2018年建筑装饰公司组织架构和业务流程

一、公司组织架构 (2)

二、部门主要职能 (2)

（一）行政人事部 (2)

（二）财务部 (3)

（三）销售部 (3)

（四）研发部 (3)

（五）成本合约部 (4)

（六）工程管理部 (4)

（七）设计部 (4)

三、公司业务流程 (5)

（一）销售流程 (6)

（二）采购流程 (6)

（三）生产加工流程 (6)

（四）售后服务流程 (7)

一、公司组织架构

二、部门主要职能

（一）行政人事部

1、负责公司内、外部文书的处理及管理。

2、负责公司内部会议的准备、组织、记录，建立健全档案管理规章制度，做好档案、文件的管理、保管工作。

3、负责公司的办公用品、办公设备采购统计及管理。

4、负责公司来访人员的接待、相关活动的组织。

5、负责公司与上级主管部门等外协单位的沟通工作。

6、负责员工招聘管理、入离职管理、人事档案管理、考勤管理、专业技能培训管理等。

7、负责公司人员报名、再教育、证书维护工作；负责公司人员职称办理工作。

8、负责公司相关资质申请、复审工作。

XX年公司组织结构调整改革会议讲话稿

XX年公司组织结构调整改革会议讲话稿同志们:今天,我们在这里召开动员大会,主要任务是我局(公司)组织结构调整和人事制度改革工作进行部署,统一认识,明确任务,提出要求,确保改革工作顺利进行。我就这次改革的目的意义、指导思想、主要任务以及组织实施的要求讲几点意见: 一、这次企业人事制度改革的目的和意义人是生产力中最活跃的因素,一切改革、创新和对新政策的执行都是由人来完成的,如果解决不了人的问题,一切改革、创新和政策的执行都是一纸空言,即使执行起来,也往往走了样。因此,一个国家、一个行业,甚至一个企业,如果要实现真正的变革,最重要的也是最关键的是对人事用工机制的变革,其次才是运行机制的变革。从我们行业现状来看,多年来,计划经济条件下形成的人才匮乏、职工队伍素质整体不高与当前烟草行业一系列重大改革之间的矛盾日益突出。对于保护政策下的烟草行业来说,造就了一大批安于现状的职工。在目前的烟草队伍中出现了“两多两少”现象,“吃饭的多,干事的少,争岗的的多,适岗的少”,“干与不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样”。没有竞争,没有压力,没有动力,没有活力。在目前的管理体制下,在岗的职

工往往不如离岗的职工拿到的报酬多,干活的往往不如不干活的拿到的报酬多,要充分提高在职职工的工作积极性,就必须进行改革,就必须打破用工终身制,将所有员工推向市场,建立岗位聘任制和员工合同制。去年以来,分公司进行竞争上岗、机构整合等一系列重大调整,这是分公司进一步深化人事制度改革的具体体现,目的在于通过改革出效益、出效率、出人才。所谓人尽其才、物尽其用,就是要在一定的条件下,做到人员的合理使用、资源的优化配置,实现企业效益的最大化。所以,深化人事制度改革,做好局(公司)下设机构和各部门负责人以及各部门人员的配备工作,实行定岗定编定薪,不仅是企业改革、发展的需要,是提高企业效益需要,也是实现企业快速发展和建设一流的县级烟草公司的需要。这已经是我们员工的共识,而且大家也都认为,要趁着我们还有能力和条件内部自行调整的时候尽快进行改革,这样不仅改革的成本低、痛苦少,而且推进起来相对容易些;如果被动地等到不改不行的时候再去改革,改革的成本就会大大增加,改革的推进也会更加艰难。早改早主动、早改早受益,改革势在必行,应是我们的主动选择。二、这次人事制度改革的指导思想、主要任务这次改革的指导思想:坚持“公开、公平、公正、公认”的原则,以实行全员聘用制、建立适应市场化需求、效率优

关于调整公司组织架构的通知

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各中心部门：结合公司战略发展需要，为进一步优化公司现有组织架构，提高公司运营管理效率，经公司上级领导研究，决定对现有组织构架进行调整。具体如下：一、公司组织架构调整情况：为充分发挥公司组织架构优势，明确职责隶属关系，提升工作效率及效益，公司组织架构调整为一办，一事业部及六大中心，具体如下： 1、一办，一事业部为：总经办、电商事业部。 2、六大中心为：营运中心、商品中心、市场中心、财务中心、人力行政中心、品牌中心。二、调整后组织架构图：此组织架构至通知签发之日起，开始执行。请各中心知悉并及时将最新调整发布的组织架构资料信息更新于公司档案资料、办公平台中。特此通知。人力行政中心二○一四年十一月十日主题词：组组架构调整通知主送：各中心抄送：公告栏印发：人力行政中心印发时间：20XX年11月10日批准：校对：起草：共印：1份物业安保培训方案为规范保安工作，使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能，特制定本教学教材大纲。一、课程设置及内容全部课程分为

专业理论知识和技能训练两大科目。其中专业理论知识内容包括：保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括：岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二．培训的及要求培训目的1）保安人员培训应以保安理论知识、消防知识、法律常识教学为主，在教学过程中，应要求学员全面熟知保安理论知识及消防专业知识，在工作中的操作与运用，并基本掌握现场保护及处理知识2）职业道德课程的教学应根据不同的岗位元而予以不同的内容，使保安在各自不同的工作岗位上都能养成具有本职业特点的良好职业道德和行为规范）法律常识教学是理论课的主要内容之一，要求所有保安都应熟知国家有关法律、法规，成为懂法、知法、守法的公民，运用法律这一有力武器与违法犯罪分子作斗争。工作入口门卫守护，定点守卫及区域巡逻为主要内容，在日常管理和发生突发事件时能够运用所学的技能保护公司财产以及自身安全。2、培训要求1）保安理论培训通过培训使保安熟知保安工作性质、地位、任务、及工作职责权限，同时全面掌握保安专业知识以及在具体工作中应注意的事项及一般情况处置的原则和方法。2）消防知识及消防器材的使用通过培训使保安熟知掌握消防工作的方针任务和意义，熟知各种防火的措施和消防器材设施的操作及使用方法，做到防患于未燃，保护公司财产和员工生命财产的安全。3)法律常识及职业道德教育通过法律常识及职业道德教育，使保安树立法律意识和良好的职业道德观念，能够运用法律知识正确处理工作中发生的各种问题；增强保安人员爱岗敬业、无私奉献更好的为公司服务的精神。

组织架构设计流程与调整流程

组织架构设计流程
1．组织架构设计流程与风险控制图组织架构设计流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务风险
董事会总经理战略委员会开始 1 制定企业有的经营活动就没有明确的方向和目确定企业标主导业务分析主导业务流程 2 确定管理层次和管理幅度，并与领导界定不清晰，就容易出现管理混乱、相互推诿扯皮的现象层沟通、确认 3 以主导流程为基础，确定职能部门及其相互协作关系 4 确定具体岗位及人员编制 5 编制《组织架构图》、《业务流程审批审核图》、《岗位说明书》 D3 D2 参与审批审核战略发展规划 D1 人力资源部相关部门
阶段
如果没有明确的战略发展规划，企业所
如果企业内部各层级、各职能部门关系
如果《组织架构图》、《业务流程图》、《岗位说明书》等文件编制混乱，就会影响企业的运作效率
结束

2．组织架构设计流程控制表组织架构设计流程控制
控制事项详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约；企业 D1 发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无暇顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资源部在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、阶段控制 D2 形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失或权责过于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系；在确保实现企业战略目标的前提下，力求部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率的目的文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和权限，
D3
5．《组织架构图》、《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写
应建相关规范规范参照规范
? 《组织架构设计规范》 ? 《岗位说明书编写规范》 ? 《企业内部控制应用指引》 ? 《中华人民共和国公司法》 ? 《组织架构图》
文件资料
? 《业务流程图》 ? 《岗位说明书》
责任部门及责任人
? 战略委员会、人力资源部、相关部门 ? 总经理、副总经理、人力资源总监

HR组织架构调整流程

第一章-HR01_组织架构调整流程 1.流程说明该流程主要描述了依据企业目标策略的调整及业务环境需求的变化而重新确定组织架构时，人力资源依照经核准的《组织系统图》在系统中修改或定义组织架构。 1.该流程主要涉及到的部门是总部人力资源，其具有创建、修改及显示的权限，区公司及营业的人力资源只具有显示权限 1.创建组织架构包括：创建组织单元、职位、分配成本中心；组织单元与组织单元之间的关系是：一对一或一对多，组织单元与职位之间的关系是：一对一或一对多；即一个组织单元下可建一个或多个组织单元，也可建一个或多个职位。由于在业务中财务需要对各个组织单元、人员的成本费用进行成本核算，所以需要给组织单元分配成本中心，或给职位分配成本中心，便于同财务的集成。组织单元的编码是由系统外部给号，由8位数字构成，分成四层，编码范围是00000000~，例：01000000~01009999用于总经理，01010000~01019999用于策略，02000000~用于其它各级组织单元。（见附件三十四）1.组织架构创建完后，通过Graphic,打印出组织系统图（参见报表样例“26组织系统图”） 2.流程图

3.系统操作 3.1.操作范例 3.1.1.创建 3.1.1.1.创建组织单元对象、关系例1：创建组织单元营业，组织代码为例2：创建组织单元销售行政，组织代码为 3.1.1.1.1. 系统菜单及交易代码人力资源?组织管理?专家模式?组织单位交易代码：P010

3.1.1.1.2. 系统屏幕及栏位解释例1：创建组织单元营业，组织代码为栏位名称栏位说明资料范例计划版本创建组织时的一个版本号，目前所有的计划版本号都为01 01 组织单元填入组织单元的编码（8位）必须参照职位编码原则填写对象对象是指组织单元、职位、或任务；必须在“活动的”状态下做信息类型名称下的所有操作此对象是指组织单元选中信息类型名称中的对象，按键创建组织单元。

公司调整组织架构的决定

公司调整组织架构的决定 2011〕29号有限公司组织架构的决定有限公司: 根据集团发展战略需要，结合有限公司实际经营情况，为更好地促进企业持续健康发展，经集团董事会讨论通过，决定对新疆水泥公司现有组织架构进行调整，现将架构调整的指导思想、原则、目的、调整后的组织架构及各职能部门主要职责公布如下，请认真遵照执行。一、指导思想: 1、按照分工明确，权责一致的原则，做到科学合理分工，精干高效搭配，促进企业持续健康高速发展; 2、强化公司职能部门管理、服务意识; 强化公司职能部门的操作管理能力 3、强化员工事业心与责任感，增强企业向心力、凝聚力，打造企业核心竞争力。二、基本原则: 1、分工明确、权责一致的原则; 2、科学管理、精干高效的原则; 3、统筹兼顾、客观公正的原则。三、目的: 通过此次调整改革，使新疆水泥公司领导分工明确、职责清

晰、事业心与责任感并重，提升企业凝聚力; 使公司各职能部门职能覆盖全面，管理服务意识增强，提升企业管理能力，完善企业各项管理工作，打造企业核心竞争力。四、公司组织架构图调整如下: 新疆大唐鼎旺水泥有限公司生行财质技供营仓人安二政量术一事全产管务管设应销储企环线理理备线管保部部部部部部部部部部中熟水运维运熟水控料泥行修行料泥室车车车车车车车间间间间间间间五、公司各职能部门职责修改和调整为: （一）人事企管部职责: 1、负责公司整体组织建设工作，调整优化组织架构及职能分工; 2、推动公司经营计划、关键业务流程、管理制度体系的制定与实施; 3、实施经营数据收集和分析，为公司制定年度经营目标和计划提供支持; 4、检查、评估各部门流程、制度执行情况，并实施优化; 5、遵守集团人力资源管理制度，建立公司薪酬体系、培训管理体系、绩效管理体系等，并负责落实执行; 6、负责人员招聘、薪酬、绩效、培训、员工关系及保险统筹 2 等具体工作的开展; 7、负责人力资源管理预算的制定及执行管理;

连锁组织体系与职位分类

连锁组织体系与职位分类贰、连锁组织与职位分类一.组织体系与功能

为配合全国连锁加盟推广作业之需要,JACK公司组织结构区分为”加盟总部”(总公司)与”地区组织”(分公司)二大致系,JACK组织结构图详如附件。 JACK组织分工方式,系将各地区所属的直营店及加盟店的管理与服务的工作,全部授权由所在地之分公司直接负责,加盟总部(总公司)则扮演综合规划、组织整合与协调控制的幕僚性角色,借此以发挥组织分工与合作的最大效益。 ●连锁加盟总部(简称加盟总部) 属于”幕僚式组织”,不直接参与各地区分公司的指挥与管理,其主要功能在负责公司整体战略管理、政策推展、经营分析、制度规划、协调整合、专业辅导、管理控制及重大案件决策等工作。 ●地区分公司(简称分公司) 属于独立运作、自负盈亏的事业部型组织,全国共区分为华西(成都)、华东(上海)、华北(天津)及华南(广州)等四个分公司,各分公司为所管辖地区的最高主管单位。分公司应依据总公司的规章制度与作业规范,负责所属地区各连锁加盟各门店的营运管理、人员培训、后勤支援及加盟审核与辅导等相关工作。

二.组织架构与分工加盟总部 1 a. 人力资源管理。 b. 财务与会计管理。 c. 法务与总务管理。 d. 原材料采购管理。 e. 产销协调及物流管理。 2 a. 加盟制度规划与管理。 b. 加盟作业之推广与宣导。 c. 区域加盟之开发与审核。 d. 区域加盟合同之管理。 e. 加盟事业之协调、整合与管理。 f. 加盟事业绩效检讨、分析与改进。 3 a. 行销管理及全国性广告企划与办理。 b. 商品规划、新品研发及门店整体规划。 c. CIS及企业形象之规划与推展。

关于公司组织架构调整及战略管理的提案

关于组织架构调整及制度流程配套方案背景：四川XX置业有限公司成立于2003年，经过6年长足发展，公司已陆续开发多个项目，获得了较好的社会回报，资金实力也逐步得到提升。现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。对此，过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求，公司应尽快调整组织架构，建立高效、精细化的地产职能机构。一、现有组织架构图 1、公司现有组织架构图存在弊端： 1）部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划，仅围绕到项目开展设置部门，易造成部门稳定性差，人员无法定岗定编； 2）组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则，缺乏部分必要部门，而又将一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题； 3）组织架构缺乏层叠性与纵伸性，仅从结构图上看，缺乏多样有效的信息传输通路；股东层、管理层、执行层权责没有体现；没有按照地产开发流程提取关

键点归纳后进行设置部门。 2、各职能部门分析 1）办公室：部门涵盖职能涉及企业战略管理、行政后勤管理、人力资源管理、秘书管理、电子信息管理以及审计职能。意见：涉及工作面幅度大，部分工作没有必然联系性，且办公室主要职能未能完全突出，建议对部门进行拆分。 2）资金部：负责项目前期报建、个人购房按揭办理（逐步剥离）；关联公司来往账务处理；企业（项目）融资工作；年度资金计划控制工作；意见：工作涉及到财务部范畴，应考虑突出融资与资金协调（配额）及监督资金安全性方面的工作，可与其它业务关联性部门组合，并在架构中提升部门阶层； 3）财务部：公司日常账务建立处理；内部报销工作；税务申报工作。意见：目前该部门未完全发挥应有职能，建议保留部门编制，扩大业务范围，全面负责账务、税务、资金稽核、资金流转、相关金融部门关系建立（维护）、统计、对其他部门财务支持工作。 4）企业发展部：新设部门，职权范围为负责公司级接待工作；对外联系联络，开拓维护政府脉络。意见：据了解，该部门为非常设部门。因其职能可被包容，在新的组织机构框架设定中应出现常规常设部门。 5）营销部：承担公司项目策划、规划设计、营销职能。意见：营销部应从土地信息获取、土地调研评估、参与招拍挂到项目规划设计、个案整体包装推广、销售控制等多个方面发挥作用，因此目前部门设置不合理，人员专业配比亟待改进。 6）建设开发部：兼顾工程项目管理、成本预算管理、园林现场管理以及报批报建职能。意见：部门应该拆分，部门内结构应该严格按照开发量配置人员。二、提议调整后组织架构图 1、调整思路符合公司短期项目开发及管理目标，同时结合公司跨越式发展规划，设计精

投资公司组织架构和运作流程

投资公司组织架构图运作流程

各部门职责一般由公司总经理、研究部经理、投资部经理及其他相关人员组成。负责决定公司所管理基金的投资计划、投资策略、投资原则、投资目标、资产分配及投资组合的总体计划等。一般是由副总经理、部门经理及其他相关人员组成。主要负责制定和监督执行风险控制政策，根据市场变化对基金的投资组合进行风险评估，并提出风险控制建议。对部门提交的关于产品、财务等风险评估报告、建议进行讨论，做出决策建议，并提交董事会做出最终决策。根据公司的经营目标，完成公司下达的基金产品销售目标。根据接触客户的第一手资料，为投资管理部提供产品研发数据及建议。营销策略、计划的拟定、实施和改进。负责市场调研、市场分析工作，制定业务推进计划。负责如实向客户介绍产品、与顾客洽谈、签订合同，确保所签合同规范、有效和可行，负责合同、评审记录的及时传递和保存。了解客户的基本情况及与本企业有关的数据资料，建立和运用客户资料库。协助客户服务部对顾客满意程度的调查。负责公司形象设计以及公共关系的建立、往来与联系等，对公司品牌进行策划、推广等。对行业进行深入研究，适时向公司提出调整投资策略（如地域选择、城市选择等）的建议。通过广泛的渠道寻找优质项目，进行前期谈判和商务条款的谈判。对项目进行分析、调查和论证，提交投资可行性报告。对已投资项目的管理，及时发现问题并提交应对方案，及时采取应对措施。根据投资管理部的项目研究成果，设计、推出新的基金产品类型，设计产品结构与思路，与其他部门紧密联系，设计产品宣传资料、设计相关法律文本。负责基金的日常管理实务，办理相关的登记、注册、备案、银行对接事宜。实时跟踪基金项目的运作，监督项目的实施，按公司的要求提交基金运作报告，并就基金运作过程中所发生的情况及时向公司报告。负责客户的咨询服务、接待，保管客户资料，处理客户投诉。与营销人员紧密配合，保管客户档案，接受客户的投诉并处理，制定不同

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议整体思路：组织架构设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。原则：精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向适应公司未来的健康高速发展目标：建立完善的组织架构，明确三级管理的岗位职责推行标准化、规范化管理制度，（后期有必要贯彻ISO9001标准）重视业务培训，提高管理人员素质加大教训总结力度加强职业道德、职业精神教育一、企业现有组织经营管理问题：企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过近段时间的调研，发现公司现有的组织架构存在以下问题： 1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确。在现阶段弊端尚未完全显现，但在公司生产基地投产运行后，将会导致公司整体运营不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。 2、从目前组织机构看，许多部门空缺（办公室、人力部、市场部、研发部），导致公司相关人员多头管理，职责不明，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。 4、无技术研发部门，没有符合企业发展要求的设计研发师。目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺。 5、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。营销系统的销售部虽然存在，但市场部缺失，因为缺乏管理人员，职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中，无法对产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。

公司组织架构调整流程

公司组织架构调整流程
1．组织架构调整流程与风险控制图组织架构调整流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分业务风险
董事会总经理总经办人力资源部相关部门
阶段
如果现有组织架构存在缺陷，就会影响组织的运行效率参与评估
开始 1 组织架构运行效果评估 2 参与 D1
如果组织架构调整方案不符合企业自身特点及实际情况，就会影响企业运作效率审批审核
提出建议
征求相关人员的建议 3 编制《组织架构调整方案》
提出建议 D2
如果新的《组织架构图》《业务流程图》、、《岗位说明书》等文件编制混乱，就会影审批响企业经营活动的顺利开展；如果新的组织架构运行得不到企业内部员工的积极支持，也会影响企业经营目标的实现审核
发布《组织架构调整方案》 4 编制《组织架构图》《业务流程、图》《岗位职责、说明书》
组织架构调整及人员任命 5 新的组织架构运行效果分析
D3
结束

2．组织架构调整流程控制表组织架构调整流程控制
控制事项详细描述及说明 1．人力资源部应当定期对组织架构设计与运行的效率及效果进行全面评估。组织架构运 D1 行效果评估的内容主要包括现有组织架构是否有利于企业战略目标的实现、是否与企业内部主导业务流程相符、是否满足企业内部高效管理的要求
阶段控制 D2
2．组织架构在调整之前应广泛征求董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见 3．企业应根据组织架构设计规范对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保其符合现代企业制度要求；企业设置内部机构，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等，一旦发现内部机构设置和运行中存在职能交叉或运行低效现象时，应及时解决；企业《组织架构调整方案》应按规定权限和程序进行决策审批
4．《组织架构图》《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写、 D3 5．新的组织架构运行时，应及时查找运行中存在的问题和缺陷，以便进一步改进和优化
相关规范
应建规范
? 《组织架构设计规范》 ? 《岗位说明书编写规范》 ? 《企业内部控制应用指引》 ? 《中华人民共和国公司法》 ? 《组织架构图》
参照规范
文件资料
? 《业务流程图》 ? 《岗位说明书》
责任部门及责任人
? 人力资源部、相关部门 ? 总经理、人力资源部经理、相关部门负责人

连锁店体系组织架构

连锁店体系组织架构的转型顾国建中共中央关于“十二五规划”的指导思想明确提出了我国要实现经济发展方式的转变，这种转变将涉及到国民经济的各个部门与各行各业，对中国现代流通业的代表连锁业来说，这种转变已经开始实实在在进行着了。一、家电连锁业率先开始零售业经营方式与盈利模式的转变在2009年的第十一届中国连锁业大会零售领袖峰会上，进行了关于中国零售业经营方式与盈利模式的讨论，这一讨论在今天看来其积极的导向意义是深远的，因为它从一个行业本身的发展上提出了健康发展的思路与前景。对当时参加这一场讨论的家电连锁业领袖来说，他们企业的改变要快于其他的连锁业态，今天我们已经看到连锁业销售排行前列的家电连锁业率先进行了经营方式与盈利模式的转型。2009年11月14日在上海具有家电业态变革历史意义的国美旗下的永乐漕宝路“新活馆”在申城西区“老店新开”，永乐“新活馆”在经营方式的转型体现在两个方面，第一，商场中的商品展示方式由过去的品牌商展示改为按商品的品类展示，展示方式的改变表示永乐要“回归商业的本质”——自主经营了。在目前中国家电连锁店中商品的展示形式是，厂家或代理商以品牌设立专柜、以系列产品进行商品展示，这种展示方式实际上是商场把销售终端的主导权交给了品牌商。永乐“新活馆”的展示方式转向了以连锁商为主导的品类展示，

就意味着零售商开始重新主导和直接掌控销售终端了；第二，商场中的销售人员都使用了自己的营业员，回归商业本质的销售终端的控制必须是企业自己的经营管理人员，这样才能使零售业的自主经营真正落地！以上两种具体的经营方式的转型实际意义就是零售业在开始承担经营风险的同时获得了自主经营的权利和能力，并进而可以打造零售业自己的核心经营能力和核心的竞争力，企业才可以实行可持续的发展。 2009年12月26日苏宁ELITEE精品电器店位于深圳人民大道国贸中心金光华广场也老店“新开”，除了与永乐上海的“新活馆”一样实行了展示方式与销售人员的两个转变外，笔者经过实地考察认为苏宁深圳金光华店的重新开张体现出苏宁在经营方式转型和业态创新上做得更实、更坚决，更有战略性，可从以下几个方面加以概括：1、目标顾客与业态定位明确；2、商店布局合理功能流畅体现了顾客购物体验需求的设计思想；3、企业组织体制的变革，实施转型的门店用一个新的公司来进行统一管理；4、把一个商店转型和变革试验作为公司总战略中的“特区经验”，因为是试验，苏宁总部没有对该店做具体的销售考核，希望先做出个模板，然后在总结经验的基础上大规模复制推广，体现了改革允许失败的大气度；5、苏宁深圳金光华店的转型除了是为了进入香港作准备，更是为了苏宁走向国际市场作准备。中国是家电产品的制造业大国，理应成为国际市场上家电零售商的大国，苏宁的转型也肩负着中国零售业走向世界的重任!6、总部还专门设立了“苏宁大学”，前期的主要功能就是大规模地培养自己

苏宁电器连锁店组织机构架构方案

苏宁电器股份有限公司S U N I N G A P P L I A N C E . , L T D. 苏电股字（2006）第号苏宁电器股份有限公司连锁店组织机构设置方案一、连锁店概述连锁店体系是面向顾客的终端部门之一，其活动的过程就是本公司产品实现销售的主要过程，直接影响到顾客的满意程度，其活动结果直接影响到销售与利润指标的完成，及企业的服务品牌形象。连锁店体系承担的基本职能主要为销售、服务、人员、环境的管理。二、连锁店机构设置（一）连锁店机构设置概述连锁店设店长1名，全面负责连锁店的日常管理工作。设业务店助、行政店助各1名，其中业务店助协助店长做好连锁店的销售工作，行政店助协助店长做好环境、人员、服务及相关费用控制等各项管理工作；各品类分别设置1名督导，重点负责各品类的销售管理工作（具体可根据楼层及面积合理设置）；年销售金额超过1.8亿元的连锁店，另可再配置1名业务店助（具体可根据楼层及面积合理设置）。（二）连锁店基本职能与职责（1）基本职能：销售管理、服务管理、环境管理、人员管理（2）基本职责： ①负责开展日常销售工作，确保完成公司下达的各项经营指标； ②与营销、市场策划共同制定店面促销活动方案，并做好方案相关促销工作的组织、执行及评估； ③负责市场调研组织、实施工作，负责将顾客需求及市场竞争信息反馈给各相关部门； ④负责连锁店规范操作系统的执行，提升顾客满意度，做好服务质量控制，处理顾客投诉及突发性事件； ⑤依据相关规范与标准开展店面日常商品的布展、陈列及购物环境维护与美化工作； ⑥负责店面固定资产的管理；

⑦负责连锁店安全管理，确保连锁店内样机、赠品及各项设施、设备的安全； ⑧负责连锁店体系考核制度的执行； ⑨负责店面各岗位、各级人员的管理、培训、培养和考评； ⑩负责连锁店相关水电费用、人事费率、办公费用、现场布置费用等的管理控制工作。（三）连锁店岗位设置图说明： 1、对于“总收银、收银员、现场库仓管员、人事专员”等岗位，各对口体系主要负责相应“对口技术、专业指导”，赋予连锁店直接管理权限，主要负责日常行政管理； 2、附表一《连锁店组织架构工作职责图》。

关于公司组织结构调整及相关管理者任命的通知

北京宇信易诚科技有限公司【宇信易诚】通字（2009）第025 号签发人：洪卫东关于公司组织结关于公司组织结构调整及相关管理者任命的通知构调整及相关管理者任命的通知构调整及相关管理者任命的通知为使公司的各项业务更加贴近客户，提高公司对市场需求和业务变化的敏感度，建立客户驱动的业务模式，同时简化业务流程、扁平组织结构，经公司研究决定，对公司管理架构进行相应的调整。具体内容如下： 1. 为提升客户需求响应效率，有效协调平台资源，加强区域管理，公司高管深度支持大区的管理与建设；建行业务因其重要性，单独作为一个体系由中央垂直管理；将建行以外的销售部门并入大区，向各大区主管副总裁直接汇报；交付体系各大区实施部进行相应变化与调整，建立大区实施中心，向各大区主管副总裁直接汇报。 2. 系统集成作为公司独立业务，单独设立为系统集成部；原CRM 本部并入交付体系，公司整体售前职责并入交付体系。 3. 成立营销管理部对各大区销售部门进行业务分析、规范管理并提供营销支持；成立IT 信息技术部，以加强公司的信息化建设，负责对公司IT 系统采购、建设、支持进行统一管理；同时，对原有各职能体系：运营管理部、财务体系、人力资源体系、综合管理体系职责及组织结构进行调整，使中央后端职能管理更趋扁平化，提升大区职能服务响应速度。执委会成员分管如下: 公司首席执行官（CEO ）洪卫东兼管北方大区、营销管理部、运营管理部；公司首席运营官（COO ）曾硕主管华南大区，兼管产品体系、网银运营本部；公司首席财务官（CFO ）戴士平主管财务体系，兼管IT 信息技术部；公司高级副总裁（SVP ）王燕梅主管综合管理体系；公司高级副总裁（SVP ）吴红主管建行业务；

公司组织机构调整方案

文昌市旅游投资控股有限公司组织机构调整方案一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。（二）内部环境需要公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题： 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。二、公司组织结构调整方向结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：

1、建立战略型管理模式，完善公司管理组织结构。 2、设立事业部，减少公司管理层级和幅度，适当加大放权力度，发挥经营管理的积极性，促进组织专业化，建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险，加大内部管控力度。 4、重视人才战略，实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。三、公司组织结构调整方案（一）组织机构框图将公司原有的八个部门调整为三个部门，两个事业部，一个项目部。其具体情况如下：将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并，成立工程管理事业部；撤消战略发展部，成立旅游开发事业部，加大旅游项目的开发和运营管理力度；设置审计部，在原有的工程造价预算的基础上，增加经营审计业务；设置办公室，在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能，调整后的组织结构框图见（附件1、2）（二）岗位职责

公司组织机构调整解决方案

1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多，没有形成以利润为中心的激励模式，组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。文昌市旅游投资控股有限公司组织机构调整方案一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用，公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言，政府的公共设施投资存在很大的不确定性，所以我们要居安思危，及时调整公司的发展方向，将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”，保证公司能可持续性的发展。同时，市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰，目标已明确，要求公司构建与之相适应的公司组织架构，在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。（二）内部环境需要公司战略的转变，促使着现有组织结构的调整并与之适应，而公司当前的组织结构体系存在着以下问题：二、公司组织结构调整方向结合公司战略，拟从以下几个方面调整公司的组织机构：

企业组织架构调整的5条规律

企业组织架构调整的5条规律企业推行组织架构的动因各不相同，调整方式也各有侧重，但总体来看，企业的组织架构调整有以下几条规律： 1.合久必分、分久必合当公司刚起步，老板带着三四个早期员工，组成了公司的核心团队。此时，这几人的职权划分不清晰，往往是“老板、经理人、员工”三种身份合而为一。当公司稍微成长一些，老板会让这三四员大将各自发展业务和团队，他们之间甚至可能相互争抢客户。当企业继续发展，规模扩大到一定程度后，老板又会着手整合，将各元老手中的权力收回，重新划分职权。企业规模进一步发展，最终，老板将企业划分为若干子公司、分公司或事业部，分给各个元老去负责。 2.组织架构调整是个逐步优化的过程组织架构的调整，一般不会发生在新生组织，一定发生在运作了一段时间的

组织里。很多时候，即便知道完美的组织架构是怎样的，却不一定能马上实现。现有的人不是马上能走，需要的人也不是马上能请回来。组织架构调整的过程充满了妥协，是一个在理想和现实中取得平衡，在动态中不断优化的过程。组织架构调整不可能在短期内取得完美。 3.组织架构调整一般有三大阻力阻力首先来自于公司成员对组织架构调整的目标不清晰、不一致。由于各方看到的问题的优先顺序不一样，所以很难达成非常清晰和一致的目标。也因此，企业在实施组织架构调整时，要先通过研讨会等形式，在公司上下确立起一个明确而一致的目标。选择时机也非常关键，当大家都认为现存的问题跟组织模式有关的时候，就会比较愿意去改变。当人员的能力、意愿和配合度不高时，组织架构调整也会经受阻碍。人一般都抗拒改变，尤其当他们的职责范围被减少、级别与薪酬待遇被降低的时候，就更加不愿意配合。人的不配合，一般都是领导层面的问题，而非员工层面的问题。组织架构调整过程中，往往出现业务单元负责人之间，或者副总之间的不合作。这种不合作，并非因为他们天生不爱合作，很多时候是因为不理解公司组织架构调整的目的和用意。另外，人与人的特质不同，价值观、专业、思维方式不同，也导致了合作的不顺畅。此时，建立沟通和合作的有效方式是解决不合作问题的有效途径。召集参与组织架构调整的人开展研讨，和他们一起探讨调整的必要性和他们认为可行的方案，一起设计配套机制。给业务单元领导和副总等高层管理者做性格测评和能力素质测评，增强他们彼此间的了解，对于促进合作有一定帮助。当然，设计一个能促进合作的考核方式和利益分配方式也是关键所在。

公司组织架构及工作流程

公司组织架构及工作流程一、公司组织机构职责（一）组织机构图示（二）职责分工总经理办公会：对公司发展战略、经营计划、财务预算、投融资计划、企业管理和改革的政策措施、投资项目、资本运营项目、人事安排等重大事项进行研究决策。投资决策委员会：负责对公司战略股权投资业务进行审议决策。风险控制委员会：负责对公司固定收益类、权益类业务、为集团系统外企业提供担保业务等进行评审；负责对集团系统内企业提供担保业务、融资业务、资产转让业务、代理融资类业务、资产质量分类及减值准备计提事项等进行审议决

策。总经理工作部：负责综合行政管理、人力资源、信息化建设等工作。政治工作部：负责公司党建政工、纪检监察、群团、企业文化及新闻宣传等工作。机构与风险管理部：负责对集团系统现有参控股金融股权的管理；并根据集团公司发展需要，负责推进拓展其他金融机构的建设；负责公司本部风险管理等。计划财务部：负责公司财务管理、会计核算工作。资本市场部：负责固定收益类、权益类投资业务。企业融资部：负责引入各类金融产品等，为集团系统提供融资支持。资产管理部：负责开展企业财务咨询、产权交易代理等企业顾问业务和资产管理服务。寿险业务部：负责承担发起设立或并购寿险公司、开展寿险业务研究和市场拓展等工作。二、总经理办公会工作流程（一）总经理办公会的议事内容 1.1 传达贯彻党中央、国务院及有关部门的重要文件、指示和决策部署。 1.2 讨论通过呈报集团公司、监管部门的重要请示、

报告，以及发送各所属金融机构的重要文件。 1.3 研究决定公司重大事项和三会决议议案，及其他重要工作部署。 1.4 审议批准公司及所属金融机构经营发展战略和中长期规划（包括整体发展规划，人力资源、信息化建设等专项工作规划）。 1.5 审议批准公司及所属金融机构重大投融资计划、资本运营和重大资产重组方案。 1.6 审议批准公司及所属金融机构年度报告、财务预算方案、决算方案和税后利润分配方案，并对公司各部门及所属金融机构经营成果或工作业绩进行考核，决定奖惩。 1.7 审议批准公司审计工作中的重大问题及其审计意见。 1.8 审议批准公司内部改革方案，决定公司内部管理体制、组织结构调整和机构设置，拟订公司章程修改方案，制定公司重要管理制度。 1.9 按照集团公司有关人事管理的规定，研究决定公司有关人事问题，对各所属金融机构领导班子进行日常管理。按法定程序和出资比例向控股、参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、监事会成员等。1.10 审议批准公司本部及所属金融机构的工资总额与

企业组织架构图流程设计攻略：设置原则及设置方法

企业组织架构设置原则及设置方法组织架构设置原则组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。战略导向原则战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会设立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都必须成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会导致架构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币，但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。简洁高效原则部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率低下，过少则残缺不全。负荷适当原则部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。责任均衡原则责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权倾四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产部是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工，品质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获得最大的市场回报。

组织架构设置方法设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确定层级。第一步，战略对接。企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗位设置。中国企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱象。由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以笔者要反复强调组织架构设计的战略导向原则。组织架构设计是由无到有的过程，不同于组织架构优化是在企业已有架构基础上的调整升级。战略对接是让组织架构设计者想清楚：企业战略可以细化为多少目标？各种目标可能从何种途径实现？企业决策者应该关注的重点是什么？有哪些目标可以分解到他人负责？第一步，属于构思阶段，没有实物或画像产生。第二步，选择类型。组织架构的类型因企业战略不同而不同，因管理方式不同而有异，因企业不同发展阶段而有别。到目前为止，企业组织架构形成的主要类型有五种：职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组织或称立体组织。选择何种类型，企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。第三步，设计部门。此时就可以进行部门划分了，不论选择何种组织类型，都需要将企业战略承载功能列出，如总经理办公室、人力资源部、财务管理部、生产部、物控部、技术研发部、品质管理部、营销管理部，物流配送部等等。初创企业划分到此，组织架构就基本确立了。规模大的企业还需要继续往下细分管理功能。第四步，划分功能。组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。不同企业的总经理办公室承载的功能可能有天壤之别，有的总经理办公室负责采购功能，有的总经理办公室负责合同管理。制造企业的生产部也因产品不同、规模不同承载的功能也是千差万别。比如有的小型企业生产部包揽了除行政后勤、营销之外的所有功能，从材料采购到计划安排、从技术研发到工艺指导、从成品检验到订单交付一条龙负责到底。而一家大型企业的人力资源部则可能承