公司发展战略规划书

昆仑主题商装有限公司

企业发展战略规划书

（规划时限：2017年-2020年）

战略目标

（1）销售目标

公司3年内将抓住市场机遇，通过稳妥经营，实现销售快速增长。

（2）利润目标：到2020 年主线业务实现的净利润占到公司净利润的70%左右；辅线实现的净利润占公司净利润的30%左右。

（3）拓展目标：力争三年时间实现企业集团化，到2019年，企业产值达5000万元；2020后从而向上市企业迈进。

（4）模式目标:

核心业务领域和核心经营战略模式

未来1-3年内核心业务领域将从专业的主题商装定制转向为商装平台连锁加盟的经营模式，并做到全国主要省级城市都能普及；

根据战略发展需要，公司将持续打造核心竞争力，打造适合昆仑发展的核心经营战略模式,即基于专业化的策划、设计、施工、运营等各方面服务管理流程植入，为客户提供一站式解决方案。

实施合伙制分公司，完成分公司布局，形成连锁性服务平台。

第一章、战略总则与分析

一、战略分析

（一）企业经营环境分析

1、行业分析

根据目前行业情况分析，随着随着供求时代的终结、中产阶级成为主流消费群体、越来越多的商业意识到“主题化”会成为趋势，主题化的酒店、餐饮、公众场所等，提供更具特色的产品、服务、环境将成为新的刚需，而更为专业的商装服务企业将获得巨大发展空间。

注：营销策划公司、装饰公司、设计公司、软装公司的未来发展，必须都要拥有品牌化的实体企业才能得到客户的信任，所以装修单一的经营模式在将来的三到五年，将有极大的转变，因为客户对单一的装修及装饰不再存于满足，更专业的需求将越来越多，而想满足客户则必须做到跨界经营，整合出新的商业模式。这也是未来的发展方向！）

2、产业环境：

近几年来，实体企业越来越艰难，越来越多的实体企业面临着“进化”的困扰，而80%以上不知道如何进化升级，尤其在实体门店经营方面，导致客户需求更全面更专业的服务，传统的商装公司无法满足需求，因此一站式服务市场需求潜力巨大。

因国内经过几十年的经济积累，人民群众的经济基础增强了，当人民拥有经济及物质都得到满足的情况下，对生活的环境观念也转变了，全民化的需求提高，产生了新的市场机会，迫使商家进行全方面升级，“主题化”市场的春天正式到来。

3、竞争环境

跨界公司可以实现跨维度竞争，目前没有领导品牌，市场还停留在装修低价竞争的阶段，客户需求只能多点满足，且没有参考标准，客户无法做出正确选择。

（二）客户分析

1、消费群体分析：

目前的消费群体成交量主要集中酒店、餐饮市场为主，这个领域的同行竞争更为激烈，因此迫使其需求更专业服务，在服务客户群体中主要以服务业中的酒店、会所、餐饮占总成交量的85%，其它服务占比15%。就目前来说还是刚刚起步。

2、客户购买动机分析：

目前客户合作主要有三个方面：

一是本身需求基础装修服务，这是刚性需求；二是更需求其配套服务，需要“更好的”的服务，这是痒点需求；三是更场景化的服务流程，让客户对结果进行预判，这是给了客户“安全感”。了解客户购买动机，要求我们要及时跟踪客户，随时关注客户的需求，将相关信息迅速收集，并做好市场拓展。

3、客户消费承受能力：

在消费需求点进行转移后，客户往往以“结果即导向”，我们整合各服务环节后，有效地降低了客户的成本。目前在成交客户群体中大部份仍以设计、施工合作为主，因此企业要扩大一站式服务的宣传力度，以增加更多的盈利点。

（三）企业分析

1、企业概况

目前公司基础团队建设已初步完成、公司目前11人，顾问15人，并且越来越多的外围顾问团进入到了公司中，过2016年，公司产值达到2500万元。

2、企业现状分析

1）物质资源状况

目前拥有办公场地150平米，设备若干。

2）人力资源状况

公司目前在职人员11人，其中本科8人，大专3人，均有较强的专业知识及工作经验。

3）人力资源需求状况（年度产值3000万元）

3、1、规划总人数15人

3、2、项目部：

3、3、物控部：人

3、4、营销部：人

3、5、财务部2人

3、6、总经办2人

4)管理资源状况

公司目前采用职能制组织结构，能够发挥职能的专业特点，目前正在依据职能系统为支撑，以诚信、高效、共赢为核心的管理理念，使各职能部门有效运行。

同时，公司与外部管理顾问公司达成战略合作关系，吸收先进的管理经验，从而不断提升公司各职能部门的管理能力。

公司创始团队具有多年的行业专业背景和丰富的管理经验，学习能力强，意志力坚定，把企业上市作为奋斗目标，把服务社会作为己任，誓把公司做强做大。

第二章、管理机制模式

（一）品牌战略管理

目前公司在行业中品牌竞争意识薄弱，缺乏整体品牌营销战略管理。企业要占有市场首先就要提升自己的企业品牌影响力，从以下几点出发：

1、品牌定位

1、1、首先对服务内容进行定位，决定服务走向；

1、2、服务的价值进行定位；

1、3、企业品牌宣传进行定位；

1、4、产品的服务质量必须要与企业的宣传达成一致，也就是服务标准紧跟品牌影响力；

1、5、企业自身的品牌进行定位；

2、企业的营销体系的定位

2、1、营销团队的定位；

2、2、品牌宣传的定位；

2、3、市场布局的定位；

2、4、销售体系的流程管控；

2、5、销售岗位人才的定位；

3、企业形象

3、1、企业软实力的包装

3、2、办公形象包装

3、3、办公区规划规范

3、4、职工着装包装

3、5、服务内容展示包装

在品牌战略实施层面，坚持贯彻“优质的服务拥有市场，诚信服务赢得信赖”的品牌核心价值理念，在企业的各项经营活动和广告、宣传、终端、产品和服务等各个与消费者沟通的节点上不断传播品牌核心价值理念，不断提升品牌的知名度、美誉度和忠诚度。

（二）营销战略

1、营销原则

搭建共赢平台是是本公司经营战略重要手段，共赢原则是营销根本。相互间共赢合作才能目标一致，资源共享，同心同德，荣辱与共，携手走向更大的辉煌。

2、营销理念

树立“全员营销”理念，倡导企业管理以服务管理为中心，服务管理以质量管理为中心。其他部门等皆以指导、监督和服务质量为管理目标和工作出发点。而市场、品牌等皆以销售服务为策略依据和工作落脚点。

3、服务及定价战略

通过实施产品组合战略，即将服务划分为酒店、餐饮、娱乐等不同板块，在细分市场组合竞争优

势，最大限度满足不同消费需求和竞争应对。

通过逐渐导入和完善服务内容开发战略，实现多元化细分服务的战略体系。通过完善细分市场服务管理，确保各板块的市场成功和利益最大化。

服务定价上通过成本定价和市场定价相结合，为消费者创造价值感，以“结果”为导向，“性价比”为基本原则，建立适应多元化渠道发展的完善价格体系。

4、营销渠道战略

公司战略创新体现在以品牌促渠道，以品牌拓渠道。

渠道战略模式旨在构建合作经营及代理三维立体渠道。二者相辅相成，相互依存，相互促进。合作者人脉网络是经营触角，代理则是经营保障。各自拓展过程中，两者好比左、右组合拳。

公司代理人是渠道核心。通过跨行业的代理制，不断传播公司品牌形象。

确立公司业务代理人的功能定位。代理人不仅承担着吸引顾客到公司感受，还要以各市场拓展积极主动走出去，进行渠道开发。

合作经营是以分公司形式为基础，积极运用合作、挂靠合作等方式投资配套企业，按计划推进合作发展,进一步提升公司的综合竞争力。

5、营销服务战略

代理人层面：

不断完善服务的标准化、规范化。代理费用一事一议，基础确保代理人能够获取不低于总造价5%的代理费用。

客户层面：

实实在在，切实地为客户提供优质的服务，要求每位员工在各自的岗位上担负起应尽的职责，从而提高客户服务的标准化程度。定期进行客户满意度调查，至少每半年一次，对客户满意度、客户向心力、客户离心力等问题进行调查，以掌握客户需求的变化和企业为客户创造价值的能力；知道客户对现有服务的满意之处和不满意之处，知道潜在客户没有选择公司的顾虑和问题并迅速改进。

同时，将信息化系统导入客户管理，重视客户资源的维护、积累、开发和利用，提升客服在公司的定位，随时解答客户提出的疑问，使客户服务成为公司强有力的竞争王牌，并通过客户口碑的良性循环，培养一批忠诚度较高的客户群体。

（三）企业文化战略

企业目标：东北三省主题商装领导品牌

企业精神：真诚专业服务创新

企业理念：最好的服务最快的进度最高的质量最严的管理

企业追求：以人为本全程无忧

（四）人力资源管理战略

1）建立强大的顾问团队，涵盖各行业的专业人才。

2）储备人才做好人才梯队建设

3）培养或引进一批专业的管理人才与技术专才

4）规划员工的职业生涯，让员工在企业内部岗位合理流动

5）不断提升员工满意度，留住人才，创造人才

6）建立科学可行的员工晋升通道，提升个人价值

7）健全公司薪酬及劳动保障体系，科学用人、育人，承担社会责任。

8）完善组织架构，制定科学明确的部门及岗位职责，实现分工合理，权责明确，高效协作。（五）财务战略

1）投资战略

合作经营投资，以较少的资金控股或参股。

2）财务监控

财务人员从战略高度开展财务管理工作，进行财务分析，使财务分析成为企业战略决策重要的依据，争取以最少的投入获取最大的产出，努力使财务风险降低到最低水平，绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。

二、战略控制

战略控制主要目的是在企业经营战略的实施过程中，适时监控、检查企业为达到目标所进行各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，并将其与既定的战略目标与绩效标准进行比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略的实施更好的与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。从控制时间来看，企业的战略控制可以分为以下三类：

（一）事前控制

项目实施前，企业领导人要进行全体动员，表态实施战略的决心，各部门结合企业总体规划目标和要求，制订各部门详细实施计划，该计划要得到企业领导人的批准后方能执行，所批准的内容将成为考核各部门经营活动的重要绩效标准。

（二）事后控制

将战略活动的结果与控制标准相比较，即在战略计划实施之后，将实施结果与原计划标准相比较，由企业各部门负责人定期将战略实施结果向领导人汇报，由领导人决定是否有必要采取纠正措施。主要手段有预算控制分析会议、重点事项跟进表及各部门例会。

（三）过程控制

企业高层领导者要控制企业战略实施中的关键性的过程或全过程，随时采取控制措施，纠正实施中产生的偏差，引导企业沿着战略的方向进行经营。通过制定标准作业流程、标准指标值等随时修正偏差。