工程项目管理考试小抄
工程项目管理考点
项目的定义：项目是一项独特的任务，用来实现特定的结果，需要各种资源，有时间的限制。
项目的基本特征：
1.项目是一项唯一性的任务。
2.任何项目都有预定的目标。
3.项目由活动构成。
4.项目具有特定的制约条件。
5.一次性。
工程项目的特点：
1.工程项目的对象是有着预定要求的工程技术系统。
2.工程项目有特定的目标。
3.有约束条件。
4.特殊的组织和法律条件。
5.复杂性。
工程项目的生命期可以分为4个阶段：
1.项目的前期策划和决策阶段（又被称为概念阶段）。这个阶段从项目构思到批准立项为
止。
2.项目的设计与计划阶段，即开发阶段。这个阶段从批准立项到现场开工为止。
3.项目的施工阶段，即实施阶段。这个阶段从现场开工直到项目的可交付成果完成，工程
竣工并通过验收为止。
4.项目的结束阶段。
工程项目全生命期管理
概念：首先，向前延伸到可行性研究阶段，然后又延伸到项目的构思；向后拓展到运行管理阶段。这样，便形成了工程项目生命期管理的理念。
作用：
1.从工程项目的整体出发，反映项目全生命期的要求，更加保证了项目目标的完备性和一
致性。
2.在工程项目全生命周期中能够形成具有连续性和系统性的管理组织责任体系，更加保证
了项目管理的连续性和系统性，能够极大地提高项目管理的效率，改善项目的运行状况。
3.形成新的工程项目全生命周期管理的理念，这能够提升项目管理的目标体系、西门管理
者的伦理道德、项目管理者对历史和社会的使命感。
4.促进项目管理的理论和方法改进。
5.能够改进项目的组织文化，促进项目组织沟通。
工程项目管理所包含的系统：目标系统、对象系统、行为系统、组织系统。
在传统的三大目标的基础上.现代工程项目管理还强调：环境目标、安全目标、健康目标、
各方面满意.
争取成功的项目是项目管理的总体目标。
项目管理的目标有三个最主要的方面：质量目标、工期目标和费用目标。
三者特征：
1.项目管理作为工程项目的一部分，它的目标应作为工程项目全生命周期总目标的组成部
分。
2.三大目标之间互相联系，互相影响，共同构成项目管理的目标系统。
3.这三个目标在项目的策划、设计、计划过程中经历由总体到具体，由概念到实施，由简
单到详细的过程。
项目管理
概念：综合应用理论和经验知识，在各种资源约束条件下寻找最佳实现预定目标的组织安排和管理方法。
5要素：
（1）管理的客体是项目周期。
（2）管理的主体是项目管理者。
（3）管理的目的是实现项目目标。
（4）管理的职能是计划、组织、指挥、协调和控制。
（5）管理的依据是项目的客观规律
9大领域：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目人力资源管理。
工程项目计划体系
计划的要求：1.目标是计划的灵魂，必须按照批准的项目总目标作详细的计划。
2.符合实际，不能纸上谈兵。
3.经济性要求。
4.全面性和系统性要求。
5.计划的弹性要求。
6.计划详细程度的要求。
第2条的“实际”主要是哪些？
答：1）符合环境条件。项目计划必须受环境之约，考虑到环境的约束，同时最大限度地利用当地已有的资源条件，已达到更经济的效果。这是正确计划的前提条件。
2）反应项目本身的客观规律性。在计划中应充分利用以往同类工程的资料，了解该工程的特殊性和经验教训。
3）反应工程各参加者的实际情况。作计划必须经常与业主商讨，必须向任务承担者做调查，征求意见，一齐安排工作过程，确定工作持续时间，确定计划的一些细节问题。
如果目标设计出错，常常会产生如下后果：
1.工程建设后无法进行正常的运行达不到使用效果；
2.虽然可以正常运行，但其产品或服务没有时常，不能为社会所接受；
3.运营费用高，没有效益，没有竞争力；
4.项目目标在工程建设工程中不断变动造成超投资、超工期等等。
工程项目结构分解的概念：通过定义这些活动的费用、进度和质量以及它们之间的内在联系并将完成这些活动的责任赋予响应的部门和人员，建立明确的责任体系，达到控制整个项目的目的。
项目范围
概念：项目范围是指为了成功地实现项目目标所必须完成的、全部并且最少的工作。
1）产品范围：所交付的产品或服务应该包括什么样的特征和功能。
2）工作范围：为了实现交付的产品或服务所需要完成的工作内容。
工作分解结构（WBS）：工程项目结构分解是指将项目范围所规定的全部工作分解为便于管理的独立活动的工作过程。分解所得结果被称为工作分解结构。
工作包是项目结构分解的最小单位，也是项目成本核算和控制的最小单位。
管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层的组织单元的数量
管理层次是指一个组织总的结构层次
管理跨度小会造成组织层次多管理跨度宽会造成租住层次少
管理层次包括哪4个层次？
答：决策层、协调层、执行层和操作层。
工程项目组织结构的基本形式： 1.直线型项目组织形式 2.职能式项目组织形式 3.矩阵式
项目组织形式
项目经理部运作的一般过程（简答题）。
答：1、组建阶段。项目经理部的形成阶段，包括策划成立项目经理部、人员获取、形成项目团队、安排各个职能部门的人员、宣布对组织成员的授权。
2、磨合阶段。这是组织成员的互相适应阶段，成员开始互相认识，开始执行分配到的任务，项目工作缓慢推进。
3、正规阶段。这是项目组织的规范阶段。项目经理要与成员一起参加解决问题，通过协调解决矛盾。
4、成效阶段。这是组织的执行阶段，需要各方互相信任，互相适应，能够很好的交流，形成和谐互赖的关系，这是整个项目的工作进度最快。
5、结束阶段。一些人员会对工作失去兴趣，工作效率低下。所以应该对项目组织成员进行考核、评价，并报告给所属部门。
工程活动逻辑关系：FTS（结束——开始）、STS（开始——开始）、FTF（结束——结束）、STF（开始——结束）.
双代号网络的3个要素：工作、结点、线路.
进度拖延的原因是多方面的，常见的有：
①工程项目各相关单位之间的协调配合；
②工程变更；
③风险因素；
④工期及相关计划的失误和管理过程中的失误。
可以采取的赶工措施：
1.增加资源投入。
2.重新分配资源。
3.减少工作范围，包括减少工作量或删去一些工作包。
4.改善工具、器具以提高劳动效率。
5.提高劳动生产率，主要通过辅助措施和合理的工作过程。
6.将原计划由自己承担的某些分项工程分包给其他单位，将原计划由自己生产的结构构件
改为外购等。
7.改变网络计划中工程活动的逻辑关系。
8.修改实施方案，采取技术措施。
9.将一些工作包合并。
进度控制的工程：
1.采取各种控制手段保证项目及各个工程活动按计划及时开始，并在实施工程中监督项目
以及各个工程活动的进展状况；
2.在各控制期末，将各活动的完成程度与计划对比，确定各项工程活动，里程碑计划以及
整个项目的完成程度，并结合工期，生产成果的数量和质量、劳动资源消耗、预算等等指标。综合评价项目进度状况；
3.评定偏差对项目目标的影响；
4.提出调整进度的措施；
5.对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果分析心的工期是否符合目标要求。
对报价单中不提不过的项目可用不同的计算方法，可以分为A、B、C三类
1.对A类分项，即对工程成本有重大影响的工程分项应详细精确核算。这些项目数目少（一
般仅占10%），但工作量大，价格高，占工程总成本的比例高（一般可占70%以上）2.对B类分项，其数目较多（一般占20%以上），价格一般，占工程总成本的比例也一般
（通常占20%），这类分项的核算不必非常精细，可以直接使用过去的工程资料或定额。
3.对C类分项，它的数目很多（一般占70%左右），而单项价格低，它们的总和占工程总
价比例也很低（通常仅占10%一下），则可以较为粗略匡算，如可以参考以前的报价资料，参考其他工程的结算资料，即使误差有10%，然而对工程总价的误差也在1%一下。
挣值法：1.计划工作量的预算费用：BCWS=计划工作量*预算定额
2.已完成工作的核算费用：BCWP=已完成工作量*预算定额
工程竣工验收过程：1.检查阶段 2.试验阶段3.移交阶段
工程风险的特征：
1.风险的多样性
2.项目风险的普遍性
3.风险影响常常不是局部而是全局
4.项目风险具有客观性、偶然性、可变性、同时又有一定的规律性。