汽车行业典型的78个品质不良的案例分析

汽车行业典型的78个品质不良的案例分析

目录:

N0.1 品管的标准不能从开发部门提供

N0.2 要让作业者充分知道作业的目的

N0.3 什么是首件

N0.4 什么才是真正的保证品质

N0.5 什么才算是批号管理

N0.6 产品不能没有鉴定时间

N0.7 没有统计管理就不能做好品质

N0.8 返修品的品质要重新全数确认及检验

N0.9 诚实是品质管理人员最基本的素质要求

N0.10 与供应商保持互利的关系是保证外协品质的前提

N0.11 不能让一线的检验人员判断是否可以让步接受

N0.12 如果某项检测就只有某个特定的人能够完成是非常危险

N0.13 及时确认是非常重要的

N0.14 仅仅依靠人员的经验来进行改善是非常危险的

N0.15 导入外协厂并不能仅仅确认其品质管理系统

N0.16 有效验证才能保证品质

N0.17 检测设备的精度非常重要

N0.18 检验设备也会“制造”不良品

N0.19 与顾客充分进行沟通也是品质管理的一部分

N0.20 没有完善的品质标准如何管理品质

N0.21 要注意到改善的本质

N0.22 只有纠正措施而没有预防措施不是品质改善的实质

N0.23 分件不进行检验而检验总成件可以吗？

N0.24 检验记录不容随便更改

N0.25 不能忽略隐藏质量损失成本

N0.26 随机抽样是保证检验品质的前提

N0.27 我们的检验标准应高于顾客的需求

N0.28 最好的企业也会有品质很差的生产线

N0.29 就算是沿用件的品质特性也应该确认

N0.30 作业者总是容易偷懒的

N0.31 品质管理需要高层管理人员的支持

N0.32 变化点不清的改善

N0.33 随随便便就增加成本的改善

N0.34 随便变更设计的改善

N0.35 顾客的要求包含顾客未明确的需求

N0.36 品质提升不仅仅是品管部门的事

N0.37 检验怎么可以被动进行

N0.38 生产线变更产品要重新验证

N0.39 一味追求多功能导致品质问题

N0.40 不考虑配合性就一定会发生问题

N0.41 品质问题的处理应该分层次对待

N0.42 产品的品质管理要追溯到最源头

N0.43 要让自己的外协厂商深刻了解到其供应产品的特性

N0.44 主管不一定强于作业人员

N0.45 最简单的作业也可能出现最致命的品质问题

N0.46 品质问题总是发生在异常时期

N0.47 没有明确的确认项目是无法管理好品质的

N0.48 要充分考虑顾客的特殊性使用

N0.48 没有决策信息，总经理也不行

N0.49 完全依照别人的设计惹的祸

N0.50 很多时候统计平均数是毫无意义的

N0.51 首件成为不良品

N0.52 半成品成为不良品

N0.53 末件成为不良品

N0.54 应从整体面去考虑问题

N0.55 定期性检验也会出现问题

N0.56 难道是顾客惹的祸

N0.57 不良的习惯会变成自然

N0.58 自己的标准应严于顾客的要求

N0.59 与供应商的约定应要有可操作性

N0.60 一次的让步接受造成了永久性的不良流出

N0.61 谁来负责设计造成的品质问题

N0.62 被统计资料迷惑了

N0.63 不要让质量记录成为累赘

N0.64 无科学数据的改善对策

N0.65 对外品质的窗口应只有一个

N0.66 已偏概全的问题点改善

N0.67 利用检查治具来进行校正

N0.68 不能允许有不良率

N0.69 遵守当地法律、法规规定是产品品质标准的首要前提N0.70 进料检验无法检验的项目尤其要注意

N0.71 员工安全也是品质管理的一个重点

N0.72 问题点对策要依据数据进行

N0.73 符合当地需求是才能保证良好的品质

N0.74 检测设备在使用前要先确认其有效性

N0.75 依靠作业人员的注意力去保证品质是非常不可靠的N0.76 仅仅依靠检验来杜绝不良是最低级的错误

N0.77 顾客是不会管你家的标准及规格

N0.78 对每一个分件都要认真确认

78个失败

前记：

每一个失败都是迈向成功的一步，因为至少我们知道了一个错误的想法！

N0.1 品管的标准不能从开发部门提供

[案例说明]：

A厂是一家专业的汽车天窗生产厂商， A厂内部在积极推行零不良的策略，可以说其推行的方法也是非常的成功的。因此一直以来，其产品的质量都是非常可靠。但是，近期却发生了一起因天窗的一个分件漏装，造成汽车整批不良的严重事件,A厂也因此蒙受巨大的经济损失。

[原因分析]：

不良现象：天窗的一个分件漏装，造成汽车整批不良的严重事件

一次因：生产人员未组装该分件，品管人员也未检查出

二次因：生产作业标准中无装该分件的要求，品管检查标准中也无该分件检查的要求三次因：开发提供的生产作业标准中无装该分件的要求，开发的提供的检查标准中也无该分件检查的要求。

四次因：开发部门对汽车厂提供的图纸理解错误，漏失该分件，造成提供给生产的作业标准，品管的检查标准均无该分件的要求。

五次因：A厂的品质管理体系存在问题，生产标准及检查标准均由开发部门进行转换及提供，当开发单位作业疏忽的时候，品管部门无法进行有效的再确认。

[预防措施]：

更改“新产品开发确认程序”，业务部门入手顾客的需求的后，将顾客的需求（图纸、样件、标准等）分别同时提供开发部门及品管部门，由开发部门进行开发，并提供作业标准给生产部门，同时也提供参考版的检查标准给品管部门。而品管部门依据业务部门提供的顾客需求，制定临时检查标准后，再比较生产标准及开发部门提供的参考版检查标准，综合得出

[案例反省]：

这个案例说明，但一个厂的品质管理体系存在问题的时候，不良一定会发生，只是迟早的问题。在一个品管体系中，某个部门完成一个步骤、某项工作完成后，必须有另一个单位进行确认。管理系统中，有再确认的功能，才能有效的减少因某个部门的疏忽造成具体的损失；同时如果一个品质管理系统不是开放的平台，不允许各个单位的质疑、不允许交流、不允许检讨，那也是非常危险的系统。

N0.2 要让作业者充分知道作业的目的

[案例说明]：

A厂是一家专业的冲压件及喷涂件生产厂商,在其生产的B产品的喷涂作业标准中规定：喷涂B产品的时候，作业员必须用纸张盖住B产品的螺栓孔，然后才能进行喷涂作业。这项作业工程连续换了几位作业人员，都非常遵守该项作业。然而，等到C作业员上岗时，C作业调查发现，就算螺栓孔被喷涂后，也不影响螺栓的装配。因此，C作业员提出改善提案，将“喷涂前需用纸张盖住B产品的螺栓孔”这个工序取消了，这个节省作业时间的改善提案很快就通过了。可是，就在改善提案实施后的一个月，却发生了多起因B产品不良引起的电路接通不良的产品故障。经调查确认, B产品的螺栓孔在总成品上还要起到导通电路的作业。

[原因分析]：

不良现象：电路接通不良

一次因：B产品的螺栓孔被喷涂后，无法进行导通。

二次因：作业人员提改善提案，取消“喷涂前需用纸张盖住B产品的螺栓孔”工序。

三次因：作业人员及改善提案核准部门没有认识到B产品的螺栓孔的在总成产品上的作用。

四次因：“B产品的螺栓孔在总成产品上的作用”在作业标准及检查标准上都未明确标识，“B产品的螺栓孔在总成品上还要起到导通电路的作业”这有效信息无法进行传承。

五次因：A厂没有意识到要让作业者充分知道作业的目的，需要达成这个目的还需要在作业标准及检查标准上都未明确标识

[预防措施]：

更改“新产品开发确认程序”，业务部门入手顾客的需求的后，将顾客的需求（图纸、样件、标准等）分别同时提供开发部门及品管部门，由开发部门进行开发，并提供作业标准给生产部门，同时也提供参考版的检查标准给品管部门。而品管部门依据业务部门提供的顾客需求，制定临时检查标准后，再比较生产标准及开发部门提供的参考版检查标准，综合得出正式检查标准。

[案例反省]：

品质管理中，不能单纯的让检查者或者作业者简单的重复某些动作，而不告诉他们作业的目的。在一定程度上，让检查者或者作业者知道他们作业的目的，能更好提高他们工作中的积极性，并让他们知道自己所做工作的价值。

N0.3 什么是首件

[案例说明]：

A厂是专业的汽车车架生产厂商。近期，其生产的一批车架因为焊接问题，导致车架断裂的严重质量事故。经过调查确认，是焊接的时候电压偏低致使焊接熔入深度不足。但是调查生产当日的首件检查记录、焊接设备电压确认表发现都没有问题。再继续分析当日生产的所有产品及当日的其它异常事项。发现生产当日中间因A厂的变压器烧毁，A厂曾经停电1小时，

停电后再生产的车架全部出现了焊接问题。而当日生产的人员认为首件已经检查过了、焊接设备也已经点检过，在停电后就没有再进行了。

[原因分析]：

不良现象：车架断裂

一次因：焊接熔入深度不足致使焊接不良

二次因：设备的电压不足，而A厂的生产人员没有确认到

三次因：A厂的生产人员没有进行停电后的首件检查及设备电压确认

四次因：A厂的生产人员认为首件只是当日生产的第一件，没有认知到停电生产的第一件也应该是首件，也应该首件检查和设备点检

五次因：A厂对“什幺称为首件”认知不足

[预防措施]：

立即在工厂内宣传、教育、张贴“什幺称为首件”如下：

*每日开机后之首件 *换件生产后首件

*机器故障修护之首件 *模治具修护或调整后之首件

*品质问题点对策后之首件 *作业人员更换后之首件

*作业条件重新设定后之首件 *停电后之首件

*收工前之首件

[案例反省]：

进行首件检查的目的就是为了确认刚开始生产时的人、机、料、法是否符合设定的标准。当人、机、料、法有变化的时候，就应该重新进行确认。这样才能保证生产的一致性。

N0.4 什么才是真正的保证品质

[案例说明]：

A厂是专业的汽车发动机生产厂商。但是最近，其长期供货的汽车整车厂商放弃了和他进行合作的关系。A厂的品管经理在提供给汽车整车厂的争取订单的联络函上说明：A厂生产的发动机虽然目前存在许多问题点，但是其价格却是非常的低。因此其性价比是非常好的。另外，A厂的品质保证能力做得非常好，A厂在最开始供货的时候，就保证产品实现三包，并保证发生问题点的时候，马上解决问题点……。然而汽车整车厂商回复函上说：A厂的发动机汽品质一直都无法稳定，却A厂没有保证能力保证产品不出质量问题，仅仅保证发生问题后再进行处理是远远不够的。

[原因分析]：

不良现象：A厂长期供货的汽车整车厂商放弃了和他进行合作的关系

一次因：A厂的发动机品质无法稳定

二次因：A厂没有能力保证产品不出质量问题，仅仅在发生问题后保证进行处理

三次因：A厂认为产品保证三包就可以了，无需保证不发生问题

四次因：A厂的没有意识到产品应保证不发生问题，要想到预防问题点的发生；而不是保证发生问题后进行处理

五次因：A厂质量意识不够，对“什幺才是真正的保证品质”认知不足

[预防措施]：

立即停止所谓三包的错误想法,要求工厂内所有人都要树立应保证产品不出任何品质问题的想法，并提出一系列措施来达成这个目标。

[案例反省]：

在80年代流行的所谓三包，目前已经证明无法满足顾客越来越严苛的需求。如何保证产品不出问题，才是生产者应该考虑的，并必须用必要的措施去保证。

N0.5 什么才算是批号管理

[案例说明]：

A厂是生产汽车方向盘生产厂商。为对应汽车市场召回管理办法的要求，其很早就在其产品上追加了批号进行管理，A厂的领导也认为其产品的批号管理已经进行得非常好了。最近售后服务市场退回了几个因焊接问题导致方向盘有安全隐患的严重质量问题。经过分析市场退回品确认是焊接方向盘当天电压不稳定导致，因此当天焊接的方向盘应该都是可能发生问题的方向盘。然而，A厂在追查整个产品的区间的时候，却无法明确出生产区间了。原来，A厂是在整个方向盘生产完成后再印上方向盘的批号，而对焊接后的半成品方向盘却没有管制批号，从生产完成后的方向盘上的批号上根本无法确认到是那天焊接的方向盘。因此，虽然有进行“批号管理”，但A厂还是没有办法确认到焊接不良方向盘的具体区间。

[原因分析]：

不良现象：A厂无法进行不良焊接方向盘的追溯管理

一次因：A厂没有办法确认到焊接不良方向盘的具体区间

二次因：生产完成后的方向盘上的批号上根本无法确认到是哪天焊接的方向盘

三次因：A厂只在整个方向盘生产完成后再印上方向盘的批号，而对焊接后的半成品方向盘却没有管制批号

四次因：A厂认为有批号就好，没有意识到应对方向盘最重要的焊接生产进行批号管理五次因：A厂的的批号管理方式错误，没有认识到进行批号管理真正含义

[预防措施]：

加大区间，追溯焊接不良方向盘的区间。立即追加焊接后的方向盘的批号管理，并将该批号与生产完成后的方向盘的批号进行连接。保证可以互相对应。

[案例反省]：

批号管理是在产品需要追溯的时候，可以唯一的追溯到。因此，对原材料、生产过程中每一到工序有追溯需求的时候，都要进行批号管理。

N0.6 产品不能没有鉴定时间

[案例说明]：

A厂是生产汽车大型塑料件生产厂商。2001年初，其为了配合汽车厂商尽速推出一款新车的需求。新开发了一套米黄色的汽车仪表面板。因为开发时间来不及，A厂还来不及对新的汽车仪表面板进行质量鉴定，就大批量供货给汽车厂商。2001年中间，汽车厂商大量上市的新款汽车被顾客投诉汽车仪表面板颜色从米黄色褪成白色，最终，汽车厂商迫停产改款新车。汽车长沙和A厂都蒙受了巨大的经济损失，无形的损失更是无法计算。

[原因分析]：

不良现象：汽车厂商迫停产新上市的一款新车

一次因：汽车厂商大量上市的新款汽车被顾客投诉汽车仪表面板颜色从米黄色褪成白色二次因：A厂没有去鉴定新开发了一套米黄色的汽车仪表面板的质量是否符合标准

三次因：新产品的鉴定时间不够，就开始大批量进行供货

四次因：A厂没有为新产品留有足够的鉴定产品质量的时间

五次因：A厂对新产品鉴定的认知不足

[预防措施]：

立即对汽车仪表面板进行质量鉴定，并依据鉴定后的质量状况，确认产品存在的质量问题，并进行改善。直到能确保产品完全符合标准为止。

[案例反省]：

产品鉴定是为评定产品质量要求是否被满足而进行的试验、检验和检查所进行的活动。换句话说，如果没有产品鉴定，就没有办法判定产品的质量是否满足要求。这样的产品，投入到市场是个冒险的行为。

N0.7 没有统计管理就不能做好品质

[案例说明]：

A厂是塑料件的电镀生产厂商。2002年前A厂的生产的产品的一次合格率仅为40%，经过二次的整修后的合格率也才60%。大量的不良品最终只能报废处理，因此A厂的品质失效成本也是非常巨大的。但是经过A厂新的总经理的指导下，到了2004年。A厂的一次合格率提升到70%，经过整修补后的合格率提升到了85%。这其中运用的工具非常简单，那就就每天/每周/每月都对所有产品的不良进行统计分析，然后找出其中最重要的不良进行改善。而在这之前，A厂的品质改善人员每天都在努力解决问题，但是都只是针对每个单个问题进行解决。很多时候，所有的人花了一个月的时间解决一个问题，但这个问题是发生的机率非常的低。经过了统计分析，还发现了原来认为偶然发生的一个问题，却占了所有不良的30%以上，是个必须解决的问题点。

[原因分析]：

不良现象：塑料件的电镀生产厂商的产品的一次合格率非常低

一次因：A厂的品质改善人员没有捉住重点在解决问题，常常在解决不重要的问题点二次因：A厂的品质改善人员只是针对单个问题进行解决

三次因：A厂的品质改善人员不知道不良问题的哪些是必须解决的，哪些是暂时不必解决的

四次因：A厂没有对不良问题点进行统计分析

五次因：A厂没有意识到进行统计分析，找出关键性问题点是品质改善的前提

[预防措施]：

每天/每周/每月都对所有产品的不良进行统计分析，然后找出其中最重要的不良进行改善

[案例反省]：

在品质管理中，运用排列图、直方图等统计工具，是我们解决问题点的第一步骤。知道了问题点轻重程度，我们也就能够利用最小的资源达到我们的目标。否则，就会出现了，品质改善人员都在努力，但是不良问题一直在发生的奇怪现象。

N0.8 返修品的品质要重新全数确认及检验

[案例说明]：

A厂是汽车发动机生产厂商。A厂专业从日本引进最先进的发动机检测线，其生产的发动机100%经过该生产线的检测。当生产检测出不良后，A厂的质量管理部门根据不良的状况，决定是否报废或者是否可以返修使用。A厂一直以来都依照这个程序严格在执行出货检验，因

此可以说A厂发动机的品质控制是非常严格的。但是，最近A厂出现了一批因为某个密封圈不良导致发动机漏油的严重问题。经过调查，是因为A厂在返修这批发动机时，因操作错误导致密封圈破损。而检验员认为原来在检测线已经对密封圈是否会漏油进行过检验，返修品已经不必要再对该项目进行检验，最终造成漏油的发动机流出A厂。

[原因分析]：

不良现象：一批发动机漏油但流出A厂

一次因：发动机漏油但未被检验出

二次因：返修品进行返修的时候造成密封圈不良，但检验员没有对该项目没有进行检验三次因：A厂的检验员没有对返修品返修后的所有品质项目进行检验

四次因：A厂的检验员认为只要对有返修的品质项目进行检验即可，无需对所有的品质项目进行确认

五次因：A厂的检验员没有意识到：返修品的品质要重新全数确认及检验

[预防措施]：

立即宣传教育停止：只要对有返修的品质项目进行检验即可，无需对所有的品质项目进行确认。在返修品的品质确认作业标准书中规定：对返修品返修后的品质项目原则上要重新全数量进行确认。若认为某些品质项目不必进行，则需要厂内跨部门多功能小组的认可才可执行。

[案例反省]：

品质管理中，最担心的就是某些品质项目没有经过确认或者检验就给予放行，这样的产品的品质是无法确保的。而返修品的品质确认就常会出现这样的情况。换句话说，如果我们对返修品的品质都能够严格管理，那么我们出厂产品的品质就一定有保证。

N0.9 诚实是品质管理人员最基本的素质要求

[案例说明]：

A厂是专业的汽车配件生产厂家。近期，A厂从其外协厂商采购的弹簧，因为硬度值偏小导致A厂损失数十万元。经过A厂领导认真调查发现，该批热处理不良的弹簧最开始已经被A 厂的进料检验人员检验出硬度值偏小，但是弹簧的生产厂商自己认为应该不会影响组装后的品质。因此经过和检验员的充分沟通后，并给检验员一定的好处后。最后检验员在产品的检验报告上写上合格的硬度值。因此该批产品还是被A厂接受。最后导致A厂的巨大损失。

[原因分析]：

不良现象：A厂因产品质量不良损失数十万元

一次因：一批硬度值偏小的弹簧被A厂接受了

二次因：A厂的检验员没有拒收硬度值偏小的弹簧

三次因：A厂的检验员明明知道弹簧的硬度值偏小，但还是接受了

四次因：A厂的检验员不诚实，因接受好处，将不合格的产品判定为合格

五次因：A厂没有选择诚实的检验员

[预防措施]：

立即终止和该检验员的工作合同，同时也减少和弹簧生产厂的采购数量。并将该实践对厂内所有人进行宣传和教育。

[案例反省]：

能够做一个诚实的人，在任何时候都能够诚实的判断，是我们选择品质管理人员的第一

步。也是作为一个品质管理应具有的最基本条件。如果一个品质管理人员不具备这最基本的素质，那么无论有多优秀的品质管理能力，那也是没有用的。

N0.10 与供应商保持互利的关系是保证外协品质的前提

[案例说明]：

A厂是专业的汽车座椅生产厂商。其生产的座椅的品质一直无法有效的提升，造成其失败生产居高不下。为了改善品质，A厂运用了多种改善方法，但是一直未有改善。直到最近，A 厂才发现，其产生的大量不良，主要原因是其常常变更外协厂商。A厂约有50多家外协力厂，其外协厂管理作业办法规定，连续两月评为D级的时候，就更换外协厂。因此。常常造成其外协厂还来不及改善品质，就淘汰了；还有些外协厂刚开始供货的头两个月就惨遭淘汰。由于频繁的更换外协厂，A厂的外协件品质非常的不稳定，其最终产品的品质也无法达到稳定。

[原因分析]：

不良现象：A厂的座椅品质不良，品质成本居高不下

一次因：A厂的外协件品质不稳定

二次因：A厂的外协厂无法及时的改善品质

三次因：A厂经常的更换厂商

四次因：A厂的外协厂管理作业办法太严格，连续两月评为D级的时候，就更换外协厂五次因：A厂没有与供应商保持互利的关系，没有进行外协厂的辅导

[预防措施]：

更改“外协厂管理作业办法”，规定刚开始供货的头三个月新产品开发阶段，此阶段由A 厂派开发、品管人员辅导外协厂一同提升品质，如果无法提升，就更换外协厂。在正式的供货阶段，连续三个月评为D级的时候，才更换外协厂；但在第一次评为D级的时，就由A厂品质管理人员协助进行检查及改善，其产生的费用有外协厂承担。

[案例反省]：

随着产品的科技化程序越来越高，各类厂商也越来越专业。因此，需要大量的外协厂协助自己来提升市场的竞争力。这样一来，与供应商保持互利的关系就成为保证品质的前提。如何与供应商保证互利的关系呢？答案就是：协助辅导、协助改善；只有在外协厂实在无法改善的情况下，才选择更换。

N0.11 不能让一线的检验人员判断是否可以让步接受

[案例说明]：

A厂是专业的汽车发动机生产厂商。其发生一批发电机支架断裂的严重性质量事故。更可惜的是，这批发动机支架在进料时候，一线检验人员已经发现有铸造缺陷，但是自行认为该不良并不影响发动机成品的品质，故还是让步接受。最后导致发电机支架断裂。

[原因分析]：

不良原因：发电机支架断裂

一次因：进料检验已经检查出铸造缺陷，但是组装上发动机

二次因：一线检验人员自行认为该不良并不影响发动机成品的品质，故还是让步接受三次因：一线检验人员有权利自行判断是否可以让步接受

四次因：进料产品品质确认作业办法中规定一线检验人员可以判定产品是否可以让步接受

五次因：品质管理流程错误，产品让步接受没有经过充分的讨论及确认，而仅仅让一线

的检验人员来判断产品是否可以让步接受

[预防措施]：

更改“进料产品品质确认作业办法”规定一线检验人员的职责仅仅在判断产品是否符合所规定的标准。当发现进料产品不符合标准时，由检验组组长负责进行联络沟通。增加“产品让步作业程序”明确产品的让步最高核准人员为主管技术的副总经理，并在核准前，需由技术部门、品管部门等部分进行讨论通过。此项作业的联络部门为采购部门。

[案例反省]：

从理论上来讲，产品要符合的标准已经经过充分的验证并有明确的规定，平时只要落实执行，就能保证产品的品质。因此，当产品要实施让步时，必须重新经过一套验证的程序。但是，许多厂常常经过简单的程序，就可以实让步，其实是非常危险的。尤其是当一线的检验人员有核准产品让步的权力，就更加危险了。

N0.12 如果某项检测就只有某个特定的人能够完成是非常危险的

[案例说明]：

A厂是的专业的发动机缸体生产厂。其专门从国外引进全新的检测线，专门检测铸造缺陷，因为该检测线操作复杂，其还专门派一名技术人员去国外进行培训。但是，就算是如此严格的检测线，A厂在一年内还是发生了多起发动机缸体有明显的铸造缺陷而组装上发动机的质量事故。经过对这几起质量事故的分析，发现都是由于检测线的技术人员临时有事，请人代替而流出不良品；再调查分析，发现这条检测线目前还只有这名去国外培训的技术人员能熟练操作，其它人都是一知半解，无法进行正确操作。

[原因分析]：

不良现象：多起发动机缸体有明显的铸造缺陷而组装上发动机的质量事故

一次因：检测线没有检测出缸体的铸造缺陷

二次因：代理操作人员对检测线无法进行正确操作，无法有效发现不良

三次因：该检测线目前还只有一名技术人员可以数量操作

四次因：A厂没有对其余技术人员进行同样的检测培训

五次因：A厂没有认识到：如果某项检测就只有某个特定的人能够完成是非常危险的

[预防措施]：

首先，立即选择三名技术人员进行该检测线的检测学习，并规定只有这三名人员才能代替作业，并且在代替作业其间，需另外一名人员特别监督确认。其次，对所有的关键性岗位都培训三名副操作人员，并定期安排轮换上岗。

[案例反省]：

我们经常在参观工厂的时候会遇到，工厂的厂长会骄傲的介绍说，某某人是非常优秀的人才，因为某某设备只有他才能操作。然而，厂长有没有考虑到，如果这个优秀的人才离开了工厂，那么工厂该怎么办呢？

N0.13 及时确认是非常重要的

[案例说明]：

A厂是专业的汽车座椅生产厂。为保证座椅的品质，A厂在生产线的最末端安排了多名QC 人员对每台座椅进行所有项目的检测，一旦发现不良，就立即进行整修并及时反馈到作业站去改善。表面上看来。A厂的品质管控很好，但事实上，我们在A厂的生产线末端看到许多还

待整修的座椅，还有许多被整修的座椅被拆得七零八散的，A厂的生产线末端变成了整修区。为什么会出现这种状况呢？原来A厂的生产线非常的长。从铁架的焊接开始到最后座椅的组装完成，其中间大约有半成品上百台。但是A厂仅仅在生产线最末尾进行检验。因此，一旦发现不良，虽然及时反馈到作业站，但这其中都至少有好几十台座椅需要进行整修；更严重的是，有许多不良需要把座椅完全拆开才能整修。

[原因分析]：

不良现象：A厂的生产线末端变成了整修区

一次因：有大量的座椅需要整修

二次因：不良反馈到作业站去改善时，已经有许多不良座椅被制造出了

三次因：没有及时进行不良的确认

四次因：A厂仅仅在生产线最末尾进行检验

五次因：A没有认识到，需要及时进行品质确认，特别是制程的过程中

[预防措施]：

在生产线的关键点设臵QC站，将最终检验的工作分散到生产线中；并开展作业者的自主检查活动。

[案例反省]：

品质的及时不仅仅表现在一发现不良就立即反馈前面工程站去改善，更表现在如何及时的去发现不良。当某些不良无法在后面的作业无法确认出、或者在后面的成品检验不能检验出或者无法容易检验出，能够及时进行品质确认就显得更为重要了。

N0.14 仅仅依靠人员的经验来进行改善是非常危险的

[案例说明]：

A厂是专业的汽车空调生产厂商。最近其发生了一起非常严重的售后市场空调失效的案例，不良数量达到上万台。不良的初步原因是空调里的两根线束破皮，引发短路。而引起线束破皮的是瞬间胶。在继续追查原因，原来在一年前，A厂的质量工程师发现空调系统里的两根电线没有固定，有可能缠到马达。引起不良，依据原来处理类似问题的经验，利用瞬间胶将线束进行固定。然而，该瞬间胶会与线束的皮进行化学反应，经过一定时候后，线束的皮就会被融化，引起线束短路。

[原因分析]：

不良现象：空调失效

一次因：空调内的两根线束短路

二次因：空调内的两根线束的皮被瞬间胶融化了

三次因：A厂的质量工程师利用瞬间胶将线束进行固定，“改善”有可能的不良

四次因：A厂的质量工程师利用以往的处理类似问题的经验来“利用瞬间胶将线束进行固定”

五次因：A厂的工程师认为经验可以处理一切问题，而没有进行有效的验证

[预防措施]：

立即采用别的方式将线束进行固定，并同时进行耐久性测试确认。后续进行问题点改善及变更设计，处改善者需要自行提出验证方式，并进行验证外，需另外由设计部门再进行确认、验证有效性。

[案例反省]：

经验是人的最宝贵财富。但是我们在利用我们“宝贵的财富”的时候，只是想当然，而

未进行确认其适用性及有效性，那么我们的“经验”就有可能变成我们的“累赘”。

N0.15 导入外协厂并不能仅仅确认其品质管理系统

[案例说明]：

A厂是一家专业的汽车油箱生产厂商。为配合汽车生产商的需要，其新寻找了一家专业的马达生产厂商作为其外协力厂。在与马达厂商有初步的供货意愿时，为确保后续马达厂商生产的产品的质量。A厂选派了优秀的供应商管理代表，对马达厂商的品质管理系统进行详细的评鉴。评鉴的结果非常的好，马达厂通过了多项国际质量体认证，其生产及出货产品的不良率也非常低。因此，A厂立即将其导入作为优秀的外协厂。然而，在马达厂商产品交货的初期，A厂就发现马达厂商生产的马达出现了大量品质问题。主要不良是马达的密闭性不好，油箱的油会渗透进入。为什么会出现如此重大的不良？原来，马达厂商目前的技术能力根本没有能力生产完全密闭的马达，其品质保证体系虽然很好。，但是技术能力无法达到。而A厂供应商管理代表没有确认马达厂商的产品能力而仅仅确认其品质保证能力。

[原因分析]：

不良现象：马达的密闭性不好，油箱的油会渗透进入

一次因：马达的性能不好

二次因：马达生产厂商没有能力生产完全密闭的马达

三次因：马达生产厂商的技术能力无法达到生产完全密闭的马达

四次因：A厂导入没有技术能力生产完全密闭的马达的外协厂商

五次因：A厂在选择外协厂商的时候没有考虑外协厂商的技术能力而仅仅确认其品质管理系统

[预防措施]：

立即停止与马达厂商的合作关系，直到其技术能力提升为止。重新寻找有技术能力且品质管理系统均较好的厂商。

[案例反省]：

寻找合格的供应商的最基本程序是，先确认其产品的技术指标是否能够达到我们的要求，只要在其产品的技术指标达到我们的要求的时候，才考虑其品质管理能力是否能够满足我们的要求即确认其是否能够稳定提供我们合格的产品。上述两个确认项目缺一不可，并且其先后顺序也是不能颠倒的。

N0.16 有效验证才能保证品质

[案例说明]：

A厂是汽车大型塑件生产厂商。令A厂领导头疼的是A厂生产的产品质量一直无法有效的提升。A厂的品质管理部门针对各类品质问题一直在寻找各类改善对策，但是不良问题还是一直发生，有的甚至是重发多次。直到最近，A厂的高层领导才找到A厂品质无法有效提升的原因。虽然A厂人员一直在寻找问题点的改善对策，但是总是只是下对策，对对策的效果是否有效为进行分析及验证。为了应付客户及其它单位要求改善问题的压力，经常是随便就给出一个对策，因此常发生对策根本无效，致使不良问题一直重复发生。形成了一直在进行对策，但不良问题却一直再发恶性循环。

[原因分析]：

不良现象：A厂的产品质量一直无法有效提高

一次因：A厂的不良问题一直无法有效改善，不良问题一直在重发

二次因：A厂对不良问题的改善未提出有效的对策

三次因：A厂对不良问题的改善只是随便的提出对策

四次因：A厂对问题的改善没有认真进行分析及验证

五次因：A厂没有认识到问题的改善需要认真的分析及验证，才能确保有效性

[预防措施]：

立即停止目前所有正在执行的对策。对所有的要执行的对策及后续需要改善的问题点，都需在对策报告上提出所采取对策的缘由，并提出验证的方法及步骤。

[案例反省]：

品质改善的PDCA循环中，确认是其中必不少的循环，如果没有有效的进行确认，就无法知道改善的效果，就谈不上如何总结经验，更谈不上进入下一个改善循环中。

N0.17 检测设备的精度非常重要

[案例说明]：

A厂是专业的弹簧生产厂。其生产的一种弹簧需要配对给客户使用，为了能够准确的进行弹簧的分级，A厂在产品出货前特意准备了检测设备，对所有的弹簧弹性系数进行检测，然后依据检测的结果将弹簧进行分级包装。然而，A厂交给客户的弹簧还是被客户抱怨没有进行分级，而被大量的退货。A厂的品管部门非常的不解，因为他们将被客户退回的弹簧进行检验，发现都有经过分级处理过。经过多次的退货，多次的调查，A厂终于发现问题出现在检测设备上，检测设备的精度太低了，同样的弹簧进行弹性系数检测，因检测设备的四舍五入，第一、第二次检测的结果相差非常太大了，可以分到不同的级别上，根本无法满足分级所需要的精度要求。

[原因分析]：

不良原因：弹簧还是被客户抱怨没有进行分级，而被大量的退货

一次因：弹簧的分级错误，没有分到相对应的级别上

二次因：检测设备的检测结果误差太大，相同的弹簧分两次检测可以分到不同的级别上三次因：检测设备的精度太低，无法满足弹簧分级所需要的精度要求

四次因：A厂选定的检测设备的精度不足

五次因：A厂没有认识到检测设备的精度非常重要，否则无法保证品质

[预防措施]：

选择精度是需要测定出精度的1/10的检测设备。

[案例反省]：

计量最基本的要求是：在选择检测设备的最大允许误差时，通常应为检测对象所要求误差的1/3～1/5，只有在测量结果不是很重要的时候，才允许为1/2。

N0.18 检验设备也会“制造”不良品

[案例说明]：

A厂是专业的汽车玻璃生产厂商。最近，其发生大量的汽车玻璃表面被刮伤的品质问题。被汽车生产厂商大量退货。A厂品管人员一直无法理解为什幺会出现如此品质问题，因为A厂的出厂的玻璃都经过全面的检验，特别是外观项目的检验更是严格。经过认真的调查，终于发现在玻璃的最后一道透光检验时，检验设备的夹持装臵会将玻璃碰伤，并且因为是最后一道检验，后面再没有进行外观检验，所以大量的不良流到客户手中。

[原因分析]：

不良原因：汽车玻璃被大量的退货

一次因：玻璃的表面不良，被刮伤

二次因：检验设备的夹持装臵会将玻璃碰伤

三次因：A厂没有确认出检验设备的夹持装臵会将玻璃碰伤

四次因：A厂没有确认检验设备是否会造成品质不良

五次因：A厂没有意识到：检验设备也会“制造”不良品

[预防措施]：

立即对检验设备是否会造成产品品质不良进行确认。并规定后续新的检验设备导入时，需确认：检验设备会不会“制造”不良品。

[案例反省]：

如果没有对品质进行落实管控，那么品质问题就总会发生，就算是检验设备也会“制造”不良品。因此，我们应该对生产、检验中的每一个环节进行确认及管制，也只有这样才能保证产品的品质。

N0.19 与顾客充分进行沟通也是品质管理的一部分

[案例说明]：

A厂是一家汽车电子生产厂商。由于A厂的研发能力很强大，因此其产品很受汽车厂的青睐，A厂也非常注重其产品的质量，其引进了最先进检验设备，因此A厂的产品质量一直很好。但是最近，A厂新供应某汽车厂商的电子产品一直出现质量问题，A厂对自己的产品一直在研究改善，但效果不佳。最后才发现问题的原因，原来汽车厂商对A厂的新型电子的性能认知不足，在汽车整体电路设计上没有充分与其它电子产品进行匹配，因此A厂的电子常被其它的电子产品干扰，无法正常工作。而A厂的设计部门原先并没有将新设计的电子设备与汽车厂商进行充分沟通。造成汽车厂商对A厂的新型电子性能认识不足。

[原因分析]：

不良现象：A厂的汽车电子产品质量不佳

一次因：A厂的汽车电子产品与其它电子产品的匹配性不好，常被其它的电子产品干扰，无法正常工作

二次因：汽车厂商在汽车整体电路设计上没有将A厂的电子产品充分与其它电子产品进行匹配

三次因：汽车厂商对A厂的新型电子性能认识不足

四次因：A厂的设计部门没有将新设计的电子设备与汽车厂商进行充分沟通

五次因：A厂原认为只要提供质量好的产品就可以了，无需将产品的性能指数与顾客进行充分的沟通

[预防措施]：

立即将该电子产品的相关性能参数与汽车厂商进行沟通，并协助汽车厂商修改整车电子产品的相关参数，改善匹配性。

[案例反省]：

服务也是质量管理中最重要的一个环节。一个很好的服务，不仅仅在于快速的改善售后服务问题点，也不仅仅在于都满足顾客的要求；更重要是我们提供的产品不仅仅满足顾客的需求，还能协助顾客改善顾客的产品，能帮助顾客提升他们的竞争力。这样就要求我们能够

在每一个环节都和顾客进行充分的沟通。

N0.20 没有完善的品质标准如何管理品质

[案例说明]：

A厂是生产机械设备的厂商。在近期的一次ISO审查的过程，认证公司发现，A厂在生产车间内摆放着许多半成品、成品。当车间主任被问到为什么有这幺多半成品、成品摆放在这儿呢？车间主任回答是，因为这些成品、半成品在品质判定上有争议，需要等高层主管进行仲裁。认证公司再继续询问，那么成品、半成品没有品质判定标准吗？车间主任继续回答说：有是有，但不完善，因此总有许多需要由高层主管进行判定。认证公司继续追查下去，发现最多的时候，每天生产产品的60%以上都需要由高层主管进行判定，曾经发生过因高层主管出差，车间内的半成品、成品堆积成山，连作业员很难通行。现场的人员都戏称：车间变成了仓库。

[原因分析]：

不良现象：A厂的车间变成了仓库

一次因：每天生产的产品有许多需要放臵车间

二次因：这些产品需要等高层主管进行品质判定

三次因：这些产品有品质上的争议，需要高层主管进行仲裁

四次因：A厂对这些产品没有完善的品质判定标准

五次因：A厂没有认识到没有完善的品质标准是无法管理好品质，生产也会因此变等不顺畅

[预防措施]：

立即开展标准化工作，将已有的品质标准明确清楚。并收集顾客的需求、行业的标准、竞争对手的品质标准作为自己产品标准的制定依据。并将每次又高层主管判定完后的品质标准列入标准化工作中。

[案例反省]：

品质改善的最后一个工作就是标准化。将原来的不足之处列入下次品质判定的标准中。而对于单个产品中，就一定需要有明确的品质标准，这样在生产、检验过程中，才有所依据。不然的话，不但车间会变成仓库；更会出现重大品质问题。

N0.21 要注意到改善的本质

[案例说明]：

A厂是专业机械零件生产厂商。由于其产品的生产过程复杂，从铸造、热处理、机械加工到电镀、装配各个环节都有，因此其产品的生产过程就有许多需要搬运的过程。其原来都是依靠人力来搬运，出现许多因产品太重，人员很不好搬运，产品常被碰坏的品质问题。A厂的领导为了解决这个不良，要求引进了大量的输送带。产品被碰坏的品质问题终于减少了。表面上看来，这个改善很好，也解决了品质问题。但实际上，“改善”后的A厂车间，到处都是输送带，人员、运输机都无法正常行走，车间也变得拥挤不堪。A厂将“人的搬运”改成了“机械的搬运”。表面解决了问题，但实际上并没有考虑从车间更合理的布臵、设备的摆放等来减少搬运，实在无法减少的搬运，再来考虑利用机械来进行搬运。

[原因分析]：

不良现象：“改善”后的A厂车间，到处都是输送带，人员、运输机都无法正常行走，车间也变得拥挤不堪

一次因：A厂引进了大量的输送带来减少搬运

二次因：A厂为了减少因“人的搬运”造成的大量不良品，而引进了大量的输送带

三次因：A厂没有考虑到应从“减少搬运”来改善因“人的搬运”造成的大量不良品

四次因：A厂改善问题只是解决了问题点表面

五次因：A厂没有深入到改善本质上去思考问题点

[预防措施]：

对车间的布臵及设备的摆方重新规划，规划的中心思想是“如何减少搬运”，对实在无法消除搬运的地方，再考虑利用输送带来进行搬运。

[案例反省]：

任何一个改善，都要考虑到改善的本质上，要明白怎样进行才是真正的改善，否则常会发生：表面上看来，是进行了改善，但却不知，引出其它更糟糕的问题。

N0.22 只有纠正措施而没有预防措施不是品质改善的实质

[案例说明]：

A厂是专业生产汽车座椅的厂商。在A厂的最近进行的一次品质问题调查中发现，在A厂发生的所有品质问题中，相同问题点共发生一次的占30%，共发生两次的占45%，共发生三次的占15%，发生三次以上的占10%。相同问题点发生两次以上达到所有问题点的70%左右，这样的比率是非常可怕的。为什么会出现如此高的比率呢？经过详细的分析，其最主要的原因在于A厂所有的品质改善对策中仅仅有纠正措施，而很少有预防措施。举最简单的例子，在改善产品生锈的问题上，A厂一直都在进行锈处理，而对于为什幺产品会生锈，应该提出什幺预防措施，A厂却没有进行任何行动。没有有效的预防措施，导致A厂相同的品质一直在发生。

[原因分析]：

不良原因：A厂相同品质问题点发生两次以上的比率达到所有品质问题点的70%左右

一次因：A厂许多品质问题点一直在重复发生

二次因：A厂没有任何有效的改善措施来解决品质问题

三次因：A厂对品质问题仅仅提出纠正措施，而没有预防措施

四次因：A厂对品质管理中，错误认为仅有纠正措施就可以，而预防措施则无所谓

五次因：A厂没有认识到品质管理是以预防为主，因此最重要的还是预防措施

[预防措施]：

在A厂内进行教育及明确规定，对任何发生的品质问题除采取纠正措施来改善已发生的不良问题外，另需确认是否有潜在的不良品质问题，并提出预防措施。

[案例反省]：

纠正措施是为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施，预防措施是为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的所采取的措施。从上面看来，只用预防措施才能防止品质问题不再发生，而现代化的品质管理强调的就是以预防为主。

N0.23 分件不进行检验而检验总成件可以吗？

[案例说明]：

A厂是专门生产电子通讯设备的军工厂。A厂在建厂初期就开始推行这样的品质管理模式：A厂自己不进行任何进料零件的检验，也不要求供应商提供任何的检验报告；A厂在产品全部组装完成出厂的时候进行100%的检验。A厂的管理层认为居然总成件已经进行100%检验其中

也包含了各分件的检验，因此单独进行分件的检验是毫无意义的。A厂的这种品质验证模式运行结果如何呢？我们看看A厂的统计数据就知道了，总成产品检测不合格而进行返工的比率高达30%以上，而这些不良的原因几乎都是供应商进料的品质造成的，平均每个月因品质原因而延迟交货的次数高达上十次。而今年A厂开始进行品质改革，要求供应商100%进行分件的检验，并自己进行抽检，总成品的返工率马上减低到5%左右。

[原因分析]：

不良现象：A厂总成产品检测不合格而进行返工的比率高达30%以上，平均每个月因品质原因而延迟交货的次数高达上十次

一次因：许多总成产品被检测出质量问题，需要进行返工

二次因：供应商的进料品质太差

三次因：A厂没有要求供应商管理进料分件的品质，自己也不进行品质验证

四次因：A厂认为只要进行组装后的总成件的品质验证就可以，而对于单独的分件进行验证是毫无意义的

五次因：A厂没有认识到需要管理好各个单独的分件，总成品质才会有保证。才会保证交期

[预防措施]：

要求供应商100%进行分件的检验，并自己进行抽检

[案例反省]：

总成产品是由各个单独的分件构成的，如果认为只进行总成产品的品质把关就可以了，那样的品质一定是不可靠的，也无法保证产品问题的迅速改善。对于交期也一定是没有保证的。

N0.24 检验记录不容随便更改

[案例说明]：

A厂是一家专业的汽车轮胎生产厂商。其曾经发生一起轮胎耐磨耗耐久性能不好的严重质量事故，不良总数达到上千个，给A厂造成巨大的经济损失。更可惜的是，A厂的品质检验人员在该批轮胎生产的过程抽检中，发现这批轮胎的原材料硫化不足，会造成轮胎的性能不佳。该检验人员在检验报告上作出了检验报废的处理。然而生产线的员工害怕因此被处分，私自更改了检验报告。后面的生产人员依据此报告单，将该批原材料继续投入生产，造成后面的大量不良。

[原因分析]：

不良原因：轮胎耐磨耗耐久性能不好

一次因：已经检验出轮胎的原材料硫化不足，但仍然被投入使用

二次因：建议报废的检验记录单被随意修改

三次因：A厂的检验记录单可以被随意修改

四次因：A厂没有相应的教育训练及措施来防止检验记录不会被随意修改

五次因：A厂没有认识到：检验记录被随意修改的严重性。

[预防措施]：

1、立即在厂内进行教育训练，明确：检验记录不容随便更改

2、提出相应的惩罚措施，来防止检验记录被随意修改。

3、明确相应的表单只能有相应的人员来完成，并以签章认可

[案例反省]：

检验报告是非常严肃的文件，不容随意的修改。这是质量教育中最重要的内容之一，需要让全厂所有的人都落实执行。厂内还应该有相应的措施来防止该类事件的发生。

N0.25 不能忽略隐藏质量损失成本

[案例说明]：

A厂是专业的大型塑件喷涂生产厂商。据A厂的统计，其每投入100件塑料件，最终可以生产出喷涂好的塑件约97件，换句话说A厂产品的最终合格率高达97%。但是就算是如此高的合格率A厂每年的赢利几乎为零。A厂一直在降低采购成本、缩减人工成本等，但是收效甚微。直到最近，A厂才找到真正的原因，那就是A厂的统计的最终合格率包含了一次、二次、甚至于三次以上的合格绿。A厂的一次合格率仅仅为30%、二次合格率也才提升到70%，大量的人员、设备、生产工时浪费在进行产品的返修上了，A厂仅仅看到了最终的产品的合格率，而没有对提升一次合格率进行努力。严重忽略了这隐藏质量的质量，正是A厂一直以来不赢利的最主要原因。

[原因分析]：

不良现象：A厂一直以来几乎都不赢利

一次因：A厂的质量损失成本非常高

二次因：A厂的隐藏质量成本太高

三次因：A厂没有去改善隐藏的质量问题，没有去改善隐藏质量成本

四次因：A厂忽略了隐藏的质量问题，忽略了隐藏的质量成本

五次因：A厂没有真正认识到隐藏的质量问题及隐藏的质量成本

[预防措施]：

立即改善及提升一次合格率，减少产品的返修。并对于类似问题重新去分析是否有隐藏的质量问题及隐藏的质量成本。

[案例反省]：

在实际的质量管理中，诸多的质量项目中，只有显而易见的质量项目才被考虑，而那些隐藏的质量项目（例如：加班过多，二次返修过多、上门服务过多、顾客赔偿过多等等）是容易被忽略的，而某些时候，隐藏的项目却是占最大数。

N0.26 随机抽样是保证检验品质的前提

[案例说明]：

A厂是一家汽车大型车门生产厂商。近期，其厂内发生一起批量的冲压出来的车门表面不良的质量问题，经过调查发现，不良原因是出现原材料本身就不良。再调查发现，进料人员提供的进料检验报告上检验结果却是没有问题；确认检验员的检验指导书也是正确的。再与进料检验员进行沟通发现，进料检验员的抽样方式有错，规定每批原材料共30片，抽取5片进行检验；检验员每次都是抽取最上面的5片进行检验。而原材料厂商为了产品不容易被检出问题，每次都将最好的材料放在最上面。因此依据检验员抽样的方式，是很难发现不良品的。

[原因分析]：

不良现象：冲压出来的车门表面不良的质量问题

一次因：原材料本身就不良

二次因：原材料本身不良，但进料检验没有检验出

三次因：进料检验员的检验方法很难发现不良品

四次因：进料检验员的抽样方式不是随机抽样

五次因：没有意识到：随机抽样是保证检验品质的前提

[预防措施]：

立即更改抽样方式，规定每隔5片进行抽样确认。并同时在厂内进行一次：随机抽样的教育训练。

[案例反省]：

一般来说，有两种检验员，一种是事先假定：被检验的产品没有质量问题，然后积极去验证产品没有质量问题；一种是事先假定：被检验的产品有质量问题，然后千方百计去寻找产品存在的问题点。因此，后者更容易发现被检产品存在的问题。随机抽样，也就是利用尽可能少的样本，来代表群体。如果没有随机抽样，也就不能代表群体，也就很难发现群体存在的品质问题。

N0.27 我们的检验标准应高于顾客的需求

[案例说明]：

A厂是专业的汽车地毯生产厂商。其生产的地毯一直以来都由于外观原因被客户多次退货。A厂为了改善不良，对出货的检验人员进行非常详细的教育训练，也加强生产过程中的品质控制。但是一直都无法有效的解决。直到最近，A厂才发现，其问题出现在A厂厂内使用的外观检验标准低于其顾客所要求的外观检验标准，因此在A厂生产检验后，产品出货检验后的产品很多部分在顾客面看来是不能接受的。而A厂在制定该外观检验标准时，提供给顾客的样品的外观比其自己厂内使用的样品好得多。

[原因分析]：

不良原因：A厂的地毯被顾客多次退货

一次因：A厂生产的地毯外观品质无法达到顾客的需求

二次因：A厂自行检验好的产品的外观品质无法达到顾客的需求

三次因：A厂厂内使用的外观检验标准比顾客的需求的外观品质跟更低

四次因：A厂提供给顾客的样品的外观比其自己厂内使用的样品好得多

五次因：A厂没有认识到自己的检验标准应高于顾客的需求

[预防措施]：

立即更改“地毯产品外观检验标准”。更改的标准比顾客的要求更高。作为产品生产及出货时的检验标准。

[案例反省]：

产品的品质标准应以顾客的需求为依据，这是我们制定产品[品质基准的依据。在这个前下，我们的检验标准应高于顾客需求的标准，这样我们才能保证我们的产品能够满足顾客的需求，也才能保证我们产品的竞争力。

N0.28 最好的企业也会有品质很差的生产线

[案例说明]：

A厂是专业的汽车生产厂商。2002年初，其引进了日本一家汽车公司的一款新车。为了为这款新车搭配变速箱。A厂在各地寻找了许多变速箱厂商，最终选择了一家最优秀的B厂商作为变速箱的供应厂商。但是在A厂的这款新车上市一年后，因为变速箱质量问题被客户投