绩效管理的思维方式-精选
绩效管理的思维方式
说起绩效管理，一定绕不开几个名词，比如KPI，BSC，MBO，KPA和OKR，当然还有360度考核。
很多人在介绍自己公司的绩效管理时，都喜欢说用的是BSC或者其他什么的。仿佛BSC或者KPI等各自都是非常独立的体系，彼此间具有根本的不同。其实，作为体系，它
们之间区别实在很难说的清楚。强做这种区分并没有意义，也走错了方向。BSC和KPI等
原本并不是一个个的独立体系，而是建立完整体系所需要的理念和思维方式。
BSC强调了各因素平衡发展对组织的重要性。它要求在指标设定的时候综合考虑各个
关键领域。它提出的四个维度很有道理，可以作为实践的参照，但并不是要求使用者教条
的固守四个维度。事实上，即使对组织层面来讲，在某个特定时期或许单一的财务指标就
是最合理的。而对单个岗位更是如此，财务和内部管理维度几乎用不上，需要根据岗位的
实际去考虑它自己的BSC维度。
KPI和KPA说明了要从工作中提炼重点，并对重点进行明确和量化的重要性。与笼统
的工作描述相比，选取部分指标作为工作的代表可以使工作目标明确、重点突出，使监控
和管理工作有的放矢。指标的选取要注重指标的重点性和全面性的平衡。
MBO要表达的是一个共同认可的目标对工作绩效的促进作用，它也强调了从目标制定
伊始就要注重员工的参与，员工的参与感会很大程度上影响其主观能动性的发挥。
OKR的理念与MBO相同，或者就是MBO的具体实践。OKR的贡献在于它强调了指标的灵活调整，和公开信息的监督作用。
360考核想说明的是考评主体是可以选择和需要选择的。有些工作，其主要成果的接
收者并不是主管，或者主管的评估信息不完整，这就需要其他有资格的人员加入。有人说，360度的评估者包含上下左右的所有人员，这完全不对。360度指的是全部有必要、有资格、有能力对被考评者进行考评的人员。
综上，KPI，KPA，BSC，MBO和OKR的主攻方向都是目标或指标的确定，它们是从
不同的角度发力的，没有冲突。而360度考核所讨论的问题点完全不同，它关注的是谁来进行考核。MBO和OKR也强调了沟通和参与的重要性，这涉及了管理过程。所以，这些
理念彼此之间不但毫不相害，而且互相补充。
绩效管理工作的实践性很强，从来都不存在一个制式的绩效管理体系。当把BSC等看
作理念或思维方式时，可以跳出具体框框，从哲理层面上认识其优缺点，这更有利于对它
们的应用。
嘿嘿哈哈
行政部门绩效考核办法
行政部门绩效考核办法 一、为使报酬与工作绩效的配合更加合理化，从而激发员工的个人潜力，提高工作质量及工作效率，以增加个人所得及公司收益，特制定本办法。 二、本办法的实施对象为本公司行政人员，包括行政部、人力资源部、采购部、财务部全体人员。 三、晋升考核及年中（终）考核所包含项目及各自所占分数的规定，详见《行政人员年度综合考核表》。 1、晋升考核项目及其所占分数： 自然条件10分= 工作年限5分+ 学历5分 工作绩效70分= 工作计划10分+ 配合工作10分+ 期权指标50分 综合情况20分= 对外联络4分+ 节约成本4分+ 学习培训4分+ 廉政2分+ 出勤2分 2、年中（终）考核项目及其所占分数： 行政能力16分= 行政管理10分+ 知识能力6分 工作绩效70分=工作计划10分+ 配合工作10分+ 期权指标50分 综合情况14分= 对外联络4分+ 节约成本4分+ 学习培训2分+ 廉政2分+ 出勤2分
3、晋升最终得分=（员工评分+ 经理评分+ 副总评分）/3 年中（终）最终得分=员工评分×20% + 经理评分×20%﹢副总评分×60% 4、考核结果：100-91分为A优秀、90-81分为B良好、80-71分为C合格、70分以下为D不合格，考核结果为A、B、C酌情晋升或嘉奖。 四、晋升及绩效标准 1、人事专员
2、行政主管 3、司机
4、采购专员 4、财务人员
五、考核期 公司每半年、年中（终）进行考核，跟据考核分数作为晋升及嘉奖依据。 六、本办法自2013年7月1日起实行，若有未尽事宜，或因特殊情况出现，须做出变更时，可对本办法适时进行修改，以使其达到公平、合理，鼓励勤奋工作的目的。
第四章绩效管理案例分析题与答案
第四章绩效管理案例分析题及答案 一、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30%，同事打分占70%。在考评时，20多人互相打分，以此确定员工的位置。李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。 请分析（1）该部门在考评中存在哪些问题？（2）产生问题的原因是什么？ 1．该部门在考评中存在的问题有： （1）考评方法不合理，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。（2）考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。 （3）对生产人员和管理人员进行考评时，都应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公正性。 （4）主管平时缺少与员工的沟通，很少对员工进行指导，这影响了考评结果的客观性。（5）绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。 （6）考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。 2．产生问题的原因是： （1）主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理。（2）绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。 二、某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司形象，形成文明礼仪风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况。 请根据以上内容为售票员设计一张行为观察量表，以评选出公司优秀的员工。设计方案时需考虑各因素权重的不同。 答： 1．表格设计中考虑行为发生频率。
绩效管理论文
绩效管理论文：团队绩效管理的发展和演变【摘要】团队在企业运作中发挥了越来越重要的作用，管理当局意识到应该采取更有效的管理方法，尤其是在绩效管理方面。但是实践证明，产生于一般组织环境的绩效管理方法很难在团队环境下发挥作用。要解决这个问题，可以从管理控制思想的演变入手，因为绩效管理也是管理控制的一种手段。随着管理控制思想从简单控制、结构控制到协和控制的演变，团队绩效管理也寻找到一条可行的解决思路。 【关键词】管理控制；协和控制；绩效管理；团队 在20世纪80年代早期，以日本企业为代表的公司纷纷采用团队运作方式，希望对客户需求做出更灵敏、更迅速的反应，以克服层级制所带来的行动缓慢问题。团队不仅满足了某些工作需要多种技能和经验的需要，而且让员工参与到更多的决策中，进而起到激励作用。在今天的激烈竞争环境中，诸多工作都呈现出协作的态势，只靠管理者的弹精竭虑而没有员工的自觉协作，只靠个人的能力发挥而没有团队的集体合力是无法有效完成这类工作的。 一、团队的定义及其特点 美国管理学博士史蒂芬·罗宾斯将团队定义为，由为了实现共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。团队管理专家威廉斯（1999）提出判断是否是团队的依据有两个：相互依赖的程度和有多少共性，这也是团队和工作团体（群体）之间的主要区别。 相互依赖性关注的是成员间的工作依存程度。美国学者卡曾巴赫和史密斯研究指出：工作团体的绩效主要依赖于成员的个人贡献，而团队的绩效则基于每个不同角色的人及其能力组合而产生的乘数效应。由此可知，团队中个体的工作和其他成员的工作密切相关，个体的成果也以他人的成果为基础，目标的实现需要团队成员的共同努力和积极协作。相对而言，团体的成员大多是独立的或相对独立的，其任务的顺利完成并不完全依赖其他的成员。 共性关注的是目标的统治力，即分析这个集合体的共同目标在多大程度上凌驾于个体目标之上。共同目标反映了团队成员共同的愿景，能够凝聚成员的工作热情和激发起工作欲望，
绩效管理案例分析报告
绩效管理案例分析报告 ——以石城公司为例现代企业的发展必须将企业人力资源管理提升至战略高度，作为人力资源管理的核心职能，绩效考核在人力资源管理系统中占据重要地位。建立科学合理的内部绩效考核系统对实现绩效考核与组织战略的匹配具有重大意义，有利于企业建立现代企业管理制度，实现企业长远持续健康发展。 案例中石城公司面临的问题在众多民营企业经历二次创业阶段十分普遍，所以分析其问题，并提出合理化建议对广大民营企业发展具有借鉴意义。案例中石城公司面临的问题主要集中于公司绩效考核问题。 一、绩效考核现状 石城公司绩效考核系统问题众多且复杂。 1. 绩效考核目标定位错误。 绩效考核目标定位错误是石城公司绩效考核系统的根本问题。企业绩效考核服务于整个组织的人力资源战略，绩效管理的最终目的是提升组织绩效，提升组织内部人力资源竞争力。石城公司仅仅将绩效考核的结果用于薪酬奖励的方法，没有将其应用于整个人力资源管理的系统环节之中，限制了其应发挥的作用，也违背了绩效考核的最终意图。 2. 绩效评价主体不合理 在企业绩效评价主体选的问题与评价内容具有极大地关联性。绩效评价主体的选择必须依照一定的原则，绩效评价主体必须对绩效评价对象工作内容有一定的了解，并且信息可以获知，最后，绩效评价必须有助于实现绩效管理。石城公司中绩效评价主体较为单一，总经理承担主要的绩效评价责任，不利于对评价对象的工作绩效给予公正合理的评价。 3. 绩效考核程序不合理 石城公司绩效考核遵循“员工自评——主管打分——人力资源部统计——奖金发放”的程序，违背了绩效考评“考”、“评”的原则，员工自评在绩效考评中占据基础地位，不利于实现绩效考评的科学性、公正性和合理性。 4. 绩效评价指标设定不合理 绩效指标设定是否科学合理对绩效考评实施是否成功占据非常重要的地位。
绩效管理在行政的优势
绩效管理在行政的优势 本文 （一）事业单位财政监督面临的困境我国在以前的管理制度下行政事业单位的许多支出预算以及财政方面的账实都只有一个大概的数字，没有具体的流程，也缺少细化并对其进行分类。所以导致当时的我国行政单位不够细化。这样促使他们的工作变得简单，但是这样的操作性却大大降低，不仅失去了对以后的行政事业的预判，而且可能还会导致不正当、不合理的操作流程的发生。如此下去当时我国的行政事业单位都只关注着钱财，不去重视如何预算支出，使得执行的监督力也大打折扣。（二）绩效管理模式代入的优势绩效管理模式的出现不但减小了上述事件发生的可能性，还使得行政事业单位的支出预算以及财政等方面都有了细致的流程，并且更加细化。这样日积月累其基础也会逐渐变得更加牢固。这只是绩效管理制度优势的一小部分，这种模式不仅还会提高监管和控制的能力，还能将其改革成不是只出与形式，能具体细化到甚至某一场会议所需的经费或是要召开多少场类似的会议等等。当然了如果只是细化的程度符合要求或是达到预期的计划还是远远不够。最基础的工作没有做到位，也不能使我国的行政事业单位预期的安排计划和时间上形成统一，效果反而会适得其反。（三）绩效管理模式运作机理分析绩效管理这种模式在很大程度避免了刚才谈论到的问题，它可以按照工作计划以及预期的目标任务有条不紊的展开，能让各个行政事业单位但到自己的布置安排，预期的目标任务变得更加具体，细化的程度在稳步的提高，对预知的判断也更加精准。同样，在这种情况下发展，绩效管理制度也得到了升华。绩效管理的细化基础还依附于一些细化的理论，细化理论在这其中起到了重要的作用，在拥有了夯实的细化的理论思想，才使得绩效管理模式在我国的行政事业单位中得以支撑和发挥细化基础的作用。比如说，常说的公共财产伦理又划分为多个组成部分，有公共职位伦理，公共商品伦理等等。每一个伦理又包含许多要点，通过如此细化的基础理论可以有效的将公共与非公共部门区分开，也可以通过相应的行为寻找到指导方法。同时还有助于我国行政事业单位加强绩效管理模式的应用价值。这些所说的都是对绩效管理模式的细化基础的最佳阐释，后文还会对相应的理论进行更全面的论述。
人力资源管理绩效考核案例分析答案
案例正文： 华立公司得绩效考核 摘要：华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是，在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销傳人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，减少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么？ KPI即企业关键绩效指标，就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标，就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具，就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任，并以此为基础，明确部门人员得绩效衡量指标，就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标，就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时，设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則，用英文单词得缩写：S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则，A代表可实现(attainable)原则，R代表现实性(rea I i st i c)原则，T代表时限(time bound)原则，这五个原则，就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道：公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液，得到更好地发展，而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进，就是由美国人引入，目得就是想要使销售部得工作更加透明，更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化，规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如：要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说，该公司引进KPI绩效考核指标体系，主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得： 1、规定绩效考核中得特定工作指标，使之具体而不茏统，进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话，与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董，以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话)，每周要完成多少个客户得上门交谈，毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则，让绩效考核指标实实在在，可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何？ 由案例可以总结出：该公司引入KPI指标体系后，效果就是非常不好得。用案例得原话来讲：在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后，销售人员得行为发生了显著得变化，员工一味追求完成任务指标，滅少了跨部门得沟通协作，造成了企业得业绩下滑，纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来，主要有以下几点： 1、增加了员工得压力，使员工不满于公司得绩效考核管理规定，而絆职，流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标，城少了与市场部，产品开发部得联系，不再有市场一线人员与市
关于绩效管理的论文 精品
引言 绩效考核作为绩效管理的一个重要组成部分，直接与单位的战略目标相联系，它的有效实施可以增强单位的运行效率、提高员工的职业技能、推动单位的良性发展,使组织和员工实现目标，共同受益。但在绩效考核的具体实施过程中,某些不准确或不符合实际的绩效考核不仅不会起到积极的激励效果,反而会给单位人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到损害，成为单位发展的绊脚石。消除绩效考核中出现的消极因素，做到最大限度地调动和激发员工的积极性，是绩效考核研究的主要任务。本文主要阐述基层单位绩效考核的现状及存在的问题，并提出一些切实可行的对策。
第1章绩效考核相关概述 1.1绩效考核概念及原则 1.1.1绩效考核概念 绩效考核（performance examine）是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 对于绩效考核的概念，很多学者从不同角度进行了定义。美国管理学家斯蒂芬.P.罗宾斯（Stephen .P.Robbins）认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。国内有些学者也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录(即绩效的识别)，并对比较的结果进行评价(即绩效的测度)，最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。美国人力资源管理专家德斯勒（Gary Dessler）没有对绩效考核给出明确的定义，但他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求、评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。 根据以上论述可将绩效考核的定义总结如下：绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是由一定的人员对组织或者员工在一个绩效考核周期内所作的工作进行考核并给出反馈和改进方案的过程，其最终目的是为了提高整体的绩效。从内涵上是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上说是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。 1.1.2绩效考核的原则 1.公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2.严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
绩效管理经典案例分析
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
绩效考核经典案例分析.doc
绩效考核：现代版“请君入瓮” 2011-06-09 “特大喜讯：今年的评议HR部门又是垫底，杨志下台了！” 武松集团的员工都收到了这条群发的短信，杨志本人也收到了。 杨志是武松集团人力资源部经理，两年前，他主持制定了集团的绩效考评制度，规定：部门评议连续两年得分最低的，部门经理要引咎辞职。没想到，自己设计的制度，第一个淘汰的人就是自己，真是现代版的“请君入瓮”。 伞兵空降 武松集团系一家大型民营集团，涉足旅游、餐饮、交通和商业地产，曾经超高速发展了十多年，有着辉煌的过去。近几年，由于行业竞争加剧、劳动力成本上升，集团的发展速度大幅度下降，利润率也随之大幅下降。为了防止业绩继续下滑，提高经营水平，董事长兼总裁武松遍访高人，决定引进高端人才，对企业进行现代化改造。 猎头王婆找来了一堆人，武松挑花了眼，感觉张三很不错、李四也很棒，长得都是一付高端人才的模样，很难判断。正当武松觉得无法取舍的时候，见到了杨志，让他从鱼与熊掌的困境中走了出来。 杨志是一家制造业外企的行政经理，尽管头衔不高，工作经历也不多，但对企业管理还是很有一些独特的见解。杨志认为，民营企业改造应该从绩效考核入手，用制度代替关系，用数字代替人情，用赏罚分明的军事化管理提高员工的执行力，有了执行力就有了竞争力。 在所有候选人当中，武松最认可杨志，一是认同他的为人，有观点、敢说话，其他的候选人说话吞吞吐吐，没有明确的观点，总是强调，“管理很复杂，如何调整要看具体情况”；二是认同杨志的观点，因为武松本人下海之前是阳谷县森林公安局的副局长，他坚信优良的作风、铁一般的纪律和过硬的本领是企业的法宝。经过一番商谈，杨志加盟武松集团，担任董事长助理，兼总经理助理、兼人力资源总监、兼人力资源部经理。 天生恶人 杨志到来前，武松集团内部一团和气，经理和员工几乎都是阳谷县人，上班时是同事，下班之后是邻居，大家抬头不见低头见，得饶人处且饶人。
综合行政类绩效管理岗试题
0108综合行政类绩效管理岗试题 一、单项选择题 1. 绩效计划确定后，除党中央、国务院及税务总局年度内新安排部署的重要工作任务外，原则上年度内不作调整。因特殊原因需要调整的，在当年（）前由绩效办报领导小组审定后调整。 A 8月31日 B 10月31日 C 11月30日 D 12月31日 答案：B。 解析：《全国税务系统绩效管理办法》（税总发〔2014〕2号 ）第十四条。 2. 《全国税务系统个人绩效管理办法》自（）起施行 A 2014年1月1日 B 2015年1月1日 C 2015年2月1日 D 2015年3月1日 答案：B。 解析：《全国税务系统个人绩效管理办法》（税总发〔2015〕23号）第二十五条。 3.对于旷工或因公外出、请假期满无正当理由逾期不归连续超过十五天，或者一年内累计超过三十天的公务员，予以（）。 A、辞退??? B、降职???? C、撤职???? D、免职 答案：A。 解析：根据《中华人民共和国公务员法》第八十三条 4. 下列哪项不属于绩效分析评估类型（） A 月度分析 B季度分析 C 半年自查分析 D年度自评 答案：A。 解析：《内蒙古自治区国家税务局关于印发<内蒙古自治区国家税务局绩效分析评估工作规则>的通知》（内国税发〔2014〕143）“根据绩效管理工作所属期限需要，各单位
要建立日常分析、季度分析、半年自查分析和年度自评分析相结合的绩效分析评估报告制度。” 5. 个人绩效管理在各级税务机关党组统一领导下，由（）统筹组织开展。 A 绩效管理工作领导小组及其办公室 B 效管理工作领导小组办公室 C 绩效管理工作领导小组 D绩效管理工作领导小组或其办公室 答案：A。 解析：《全国税务系统个人绩效管理办法》（税总发〔2015〕23号）第五条。 6. 《全国税务系统绩效管理办法》中规定，连续（）年为优秀等次的省税务局，确定为“税务系统绩效管理示范单位”。 A 二 B 三 C 四 D 五 答案：B。 解析：《全国税务系统绩效管理办法》（税总发〔2014〕2号 ）第三十三条。 7. 绩效分析评估报告的统一格式为（） A《XX（单位）绩效评估分析报告》 B《XX（单位）税务绩效管理分析评估报告》 C《XX（单位）绩效分析评估报告》 D《XX（单位）季度/年度绩效分析评估报告》 答案： C。 解析：《内蒙古自治区国家税务局关于印发<内蒙古自治区国家税务局绩效分析评估工作规则>的通知》（内国税发〔2014〕143）“三、绩效分析评估报告”。 8. 绩效信息系统版中进行加分申报的正确操作路径为（） A 过程管理-日常考评-加分申报 B 绩效考评-过程管理-加分申报
绩效管理-案例分析(含目录、案例及答案)
绩效管理——案例分析（含目录、案例、答案） （本文档内容均由作者于本站点或其他站点所下载的公开文档所合成，如有不妥之处，敬请指出。未经作者许可，任何人不得擅自传播或用于商业用途） 目录： 案例1：新星公司所面临的员工考评问题 (2) 案例2：某公司生产部门主管李某的绩效考核 (3) 案例3：硬性分配法绩效考评的难题 (4) 案例4：通达公司员工的绩效管理 (4) 案例5：某公司客户经理的360度考评结果如图： (6) 案例6：有一家家电销售公司， (7) 案例7：今年，A公司对所有职能部门实施了绩效管理制度 (8) 案例8：小王在一家私营公司做基层主管 (8) 案例9：李某是某公司生产部门主管， (9) 案例10：某公司又到了年终绩效考核的时候 (10) 案例11：A公司是一家具有独立生产能力的 (10) 案例12：某著名的跨国公司，在世界66个国家 (10) 案例13：富凯公司是一家超市连锁公司 (11) 案例14：公司是一家大型商场， (11) 案例15：北方公司 (12) 案例16：某公司客户部经理的360度反馈评价 (13) 案例17：某公司年底考评工作 (14) 案例18：A公司已有20年的历史， (15) 案例19：某企业的绩效管理主要采用以下步骤 (16) 案例20：某汽车有限公司为了提高公司的效益 (16) 案例21：慧能公司下有若干子公司 (16) 案例22：当项目经理老郭 (17) 案例23：光华公司总经理认为， (17) 案例24：石头公司的绩效考核： (18) 案例25：某国有企业的绩效误区： (18) 案例26：如此面谈 (19) 案例27：天龙航空食品公司的员工考评 (19) 案例28：赛特购物中心的绩效考核 (19) 案例29：A公司是一家著名的乡镇化工企业 (20) 案例30：企业是一家房地产公司 (20) 案例31：某企业是一家中型企业，下设人事部 (20) 案例32：一家生产型公司，在过去 (21) 案例33：天宏公司，干得好的成了"吆鸭子"的 (21) 案例34：客户服务经理吴静 (22) 案例35：王经理是某大型国有企业行政部的负责人 (23) 案例36：Y公司是一家国内知名的黄金生产企业 (23) 案例37：某IT公司人力资源部经理孙艳 (25) 案例38：A公司，成立于五十年代初。 (25)
绩效管理论文2000字
绩效管理论文2000字 树立正确的管理理念、遵循绩效管理的基本原则、按部就班做好绩效管理等等。 关键词：企业;绩效;管理当今世界的竞争，归根结底就是人才的竞争。 一个企业要想在市场竞争中取胜，就必须要有丰富可靠地人才资源。 如何为企业培养出优秀的人才?这是很多企业家都在探索的问题。 要想让企业的员工都成为企业的人才，绩效管理是一个重要环节。 企业人力资源绩效管理是一项跨行业、功能互为交互的应用，主要针对一致的、可识别的绩效指标，对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。 绩效管理作为一种手段，是为企业的营销战略服务的，它的目的是为了不断的改进与提高组织及个人绩效，从而达到企业利润最大化。 所以企业应该树立长远的发展目标，不断提高企业的绩效管理。 一、企业人力资源绩效管理存在的问题我们知道企业的人力资源管理是企业管理的核心内容，企业绩效管理是提高企业人力资源管理的关键。 所谓绩效管理，是指管理者与员工之间，在确立目标与如何实现目标上所达成共识的过程，也是促进员工达到目标的管理方法并取得优异绩效的管理过程。
近年来，我国一些企业开始接受并引入这种管理方式，但实际效果却并不理想，企业人力资源绩效管理中存在的问题可以归纳为以下几点：1.企业绩效管理缺乏科学的考核体系。 谈到企业的绩效管理考核体系，主要存在着三个问题，首先是企业绩效管理指标过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大;还有的是企业的考核指标过细、过全，看似科学、合理，但不具可操作性，且战略导向不明确;还有的企业的绩效考核指标盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。 同时，部分企业还存在绩效考核频率过高的情况。 这种做法在一般情况下是不科学的。 其结果增加了管理者和员工的工作负担，使很多岗位的工作绩效完成周期长，导致其绩效考核无法实施，所以企业应该逐步建立起来科学完整的考核体系，提高企业的管理水平。 2.企业领导者对绩效管理没有足够的重视。 目前，大多企业进行绩效管理不是为了提高企业绩效而是为了更好地分配薪酬。 许多的人力资源管理者认为，企业绩效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标员工管理和开发员工潜能。 是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的式进行运作和发挥作用的。
HR案例解析分析题4绩效管理方案计划
案例分析题 第四章绩效管理 1. 小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。 在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题： （1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？ （2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？答： （1）说明员工绩效面谈的作用： ①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识；通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。 ②将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。 ③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。 围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到： ①对考评者以及被考评者明确考评的目的； ②明确绩效面谈的目的； ③加强对考评者的面谈技巧的培训。 （2）分析问题产生原因 表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况： ①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清； ②小王的上司对小王有偏见； ③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。 （3）提出解决问题的对策 ①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。 ②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。 ③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。 2． 林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。
行政部绩效考核管理制度
行政部绩效考核管理制度 一、目的 1.全面贯彻公司薪酬、目标考核等文件精神。 2.科学评价部门内部员工的工作效果。 3.确定部门内部员工的绩效工资。 4.调动内部员工的积极性、主动性。 5.提高部门内部员工的工作质量和工作效率。 二、适用范围 本考核制度适用于行政部所有员工。 三、考核原则 1.公开性、公正性、客观性、差别性。 2.考核者在考核时要客观、公正，不主观臆断。如失公正，根据情节严重程度，考核人受警告、记 过、记大过处分。 3.考核与被考核者在绩效考核过程中要充分沟通，确保考核结果准确、合理。 4.该考核只对员工考核时期和工作范围内的表现进行考核，不对此以外的事实和行为作出评价。 5.考核者应及时将考核结果告知被考核者，同时应当就考核结果进行说明 四、岗位薪酬 1.岗位的薪酬由基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+全勤奖+补贴组成。 2.绩效工资的考核指标由工作态度、基础能力、工作水平、责任感、协调性五部分组成。 五、考核方式 每月考核一次，以岗位职责为依据，结合员工日常表现，由上级主管评分。 六、岗位职责 行政前台岗位职责： 1.负责人员接待及接听电话工作； 2.往来文件、快递等的签收； 3.各类采购（含订票、订水、工牌、办公用品等）的办理； 4.公司固定资产维修联络及其它物资的管理工作； 5.协助各部门进行招聘工作，包括职位发布、简历筛选、面试邀约及接待； 6.员工入、离职手续办理，员工劳动合同的签订、续签、解除与管理； 7.公司内部员工档案管理，包括原始档案的收集、整理、归档、电子档案的建立；
8.编制及按需要修订有关的规章制度、进行日常行政工作的组织和管理； 9.会议通知，根据实际需要进行会议记录； 10.对一般文件的起草和行政人事文件的管理； 11.办公用品库存的管理，包括申领登记、发放、盘点等； 12.公司员工出勤的监督与考勤的汇总； 13.办公环境的维护和管理； 14.公司员工活动的策划、组织； 七、考核指标 协调性, 5%个人素质, 10% 工作态度, 35% 责任感, 15% 工作水平, 15% 基础能力, 20% 八、考核内容 1.工作态度：出勤状况、对待工作责任心、对待工作热情度、能主动完成工作任务、能寻求更好的 方法来完成工作、积极主动的配合其他岗位工作、与同事及协作部门保持良好的协作关系、遵守公司各项规章制度。 2.基础能力：精通职务内容，具备处理突发事件的能力、掌握个人工作重点、善于计划工作的步骤、 积极做准备工作、严守报告、联络、协商的原则、在既定的时间内完成工作。 3.工作水平：能保质保量完成工作任务、能正确理解上级安排的工作、在执行过程中能主动调动各 方资源以达成目标、能准确地表达出自己的看法、在工作中善于沟通并保持良好的人际关系、对承担的工作熟练掌握、工作认真、细致、考虑问题深入、对问题认识全面。 4.责任感：责任感强、确实完成交付的工作；即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对；努
浅述人力资源之绩效管理毕业论文
目录 摘要 (1) 一、绩效管理在人力资源中的作用 (2) 1、是企业选拔人才的重要依据 (2) 2、是激励人才的有效手段 (2) 3、是调配人员的依据 (2) 二、我国企业绩效管理存在的主要问题和不足 (2) 1、绩效考核中被考核对象问题 (2) 2、绩效考核中考核者问题 (2) 3、绩效考核体系自身问题 (3) 4、绩效考核中沟通问题 (3) 5、重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理 (3)
三、就如何加强企业绩效管理提出的相应对策 (4) 1、培养企业正确对待绩效考核的意识 (4) 2、建立公正合理的动态的绩效考核制度 (4) 3、制定客观、明确的考核标准 (4) 4、注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度 (5) 5、制定申诉机制 (5) 6、重视团队考核 (5) 参考文献 (6) 浅述人力资源之绩效管理 摘要：绩效管理无疑是企业一项必不可少的重要管理工作，是企业人力资源管理的核心,它始终贯穿在企业管理的主轴线上，关乎着企业的成败与兴衰。本文以绩效管理为导向，论述了企业绩效管理的基本原则，分析了绩效管理在人力资源管理中的作用以及当前我国绩效管理中出现的问题和不足，并提出相应的建议和对策。 关键词：绩效管理人力资源考核激励
从彼德．德鲁克提出人力资源管理的概念发展到今天，人力资源管理已经形成了一个完整的体系，包括岗位评价、人员测评、绩效考核、薪酬和企业文化建设等方面。其中绩效考核在其中处于核心的地位，人力资源管理的其他方面几乎都和绩效考核有关。 绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。从理论上讲，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源管理的各项职能活动，形成强大的内驱力和拉动力，通过不断地改善员工个人的绩效，最终实现企业整体绩效的提升。 绩效管理包括绩效计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通、绩效结果应用及绩效目标提升这几个过程，在整个过程中，企业管理者与员工一起参与实施，最终达到提升个人、部门机企业的整体效益的目标。绩效管理需要遵循以下几个原则。首先，需要明确企业战略目标。企业的战略目标是绩效管理的基础，这样可以保证企业各部门建立共同的意识。其次，需要遵循平衡性、客观性的原则，企业绩效考核既要兼顾各个部门，也要对各个岗位进行细化。最后，需要与物质奖励、精神奖励及职位提升挂钩，只有这样才能真正提高员工的积极性，为企业带来切实的效益。 一、绩效管理在人力资源中的作用 1、是企业选拔人才的重要依据 选拔人才的依据绩效考核是判断员工道德素质、工作能力及各方面优缺点的重要管理体系，因此是企业选拔人才的重要依据。
绩效管理案例分析
案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题 新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；员工的销售业绩连续下降，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。 现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。 结合本案例请您回答以下几个问题 (1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 (2)、员工流失率居高不下、士气不高的原因在哪里？ (3)、对公司老总王某就建立绩效考评制度提出几点建议。 案例分析1：新星公司所面临的员工考评问题参考答案 (1)、您认为该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。 有必要。有效的绩效考评制度能够为企业、为管理者、为员工带来很多好处，并解决企业目前存在的很多问题： 绩效管理对员工个人的好处 ●员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策 ●减少员工之间因职责不清而产生的误解 ●员工对公司和工作有了认同感、价值感 ●员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己 ●员工能感受到激励 ●员工有了参与目标设定的机会 ●员工有了阐述观点和抱怨的机会 ●员工有了讨论自身发展及职业规划的机会 ●员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标 ●员工得到与自己贡献相匹配的薪酬 绩效管理对经理(管理者)的好处 ●经理能得到对管理方式的反馈 ●对员工绩效有更明确的评价 ●对改善团队计划及目标有更准确的认识 ●更好地理解团队成员 ●更好地利用培训时间和预算 ●确定如何利用其团队成员的优势 ●经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间 ●通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差 绩效管理对企业的好处 ●不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强 ●减免不良行为 ●使正确的人做正确的工作 ●将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标 ●组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并反映
浅谈企业绩效管理-毕业论文
论文摘要 随着改革开放的迅猛发展，国外优秀企业管理经验的不断涌入，其中绩效管理以其完善的管理体系、详尽的流程和不断深化发展的特别，深受我国众多企业管理者的喜爱。目前，绩效管理已经成为我国企业管理的重要组成部分，变成一种员工激励制度，同时，绩效管理还不断的被深化，成为企业挖掘人才潜力的重要管理手段，给企业的可持续发展和良性循环带来无限生机。本文从我国企业绩效管理的现状出发，深入探讨了其中存在的问题，并针对问题提出了相应的改进措施和对策，旨在对我国绩效管理起到一定的促进作用。 关键词：绩效管理企业对策
目录 引言 (1) 一、概述 (1) （一）绩效管理理论概述 (1) （二）绩效管理对企业发展的意义 (1) 二、我国企业绩效管理现状分析 (2) （一）大中型企业绩效管理较为科学 (2) （二）国有企业绩效管理多流于形式 (2) （三）中小企业绩效管理有待进一步加强 (2) 三、我国绩效管理存在的问题分析 (3) （一）企业对绩效管理重视度有待进一步提高 (3) （二）企业绩效管理没有联系自身实际 (4) （三）绩效管理科学化有待进一步提高 (4) （四）绩效管理落实不到位 (4) 四、解决企业绩效管理存在问题的措施 (5) （一）加强企业对绩效管理的重视 (5) （二）企业在建立绩效管理系统时必须联系自身实际 (5) （三）科学化企业绩效管理 (6) （四）加强对企业绩效管理的监督 (6) 结语 (7) 参考文献： (7)
浅谈企业绩效管理 引言 绩效管理是指企业在日常工作中对总体战略实施过程员工的表现和目标的完成进行审视，找出其中出现的偏离，并及时的更正回到正常的轨道。它的质是一个企业管理者和员工之间就工作过程中的工作目标以及工作手段进行的一种互动，而如何在企业的经营管理过程中，做好绩效考核，正确如实的反应的员工的工作状态，加强绩效水平的提升，并起到战略牵引的作用，对一个企业是十分重要的，同时也应该引起企业管理者足够重视。 一、概述 （一）绩效管理理论概述 绩效管理是指企业的管理者和员工为了达到某种具体的经营目标而共同参与设计的绩效计划。目的是为了完成企业的战略目标，提升各部门的绩效。具体包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等四个阶段。一个绩效管理阶段的结束，是另一个绩效管理阶段的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。同时，绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致，实现个人目标与组织目标的协调。常用的绩效考核方法主要有360度综合考核，基于KPI的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核等考核模式，所有一切的考核方法也是基于以绩效为导向围绕绩效而展开模式的延伸和变通。每种绩效考核方式都有其优缺点，需要结合企业实际进行选择。 （二）绩效管理对企业发展的意义 规范、常态的绩效管理使企业战略目标层层分解和传递，落实为考核指标，将个人目标与企业战略目标统一起来，引导全体员工为企业目标的实现作贡献。同时，向部门和员工清晰地传达目标、指标及期望，引导职工行为，使企业每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，更加尽职尽责地完成任务，过持续的绩效管理循环，可以及时发现企业管理模式存在的问题，有利于 1