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。 阿里巴巴两次入选哈佛大学商学MBA 案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B 站点之一；多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B 网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一”。 2 整体发展战略 1999年阿里巴巴诞生后，提出了Meet at Alibaba 的战略。顺应中国成为“世界工厂”的发展潮流，阿里巴巴推出中国供应商、诚信通等贸易及信用信息服务，确立了“永远在线展览会”的第三方B2B电子商务平台发展战略，为国内中小企业拓展国内、国际市场,立下了汗马功劳。阿里巴巴十年的发展，硕果累累： 遥遥领先于竞争对手，成为世界B2B第三方电子商务平台的旗帜；
小米公司战略分析报告DOC
小米公司战略分析报告 小组成员： 班级： 学部： 学年学期： 课程名称：
目录 一、小米公司介绍 (2) （一）公司背景 (2) （二）公司现状 (3) 二、小米公司战略分析 (6) （一）小米公司宏观环境分析（PEST分析法） (6) （二）小米“波特五力模型”分析 (9) （三）波士顿矩阵 (12) 三、小米公司组织分析 (13) （一）组织的结构 (13) （二）组织的特征 (13) （三）企业文化 (14) 四、小米公司人力分析 (14) （一）花80%时间找人 (14) （二）扁平化管理 (15) （三）强调责任感 (15) （四）利益分享机制透明 (15) （五）与米粉交朋友 (16) 五、小米公司营销分析 (16) （一）促销策略 (16) （二）定价策略 (17) 六、总结 (17)
一、小米公司介绍 （一）公司背景 1.总述 北京小米科技有限公司（简称小米公司）正式成立于2010年4月，是一家专注于高端智能手机自主研发的移动互联网公司。小米手机、MIUI、米聊是小米公司旗下三大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、60万发烧友参与开发改进的模式。 小米公司由前Google、微软、金山等公司的顶尖高手组建，是一家专注于iphone、Andiord等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司，获得知名天使投资人及风险投资Morningside、启明的巨额投资，目前小米公司的市场潜力巨大。 2．领导团队 姓名以往工作经历现负责事项 雷军前金山软件公司董事长；著名天使投资人董事长兼CEO 林斌前微软工程院工程总监；前谷歌中国工程研究院副 院长、工程总监、技术总监 总裁 黎万强前金山软件人机交互设计总监、设计中央总监、金 山词霸事业部总经理 小米手机营销及 MIUI项目负责人 周广平前摩托罗拉核心专家工程师小米科技硬件及BSP团队负责人 黄江吉前微软中国工程院开发总监；前微软工程院首席工 程师 小米科技工程技 术负责人 刘德世界顶级设计院校ArtCenter毕业的工业设计师， 曾创办北京科技大学工业设计系 小米手机工业设 计及供应链业务 洪峰前美国谷歌高级工程师；前谷歌中国高级产品经理米聊产品负责人 王川 多看科技创始人、CEO；北京雷石世纪科技有限公司 总经理；金山软件独立董事 负责小米盒子与 小米电视业务 3.主要产品 米聊、MIUI、小米手机是小米科技的三大核心产品。 MIUI：这是一款小米特制的Andiord手机操作系统，针对原生Andiord系统超过100项改进，2010年6月1日正式发布，用户覆盖23个国家，深受手机发烧友的追捧。 米聊：小米出品的一款跨iPhone、Andiord、Symbiam手机平台，跨移动、联通、电信运营商的手机端免费即时通讯工具，通过手机网络（WIFI、3G、GPRS） ,
格力企业战略分析报告
格力企业战略分析 姓名：水元素1299 班级：会计13-4 学号：20130804XXXX
公司简介：珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。2015，格力进入世界500强。 总部地点中国广东珠海香洲区前山金鸡西路6号 成立时间1989年 经营范围电器 公司性质控股企业 公司口号格力—掌握核心科技 年营业额1000亿元人民币（2012年） 员工数8万人（2012年） 证券代码000651 宏观环境分析——PEST分析法 政治与法律因素（P） 关贸总协定的签订所带来好处：关贸总协定各项规定的重要作用是为了实现总协定的宗旨，即削减关税和限制其他贸易壁垒，实现国际贸易自由化： 1、形成了一套指导缔约方贸易行为的国际贸易准则； 2、减少了关税与贸易方面的差别待遇，有利于削减其他贸易障碍； 3、在一定程度上维护了发展中国家在国际贸易中的利益； 4、为各国在经济贸易上提供了谈判和对话的场所，为格力对外贸易以及走向国际奠定基石。珠海格力电器股份有限公司成立于1991年这便有了格力集团的前身。2012年，格力在中国空调市场的整体份额达到70％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，格力市场份额高达30％以上，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的格力集团致力于向全球消费者提
供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。而现在，格力集团旗下拥有240 多家法人单位，在全球30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。格力集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000 亿元规模的跨国企业集团。 在格力发展的将近30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理、企业发展。在国内，也是守法企业的代表。 加入WTO 后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产品的技术升级中。世界经济一体化和中国加入WTO会促进我国家电业技术升级。中国加入WTO后，先进技术的引入也将加速，特别是在生产线柔性化加工技术方面。由于中国生产线大多是批量加工方式，对市场应变能力有限。另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面还有较大差距。面对日益严重资源紧张的现实，中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路，实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品，社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物处理问题显得非常突出。 2004 年政府在家用电器行业推出了一系列涉及环境保护、资源利用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业未来的发展方向。由于全国性的能源紧张，中国政府通过制定能效标准、能效标识等政策措施来推动家用电器的节能工作，以达到节约能源，保护环境的目的。2003 年、2004 年中国以前所未有的高速度对已经有的电空调、空调器、洗衣机能源效率标准进行了重新修订。新的空调、空调器、洗衣机能效标准分别于2003 年11 月和2005 年 3 月、5 月开始实施。新的中国能效标准首先大幅度地提高了产品最低能效要求，如空调器旧的标准对4500W 以下空调器的能耗限定值为2.2，新的标
中小企业发展战略目标的选择
中小企业发展战略目标的选择 摘要：针对中小企业在各国经济发展中的作用和我国中小企业的现状，指出对我国中小企业发展战略和发展方向进行研究的必要性。在研究战略目标定位时，从中小企业的发展环境、运行结果、噩社会效益三个方面出发，提出了在这三个方面所要达到的战略目标以噩要实现访目标所要迭到的十太要求。在确定中小企业发展方向时，鲒告中国国情、中小企业的特点噩加八WTO给我国带来的机遇和挑战，提出了要坚持发展特色型中小企业、配套型中小企业噩科技型中小盘业等7个发展方向。 关键词：中小企业；中小企业发展战略；中小企业发展方向世界经济发展实践表明：中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求，呈现蓬勃发展的良好态势。在包括发达国家在内的世界各国的经济发展中，中小企业都有着举足轻重的地位，发挥着不可替代的作用?。特别是在我国这样一个人口众多、地域辽阔、各地经济发展水平差别很大的国家，中小企业的发展更具有重要的意义。目前我国中小企业约1ooo万户，劳动密集型出口产品和一些高新技术出口产品大多是中小企业生产的，中小企业产品出口额占全国出口总额的6o％；中小企业提供了大约75％的城镇就业机会，我国从农村转移出来的劳动力绝大部分被中小企业所吸纳中小企业每年为国家缴纳的工商税收占总额的50％左右。在2o世纪90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76．7％是由中小企业创造的。但是应该看到，我国中小企业由于受到多种因素的影响，其发展面临着空前的困难，其思想观念、技术装备、经营管理组织结构等方面都存在着严重的问题。为了使我国中小企业能够适应经济发展和市场竞争的需要，充分发挥其在国民经济中的重要作用，有必要首先明确中小企业发展的战略目标和战略方向。一、战略目标中小企业发展的战略目标就是对中小企业的战略定位，这种定位既要成为我国中小企业的追求目标，起到引导我国中小企业发展的作用，又要使其在运行过程中通过努力实现并能推动中小企业的逐步发展，是运行过程中的动态目标。就其目标而言．既要与我国国情相符台，又要与中小企业发展的现状相统一；就其动态来看，还要与加入WTO 后的世界经济形势相统一。通过研究我们认为中小企业的发展主要应实现以下三个方面的战略目标：运动状态支持目标、中小企业运行结果目标、社会效益目标。(一)运动状态支持目标这主要是从外部环境来讨论中小企业发展的战略目标。企业的发展是一个动态过程，必须在一个有利于其发展的大环境系统中才能成长壮大。特别是中小企业，由于它们是一个弱势群体，更需要系统环境目标的实现才能达到自身运行的结果目标和社会效益目标。因此，运行状态支持目标就自然构成战略目标中最重要的目标之一。而具体要达到以下几个目标。1．政府扶持到位政府的政策扶持是一个关系到中小企业发展方向和系统目标能否实现的首要问题。由于中小企业资金缺乏、人才短缺、技术落后，很难与大企业相互抗衡，也由于自身条件的限制无法获得发展所必要的资金、人才和技术，这就要求政府对其进行必要的扶持，创造良好的外部环境。政府扶持政策到位目标体现在政府观念的到位、政府身份的到位、政府扶持政策的到位。(1)政府观念的到位是指政府应改变自己的观念，认识到大中小企业都是社会主义市场经济中平等的一员，都能为国家的经济发展和社会稳定做出各自的贡献．并且大中小企业是一个不可分割的整体，这种规模结构的形成过程是既定约束条件下资源的配置过程，它们相互依存、互相协作、互为补充、共同发展，都应给予同等的政治地位和经济地位，而不能只重视大企业，忽视甚至歧视中小企业。(2)政府身份的到位是指政府在促进中小企业发展的过程中以恰当的角色出现在中小企业面前，不能超越其职权干预中小企业的生产经营。政府的行为应该是：代表和维护中小企业的利益；负责对中小企业的宏观指导、发展规划和发展产业指导；负责贯彻落实及督促和检查中央有关中小企业发展的文件的执行；推动服务体系建设，为中小企业创造良好的生存空间和发展环境等。(3)政府扶持政策的到位是指政府制订的政策有利于中小企业的发展，政府运用政策的行为是间接管理而不是
企业总体战略
企业总体战略 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
第七章企业总体战略 第一节稳定型战略 一概念 企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 二稳定型战略的特征及采用此战略的原因 三稳定型战略的优缺点 四稳定型战略的类型 （一）无变化战略 （二）维持利润战略 （三）暂停战略 （四）谨慎实施战略 第二节发展型战略 一概念 使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。 二发展型战略的特征及采用此战略的原因 1 特征（讲义321页） 2 采用发展战略的原因 3 如何提高成功率降低失败率 三发展型战略的基本类型 发展型战略的基本类型（表7-1）
（一）密集型发展战略 1 市场渗透 针对企业现有目标市场，利用现有产品线，通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场额。 2 产品发展 针对企业现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售。 3 市场发展 将现有产品或服务打入新的地区市场。 4 专业化集中 针对市场潜力所在，使企业现在集中生产经营的某一类产品的销售额和市场份额快速增长。 市场结构 图7-1 缩小缺口的发展战略 （二）一体化发展战略 1、 后向一体化发展
获得供方公司的所有权或对其加强控制。 2、前向一体化发展 企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展。 3 、纵向一体化战略的理论依据 交易费用：指市场交易中的寻找交易对象、签约交易合同、监督合同的履行、保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交 易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。 资产专用性：指投资形成后很难再重新配置使用的资产。 M——交易费用 K——资产专用性 B——管理费用 C——实行一体化后的费用和市场购买价之间的差异 4、水平一体化发展 获得生产或提供同类产品的竞争者的所有权和或对其加强控制。 5、一体化战略的利益与成本分析 （1）纵向一体化战略利益分析 ●一体化的经济性 ●开拓技术带来战略利益
华为、苹果和三星手机公司的战略对比分析
华为、苹果和三星手机公司的战略对比分析 华南理工大学同等学力研修班 2014级响当当队 经过近几年的竞争，国内手机市场已是血海一片，响当当队通过选取华为、苹果和三星公司作为出对比分析，了解针对市场变化各作出了哪些战略上的调整，加深对企业战略的学习。具体分析如下： 一、手机市场宏观环境分析 （一）政治因素(Political)：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。 近年来国家大力促进国内企业创新自强，涌现了一批成功的国产手机厂商。据中关村统计数据显示的国内手机关注度，在2011年只有14.5%的用户偏向国内品牌，而在2015年这一数字已上升到51.3%，成功超过国外品牌的关注度。 另一方面，2015年2月，国家发改委宣布对美国高通公司手机芯片反垄断调查结果，这是政治层面完善手机市场竞争机制的举措之一，也为我国手机行业的发展带来机遇，虽然手机行业的进一步深化发展任务十分艰巨，为其快速的转型创造了优越可行的宏观政治法律环境提供良好的契机。以手机品牌体系的创建为根基，政策资源的优化配置为辅，为我国手机行业的全方位综合发展提供良好的契机。 （二）经济因素(Economic)：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 近年来，随着我国经济的快速发展，国民平均收入的增加，我国手机用户出现了大跨度增长，在2013年我国手机用户已突破10亿人。但与此同时，随着国内生活水平的提高，各行各业的用工成本也在大幅增加，过往国内廉价的劳动力一去不复返，甚至在珠三角等一些地区，即使增加员工成本却找不到足够的工人，导致国内手机代加工行业收到很大冲击。一方面，生活水平、消费水平提高了，能促进手机的消费，提高大众对手机价格的接受程度；但另一方面，各相关行业的成本也上升了，手机行业的成本亦对应上升，如何控制成本，利润不减甚至上
企业发展战略目标的口号
企业发展战略目标的口号 关于企业发展战略目标的口号 1、创意纳百家之言，钻研盛自由之风 2、创新漫道真如铁，而今迈步从头越 3、处处皆兴创新事，事事为我开绿灯 4、解放思想，实事求是，团结一致求创新 5、下定决心，不畏艰险，排除万难，去创造胜利 6、人人有改善的能力，事事有改进的余地 7、科学管理，持续发展 8、强化政风行风建设，改善经济发展环境 9、产品与产品的'差异，在于细节 10、杜绝不良思想，发扬优质精神 11、敬业报国，追求卓越 12、时时寻求效率提高，事事讲求方法技术 13、不要小看自己，人有无限可能 14、只有勇于承担，才有更大责任 15、安全警钟天天敲，创新工作处处抓 16、加快发展，创新发展，科学发展，率先发展 17、创新是优势，创新是潜力，创新是希望 1、只有企业发展了，才有个人的发展
2、现场差，则市场差，市场差，则发展滞 3、以双赢为目的，精诚合作共同发展 4、品质是生产出来的，不是靠检验出来的 5、人人是才，*不相马 6、三工并存，动态转换 7、坚持科学发展，加强自主创新，提高核心竞争力 8、抓科技就是抓经济，抓创新就是抓发展 9、增强科技创新意识，投身科技创新实践 10、勤学习，谱文明直风；争创新，绘秀美蓝图 11、努力营造创新环境，全面推进自主创新 12、上下沟通达共识，左右协调求进步 13、团结一条心，石头变成金 14、勤俭节约，爱护公物，以司为家，共同发展 15、爱护公物珍惜资源勤俭节约共同发展 16、发展循环经济，提高企业效益 1、细心精心用心，品质永保称心 2、迅速反应，马上行动 3、日事日毕，日清日高 4、顾客是企业发展的源泉 5、关爱生命，安全发展 6、鼓励科技创新，推动社会进步 7、创新管理理念，融入文化元素 8、创新精神是企业文化的灵魂
李宁公司发展战略分析
李宁公司发展战略分析 1990年-1995年迅速崛起 和许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。“体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市场一展手脚。也是这个名字，给李宁公司的品牌烙上太深的印记，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出相当多的努力。 20世纪90年代初期，严格意义上来说，中国还没有完全推行市场经济制度，那时的中国市场，还是需大于供的市场。体育用品市场，尚无一个很有知名度的品牌占据市场，市场上产品质量不稳定。刚开始富裕起来的中国人开始追求一种更好生活。 李宁公司正是在这样的市场环境进入市场，并迅速成长起来的。对于李宁公司的发展，今天我们经常提到的“战略”、“营销”、“品牌”等这些在企业发展中所必须涉及到字眼，那时跟本就无从提起，更没有人能理解这些字眼到底是什么东西。 那一时期，中国市场的宽广的机会，决定了大部分企业在发展中奉行“机会战略”。那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有了初步发展资金，一切都在按照传统的经商思维在进行着公司的经营。公司的发展根本谈不上主动战略，根据李宁本人的品牌和影响，李宁公司当时只是觉得进入空白的体育用品市场，会有非常好的机会。事实的确如此，虽然没有一个明确的公司发展战略、愿景和清晰的定位，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。 机会战略还让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑，原来只生产运动服装的李宁公司，难以避免地走入多元化，李宁公司曾经生产李宁品牌西服，甚至生产李宁系列皮具，进入到非体育用品市场领域。这种毫无主动战略的品牌意识，没有发展愿景和方向感，让李宁公司后来尝到了苦果。 1996年-2002年战略措施 在1995年李宁公司进行了一次组织结构调整，组建“李宁体育用品集团”。并且在同年举办的中国体育用品博览会上，”李宁”占成交总额一半以上。这一战术上的举动，使得李宁公司奠定了在中国体育用品行业的领导地位。但是很为遗憾的是，李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功，聚焦自己的