《团队绩效管理》
《团队绩效管理》课程
前言
蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！
蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。
蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！
蓝草咨询的增值服务：培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得证书权威机构认证证书（学员仅仅承担成本费用）。
目前合作权威机构：中国管理科学研究院
（中央编办成立的国家事业单位，登记号：210000005343）
根据《职业教育法》的相关规定，该证书是对劳动者岗前培训，在职培训，能力提升培训，继续教育和创业培训的证明。持证者，说明其通过了职业能力培训考核与测评，具备了相应的专业知识和能力，可作为学员能力评价，考核，聘用和从业的重要凭证。
成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
《团队绩效管理》
培训收益：
1、掌握团队绩效管理实施的技巧；
2、激发员工参与绩效管理的热情；
3、掌握团队绩效管理方式，并有效实施。
培训背景：
“团队”作为一种新型的组织概念日趋盛行，而团队的绩效成为管理者关注的焦点。传统的绩效管理方法和工具在面对强调协作、创新、反应速度及发挥员工自主性的团队环境时，遭遇到巨大挑战。建立“梦幻组合”的团队是所有企业家的期待，企业强大的竞争优势不仅在于员工个人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无处不在的团队精神。让团队与个人双赢，是团队管理者的重大挑战。
你负责带领的团队，有多少人视你为可信任的导师？你真心喜欢这些人吗？他们知道你喜欢他们吗？团队成员认为你关心他们，并有能力带领他们取得高绩效？你能帮助团队成员将梦想具体化，并能帮助他们实现梦想？……总之，团队领导必须具备专业能力。欢迎进入著名企管专家黄俭老师的经典课程《团队绩效管理》，帮助企业构建一支创造高绩效的专业团队，并为现代企业提供真正有效的团队领导标准和机制，同时为团队领导人提供了许多具体可操作的领导技能。
培训大纲：
第一篇：团队绩效管理
第一讲：引子
1、团队绩效管理的新问题
2、研究思路和分析框架
3、这项研究的意义
4、创新与不足之处
第二讲：管理控制与绩效管理的关系
一、管理控制和绩效管理的相互关系
1、管理控制是绩效管理的理论基础之一
2、绩效管理是管理控制的实施手段之一
二、管理控制的历史发展
1、简单控制
2、技术控制与组织绩效
3、官僚控制与组织绩效
4、新的控制思想与组织绩效
三、绩效管理的历史发展
1、绩效考核的内涵
绩效管理研究课题
第一单元：绩效管理系统介绍 一.绩效管理 绩效管理的新思维与基本概念? ?认绩效考核的意义、目的与用途 绩效管理过程中的重点问题? 绩效考核系统发展? 二.为何需要进行绩效考核？ ?企业竞争力的形成 为人事管理的基础? 进行人力资源发展? 创造绩效导向的企业文化? 鼓励人人全力以赴ν ν以薪酬和赞美奖励员工的成就 持续提高绩效标准ν 创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境νν建立并奉行明确的企业价值 三.团队领导在绩效管理中的角色和策略 团队领导的绩效教练职责? 团队绩效改善的工作流程? ?团队绩效改善的五项策略 四.从员工激励来认识绩效管理 团队领导和员工需求? 员工激励与绩效管理? 强化员工的职位管理。? ?强化员工的目标管理。 强化与员工的沟通。? 加强对员工的辅导? 员工绩效激励与留才? 第二单元：绩效评估的过程和步骤 一.绩效评估中的角色和责任 角色和责任? ?绩效评估中的障碍 二.绩效评估过程------讨论工作要求 设定期望目标? 目标的基本原则-SMARTν
ν设计KPI的基本思路与方法 目标订定? 目标之重点来源ν 目标之具体描绘ν 目标之沟通共识ν 指标设定? ν拟定细部目标达成之计划 确认目标之绩效评估标准ν 确认后续之行动方案ν 计划执行之控管ν ν执行结果之评估 三.绩效评估过程-----观察行为了解绩效 业绩评估方法介绍? 360度ν 强制分布法ν ν关键事件法 行为观察? 行为观察的意义ν 认识行为ν 行为和判断ν 行为观察ν 行为/绩效资料来源ν ν行为/绩效资料来源 如何进行行为观察ν 四.绩效评估过程-----反馈/辅导 反馈面谈? 反馈的类型ν ν反馈的要素 反馈面谈的内容ν 必需的面谈技巧ν 个人发展计划与业绩改进计划ν 績效反饋的八步模擬實戰演練：? ν 1.向部屬說明績效回饋的目的、 2. 正面肯定及感謝部屬『好』的表現、ν 3.向部屬說明需要改善的績效指標或行為、νν 4.與部屬共同討論績效落差的原因、 5.共同討論所需要的支持與資源、ν 6.共同討論績效改善與個人發展計劃、ν
绩效管理中的团队协作
绩效管理中的团队协作 黑熊和棕熊喜食蜂蜜,都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱,养着同样多的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想,蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛,它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜——花蜜越多,酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统,也设立了一套奖励制度,重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊比赛的结果是:黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 看完故事，我不知道大家有什么感想。同样是采用了激励手段,两个团队也同样都尽力去做，但结果却差别很大。我们的日常工作中，是不是也会遇到同样的问题呢？比如由于你对团队采用了不同的绩效考核手段和激励机制，收到的效果于是完全不同。 黑熊花高价钱购买一套评估体系很对,但它的评估绩效没有与最终的绩效直接挂钩。黑熊的蜜蜂为尽可能多地提高访问量,却不采太多的花蜜。因为，黑熊只强调“访问量”而不是采集量；所以,黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓点水式的采蜜,而实际工作成效并不大。 另外,由于奖励范围太小,蜜蜂们为搜集更多的信息,相互之间变成了竞争对手，相互封锁信息。因为相互之间竞争压力太大,一只蜜蜂在获得了很有价值的信息时,它会不告诉同伴,因此导致团队意识缺乏。 而棕熊就不一样,虽然它只是花了不多的价钱购买一套评估系统，但它能有效的带领团队，充分调动团队的积极性。首先,它的团队明白竞争对手是谁，这次比赛的方法，并被告之若一个月的花蜜产量高于前一个月,那么所有的蜜蜂都可以获得不同程度的一份奖励。这样，棕熊的团队在奖励范围上比较广,而为了采集到更多的花蜜，蜜蜂之间会进行分工,嗅觉灵敏，飞得特别快的蜜蜂负责打探哪儿的花最好最多,然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采蜜，剩下的负责将采集到的花蜜储藏,并将其酿成蜂蜜。虽然,采集花蜜多的可以获得更多的奖励，但其它蜜蜂同样可以捞到好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危、相互拆台的地步,而是个有着明确分工、相互协作的团队。 点评: 激励
个人与团队管理论文：浅谈团队管理与绩效考核融合的必要性
个人与团队管理论文： 浅谈团队管理与绩效考核融合的必要性 摘要:如何将管理与绩效考核合理的融合在一起,是提高企业绩效和收益的重要手段之一,团队管理与绩效考核若能有机地结合,那么,当一批批高绩效的工作团队在企业中崭露头角之时,企业的竞争力和综合实力将会大幅上升。 关键词:团队管理;工作绩效;绩效考核;高绩效团队。 一、企业实施团队管理的优势 团队管理的运营模式之所以受到众多企业管理者的青睐,是因为,团队管理对员工个人的发展,对团队绩效的提高,以及对组织目标的实现,都有明显的益处。推行管理中的团队管理在企业中影响深远,以前的工作模式趋向于分工后的整合而合作较少,但基于个人的力量有限和不均衡等因素,导致工作的滞后和效率的降低,所以这种模式在当今强调效率的发展趋势下难以持久。团队管理强调合作与互补,个人在依附团队的力量之后,通过合理的组织实践,便能够发挥更上佳的水平,所以团队管理有助于提高企业绩效。 1.对员工影响方面 团队管理能提高员工的参与程度与责任心,有助于增强员工的积极性,团队的荣誉属于团队成员而不属于个人,因此是一损俱损一荣俱荣,所以团队管理让员工主动协作实现优势互补;另外,团队协作能营造良好的工作氛围、增强员工的归属感与满意感,好的环境能给人以美的享受,在当代众多企业实行压力工作的大环境下,一个和谐互助的团队能激发员工的工作潜力;最后,团队管理与个人能力的培训和拓展密不可分,团队管理主张互补,所以员工能更清楚地了解到自己不足与缺陷,区别与固步自封和闭门造车的个人主义,团队管理能加强员工的个人能力。 2.对绩效影响方面 团队工作是在相同的团队目标下进行的协作分工,在组织正常工作的前提之下,团队管理可以增强团队内部的协同能力,保持和提高企业生产效率。绩效在某种程度上可以视为企业的效益和成绩,可以简单地看成是所创造的价值,这里所谈到的绩效可以分为个人绩效与团队绩效,团队绩效又可称之为组织绩效。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。 3.组织影响方面 如今企业之间的竞争,已不再是产品或服务的竞争,也不仅仅是领导者个人才智和能力的比拼,而是团队的整体运作水平和综合实力的竞赛和抗衡。 团队管理其实是企业内部的一种工作模式,它能在某些方面带给企业高绩效,但却是一定,在企业管理中,还需要进行合理的团队管理决策。平庸的团队,总是在互相指责和频繁的人员流失中内耗资源;在团队业绩低下和个人利益至上的前提下争名夺利;在公司制度约束与私人行动便利间抵触规则;在主动承担责任和担当工作任务时避重就轻;在合作分工和制度执行时推诿扯皮;在非正式组织里传播消极的蜚短流长并制造矛盾。而优秀的团队管理,可以节省人力物力,降低工作成本,提高组织的灵活性,将多技能、多才能、多研究方向的员工整合在一起,拓展员工的技能范围。 二、绩效考核对团队管理的作用 1.绩效考核是人员任用的前提 绩效考核是企业全面了解个人的重要手段之一,也是知人善任的前提条件。绩效考核对
浅谈如何建设高绩效的团队
随着知识经济时代的到来，企业面临的竞争压力也是空前的严峻。在激烈的市场竞争和组织变革中，企业要想生存与发展，要想做强做大，在准确战略的同时，打造与其相适应的高绩效的团队显得尤为重要。通过对《组织行为学了学习》，谈谈对高绩效团队建设的认识。 一、什么是高绩效团队 所谓团队就是一群人以项目或任务为导向，成员之间同心协力，用群体的智慧结合成巨大的创造力，高效地实现团队共同的目标。提到团队，我们一般指的是高绩效的团队，而非一般意义上普通的团队。根据以往的调查和研究资料，我认为高绩效的团队应该具备以下的特征： 1、拥有共同的价值观。拥有共同的价值观既是解决团队中矛盾、争论和冲突的关键，又是把个人目标整合到组织目标，增强团队凝聚力，最大程度上发挥个人效能的有效方式。缺乏共同价值观的团队就如同一盘散沙，失去了作为一个整体运作的基础，很难发挥1+1>2的整合效应。 2、支持性和开放性的持续沟通能力。开放的和支持性的团队沟通能力是高绩效团队的一个基本特征。在高绩效的团队里，领导者只相当于协调人的角色，并不主导一切，所有的团队成员都是平等地工作。他们不仅具备对个人绩效的承诺，同时也具备对团体绩效的承诺。支持的和开放的持续沟通可以增强团队内部的人际教能，团队成员可以更有效地共享知识、经验，并采取多种多样的教育方式使团队更有效地增长知识，提高团队潜能。 3、团队成员良好的工作能力和较强的协作意识。在高绩效的团队里，每一个团队成员基本上都是某一方面的专家，因此必然要求团队成员具有良好的工作能力，确保能够独立承担团队任务中的某一部分具体工作，从而确保团队的每一个成员都发挥自己的专长和优势，保证团队整体工作顺利完成。从另一方面来看，团队成员在独立完成自己承担的那部分工作的同时，还应该相互协作。通过在工作过程中的交流与沟通，发现问题，彼此相互促进，不断改善团队整体的工作质量。同时也确保每个团队成员的努力方向与团队整体工作目标相一致。 4、团队成员的高水平参与和相互学习。团队成员的高水平参与是决定团队绩效的重要变量。因此，高绩效的团队在团队决策、问题解决过程中应尽量让所有团队成员参与，而不是由一个或一些较强的成员或管理者操控。此外，在一些团队中如果有一个唱反调的成员，对于高绩效团队的建立、维持、发展都是有裨益的。同时，在高绩效的团队里，团队成员应具有很强的相互学习能力，善于从他人身上发现对提升自身能力有利的因素，不断提高自己长期的工作能力。而这种相互的学习活动在客观上也提高了企业自身的人力资本存量，对企业的长期发展可以带来积极的回报。 5、高的工作效益。高的工作效益是高绩效团队最终结果的体现和典型特征。 二、如何创建高绩效团队 1、选择合适的团队成员和有效的团队领导者。合适的团队成员对于高绩效团队的建立、维持、发展是至关重要的。只有团队成员选择的适当，团队才能够产生积极的协同作用，使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。合适团队成员的选择应遵循以下三条原则：一是选择团队成员除了专业技能的考核外，要特别注重个人在团队中的合群表现和人格倾向。要考核其是否能在刚组建的团队中，发挥利他、合作、诚信、专注与开放的团队协作精神。二是要注重选择敢于创新I善于学习的人员，以发挥团队成员的应有潜能，提升团队的竞争力。三是重视人员的合理配置。团队成员在共同的目标、兴趣和心理相同的前提下，其专业、技能、性格、资历的构成最好是异质的，这样会兼顾多种专业领域、多方面技能和具有相互关注。尊重的互补基础。而有效的团队领导者是那些能在关键时刻为团队指明前途所在，让团队跟随自己共同度过最艰难时期的领导者。 2、建立有效团队激励机制的奖酬系统。有效的激励是企业长久保持团队士气的关键。有效激励要求正确地判断团队成员的利益需求，给予团队成员合理的利益补偿。这就要求团队采取的奖酬系统不但要公平、合理，有效激励团队成员，而且要以提高团队凝聚力为目的。首先。团队采取的奖酬方式要把团队的绩效和个人的绩效结合起来，以团队绩效为前提基础，当整个团队完成指定任务后，团队成员的报酬将依个人绩效而同比增加。其次，要把物质激励和精神激励结合起来，以物质激励为基础，但要慎用、少用。更加强调精神层面的激励，而最有效的
绩效管理论文：团队绩效管理的发展和演变
绩效管理论文：团队绩效管理的发展和演变【摘要】团队在企业运作中发挥了越来越重要的作用，管理当局意识到应该采取更有效的管理方法，尤其是在绩效管理方面。但是实践证明，产生于一般组织环境的绩效管理方法很难在团队环境下发挥作用。要解决这个问题，可以从管理控制思想的演变入手，因为绩效管理也是管理控制的一种手段。随着管理控制思想从简单控制、结构控制到协和控制的演变，团队绩效管理也寻找到一条可行的解决思路。 【关键词】管理控制；协和控制；绩效管理；团队 在20世纪80年代早期，以日本企业为代表的公司纷纷采用团队运作方式，希望对客户需求做出更灵敏、更迅速的反应，以克服层级制所带来的行动缓慢问题。团队不仅满足了某些工作需要多种技能和经验的需要，而且让员工参与到更多的决策中，进而起到激励作用。在今天的激烈竞争环境中，诸多工作都呈现出协作的态势，只靠管理者的弹精竭虑而没有员工的自觉协作，只靠个人的能力发挥而没有团队的集体合力是无法有效完成这类工作的。 一、团队的定义及其特点 美国管理学博士史蒂芬·罗宾斯将团队定义为，由为了实现共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。团队管理专家威廉斯（1999）提出判断是否是团队的依据有两个：相互依赖的程
度和有多少共性，这也是团队和工作团体（群体）之间的主要区别。 相互依赖性关注的是成员间的工作依存程度。美国学者卡曾巴赫和史密斯研究指出：工作团体的绩效主要依赖于成员的个人贡献，而团队的绩效则基于每个不同角色的人及其能力组合而产生的乘数效应。由此可知，团队中个体的工作和其他成员的工作密切相关，个体的成果也以他人的成果为基础，目标的实现需要团队成员的共同努力和积极协作。相对而言，团体的成员大多是独立的或相对独立的，其任务的顺利完成并不完全依赖其他的成员。 共性关注的是目标的统治力，即分析这个集合体的共同目标在多大程度上凌驾于个体目标之上。共同目标反映了团队成员共同的愿景，能够凝聚成员的工作热情和激发起工作欲望，并演化为成员承认并接受的行为准则。比较之下团体就不具备或并不完全具备共同目标的统一性特征，他们只要在自己的职责范围内做好本职工作，然后将自己的成果交付给下一个程序，不需要对最终的产品或服务负责。 从以上分析中可以看出，团队运行的优势主要来源于两个方面，一是通过内部协作实现了技能和知识的互补，团队可以更好地完成一些复杂工作。因为客户所需要的不是产品或服务的单项特征，而是其综合效能，此时协作变得非常重要。另外，共同目标所反映的是团队的共同愿景，并通过让员工更多地参与到决策
绩效管理系统经典案例分析报告
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B部客户和外部客户对岗位要清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。 请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体竞争组，强调的是
《高绩效团队建设与管理》试题一
《高绩效团队建设与管理》试题（一） 姓名得分 一、填空题（共34分，每空2分） 1、（团队建设）是企业发展的头号难题； 2.EAR反馈分为两种类型分别是（激励型）和（建设型）； 3.成功的销售会议应包括（会议前）、（会议中）、（会议后）； 4.实地辅导流程包括（随访前的准备与沟通）、（随访中的观察与评 估）、（随访后的辅导）； 5. 领导效能会受到许多不同变量的影响，其中最基本的因素是（被 领导者）； 6.领导方法分为（告知式）、（推销式）、（参与式）、（授权式）； 7.下属最想从工作中得到（工作的认可）、（被接受的感觉）、（有助于 个人问题） 二、判断题（共20分，每题4分） 1、改变下属的行为与实际上影响下属的行为是一回事。（错） 2、辅导对谈中推导行为后果是指推导改善后的后果。（错） 3、明确工作内容的第一层面是总体职责、角色或职能，第二层面是主要工作、目标或目的，第三层面是具体活动、行动或绩效环节。（对） 4、教练型领导风格的关键在于说明、示范、教导、练习、赞美、跟进。（对） 5、辅导是一个主动的有计划的和持续的过程，帮助团队发挥最大潜
力，从而实现绩效目标。（错） 三、简答题（共46分） 1、反馈和辅导的不同？（10分） 答：反馈：即时的、针对偶发行为的、有影响的、部分的、随时观察到的； 辅导：有事前计划的、针对多次行为、对销售影响大的、全面的、通过分析的； 2、沟通说服能力是医药代表工作胜任力中重要的一项，其行为指标有哪些？（18分） 答：1、确定客户的需求和决策的关键； 2、选择恰当的应对方法； 3、了解被拒绝的原因，做出恰当的回应； 4、了解客户的顾虑； 5、确实采取有力的行动； 6、理解并灵活处理不同客户的需求重点，面对挑战能最大化的满足公司和客户的利益； 3、辅导循环由哪几部分组成并说明分别包括什么？（18分） 答：1、明确需求：设定绩效目标、诊断现状、制定辅导计划； 2、进行辅导：及时反馈、辅导对谈四步法、授权、渐进性管理； 3、提供支持：鼓励承担责任、提供资源、清除障碍；
公司销售团队的绩效管理和考核
第一节领导者的时刻分配 -------------------------------------------------------------------------------- 2001年，我在戴尔公司负责培训部门，一位销售总监打电话给我，请我去参加一个内部的会议。 “需要我做什么？”我问他。 “我手下的销售经理们总是抱怨销售任务专门重，压力太大，没有时刻休息。我希望你能告诉他们如何能轻轻松松地完成销售任务。” “你们那个季度的销售完成地如何样？” “时刻过了二个月了，但任务只完成了一半。” “那你还希望他们轻松？不是应该给他们施加压力吗？”
“我早就逼得办公室里鸡飞狗跳了，难道我要还逼他们跳楼吗？差不多有人辞职了，压力压到了极点了。因此，我希望大伙儿坐下来讨论能够轻松完成销售任务的方法。” 周末，会议在厦门的马可波罗酒店进行，会议室里放了各种点心、咖啡和茶水，看得出来，这位总监希望会议能够轻松一些。这位总监下面有二十几个销售经理，都围坐在会议桌四周。我走到会议室中间，开始了会议： “我想问大伙儿一个问题：你们觉得现在的工作耗费了你自己潜力的多少百分比？请告诉我一个数字。” “百分之三十。” “百分之十。” “百分之一百二十。”他们没有一个统一的答案。 “假如我告诉大伙儿，事实上大伙儿现在的潜力只消耗了大约百分之七左右，大伙儿觉得如何样？” “开玩笑，我差不多快疯了。”一位新主管喊着。
“这是事实，依照统计，现在每个人只使用了自己潜力的百分之七左右，即使是特不卓越的人也可不能超过百分之二十。”我挥舞着手中的报告，将它交给刚才那位自称快疯了的经理。“这意味着，你还大有潜力，你的潜力绝不仅仅是戴尔公司的一个销售经理，治理七八个人，一个季度完成七八千万的销售额，每个月挣二三万的薪水，你还有更大的潜力。实际上，你还能够成倍的增长。” “到底哪里出了问题呢？大伙儿的潜力远远没有得到发挥，是什么缘故导致这一点呢？我们现在能够检测一下。”我拿出了一张预备好的挂图，“这是一张时刻分配图，大伙儿觉得我们应该将时刻使用在哪个区域？” 在这张图上，所有的工作都能够分成四类：第一区：不重要
《团队绩效管理》
《团队绩效管理》课程
前言 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询的增值服务：培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得证书权威机构认证证书（学员仅仅承担成本费用）。 目前合作权威机构：中国管理科学研究院 （中央编办成立的国家事业单位，登记号：210000005343） 根据《职业教育法》的相关规定，该证书是对劳动者岗前培训，在职培训，能力提升培训，继续教育和创业培训的证明。持证者，说明其通过了职业能力培训考核与测评，具备了相应的专业知识和能力，可作为学员能力评价，考核，聘用和从业的重要凭证。 成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
《团队绩效管理》 培训收益： 1、掌握团队绩效管理实施的技巧； 2、激发员工参与绩效管理的热情； 3、掌握团队绩效管理方式，并有效实施。 培训背景： “团队”作为一种新型的组织概念日趋盛行，而团队的绩效成为管理者关注的焦点。传统的绩效管理方法和工具在面对强调协作、创新、反应速度及发挥员工自主性的团队环境时，遭遇到巨大挑战。建立“梦幻组合”的团队是所有企业家的期待，企业强大的竞争优势不仅在于员工个人能力的卓越，更重要的是体现在团队合力的强大，体现在那种弥漫于企业中无处不在的团队精神。让团队与个人双赢，是团队管理者的重大挑战。 你负责带领的团队，有多少人视你为可信任的导师？你真心喜欢这些人吗？他们知道你喜欢他们吗？团队成员认为你关心他们，并有能力带领他们取得高绩效？你能帮助团队成员将梦想具体化，并能帮助他们实现梦想？……总之，团队领导必须具备专业能力。欢迎进入著名企管专家黄俭老师的经典课程《团队绩效管理》，帮助企业构建一支创造高绩效的专业团队，并为现代企业提供真正有效的团队领导标准和机制，同时为团队领导人提供了许多具体可操作的领导技能。
团队工作绩效考核办法
健康管理团队工作绩效考核办法 为保证各健康管理团队工作质量，保证团队成员下村服务积极性，特制订健康管理团队工作绩效考核制度： 一、考核内容： 1、各团队根据年初制定的工作方案、月工作计划开展团队服务工作，每月下村有记录和登记表，服务结束后将业务工作资料及时整理归档。 2、本着多劳多得、勤劳多得、优绩优酬和原则，由防保所负责各团队工作量统计、考核和经费兑现。每月到村卫生室服务人次不少于30人次，每降10%扣除经费20元。团队人员每月下村工作不少于两次，邵一次扣除经费100元。 3、每月下村开展出院病人随访，未开展扣除经费50元。 4、村卫生室基本药物制度、新农合结报、一体化管理制度有效落实。 5、指导村卫生室合理使用抗生素、激素、输液控制，规范合理用药。每月到村卫生室开展健康知识讲座，少开展一次扣除经费50元。 6、查看村卫生室感染控制、消毒、医疗文书书写规范，医疗废弃物处理到位，为开展扣除经费100元。 二、经费兑现方法 （1）每月工作经费：
①团队下村工作满半日，每次每人补助50元。 ②防保所按月统计各团队工作量，每月公示一次统计结果，并兑现团队工作经费。 （2）年终奖金： 根据下村次数、服务人次数、工作质量、工作效果、群众满意度等评出1—2个优秀服务团队，每个团队奖励1—1.5万元。 健康服务团队每年纳入医院绩效考核，年度考核90分以上团队所有成员足额享受下村补助，达70分，补助一半，70分以下，团队所有成员不享受下村补助。
兰亭序 永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。群贤毕至，少长咸集。此地有崇山峻岭，茂林修竹；又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。虽无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。 夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，晤言一室之内；或因寄所托，放浪形骸之外。虽取舍万殊，静躁不同，当其欣于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至。及其所之既倦，情随事迁，感慨系之矣。向之所欣，俯仰之间，已为陈迹，犹不能不以之兴怀。况修短随化，终期于尽。古人云：“死生亦大矣。”岂不痛哉！ 每览昔人兴感之由，若合一契，未尝不临文嗟悼，不能喻之于怀。固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。后之视今，亦犹今之视昔。悲夫！故列叙时人，录其所述，虽世殊事异，所以兴怀，其致一也。后之览者，亦将有感于斯文。
对团队的绩效管理
对团队的绩效管理 课程背景： 绩效管理，是经理人一切管理活动的核心。经理人绩效管理的能力，直接决定着员工工作状态、团队士气和团队绩效。所以，绩效管理课程，被普遍认为是经理人领导力课程中最核心的内容。 《对团队的绩效管理》，是一门投资上百万的大制作的情境化视频导引教学课程，包含理念、情境、案例、工具、方法、技能及大量演练。 该课程的开发，完全基于绩效管理实战需要，以绩效管理的完整流程为设计逻辑，从计划制定、辅导实施、考核评价、反馈面谈、结果应用等各环节大量实践中的案例入手，提炼出最普遍、最典型的问题，并把问题还原到特定情境，用情景剧的形式呈现，启发学员思考、讨论和分析，进而借助课程提供的方法论和工具，掌握正确的做法。 这样的训练性教学，使得这门课非常实用、接地气，受到学员的一致认可，被认为是目前最本土化、最有价值的绩效管理培训课程，是经理人管理能力快速提升的有效途径。 课程收益： 本课程可以显著改进管理者在对团队绩效管理中的技能，在指标沟通、计划制定、检查、辅导、激励等方面获得专业训练： ▲深刻理解绩效管理“沟通、承诺、发展”的过程；能陈述绩效管理的价值作用及主要工作； ▲认同绩效管理的价值和“重心在人”的核心理念； ▲能够运用相关知识与工具完成目标分解、确定员工考核指标、考核评估、绩效反馈以及末位淘汰等重要绩效管理工作。 授课模式： 本课程“技能”学习部分采用“刻意训练”的教学模式： 观看情境视频 归纳问题 阐述原理 解析关键能力 一对一过招 情境演练
课程逻辑： 课程时间：2-3天，6小时/天 授课对象：企业各级带团队的管理者 授课方式：讲师讲授+视频引导+情境演练+案例分析+行动学习+角色扮演 课程大纲 基础篇：绩效管理基础知识 学习目标 明白基于人性，必须要做绩效管理 理解完整的绩效管理流程的必要性 学习内容： 1.管理学两个原理 【讨论】绩效管理现状（现状与难点） 2.绩效管理的意义 3.绩效管理的分工
构建研发团队绩效评估体系论文
构建研发团队绩效评估体系论文 德州科技职业学院柳庆梅 摘要：企业的以及企业团队发展和进步离不开绩效评估体系，高效的运用绩效评估体系，能够切实的保障企业内部稳定性，促进企业长效发展。在制定绩效评估体系的过程中，企业管理人员应该深入的针对绩效评估体系的内涵与意义进行详细的分析。通过建立绩效评估体系各环节目标、健全绩效评估体系评价方式、完善评价结果反馈沟通机制等各项工作，才能激起广大研发人员的工作积极性，确保企业工作的稳步运行。 关键词：企业；研发团队；绩效评估体系 研发团队是企业发展的重心，研发团队绩效评估体系，其主要的内容便是严格的按照企业的工作目标，制定出一定的绩效标准。通过科学化的绩效标准，针对团队、个人的工作完成效率进行评定。本文将针对研发团队绩效评估体系构建策略进行详细的研究。 一、绩效评估体系内涵概述 绩效评估体系中包含了对团队、员工工作效果、工作业绩等内容的全面测评，是对员工、工作的评价内容。客观来说，绩效评估体系存在两层含义。其一，便是针对团队、员工的工作状况与进度进行评定；其二，便是针对工作结果进行评价（1）。结合不同工作团、人员在工作中的实际价值与贡献度，评定团队、员工们应得的报酬。完善的绩效评估体系象征着企业的管理的标准化，通过科学的绩效评估体系激励，能够切实的激发起广大员工们的工作积极性，促进了企业工作整体目标的实现与完成。此外，绩效评估体系属于企业管理中的重要组成部分，保障绩效评估体系的完善性，能够有效的强化企业内部管理的实际效率，为企业的长效发展带来强大的内部机制保障。 二、绩效评估体系构建的原则 2.1、公开、开放原则 绩效评估体系的作为企业对员工和团队的绩效标准承诺，并不是针对某个部门、某位员工的承诺，而是针对企业员工的责任。在企业中，每一位员工都应该承担起自身所应该承担的责任，相反，企业绩效评估体系也应该对的每一位员工负责。这就需要强化绩效评估体系的公开性，获取企业管理人员以企业基层员工的认同，才可以切实的开展绩效评估体系运行。此外，绩效评估体系必须要保障自身的正确性，切忌出现重复、模棱两可的内容，为企业日后的绩效评估工作打下明确、坚实的基础。 2.2、动态、反馈原则 绩效评估体系应该保障自身的动态化和先进性，必须要结合企业员工实际的情况，动态化的调整并完善绩效评估体系。绩效评估体系中最为重要的环节便是“考核结果反馈沟通”，此环节的主要作用便是结合现有的绩效评估体系相关内容，关注全体员工的绩效水平的变动，并结合企业员工的实际的水平，不断的完善现有的绩效评估体系。通过对考核结果反馈沟通的相关内容，提升并优化绩效评估体系，最终形成科学、完善的绩效评估体系内容。 2.3、可靠、正确原则 可靠性又称之为信任度，指的是在某一段实践、每一项测量标准的稳定性。绩效评估体系对团
工业设计团队项目绩效管理
摘要工业设计整体的管理基础薄弱，国内由于工业设计的起步较晚，对于设计的绩效管理也较少有人研究过。近年来，由于集成产品开发模式（IPD）的不断推广，工业设计部门与其他部门之间结合得更为紧密，因而，如何考察与提高工业设计部门的绩效逐渐受到人们的重视。在进行绩效管理时应该从战略的高度帮助整个团队建立卓越的绩效管理体系，打通从战略管理到绩效提升的各种关节，使战略方案更具操作性，从而做到切实提升团队的执行力和总体绩效。 关键词ID 项目绩效管理PBC 1 工业设计绩效管理综述 绩效管理是管理者和员工就目标及如何达到而达成共识，并辅导和提升员工绩效的过程。绩效管理不仅仅是评价方法，更是对工作进行组织，以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。所以，作为一个有效的工业设计主管，他必须完成三项职责：1、指导ID设计师建立明确的工作目标。2、监督设计团队的设计绩效并指出和帮助设计师解决问题。3、在设计项目进展的基础上向其上级汇报有关工作情况。 作为设计主管必须树立这样的理念：下属成功了，作为leader个人来说才算是真正的成功。因而，要让下属有尽可能多的发挥空间让他们施展才华。作为规则的制定者和执行者，leader 的自我管理是一个能否真正贯彻绩效管理的重要方面。在团队工作绩效管理中，作为考核者总是希望能给每个设计师以尽可能客观公平的考评，但是绝对的公平是不存在的，所以，对员工满意度进行测量，并通过绩效辅导及反馈管理使员工对项目绩效结果达到较高的满意度是一个较为合适的解决办法。 完整的绩效管理过程包括：绩效目标、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈等。ID的绩效管理不是简单的设计任务管理，它特别强调设计项目运作中的沟通、辅导及设计师能力的提高。作为绩效管理来说不仅要强调结果导向，而且更要重视达成目标的过程。对设计项目工作结果的关注，导致了设计的绩效评价；对设计项目工作过程的关注，则导致了设计的绩效辅导。 ID的项目绩效管理原则： 1、结果导向原则。结果是衡量一个设计项目完成好坏的最重要的指标，这个"结果"就是PBC （Personal Business Commitment）的达成情况。现在的发展趋势是从单维（结果）导向到双维（结果+行为）导向。绩效管理不仅仅关注结果和任务的完成，也更加关注人们的行为表现和努力程度。 2、阶段性原则。将设计项目的绩效目标按设计过程的不同阶段进行分解，考核其阶段性目标完成情况，使绩效目标更具体和具备可操作性。 3、客观性原则。注意定量与定性相结合，以"测"为主，以"评"为辅，强调以设计过程和设计结果的数据与事实说话，使整个设计项目的评估尽可能做到客观公正。 4、全方位考核原则。考核信息要尽可能进行全方位的收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边相关调查意见）。 5、绩效关联原则。设计团队、项目主管、设计师是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响着团队成员的绩效。 2 工业设计的项目绩效目标管理
团队个人绩效管理
Employers contemplating individual appraisal systems vs. team appraisal systems weigh the pros and cons of developing and implementing a performance management system that works in the best interest of the company and its employees. Team appraisal systems have their benefits as they attempt to evaluate every team member on an equal basis, while individual appraisal systems are subject to bias based on a supervisor's subjective assessment of one employee that cannot be justified for an entire team of employees being evaluated. Collaboration ?It may be easier to determine employees' abilities related to collaboration in team-based appraisals because team success depends on collaborative working relationships. However, as supervisors assign individual employees to teams, collaboration is an obvious expectation and may, therefore, appear to be forced upon employees. Individual appraisals that evaluate an employee's ability to collaborate with coworkers measures collaboration on an organic level, instead of the expectations associated with teamwork. When supervisors appraise individual employees' abilities to work collaboratively with others, the appraisal also includes an employee's ability to determine when or if collaboration is necessary. Functional Knowledge ?Team members with greater job knowledge or higher levels of functional expertise often pick up the slack for team members who lack their cohorts' experience in the field. Using team appraisals, evaluating job knowledge is difficult at best. Individual appraisals often focus specifically on an employee's ability to demonstrate proficiency in certain job-specific duties, and therefore, provide more accurate assessments of employee strengths and weaknesses. Outcomes ?The difference between measuring outcomes for teams vs. individuals is minimal where appraisals are concerned. The same time management skills necessary to complete assigned projects in a team-based situation are virtually the same requirements for individual accomplishments. On the other hand, when the team misses deadlines and is unable to fulfill a supervisor's expectations, team members' working relationships tend to suffer. Evaluating the ability to develop productive working relationships then becomes an additional factor upon which a supervisor has to assess team
项目团队绩效研究综述
项目团队绩效研究综述 摘要：在竞争日益激烈的当今社会，如何提高项目团队绩效的重要性地位不言而喻。本文首先对项目团队绩效的涵义进行了阐释。其次，提出了高绩效项目团队具有清晰一致的目标、分工合理、强大的向心力和凝聚力、高度的信任、良好的沟通以及卓越的领导等共性特征。最后，就如何打造高绩效项目团队提出了选择合适的项目成员、对项目成员进行培训、建立有效的激励机制、给予成员一定的授权、加强成员的沟通和信任、正确处理团队冲突和建立项目团队共同愿景等一些建议和意见。 关键字：项目团队；团队绩效；研究综述 一、引言 在当今世界，项目团队已经成为了一种不可或缺的团队组织形式，运用项目团队这种方式来达到一定的目标进而顺利地完成工作任务已经成为一种非常普遍的现象，而这其中最重要的一环就是拥有一支高绩效、高素质、高水平、高能力的项目团队。因此，项目团队绩效就显得尤为重要。项目团队绩效是指随着项目团队建设工作的开展，项目管理团队对项目团队的有效性进行正式的或非正式的评价。项目团队绩效是一个正式或非正式性的评价指标。以此为背景，笔者尝试对该领域内主要贡献者的观点文献进行归纳总结，并梳理其理论逻辑，力求从另一个方面去理解项目团队绩效。具体来说，项目团队绩效的内涵和高绩效项目团队的特征是什么？项目团队绩效的影响因素是什么？如何建立项目团队绩效管理体系？笔者希望通过本文为人们进一步了解上述问题提供一些有益的指导和借鉴意义。 二、项目团队绩效的内涵 1. 团队 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体（斯蒂芬·P·罗宾斯，2008）。团队既与群体不同，但又属于群体，只有正式的群体才称得上为团队。卡曾巴赫和史密斯（1999）认为团队就是由少数有互补技能，愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人么组成的群体。他们主要是从任务的角度去理解团队的内涵，侧重于构成要素对团队的重要性，认为这些要素缺一不可，反之，便是群体或伪团队。国内学者张阿芬（2008）认为团队是指在工作中紧密协作并相互负责的的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此为约束。或者说团队就是为了达到某一确定目标，而由分工与合作及不同层次的权力和责任构成的人群。宋伟（2008）认为团队是一种为了特定工作而成立的、由分工与合作及不同层次的责任构成的高度责任化的团体。综上所述，国内外学者虽然对团队的定义有所不同，但总体都有相似之处。基于此，笔者认为，团队是指以某一目标存在为前提，以人的构成为核心，以此为定位进行自我约束，进而达到特定目标所组成的群体。 2.项目团队 项目团队是由来自同一等级、不同工作部门的员工组成的，他们来到一切的目的就是完成一项任务；任务团队就是一个临时性的多功能团队（斯蒂芬·P·罗宾斯，2008）。斯蒂芬·P·罗宾斯是美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，有着丰富的实践经验，并对管理学和组织行为学方面提出来很多值得借鉴的经验和建议。吉多和克莱门斯（2010）认为项目团队是一组个体成员为实现一个共同目标而协同工作，团队工作就是团队成员为实现这一共同目标而共同努力。
高绩效团队管理
高绩效团队管理 什么是团队，团队可以定义为是由员工和管理者组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标，通常有5个重要的因素构成，称为5 P。 1.目标(Purpose)：团队应该有一个有效的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，如果没有目标这个团队也就没有存在的价值了。 2.人(People) 人是构成团队最核心的力量。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人定计划，有人实施，有人协调，还有人去监督，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3.团队的定位(Place) 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属，作为成员在团队中扮演什么角色? 4.权限(Power) 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，授权越充分，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 5.计划(Plan) 目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序，只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。 团队中的人际关系 1.了解别人、认识别人。这是一切感情存款的基础，了解对方的好恶可以增进感情。 2.注意小节。一些看似无关紧要的小节，比如疏忽礼貌、不慎失言，其实最容易消耗你的感情存款。 3.信守承诺。守信是一大笔存款，被信则是庞大的开支，代价往往超过其它任何过失。一次严重的失言会使人名誉扫地，再也难以恢复。 4.阐明期望。几乎所有的人际关系问题都源于彼此角色和目标认识不清，甚至相互冲突。所以在布置和沟通目标时，对团队成员一定要讲清楚期望值是什么，做到什么程度才算达到目标。要避免一些模糊不清的概念导致误解。 5.诚恳正直。一个人尽管善解人意、不忽视小节、守信，可如果行为不诚恳，就足以使感情账户出现赤字。背后不说人长短，就是诚恳正直的最佳表现。 6.勇于道歉。真正的道歉可以化敌为友，但也需要相当大的勇气。缺乏自信的人生怕道歉显得自己软弱，使别人得寸进尺，还不如把这个罪过和责任都归到他人身上。 培育团队的互信合作精神 团队合作的精髓就在于“合作”二字，成功的团队合作随处可见，无论一支足球队、一个企业、一个研发团队、还是一个部队，成员的合作无间对于团队的成功至关重要，没有哪个成功的团队不需要合作，那么如何培养团队的合作精神呢？ 1.团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。肯迪尼总统曾说，前进的最佳方式是与别人一道前进。很多人热衷于竞争，嫉妒他人的业绩和才能，恐惧别人超过自己，而事实上每一个成功的人总是力求通过合作来消除分歧，达成共识，建立一种互信的公赢模式。 2.要定规则、定合作的规范。一个团队中如果某一个人老是付出而另外一个人老是获得，这就是鞭打快牛，不公平。这种情形下没有可能合作。 3.建立长久的互动关系。管理者要创造一些持续的机会让团队成员融为一体。比方说一