娃哈哈案例

中国民族饮料业的一个奇迹

――娃哈哈集团的营销案例

一、公司背景介绍

杭州娃哈哈集团有限公司（以下简称娃哈哈公司）成立于1991年，其前身杭州市上城区校办企业经销部成立于1987年，其创始人是宗庆后。创办之初，经销部以为区属小学提供服务为主营业务。1989年开始生产娃哈哈儿童营养液，同时企业更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。1991年在杭州市政府的支持下，娃哈哈营养食品厂有偿兼并了全国罐头生产骨干企业------杭州罐头食品厂，创造了“小鱼吃大鱼”的奇迹。兼并后，娃哈哈组建成立了杭州娃哈哈集团公司，完成了“由小到大”的历史跨越，从此开始逐步步入规模经营之路。

娃哈哈公司是目前中国最大的食品饮料生产企业，在全国27个省市建有70余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达76亿元，至今尚未有银行贷款。公司拥有世界一流的自动化生产线，以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料600万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类60多个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。1998年“娃哈哈”被国家工商局评为“中国驰名商标”。自1998年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位，成为中国最大且效益最好的食品饮料企业。2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。

二、公司发展介绍

1、娃哈哈公司的产品开发

（1）进军儿童保健品市场――儿童营养液诞生

1989年，宗庆后在为区属小学生提供服务时发现儿童厌食、偏食现象严重，家长们为此非常头痛，这触发了宗庆后开发儿童营养液的灵感。随后宗庆后对市场上的38种营养品进行了调查，发现这些产品都属于老少咸宜的营养液，产品功能的覆盖面广，细分不明确，在解决儿童“胃口”问题的营养品方面市场还是一片空白。随后在浙江医科大学朱寿民教授的帮助下，宗庆后开发出了国内第一

个专供儿童饮用的“给小孩子开胃”的营养保健口服液——娃哈哈儿童营养液。1990年娃哈哈儿童营养液的销售额便突破亿元，1991年更是增长到四个亿。娃哈哈公司在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌，实现了娃哈哈公司发展史上品牌“从无到有”的突破。

（2）进军儿童饮料市场――果奶上市

娃哈哈儿童营养液的走红以及当时保健品市场上太阳神的成功，激活了中国的保健品市场。保健品产业成为全国发展最快、最引人曙目的“黄金之地”。有限的生产设备投入、宽松的审批手续、无序的市场秩序，加上令人咋舌的超额利润，使这个产业出现了丧失理智的狂热景象。宗庆后感觉到让他迈上了事业第一个台阶的保健品产业似乎正在衍变成一个秩序紊乱的“坏”产业。于是，宗庆后决定逐渐淡出保健品领域，转而进军儿童饮料市场。1992年，娃哈哈公司开发出了针对儿童消费者的第二个产品——果奶。当时，乐百氏等企业已经捷足先登，在这个市场上颇有收获，市场的认知期已经度过，宗庆后认为，这应该是切入的最佳时机。娃哈哈公司以“有营养，味道好”为产品核心诉求，一度占据市场的半壁江山。随后，娃哈哈公司连续开发出了一代、二代AD钙奶、维E钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳等十几个品种规格的含乳饮料。至今娃哈哈含乳饮料占全国乳饮料市场销量的71.8％。

（3）进军八宝粥市场――推出娃哈哈营养八宝粥

1993年，娃哈哈公司成功地推出了娃哈哈营养八宝粥，随后在原八宝粥的基础上推陈出新开发出娃哈哈桂圆莲子八宝粥、娃哈哈无糖八宝粥、娃哈哈桃源八宝粥等产品，用来满足不同口味、营养需求的消费者需要。娃哈哈营养八宝粥上市至今一直高居全国八宝粥质量第一、销量第一。

（4）进军成人饮品市场――突入纯净水

1996年4月娃哈哈纯净水面市。当时，城市的污染严重，人们都渴望能够饮上不含杂质的水。自娃哈哈纯净水上市后，娃哈哈公司先后开发出了娃哈哈桶装纯净水、饮用矿物质水、娃哈哈矿泉水等多种饮用水产品。1996年，娃哈哈纯净水达到全国销售量第一。目前，娃哈哈纯净水已成为世界产销量第一。娃哈哈依托纯净水使企业规模和实力都完成了一次飞跃。

（5）进军碳酸饮料市场――挑战两乐

1998年，娃哈哈公司决定生产碳酸类可乐饮料。此时，经过了“两乐水淹七军”事件1洗牌的中国碳酸饮料市场基本上已经被两乐控制。宗庆后挑战两乐，*1 上世纪80年代中期，为了抵御可口可乐和百事可乐对国内饮料业的巨大冲击，以北京北冰洋、上海正广和等八大饮料厂为代表的国内饮料企业也纷纷推出了冠以不同名称的可乐，如重庆的天府可乐、山东崂山可乐、河南少林可乐、上海幸福可乐、北京的昌平可乐、杭州的中国可乐等。这样，国内饮料界打响了第一次可乐大战。第一次可乐大战的结局导致了国内饮料行业的重新洗牌。1989年，可口可乐和百事可乐这两大饮料业的跨国巨头，仅在一年之内就让中国饮料业几乎全线崩溃。仅杭州一个城市，就有100多家饮料厂被迫停产。1994年，一度被摆上人民大会堂国宴席的重庆天府可乐被百事可乐正式收编，至此，中

国八大饮料厂中除上海正广和通过合资手段生存下来外，其他七家均被两乐收入囊中，历史将之称为“两乐水淹七军”。

在一开始不仅受到公司内部的质疑，在整个业界，包括世界范围内，大多数人都对之持怀疑态度。一位哈佛大学的营销教授得知娃哈哈要生产碳酸饮料，不无吃惊地对宗庆后说：“你知道吗？在美国，有三件事被认为是只有靠上帝帮忙才能实现的，一是彩票中头奖，二是当选美国总统，三是战胜可口可乐。”

在一片喧嚣声中，凭着“外国人做到的，中国人一定能做到，而且能做得更好！”的信念，娃哈哈毅然准备推出非常可乐。为此，娃哈哈“卧薪尝胆”了2年，投资了亿元，从国外引进最先进的制瓶和灌装设备，其配方也根据国人的口味，经过几千次的中试、改进。非常可乐自1998年5月推出以来，迅速走红，全国各地的定货单如雪片一般飞来，产品一度脱销，打响了收复民族工业的“第一枪”。同时，娃哈哈在“非常可乐”下又延伸出“非常柠檬”、“非常甜橙”等产品，完善“非常”产品线，全面挑战两乐旗下的“雪碧”、“芬达”、“七喜”和“美年达”。

非常可乐异军突起，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的“非常可乐，非死不可”，“非常可乐，非常可笑”的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话（见图一）。

图一（单位：万吨）

2001年，非常可乐销售62万吨，日益逼近百事可乐，同年，包括非常可乐在内的娃哈哈系列饮料总产量达250万吨，第一次与可口可乐在中国市场的总量打了个平手，在向来是两雄争霸闲人免进的中国可乐市场，三足鼎立的格局已日渐显现。在湖南、新疆、江西、东北三省等地，非常可乐均成为当地的领导型品牌，市场份额甚至在可口可乐和百事可乐之上。目前，非常可乐碳酸饮料年产销量已相当于可口可乐在中国销量的35%，百事可乐在中国销量的70%。同时，1998年由于娃哈哈在碳酸饮料上的胜利，使企业的发展速度超过了国内最大的竞争对手乐百氏，成为中国饮料行业的老大.

（6）进军茶饮料市场――开发娃哈哈龙井茶

2001年前后茶饮料市场发展迅速，娃哈哈公司作为后来者以“天堂水、龙井茶”为卖点，于2001年推出了龙井绿茶、非常冰红茶、冰绿茶、低糖绿茶等品种，很快就后来者居上，2002年茶饮料销售额达到20亿元，在全国有些局部

地区达到了第一品牌的地位，与康师傅、统一形成了三足鼎立的局面，将可口可乐的岚风、乐百氏、雀巢等远远地抛到了后面。

（7）进军服装市场――开发娃哈哈童装

2002年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际“环保标准”组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800家童装专卖店。

娃哈哈公司的这一产品开发策略受到了颇多质疑。为什么一直从事食品饮料业的娃哈哈要向童装行业进军呢？娃哈哈公司总经理宗庆后说：中国0-14岁的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5%，而我国童装的年产量却只有6亿多件，平均每个孩子每年不足3件，还有很大的市场空间；另外，在儿童服装行业还没有较为响亮的品牌；其三，娃哈哈童装倡导健康、舒适、漂亮的理念，与“娃哈哈”品牌一脉相承。

（8）其它产品

娃哈哈公司还推出了许多其它的产品，比如平安感冒液、酸梅饮、银耳燕窝、清凉露、红豆汤、关帝牌白酒、娃哈哈榨菜、瓜子、大厨艺牌方便面等（目前娃哈哈公司的主要产品见下表一）。宗庆后表示公司将来还将向医药、日化等方面发展。

表一娃哈哈公司的产品组合宽度和产品线长度

娃哈哈公司的产品组合宽度和产品线长度

产品组合的宽度

饮用水碳酸饮料果汁运动饮料茶饮料乳品罐头营养快线湿面香瓜子保健品童装纯净水非常可乐鲜橙汁激活龙井绿茶 AD钙奶杏仁露大厨艺磕磕香维C含片

产矿物质水维C可乐苹果汁低糖绿茶果奶无糖八宝粥儿童营养液矿泉水非常柠檬加气果汁花草茶优の乳营养八宝粥平安感冒液

品薄荷水非常甜橙高钙果C 冰红茶乐酸乳营养八宝粥儿童维生素非常苹果柠檬红茶.乳娃娃桃源八宝粥

线儿童可乐学生奶百合绿豆羹

娃哈哈爽系列纯牛奶

长锐舞派对盐水哈哈宝贝

锐舞派对矿化汽水铁锌钙奶

田园系列

度麦香牛奶

鸡蛋牛奶

维E钙奶

果汁牛奶

娃哈哈公司也并不是推出的所有的产品都取得了成功，有些产品花费了大量的广告宣传费用依然失败了。比如娃哈哈公司曾推出过“娃哈哈老人燕窝饮料”，并在中央电视台做了大量广告，然而因得不到消费者认同而最终以失败告终。但宗庆后在每一次失败后能迅速悬崖勒马，使新产品的失败保持在一定的“度”内，一旦发现新的市场机会，就又会全力投入。对此，宗庆后有个著名的说法“坚持主业经营，坚持小步快跑”。坚持主业经营，是指娃哈哈公司主要在饮料行业发展，把这个行业做大做强，提高自己企业的核心竞争力；坚持小步快跑：一是企业的发展要与自身的实力相匹配，在企业能力所能到达范围内做好企业的发展，二是根据企业自身状况以及市场、消费者、对手等整体的环境适度创新，三是企业的发展一定要有速度，但是步伐不要太大，大步跑就可能死掉。

2、娃哈哈公司的销售渠道

娃哈哈公司的销售渠道模式的发展经历了三个阶段：

第一个阶段，90年代前半期，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。

第二个阶段，90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。通过成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。

第三阶段，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团，向农贸和专业市场大力进军，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多头经销，公司无法控制市场；二是冲货现象严重；三是一旦市场出现暂时的滞销现象，都会造成恐慌性的降价。在1994年初的全国经销商大会上，娃哈哈提出方案：从此开始，实行保证金制度，所有的经销娃哈哈商品的必须按年度缴纳一定的保证金，在经营过程中，进货一次结算一次，娃哈哈则承诺给予更多的优惠政策，并提供高于银行利率的利息。宗庆后花了两年的时间，完成了保证金制度的落实。这为娃哈哈公司编制自己的“联销体”网络打下了基础。

近几年来，娃哈哈公司开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，编织自己的“联销体”网络。目前，娃哈哈公司的营销组织结构是这样的：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。其运作模式是：每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。

娃哈哈公司保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。宗庆后说：“经销商打款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。”

目前，娃哈哈的营销人员只有2000人，在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的批发商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。

3、娃哈哈公司的产品促销

（1）广告促销

①对娃哈哈儿童营养液的促销

1989年，宗庆后推出儿童营养液前，采用了在社会上举行有奖征名的方式为正在开发的儿童营养液取名，当时这种方式还属新鲜事。广告刊出后，应征的信件如雪花般飞来，提起了人们对即将问世的儿童营养液的关注。

在儿童营养液即将面世之际，宗庆后又做了一件在当时看来十分突兀的事。他委托科研机构对3006名小学生进行了一次调查，结果发现有1336名患有程度不同的营养不良症，缺锌、缺钙、缺铁等营养元素的，竟占44.4％。究其原因，主要是独生子女成了家庭的“小皇帝”，过分溺爱，导致孩子挑食偏食，营养不全，身体素质下降。这份调查报告的市场价值是一目了然的。就在娃哈哈儿童营养液刚刚上市的时侯，这份调查报告的结论也同时通过各种传媒广为传播了。宗庆后可能是国内第一个尝试“实证广告”的人。由于娃哈哈号是第一个生产儿童营养液的企业，而且功效确实不错，因此亚洲营养学会、中国营养学会都对这只产品表示可青睐和支持。正是伴随着许多专家的鉴定、推介，娃哈哈开始了全国营销的征途。

在娃哈哈儿童营养液投放市场时，宗庆后同时推出了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告语，并精心设计了活泼可爱的卡通人物形象。该广告语一下子叫响大江南北，娃哈哈也由此名扬全国。

②“小黄帽”的故事

1992年娃哈哈初到郑州，宗庆后按惯例亲临一线，无意中看到这样一则消息：此前一个月，郑州交通事故频发，死伤者近一半是孩子。于是，宗庆后没有先去找电视台、广告公司，而是走访了当地的交通和教育部门。他提出，娃哈哈要向郑州市的5万名小学生每人赠送一顶有利于安全的小黄帽！作为工业城市的

郑州，如何让穿梭街道的小学生有个醍目的标志，避免交通事故，本是个非常伤脑筋的难题。现在，居然有人主动承担，岂非喜出望外。于是，仅仅过了七天，郑州市的街道上就多出了一道亮丽的风景，处处闪烁着鲜艳的小黄帽，帽子上印着“娃哈哈捐赠”。仅仅花了15万元钱，娃哈哈就拥有了这5万名“流动广告员”。这些义务“流动广告员”们则把“娃哈哈”带到了千家万户，也带到了老师、家长的眼里和心里。在朴实的郑州市民的记忆中，从来不曾有过这样一个注重公益的企业形象，于是，各种传媒纷纷报道了这一善举。郑州市场的大门也从此向娃哈哈敞开了。

③“老外”做广告

1993年秋，一年一度的全国糖酒定货会在四川成都召开，各路商贾云集，一场广告大战一触即发。这是一场经营与广告的大战，是品种、质量与经济实力的较量。有人称，要在此次广告战中获胜，没有300万元拿不下来。宗庆后听了只是淡淡一笑，他说：“我只带了七万元钱。”言出后几日，成都闹市街头忽然出现了一支由金发碧眼的洋仔、洋妞组成的“游行队伍”，他们以西方人特有的热情与微笑，戴着绶带，拉着横幅，向一个个涌上前来好奇的市民分发着“娃哈哈”的宣传品。当时，外国人在四川盆地还很少见。一时间，市民们纷纷走上街头争看热闹，“洋人给娃哈哈做广告了”，这一蜀中见所未见、闻所未闻的特大新闻不胫而走。如是三日，娃哈哈成了市井间的热门话题，销量自然猛增。“娃哈哈”在成都就这样轻而易举地登堂入室，进入了寻常百姓家。

④明星歌曲策略

1996年娃哈哈公司推出纯净水时，在众多瓶装水纷纷以纯净、健康、卫生为诉求点的情况下，公司开拓出了一条情感诉求路线，以青春、时尚为基调，以“明星歌曲策略”为重要特色，成为业内在中央电视台打水广告的第一家。

娃哈哈公司先是以青春偶像、当红歌星景岗山作产品形象代言人，并连续5个月在22个省级城市进行纯净水与磁带连环签售活动。伴随着那首青春浪漫、脍炙人口的流行歌曲——也就是娃哈哈的广告语：“我的眼里只有你”，娃哈哈纯净水也深入到娃哈哈的目标消费群——广大青少年心中，产生了巨大而持久的广告效应，使得这一品牌在短短几个月的时间里荣登市场份额冠军的宝座。

1998年，娃哈哈制定的销售目标是1996年的10倍。为完成这一目标，娃哈哈选定新的形象代言人、同样广受欢迎、与井冈山有着不同风格的歌手——毛宁。广告语上升为：“心中只有你”。新的广告使得娃哈哈的销售目标得以实现。

1999年，娃哈哈选定了台湾歌星王力宏作为娃哈哈纯净水新的广告代言人，并制作了“爱你等于爱自己”的娃哈哈广告歌曲。通过大范围的现场推广、广播电视报纸广告大密度传播、以及媒介对歌星的跟踪采访、歌迷的歌曲点播，王力宏的这首歌很快传遍了大街小巷，娃哈哈纯净水的销售量也再次上了一个台阶。

⑤对非常可乐的促销

1998年，正当法国世界杯足球赛杀得难解难分、两乐的广告铺天盖地之时，谁也没料到，中央电视台直播球赛前的黄金时段出现了这样一则广告：铿锵的京戏锣鼓、传统的剪纸醒狮、大红大黑的背景……这一蕴含深厚中国文化背景的广告告诉世人：非常可乐，中国人自己的可乐横空出世了。同时这也在社会上引起了强烈的反响，激起了广大国人的民族豪情。全国各大媒体也纷纷刊登文章，为非常可乐叫好喝彩。青岛还有一位消费者特地拿出6000元，到当地电视台，要求自费为非常可乐做广告。

（2）销售促进

①对娃哈哈果奶的促销

娃哈哈公司推出娃哈哈果奶时采取了把免费卷印刷在报纸上面，消费者凭券免费领取的促销产品的方式。1991年底，娃哈哈公司在杭州12月29日—1月1日的《杭州日报》和12月26日、31日的《钱江晚报》上刊登了一则广告：正值喜庆新年之际，娃哈哈食品集团公司向广大青少年、儿童推出精美娃哈哈系列果奶，凭《杭州日报》上面的免费卷免费领取娃哈哈果奶一瓶。时间是：1992年元月1日、3日两天。1992年第一天，14万瓶果奶在22个发放点被争抢一空。娃哈哈公司投入了80多人、10多辆车子，仍然四方求货八面告急。一天、两天，赠送的时间一推再推；30万瓶、40万瓶，赠送的数量一再增加。娃哈哈承诺：“有票必有奶”。截至2月10日，娃哈哈共发放果奶50余万瓶，超过原计划20万瓶。同时，娃哈哈公司推出了“甜甜的、酸酸的”娃哈哈果奶广告语。从此，娃哈哈果奶在杭州无人不知、无人不晓，进而向周边地区和省份辐射，畅销全国。

②对非常可乐进军国内大城市的促销

2004年，非常可乐进军国内一、二线城市时，娃哈哈公司采取了“非常可乐与国人同乐，1亿瓶鲜果C大赠饮”的活动策略。

（3）联盟促销

2005年娃哈哈公司推出营养快线时采取了与腾讯公司合作促销的方式。2005年10月18日，双方正式签署了战略合作协议，合作第一期的规模是2亿瓶——娃哈哈所有“营养快线”饮料上将打上腾讯新开发的QQ幻想游戏图标，腾讯为此提供总计1.5亿个小时的游戏时长。双方的联合推广纯属战略合作，并没有任何现金交易。

宗庆后十分重视促销活动，他认为，建立销售网络是解决“有人卖”的问题，而“有人买”的问题必须通过促销活动来进行。在各种促销手段中，娃哈哈公司最青睐的是电视广告，娃哈哈可能是食品行业最早利用央视进行广告宣传的国内

食品行业企业之一。娃哈哈公司每年仅广告支出就占了总销售额的6％至7％，公司每年各种促销费用的分配比例如下图2所示。

图2 娃哈哈公司历年促销费用分配

4、娃哈哈公司的竞争策略

（1）产品创新策略

1989年娃哈哈公司推出儿童营养液前市场上已经有了上百种的产品功能覆盖面广的营养液，娃哈哈公司立足于儿童市场，创新性的开发出了专门争对儿童的营养液。1992年娃哈哈公司推出娃哈哈果奶时，市场上已存在不少同类产品，娃哈哈公司以“有营养，味道好”为产品核心诉求，一度占据市场的半壁江山。随后，娃哈哈公司连续开发出了一代、二代AD 钙奶、维E 钙奶、铁锌钙奶、乐酸乳等十几个品种规格的含乳饮料。至今娃哈哈含乳饮料占全国乳饮料市场销量的71.8％。

（2）价格折扣策略

娃哈哈出的任何一个产品的价格总是比竞争品牌低很多。比如，娃哈哈公司推出非常可乐时采取了与可口可乐相似的包装和口味（口感甜一点，味要浓一点），但每瓶的价格比可口可乐低了5～6毛钱。

（3）密集广告策略

娃哈哈公司大多数的产品推出时都采用了“地毯式”的密集广告策略。比如，1991年娃哈哈儿童营养液为了进军当时是国内保健营养液霸主太阳神集团的大本营的广州，娃哈哈公司与当地电台、电视台签下了每日滚动播放的高强度广告合同，并同时签下了当时是广州纸质媒体大哥大的《南方日报》每周的全部广告版面。当年6月的某日早晨，广州市民一觉醒来发现舆论媒体竟异口同声的全是一个声音――娃哈哈！太阳神集团措手不及间，娃哈哈在广州的月销售额已扶摇直上100万盒。

（4）分销创新策略

娃哈哈公司推出非常可乐时避开了可口可乐和百事可乐占据垄断地位的一、

二线市场，进攻成本较低的三线城市和农村市场。非常可乐利用娃哈哈十年时间苦心经营打造的“联销体”式的营销网络，迅速将产品铺到成千上万的乡镇和农村的商店。在一些农村市场，非常可乐占据绝对垄断的地位，甚至在有些地方，非常可乐就是可乐的代名词。2004年，随着可口可乐开始进军我国农村市场，非常可乐也开始进军国内一、二线城市的战线。

5、争取政府的支持

1994年12月，娃哈哈抓住支援三峡库区移民建设的机遇，在涪陵市以“移民经营与移民任务总承包”的改革思路，兼并当地的三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵公司，以当地的成本优势，运输优势，及娃哈哈的品牌优势，一举打开了局面，产值、利税连年翻番增长，1995年产值5678万元，利税4264万元，涪陵公司安置了1000余名移民的就业，跻身当地工业企业“利税三强”。

1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的“火车头”，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。

娃哈哈的对口支援、对口扶贫工作受到党中央、国务院的肯定和赞赏，江泽民、李鹏、吴邦国、温家宝、邹家华等领导同志先后莅临视察。

6、积极参与公益事业

2005年11月，由于吉林化工厂爆炸导致松花江水源上游污染，哈尔滨市民饮用水不能食用，估计需4－5天才能缓转。娃哈哈公司看到了各方面对于哈尔滨当地情况的报道后，立刻召开紧急会议，要求哈尔滨周围各省尽力将当地水资源往哈尔滨调去，并严格控制价格，不准当地趁乱提价。要求当地组织销售人员、拓展队员设点直供居民，按24元/箱直接销售。公司更决定捐出24万瓶水，用于赠送哈尔滨各级幼儿园、学校、医院等单位。另据娃哈哈相关工作人员透露，为缓解哈尔滨当地的供水压力，娃哈哈除紧急花巨资调各地水资源到当地之外，若当地需要，娃哈哈愿意用生产成本高于纯净水的茶、果汁瓶来灌装当地人民最需要的纯净水。

在此之前，娃哈哈公司就曾多次参与公益事业，比如，在2003年“非典”肆虐期间向四川省红十字会赠送了1万箱价值45万元的“康有利”电解质新型饮料；在东南亚海啸的时候，娃哈哈就用这个水解了东南亚人民的燃眉之急。娃哈哈公司表示今后还将不断对公益事业进行支持。

讨论题：

1、娃哈哈公司成功的关键是什么？

2、评价一下娃哈哈公司的市场细分和目标市场的定位。

3、请评价一下娃哈哈公司的产品开发策略。

4、如何看待娃哈哈公司的品牌延伸？你认为娃哈哈公司的品牌战略是否合理？

5、你认为娃哈哈进军童装业的决策对吗？娃哈哈童装业的市场前景如何？

7、评价一下娃哈哈公司的“联体销”销售体系。

8、娃哈哈的促销策略有什么特点？

9、娃哈哈公司为什么每年在电视广告上分配的费用最多？

10、你认为娃哈哈面临的最大的竞争是什么？

11、娃哈哈下一步发展的战略重点应该是什么？

(营销案例)平常渠道非常控制娃哈哈集团市场营销案例

２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控制方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题，请看本期“娃哈哈集团市场营销案例”。１控制与促销：娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 ★对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。 ★价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路。就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场

娃哈哈企业案例分析

娃哈哈企业案例分析（一）企业发展历程娃哈哈成立于1987年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。1996年，公司引进外资，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线。2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国“饮料十强”产量的37%。2012年，娃哈哈年产饮料达到了1266万吨，拥有了160多种产品，170家子公司，8000多经销商，上百万的零售商。（二）成功分析： 1．独特的营销策略娃哈哈营销提速最直观的表现就是新产品研发和推广的速度显著加快。一般来说，饮料行业的新产品研发推广周期一般为6个—12个月，产品形成上亿元规模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新产品

推广的周期大致为5个—10个月，而现今娃哈哈将这个周期缩短到3个月左右。在营销上，宗庆后注重节奏和速度，善于御势、蓄势、造势、借势和乘势，他明白以速度抢时间，以时间换空间的重要性。在价格体系上，一直以“利益有序分配”为分销基本原则的娃哈哈，悟到了一个新境界———价格体系。娃哈哈采用消费者能够接受的价格定位，倒推到零售、二批、经销商、销售人员，留够各级最有竞争力的价位空间，不仅确保了产品成功，而且获得了丰富利润。在注重速度与节奏的营销战略思想指导下，娃哈哈在新产品推广上有战术创新。因为价差体系的有效运用，公司有足够的营销费用空间，娃哈哈一改过去全国统一的促销政策（公司给2％左右的促消费），让各地市场自己设计、申报促销费用额度（一般8％左右）。娃哈哈的成功，并不只是简单的产品研发和市场推广的速度，其背后是企业营销战略的一种转变，营销体系和执行系统整体的升级和提速。 2．多领域探索经营，不惧失败自从这家企业进军饮料以来，就已经开始不断将“触角”伸向各种饮料之外的领域。这家企业似乎想做一个全能选手，在所有的行业中都能大展拳脚：从瓶盖、瓶坯以及设备的加工制造，到果冻、瓜子、童装、矿业等产品的批量入市，娃哈哈的产品无处不在。由此可见，娃哈哈的多元化扩张“历史”已经很多年了，但遗憾的是，无论前几

娃哈哈SWOT分析

1.娃哈哈集团简介：杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在中国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达121亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。?7年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。娃哈哈坚持诚信经营，二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。 2.娃哈哈企业文化（“家”文化）：

娃哈哈“家”文化的主要内容： 1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家 2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家 1 / 5 4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人 5、娃哈哈工作要求：认真严格主动高效 6、娃哈哈行为准则：忠诚创新负责亲情 7、娃哈哈工作作风：拉得出打得响过得硬 8、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才 9、娃哈哈团队意识：道相同心相通力相聚情相融 10、娃哈哈核心价值观：

娃哈哈的案例分析

娃哈哈的案例分析杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40 万农村人口的就业问题；在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。教父——宗庆后公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、"五一"劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。没有宗庆后就没有娃哈哈。有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈一个著名企业的深度研究》。 2010年，宗庆后更是创造了中国福布斯榜的第一位。最近动态法国达能集团和娃哈哈集团2010年08月宣布，双方已达成友好和解方案，将终止其现有的合资关系，该方案目前尚须得到中国有关政府部门的

对娃哈哈集团进行案例分析知识交流

对娃哈哈集团进行战略分析娃哈哈集团的发展演化之路，可以以时间为坐标，分为以下几个阶段：艰苦创业——1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液；第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，取得了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红全国。历史转折——1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。西部之光——1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援

企业之一，跻身重庆市工业企业50强。1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区等26 省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，不仅成为带动当地经济发展的"火车头"，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了"双赢"，达到了互惠互利的目的。战略合作——1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。挑战两乐——1998年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐"，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的"非常可乐，非死不可"，"非常可乐，非常可笑"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈

娃哈哈非常可乐营销案例分析

案例分析团队名称：启飞队团队口号：启飞启飞，启力腾飞团队成员：雷美红管文娟陈善飞米国保目录一．案例背景 (3) 二．案例回放 (3) 三．市场分析 (3) 四．产品SWOT分析 (4) 五．SWOT分析小结 (5) 六．战略定位分析 (6) 七．营销策略（4P）分析 (7) 八．结论 (8) 九．问题与建议 (9)

一、案例背景 21世纪是一个民族情绪高涨的时代，同时也是个民族品牌缺失的时代。人们不禁感叹改革开放了，国民收入和民族影响力都大大提升了，为什么民族企业品牌会在国外品牌的入侵下一个个应声倒下？民族品牌的竞争力到底缺失在哪里？民族品牌又该如何在国外强势品牌的攻击下突围逆袭？让我们回顾历史，1998年一句“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”让我们不禁看得了民族品牌强盛的希望。本次案例就是针对1998—2001年的时间段分析展开的。二、案例回放 1998 年，娃哈哈经过十多的历炼，两年多的精心研制，推出“中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐”，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自投产以来，非常可乐异军突起，2001年年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，极大地鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。三、市场分析众所周知，可口可乐和百事可乐这“两乐”在华投资了大量资金建立自己的原料供应基地以及厂房生产线，并以其百年老店的品牌优

势早已赢得消费者的青睐，现已经占领了大城市市场份额的80%，非常可乐要想在大城市直接与两大巨头交锋占领市场几乎不可能。所以非常可乐将它的目标市场设定为“两乐”市场力量薄弱的三、四线城市以及广大的农村市场。四、产品SWOT分析 1.优势 1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70％的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。 2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商以及分销网络。而且非常可乐与纯净水、果奶的客户群几乎一致，用户粘性较高。所以非常可乐可以充分利用娃哈哈原来的销售渠道将产品迅速推向市场。 3)价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、较低的生产成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的价格出售。 2．劣势 1)心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，而只是一种习惯。事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。可口可乐在消费者中的心理优势是非常可乐的强大对手。

哇哈哈分销渠道案例及分析

哇哈哈分销渠道案例及分析哇哈哈集团简介：成立于1987年的娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，到1991年，创业只有3年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，娃哈哈兼并全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立杭州娃哈哈集团公司。1996年，娃哈哈与法国达能公司合资。娃哈哈目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。其主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一。其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。哇哈哈成功的四大法宝：集权管理提升企业的运作效率；保证金制度捍卫企业资金安全；联销体激发经销商热情；科技创新确保哇哈哈经久不衰，朝气蓬勃。其中有两个因素是渠道的作用。所以以下对其做描述和分析。哇哈哈渠道发展过程：1987年校办企业施行代售制，1989年营养食品厂，进行第一阶段渠道建设，1991年，哇哈哈集团成立，进行第三阶段渠道建设，1996年全国化战略实施，进行第三阶段渠道建设。哇哈哈是以代售起家的，既是代售直接指向渠道末端，其缺点是无法形成完整的价值传递网络。到第一阶段时，哇哈哈渠道迅速铺展，与国有的糖醋酒批发公司及其下属的二三级批发站紧密合作，借用现有的渠道进行推广。到期一阶段后期，农贸市场兴起冲击了国营糖醋酒批发公司的原有的渠道网络使得哇哈哈的渠道混乱、铺货困难。第二阶段渠道变革建立自己的营销渠道与各地大客户联手，编制新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。到后期哇哈哈的举措屡步维艰。从抢食现象到竞争白热化使得经销商与厂商的关系十分微妙。哇哈哈出现了多头经销、冲货现象、暂时停滞引起恐慌性降价的现象。第三阶段全国化战略使哇哈哈放弃了粗放式的营销经营路线向细化渠道网络方向发展，创造性的导致了联销体模式的产生。（见表1）哇哈哈渠道发展阶段（表1）哇哈哈渠道现状：渠道结构——联销体。从哇哈哈的方面来说可以避免店大欺客、加强对经销商的控制。经销商上说可以实现了与哇哈哈的共赢，获得稳定的供货商。哇哈哈渠道的优缺点、优点：保证金变相预付款政策化被动为主动，将经销商绑进了哇哈哈战车。2以最低的成本有效利用了经销上的社会关系、资金、人员、仓库、配送等各项资源。缺点：不利于老产品的平衡退出。近期发展目标：未来3-5年，哇哈哈将继续立足主业，再饮料业继续做强做大，并逐步向海外市场进军，寻求更多、更广的商机。同时随着企业的不断发展壮大，哇哈哈集团争相高新技术产业进军。目前，哇哈哈正向着3-5年没实现营业收入1000亿元，力争早日进入世界500强企业的目标阔步前进，使中国的哇哈哈成为世界的哇哈哈，实现基业长青。渠道变革方向1经销商——批发商——终端（原有）2经销商——终端（新增）。变革过程：2009年提出缩小现有的经销商的辐射半径、减少其经营品种，同时增加经销商的数量。2009年提出经销少扩建二级批发商网络，或者经销商自己做终端。2010年提出渠道调整将一部分原来的二级批发商晋升为经销商。优点分析：更深的分销，渠道进一步下沉，将有助于哇哈哈把市场做得更透；另一方面，缩短了渠道的中间环节，对终端市场的变化掌握的更为及时；再者减少渠道上分钱的人，放出一部分利润来，给新增经销商新的获利机会，有助于哇哈哈培养一个经销商团队，而不是简单依赖现有的经销商，进而达到多条腿走路，将市场控制权进一步掌握在自己的手中。

(完整word版)娃哈哈事件看公司治理-案例分析

从“娃哈哈达能事件”引起对公司治理思考杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，2010年，全国民企500强排名第8位。现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。近期出现达能强购哇哈哈事件，达能公司欲强行以40亿元人民币的低价并购杭州娃哈哈集团有限公司、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。引发娃哈哈集团员工的强烈反对，并引起社会广泛的关注。让我们先了解一下事件的背景和起因：事件发生在1996年，娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司，后续发展至39家合资公司。浙江行首娃哈哈集团有限公司持股49%，亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能亚洲跃升到51%的控股地位。尽管达能持有合资公司51%股权，但整个娃哈哈集团经营、生产的决定权都集中在宗庆后手里。在与达能合作近10年的时间里，宗庆后凭借自身在娃哈哈多年累计的威望、强硬的工作作风，一直牢牢地掌控着娃哈哈的控制权。达能曾派驻研发经理和市

场总监，但都被宗庆后赶走。据悉，在与达能合作之初，宗庆后与达能的“约法四章”就是宗庆后强硬作风的最好体现：第一，品牌不变；第二，董事长的位置不变；第三，退休职工待遇不变；第四，45岁以上职工不许辞退。 2007年4月8日，宗庆后披露达能强购娃哈哈事件内幕。娃哈哈和达能之间的矛盾大白于天下。公司控制权之争之“股东战争”模式，系公司股东间矛盾激化，相关各方以道德资源、法律资源、人力资源、资本资源等为基础，进行激烈对抗，其形式包括诉讼、仲裁、谈判、舆论造势、刑事追究甚至仇杀引发刑事案件等等，典型案例如“达娃之争” 1.针对“达娃之争”引起的思考通过“达娃之争”中看出其主要原因是因为一份不明确的《合资合同》而导致的，从其不明确的合同上可以归纳为以下三大问题：第一，对于其他股东所持股份的优先受让权缺乏适当的约定。第二，对于达能缺乏足够的“非竞争”要求。第三，对于“娃哈哈”商标的使用权规定不够严格。根据合同法上的规定与约束，在不违反国家的法律法规的前提下，只要双方在没有胁迫的情况下自愿签订的，那么它就应该具备法律意义上的约束力。而合

案例娃哈哈营销策划

案例娃哈哈营销策划宏观微观环境分析 —娃哈哈蓝莓冰红茶一、二、三、前言......................................................... ........................................................... ...... 2 摘要......................................................... ........................................................... ...... 2 环境分析......................................................... (2) 宏观分析：....................................................... (2)

1. 经济环境： ...................................................... (4) 2. 文化环境： ...................................................... (4) (二) 微观分析：....................................................... (5) 1. 竞争者状况 ........................................................ . (5) 2. 消费者情况： ...................................................... .. (6)

娃哈哈营销渠道分析

娃哈哈营销渠道分析 ——森往食品研发中心（整理） [摘要] 从最初的校办工厂到如今的世界第五大饮料生产商，娃哈哈在十八年的时间里谱写了中国民营企业的神话。在这场传奇式的发展经历的背后，就是被人们广为传颂的娃哈哈的“联销体”营销模式。面对着可口可乐、百事的直营终端思路，面对着健力宝的批发市场模式，“联销体”给资金、品牌都不占优势的娃哈哈提供了一个有力的生存武器、自卫武器、进攻武器。 [关键词] 经营；战略；联销体；发展一、“联销体”概述娃哈哈的一级经销商每年年底必须将该年销售额的10%作为保证金一次性打到娃哈哈账户，娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息，此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。一级经销商主要承担物流商的作用，负责仓储、资金和送货到终端等服务，管理每个地区的二级批发商。同时娃哈哈的各省分公司会派人帮助经销商管理铺货、理货，以及广告促销等业务。 1.在娃哈哈构建“联销体”的46个分厂及几十家销售分公司中，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。所有的资金、分配权利全部都集中在总公司手中。 2.娃哈哈的营销由总经理宗庆后一人控制，不仅仅掌握了在各地的特约二级批发商，更每年亲自到各地去接见各级经销商，了解情况，布置任务。 3.实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度，每年公司根据市场实际推出各种各样的促销政策，提供一定比例的促销费用，并派出销售人员帮助经销商做好市场，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 4.坚持构建蛛网式销售网络。娃哈哈试图从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成

哇哈哈的案例分析

1、娃哈哈目标市场拓展是否成功？为什么？我认为娃哈哈目标市场拓展是否成功。从材料中可以知道哇哈哈儿童营养液稳稳占领了儿童市场，但宗庆后并不满足。娃哈哈在巩固儿童市场的同时，发起向其他市场的进攻。这样就实行了有效的品牌策略，扩充了娃哈哈这一个品牌的影响力。首先娃哈哈集团将银耳燕窝营养八宝粥推向中老年市场，广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给你的丈母娘”。暗示着娃哈哈推出的产品不仅再针对儿童，而且适合成年人。其次娃哈哈纯净水的推出瞄准了青年市场。为了打动青年一代，1996年企业让青年人喜爱的偶像歌星景冈山登台亮相。一曲“我的眼里只有你”深情动听，人们从他的眼中看见了钟情的娃哈哈纯净水。1998年指定毛宁为代言人，以一首“心中只有你”在全国巡回演出，12个城市签名卖水送歌，他的健康的新形象感染了消费者。1999年以“健康，纯净，爱你，爱他”的广告片推出了王力宏，他微笑着展示。娃哈哈纯净水，对你吟唱着“爱你就等于爱自己”。几乎无人可以抵挡他们的魅力，几乎无人可以抗拒娃哈哈的吸引力。也许有人认为带有儿童色彩的品牌不可能朝成人产品延伸。其实不是，儿童味比娃哈哈浓多了的米老鼠品牌的成人用品照样畅销；海尔兄弟活泼可爱，儿童味十足，海尔品牌却渗透到千家万户。可见，儿童味浓的产品并不是仅可用于儿童产品的推广。相反，由于童趣和亲和力，某种程度上能获得成人的特殊青睐，至少不产生反感和排斥。娃哈哈正是以一张滑稽的“笑哈哈”顺利地由儿童市场拓展到成人市场。在着一些列的广告营销的过程之中不仅使娃哈哈目标市场拓展达到成功，而且还更加提升了娃哈哈这一品牌的价值。这样的成功离不开娃哈哈公司对产品的正确分析选择和定位，即对娃哈哈即行了有效地stp分析,从而对娃哈哈得发展做出有力的助推。 2、品牌延伸是否考虑产品本身的特性？如果娃哈哈涉及到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战略吗？我觉得的品牌延伸必须要考虑产品本身的特性，品牌延伸指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品组合中所有产品都采用同一个品牌。品牌拥有极高的忠诚度，在消费者心目中牢牢占位，成为一种产品，甚至一个行业的代名词，这是品牌应追求的理想境界。像P&G那样每推出一种产品就推一个新品牌，在媒介与人力资本飞涨的今天，是需要强大的财力和管理能力为后盾的。品牌延伸企业必须从企业的实际出发。从企业当前的状况出发，对企业的当前状况进行有力的定位，在定位的过程之中企业必须进行针对本企业的调研——分析——决定——展示。如果不从产品本身的特性进行品牌延伸的考虑，那是行不通。可以，从品牌延伸的定义可知，品牌延伸指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品组合中所有产品都采用同一个品牌。品牌拥有极高的忠诚度，在消费者心目中牢牢占位，成为一种产品，甚至一个行业的代名词，这是品牌应追求的理想境界。娃哈哈涉及到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战略。因为：（一）家族品牌伞效应

娃哈哈公司市场营销策略分析

娃哈哈公司市场营销策略分析一、娃哈哈公司基本情况娃哈哈创建于1987年，在创始人宗庆后的领导下，从踩着三轮车代销棒冰、汽水和校簿开始艰苦的创业历程白手起家，现已发展成为一家集产品研发、生产、销售为一体的大型食品饮料企业集团，为中国最大的饮料生产企业，产量位居世界前列，在中国29个省市自治区建有66个基地、170余家子公司，拥有员工3万名、总资产320多亿元。公司产品涉及含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品、婴儿奶粉等九大类150多个品种，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。 24年来，公司坚持把食品饮料主业做强做大，通过产品技术创新、营销创新，一直保持健康快速发展势头，年均增长超60%。2011年，全年集团公司实现营业收入678.55亿元，同比增长23.65%，实现利税123.34亿，同比增长10.54%，上缴税金54.43亿元，同比增长19.10%，各项经济指标连续第14年登上中国饮料行业榜首，位列2011年中国企业500强第148位，中国企业效益200佳第60位。娃哈哈在自身获得快速发展的同时，积极回馈社会，履行社会责任。创立24年来，累计上缴税金243亿元，资助各类公益事业超3亿元，先后获得了1000多项国家、省、市级荣誉称号。二、娃哈哈公司目标市场和产品定位娃哈哈公司目标市场从一开始的单方面儿童市场发展到现在的多个子市场，是由他的市场定位定位而出的。产品定位分多种，而娃哈哈是选择了市场空隙，将产品定位为单一的功能。1988 年是娃哈哈的初创期，而它却将产品首先定位在儿童营养液这个少人问津的产业市场调研，确认潜在的竞争优势,有效地、准确地向市场传播定位信息。众所周知，中国人口众多，而其却放弃了这个巨大的市场，仅仅将产品的目标市场定位在 3 亿的儿童市场。娃哈哈就这样不失时机地瞄准“儿童开胃”这个潜力巨大的市场，立即全力以赴、义无反顾地开始研制一种新型的儿童营养液。上市第一个月，杭州当地的销售量便突破15万盒，第

娃哈哈案例分析

娃哈哈渠道案例分析 201190328 姚苗苗小组成员 201190332 崔宇微专市场营销业班级级 09

- 1 - 娃哈哈渠道案例分析 ——娃哈哈不仅是中国的，也是世界的！一、渠道管理知识点： 1、渠道定义：一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径。 2、《娃哈哈联销体协议简介》内容：协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为 1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。 3、娃哈哈的《保证金制度》内容：（1）保证金制度--经销商先付货款，企业后交货；（2）保证金=年任务/10X1.17；（3）年初缴纳；（4）优惠政策：高于银行利率。 4、销地产定义，在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。利用销地产可以降低生产成本，减少销售环节。二、娃哈哈企业简介

（一）娃哈哈企业概况娃哈哈集团公司董事长兼总经理——宗庆后，浙江杭州人，生于1945年10月，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。杭州娃哈哈集团有限公司建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大- 2 - 饮料生产企业拥有总资产300亿元，员工近30000人，2009年集团实现营业收入432.14亿元，同比增长31.62%；实现利税125.67亿元，增长82.61%，上交税金38.01亿元。（二）娃哈哈集团产品娃哈哈集团旗下主要产品——多元化发展：包括饮用水、碳酸饮料、乳品、茶饮料、罐头食品、功能饮料、凉茶、植物饮料、（大厨艺）营养湿面、利乐包系列、果汁饮料、HELLO-C、果乳系列、呦呦系列、啤儿茶爽、医药保健品、瓜子、爱迪生奶粉。（三）娃哈哈的制胜之道宗庆后的四大法宝：（1）集权管理提升企业运转效率；（2）保证金制度捍卫企业资金安全；（3）联销体激发经销商销售热情；（4）科技创新确保娃哈哈经久不衰，朝气蓬勃。三、娃哈哈渠道发展过程 1、第一阶段渠道建设迅速蹿红，迅速铺货，与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。弊端：农贸市场兴起，冲击国营糖酒批发公司原有的渠道网络，渠道混乱，铺货困难。 2、第二阶段渠道建设建立自己的营销渠道，与各地大户联手，编织新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。弊端：第二阶段后期举步维艰，出现抢食现象，竞争白热化，经销商与厂商关系微妙，多头经销，冲货现象严重，暂时停滞引起恐慌性降价。 3、第三阶段渠道建设鉴于第二阶段的经验，第三阶段渠道开始变革，实行全国化战略，放弃粗放式营销路线，细化渠道网络，创造性渠道变革“联销体”，自此具有针对性的改革措施发挥作用，创造了一个奇迹。 4、综上，可以进行对比分析，如下：

娃哈哈案例分析

娃哈哈渠道案例分析小组成员姚苗苗 201190328 崔宇微 201190332 专业市场营销班级 09级

娃哈哈渠道案例分析 ——娃哈哈不仅是中国的，也是世界的！一、渠道管理知识点： 1、渠道定义：一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径。 2、《娃哈哈联销体协议简介》内容：协议中规定联销体成员的责任： ①结清历史欠款。 ②给娃哈哈打一定金额的保证金（一般为年预计销售额10%）。 ③在保证金额度内订货，每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ④不得以低于公司规定的最低价格出货。 ⑤保证特定区域内的铺货、配送。娃哈哈方的责任： ①区域内独家供货。 ②根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息（如当年银行月息为1.2%,则娃哈哈的返息为1.5%；若银行月息为0.8％,则娃哈哈的返息为1％）。 ③保证金金额内最优惠价供货。 ④产品紧张，保证金金额内优先发货。 ⑤年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利（俗称模糊返利）。 ⑥负责广告促销等市场支持工作。 3、娃哈哈的《保证金制度》内容：（1）保证金制度--经销商先付货款，企业后交货；（2）保证金=年任务/10X1.17；（3）年初缴纳；（4）优惠政策：高于银行利率。 4、销地产定义，在产品的销售区域组织生产，然后在当地销售。利用销地产可以降低生产成本，减少销售环节。二、娃哈哈企业简介（一）娃哈哈企业概况娃哈哈集团公司董事长兼总经理——宗庆后，浙江杭州人，生于1945年10月，中共党员，高级经济师，浙江大学MBA特聘导师。1987-1991年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长；1991年至今，任杭州娃哈哈集团公司董事长兼总经理。2010年9月，宗庆后以财富800亿元成为2010年中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。杭州娃哈哈集团有限公司建于1987年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大饮料生产企业拥有总资产300亿元，员工近30000人，2009年集团实现营业收入432.14

娃哈哈的营销风险分析

班级学号姓名

一、娃哈哈公司介绍（一）娃哈哈公司的简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家跨国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。旗下产品有：饮用水系列、碳酸饮料系列、含乳饮料系列、茶饮料系列、医疗保健品系列、罐头食品系列、果汁系列、Hello-C系列、呦呦系列、果乳系列、利乐包系列、植物饮料系列、功能饮料系列、奶粉系列、风味饮料、娃哈哈香瓜子、大厨艺营养湿面系列、童装、凉茶。（二）娃哈哈公司的营销模式建立在“信用契约”的基础上，娃哈哈采用利益共享联销体营销网络，与经销商达成了信用上的默契。基本构架为：总部—各省区分公司—特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端。与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有2000多个。即： 1、从打造公司的信用体系着手，提出实行保证金贴息奖励制度的营销政策，规定经销商销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。要求所有经销商必须按年度缴纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算一次，作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。由于娃哈哈产品在市场知名度和美誉度，特别娃哈哈产品非常畅销，而且保证金有利息，比存银行好，经销商有利可图，所以娃哈哈提出的保证金制度经过两年多的坚持，逐渐得到了经销商的理解和贯彻执行，娃哈哈也很快就编织起一个新的无比灵活的市场网络。

娃哈哈市场营销案例

平常渠道非常控制——娃哈哈集团市场营销案例２００１年１１月８日晚，央视广告招标经过漫长的１０多个小时的竞争终于尘埃落定，娃哈哈集团以２０１５万元的价格，“独霸”了明年一二月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。看来，明年又将是娃哈哈集团大有作为的一年。娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于１９８７年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖４分钱一支的棒冰开始创业的。１９８９年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。１９９１年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有１００多名员工但却有着６０００多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以８０００万元的代价有偿兼并了有６万多平方米厂房、２０００多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。１９９６年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资４５００余万美元，随后又引入追加投资２６２０万美元，先后从德国、美国、意大利、毡尽⒓幽么蟮裙乙罅烤哂芯攀甏澜缦冉降纳魉撸雇薰敫咚俜⒄沟目斐档馈? ２０００年，公司生产饮料２２４万吨，实现销售收入５４亿元，利税１２．７０亿元，利润９亿元，饮料产量约占全国饮料总量的１５％，占全国“饮料十强”产量的３７％。主导产品娃哈哈果奶、ＡＤ钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。公司已经发展成为在全国十省市建有４０余家全资或控股子公司、总资产４４亿元的中国最大食品饮料企业。取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键，本案例分析了娃哈哈市场营销链的控制方法、解决冲货问题的策略、营销体制定等问题，请看本期“娃哈哈集团市场营销案例”。１控制与促销：娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策，针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。 ★对“最后一公里”的营销概念的理解各异，有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而娃哈哈却认为是：“利益的有序分配”。有序必然就要有控制，控制在营销渠道中最重要的就是价差、区域、品种和节奏。 ★价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路。就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。 ★娃哈哈认为，生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。一般而言，低价策略在

哇哈哈的案例分析

1、娃哈哈目标市场拓展是否成功为什么我认为娃哈哈目标市场拓展是否成功。从材料中可以知道哇哈哈儿童营养液稳稳占领了儿童市场，但宗庆后并不满足。娃哈哈在巩固儿童市场的同时，发起向其他市场的进攻。这样就实行了有效的品牌策略，扩充了娃哈哈这一个品牌的影响力。首先娃哈哈集团将银耳燕窝营养八宝粥推向中老年市场，广告诉求也从“妈妈我要喝”转变为“送给你的丈母娘”。暗示着娃哈哈推出的产品不仅再针对儿童，而且适合成年人。其次娃哈哈纯净水的推出瞄准了青年市场。为了打动青年一代，1996年企业让青年人喜爱的偶像歌星景冈山登台亮相。一曲“我的眼里只有你”深情动听，人们从他的眼中看见了钟情的娃哈哈纯净水。1998年指定毛宁为代言人，以一首“心中只有你”在全国巡回演出，12个城市签名卖水送歌，他的健康的新形象感染了消费者。1999年以“健康，纯净，爱你，爱他”的广告片推出了王力宏，他微笑着展示。娃哈哈纯净水，对你吟唱着“爱你就等于爱自己”。几乎无人可以抵挡他们的魅力，几乎无人可以抗拒娃哈哈的吸引力。也许有人认为带有儿童色彩的品牌不可能朝成人产品延伸。其实不是，儿童味比娃哈哈浓多了的米老鼠品牌的成人用品照样畅销；海尔兄弟活泼可爱，儿童味十足，海尔品牌却渗透到千家万户。可见，儿童味浓的产品并不是仅可用于儿童产品的推广。相反，由于童趣和亲和力，某种程度上能获得成人的特殊青睐，至少不产生反感和排斥。娃哈哈正是以一张滑稽的“笑哈哈”顺利地由儿童市场拓展到成人市场。在着一些列的广告营销的过程之中不仅使娃哈哈目标市场拓展达到成功，而且还更加提升了娃哈哈这一品牌的价值。这样的成功离不开娃哈哈公司对产品的正确分析选择和定位，即对娃哈哈即行了有效地stp分析,从而对娃哈哈得发展做出有力的助推。 2、品牌延伸是否考虑产品本身的特性如果娃哈哈涉及到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战略吗我觉得的品牌延伸必须要考虑产品本身的特性，品牌延伸指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品组合中所有产品都采用同一个品牌。品牌拥有极高的忠诚度，在消费者心目中牢牢占位，成为一种产品，甚至一个行业的代名词，这是品牌应追求的理想境界。像P&G那样每推出一种产品就推一个新品牌，在媒介与人力资本飞涨的今天，是需要强大的财力和管理能力为后盾的。品牌延伸企业必须从企业的实际出发。从企业当前的状况出发，对企业的当前状况进行有力的定位，在定位的过程之中企业必须进行针对本企业的调研——分析——决定——展示。如果不从产品本身的特性进行品牌延伸的考虑，那是行不通。可以，从品牌延伸的定义可知，品牌延伸指企业尽量利用已成功的品牌来推出其他系列，其他类型的产品，即产品组合中所有产品都采用同一个品牌。品牌拥有极高的忠诚度，在消费者心目中牢牢占位，成为一种产品，甚至一个行业的代名词，这是品牌应追求的理想境界。娃哈哈涉及到食品以外其他行业时还能采用品牌延伸战略。因为：（一）家族品牌伞效应娃哈哈品牌已经在消费者心中根深蒂固，占有非常重要的地位，它的品牌延伸可以借助其影响力，迅速提高消费者对延伸新产品的认知率，降低新产品的广告宣传促销费用，有效节约新产品市场导入费用。（二）吸引娃哈哈品牌忠诚的消费者