组织机构与管理制度

组织机构与管理制度

1、目的和范围

1.1、为了规范公司安全生产管理机构设置、人员工作任命，以及更好的明确、分解、实施、考核安全生产各项指标，达到安全生产的目的，特制订本制度。

1.2、规范了公司安全生产组织机构与安全生产目标管理的范围，职责、管理内容与要求、报告与记录等。

1.3、本规定适用于公司各部及全体员工的安全生产、消防、职业卫生管理。

2、组织机构

2.1、公司成立安全生产委员会，总经理任安委会主任，分管副总经理任安委会副主任，其他成员包括：各部门、各车间负责人及专职安全主管。

2.2、安全生产委员会下设安全生产办公室，设立在生产安全部，生产安全部经理任安委会办公室主任，由生产安全部代发公司安委会文件。

2.3、由安全生产委员会组织成立公司专职消防救援队和义务消防队，各车间成立义务消防小组。

3、职责

3.1、总经理作为公司安全生产管理第一责任人，批准成立公司安全生产委员会，并为安委会工作提供全部必要资源。

3.2、安全生产委员会职责：

3.2.1、掌握公司和各部门安全生产情况，综合管理全公司安全生产事务，为公司进行正常生产经营活动提供安全保障，有效防止和减少各类事故的发生。

3.2.2、宣传、贯彻、执行国家及地方关于安全生产的方针、政策、法律法规，以及公司安全生产工作的方针、规章制度、安全操作规程。

3.2.3、组织制定公司安全生产相关的管理制度与应急疏散预案，审核安全生产责任制与安全操作规程，并制订公司安全生产年度工作计划。

3.2.4、组织做好公司各级安全检查工作；定期召开安全生产工作会议；及时解决安全生产存在的问题；监督公司的安全生产宣传教育与培训工作；发布全公司安全生产信息；负责工伤事故统计，对工伤故进行调查处理，接受市安监局和地方政府的指导与监督。

3.2.5、其他职责详见《安全生产委员会安全责任制》。

3.3、生产安全部职责：

3.3.1、作为公司安委会办公室，负责安全生产日常工作的处理。

3.3.2、监管公司安全生产工作，对安委会的决议和安排进行跟踪和落实，及时向安委会反映公司安全生产状况。

3.3.3、制定公司安全生产相关的管理制度，编制安全生产责任制，审核安全操作规程。

3.3.4、做好公司消防队伍的建设和组织工作，应付各种突发安全事件，及时启动应急救援预案。

3.3.5、严格执行动火审批等危险作业的审批程序，并进行监督。

3.3.6、其他职责详见《生产安全部安全责任制》。

3.4、专职消防队及义务消防队职责：

3.4.1、队员均有义务、有责任参与消防、应急疏散等工作，能够有效应对初期火灾，服从火场救援指挥。

3.4.2、队员必须学习有关消防知识，熟知消防设施，设备功能及灭火器具的摆放位置，掌握器材使用、报警方法和程序。

3.4.3、队员均有义务、有责任制止任何违反消防安全的行为，发现火灾隐患要及时报告。

3.5、人力资源部负责为公司招录并配备各级专职或兼职安全管理人员，

并提供厂级安全培训。同时将安全工作纳入员工绩效管理。

4 内容与要求

4.1、安全生产组织机构的设置

4.1.1、安全生产委员会是公司安全生产的重要保障组织，除安全生产管理外，不兼做其他工作。

4.1.2、安全生产委员会办公室需配备三名以上专职安全管理员，专门从事安全生产管理，属生产安全部编制。安全管理人员必须通过培训，取得相应的安全管理资质证书方可上岗。

4.1.3、安全生产委员会要每半年召开一次安全专题会议，分析安全生产形势，审查安全工作进展和确定方案，协调解决存在的安全问题。

4.1.4、关于公司安全生产方面的重大决议，必须由安委会全体成员研究通过，方可执行。

4.1.5、安全生产委员会的会议内容要全部形成会议纪要，并由安全生产

委员会主任签发。

4.1.6、各车间成立安全生产领导小组，组长由车间主任担任，车间需指定专职或兼职的安全管理员负责日常安全管理。

4.1.7、车间主任、副主任、班组长亲自带头每日对本车间进行安全检查，并做好检查记录，发现隐患及时予以处理或上报有关领导。

4.2、安全生产目标管理

4.2.1、由总经理制定公司安全生产总体目标，方针，由安委会将安全生产目标进行分解和贯彻执行，同时制定公司安全生产年度工作计划。

4.2.2、安全生产指标的制定应该具体而有针对性，能够进行考核。各级目标的执行通过安全责任合同的签订来落实。

4.2.3、安委会在年初要根据分解的安全生产目标与公司各职能部门、各车间签订安全责任合同。各车间须进一步制定各班组、工段和特殊工种的安全指标，由车间组织签订安全责任合同，进行监督考核。

4.2.4、由生产安全部监督检查全厂安全目标、方针的执行情况，并根据部门绩效进行考核。

4.2.5、安全生产目标以12个月为一个考核期，每年的12月25日前修订完成下一年度的各项目标。

4.2.6、根据国家、省、市相关要求以及公司的发展状况，需要临时增加或减少安全生产目标项目的，须经公司安委会审核同意后，方可进行变动。

4.2.7、如遇特殊情况，导致无法执行目标指标的，需书面申请，经目标制定部门同意后，可暂缓执行，待特殊情况处理后，应继续执行原目标指标。

4.3、安全生产标准化绩效评定管理

4.3.1、职责

4.3.1.1、公司安委会全面负责绩效评定工作。

4.3.1.2、生产安全部负责绩效评定计划的拟定、收集并提供绩效评定所

需的资料，负责对绩效评定的纠正、预防和改进措施进行跟踪和验证。

4.3.1.3、各相关部门负责提供绩效评定所需资料。

4.3.1.4、责任部门负责设施纠正、预防措施。

4.3.2程序

4.3.2.1、每年至少进行一次安全生产标准化绩效评定，相邻两次绩效评定的间隔时间不超过12个月。

4.3.2.2绩效评定输入，需由生产安全部收集整理如下信息，由主管生产安全的副总审核：政府及安全生产主管部门发布的各类法规、标准、通知等；日常评定考核的记录；安全生产目标完成情况；职业健康安全管理情况；上次绩效评定提出的纠正、预防措施实施的跟踪情况；工伤事故方面的信息；特种设备运行情况；生产与安全管理“三同时”执行情况的信息。

4.3.2.3绩效评定实施：安委会负责召开绩效评定会议；生产安全部汇报安全生产标准化执行情况，以及绩效评定的输入内容。各相关部门就绩效评定内容进行汇报并提出改进。

4.3.2.4绩效评定内容

(1)组织机构的适合性，包括人员和其他资源配置；

(2)公司内各种规章制度的符合性、执行的有效性；

(3)需要进行改进/变更的范围；

(4)未完成的工作；

(5)上次评定结论的处理情况。

4.3.2.5绩效评定输出

(1)由主管生产副总经理对评定会议讨论情况作出结论。就安全生产标准化全部的适宜性、充分性、有效性作出正式评价，分清和落实存在问题的责任部门，确定改进/变更或纠正/预防措施。

(2)生产安全部根据绩效评定会议记录编写《安全生产标准化评定报告》，

经主管生产安全的副总审核，总经理批准后，按文件发放形式发放至各部门。

4.3.2.6绩效评定结果跟踪、验证

(1)责任部门根据《安全生产标准化绩效评定报告》上的要求，负责实施改

进/变更或纠正/预防措施。

(2)生产安全部负责对改进/变更或纠正/预防措施的实施情况跟踪、检查、

验证、记录，并负责向安委会报告。

4.3.2.7绩效评定结果考核

(1)对取得成绩的单位或个人及未按要求完成标准化工作的责任单位或个人，纳入安全生产绩效考核。

(2)对未按纠正/预防措施要求，进行整改的责任单位或个人加重处罚。

4、相关文件与记录、档案

4.1、关于成立（调整）公司安全生产委员会的通知

4.2、关于成立（调整）公司防火领导小组的通知

4.3、所有与安全生产组织机构与目标管理有关的文件、记录由生产安全部负责整理、归档保存。

内容简介

经济管理学书籍

本丛书是“中国式企业管理科学基础研究”项目的成果。该项目是国务院领导批示、财政部支持的项目，由国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学于2005年联合发起，通过对中国式企业管理背景、成功企业案例、管理专题和理论等的研究，总结概括中国企业发展的基本模式和经验，并将中国模式概括到理论高度。

改革开放30多年来，中国企业逐步摆脱政府行政控制的束缚，按照市场化运作的商业逻辑进行了一系列经营与管理改革。企业组织结构和管理制度作为反映微观经济体制变迁的重要侧面，突显了中国经济体制改革过程的特点。《企业组织与管理制度》借鉴组织与制度理论分析的视角，从大中型企业组织演变过程各阶段特征的归纳分析及典型的国有和民营企业的案例研究中，探讨中国工商企业过去、现在和未来可能的组织形态及其演变与发展的过程。

3目录

《企业组织与管理制度》

“中国式企业管理科学基础研究”项目

中国式企业管理研究丛书编委会

“中国企业组织与管理制度”专题研究组成员总序

第1章引言

研究的意义

研究的目标和构想

研究方法与技术路线

阶段性研究成果

《企业组织与管理制度》内容

第2章中国企业组织演变的历史轨迹

新中国成立至改革开放初期

改革开放中期

建立现代企业制度以来

新世纪以来

中国企业组织演变路径的基本特征

第3章中国企业组织结构形态的演变及其驱动因素

中国企业组织结构形态的典型演化过程

.中国大型企业组织结构演变历程案例

中国企业组织结构形态的日益多样化

中国企业界目前涌现的异层级化组织模式

第4章中国企业管理制度建设的实践与经验中国企业管理制度建设的主要内容

中国企业管理制度的功能

中国企业管理制度建设的主要形式

中国企业管理制度建设的基本过程

第5章组织管理系统各要素的关联分析

组织变革不同阶段的领导风格

战略引领下的组织结构变革

组织文化与组织结构的契合

战略、结构、文化的互动关系

中国企业组织成长的推进因素分析

中国企业组织成长发展过程及特征

后记

参考文献

4序言

自20世纪80年代以来，中国这个西方世界眼中的“庞然大物”，高举改革、开放、稳定、发展的大旗，以不可思议的姿态和速度和平崛起，取得了举世瞩目的成就。“中国现象”，包括政治、经济、思想、文化等各方面的现象，引起了中外学界的高度关注，其中，最广泛、最直接的研究集中在经济领域。这是因为，在20世纪中叶以前，大国是以军事力量为手段，以地域征服、资源掠夺为标志的；而历史走进20世纪下半叶之后，大国则是以综合国力为基础，以技术引领、市场认同为标志了。

研究经济，离不开对企业的关注；中国经济的高速发展，与众多企业的成功崛起密不可分。如何诠释中国企业成功的“神话”？答案颇多：政策的支持、环境的改善、广阔的国内市场、廉价的劳动成本，等等。这些都是，但又不止这些。因为这些一般的经济因素，难以对中国很多产业中出现国际竞争力迅速提高甚至成为新兴领先者企业的现象作出较为全面、深入、具有足够说服力的解释。如果说在20世纪初，支撑美国工业化成功的是泰勒的科学管理和福特的标准化及流水线生产；而在第二次世界大战后日本崛起的过程中，扮演主要角色的企业则得益于丰田的看板管理和精益生产方式。那么，推动经济持续快速发展的中国企业，其担此大任的管理因素又是什么呢？

2005年春节前，国务院发展研究中心、中国企业联合会、清华大学的有关同志共同商讨，提出了挖掘中国企业成功奥秘的动议，提出从实证研究入手，系统总结提升改革开放以来我国企业管理的成功经验，进而创建中国式企业管理科学，以指导企业提高竞争力。

大家达成上述共识主要基于以下两点考虑：

一是中国要成为经济强国，必须同时有一批具有较高管理水平和国际竞争

力的企业。改革开放以来，激烈竞争的市场环境和国外企业的强势冲击，造就了宝钢、华为、中远、海尔、联想、振华重工、万向等一批企业，它们汲取国际经验，结合国情和企业实际不断创新，取得了很大成功；但也有不少企业辉煌一时，昙花一现。而我们对中国的企业管理，在微观层面系统的、较长时间的实证数据和综合研究严重不足，缺乏对优秀企业成功奥妙、基本经验和管理模式的挖掘与剖析。基于案例研究的中国式管理课题，通过深入探究成功企业的成功之道，对它们的管理实践进行梳理、总结和理论提升，使之惠及众多企业，有助于冲破目前存在的“企业管理能力和水平还不适应企业的规模和经营模式，企业管理理论还落后于企业管理实践”的“瓶颈”，对普遍提高中国企业的管理水平和国际竞争力具有重要的意义。

二是中国的市场环境和企业发展路径与国外企业有很大差异，照搬国外的一套不能解决中国企业管理的全部问题。提出“中国式企业管理”这一命题，旨在探求国外先进的科学管理理论在资源配置和合理组织生产力方面的普适性，与中国的传统文化和经济体制的特殊性在实践中怎样实现有效的融合，诠释企业成功的管理内涵，在此基础上研究建立中国式企业管理理论。可以说，这是历史赋予中国管理学界的特殊任务，也是不容推卸的责任。伟大的时代应当产生创新的理论，“中国式企业管理”的研究成果，不仅应体现中国国情和特色，能在理论上概括中国式管理的基本构架和特

点，反映中国企业成功的经验；而且要用国际通用的学术语言进行描述和概括，以期最终能得到国际理解和认可。

这一创意提出后，很快得到国务院领导的支持，并由发改委、财政部通过国资委立项实施，名称确定为“中国式企业管理科学基础研究”。项目2006年开始启动，研究内容包括：中国式企业管理背景研究、中国企业成功之道之企业案例研究、企业管理专题研究、中国式企业管理理论研究等，最终目标是提出适应中国经济转型和崛起的“中国式企业管理”模式和理论，形成旨在促进和提高中国企业管理水平的纲要性的企业管理指导政策。

研究工作已历时4年，由国务院发展研究中心企业研究所、中企联管理现代化工作委员会和清华大学经济管理学院三家机构组织了中国人民大学、对外经济贸易大学、浙江大学、华中科技大学、南开大学、华东理工大学、华南理工大学、山东大学、长江商学院等多所院校的上百位专家学者参与了研究。项目开展了历史传承、管理输入、改革开放等3个背景专题研究，宝钢、中兴通讯、新希望、振华重工、用友、大庆油田、青岛港、五粮液、联想、万向、招商银行、神华、云南白药等30多家国内成功企业的案例研究以及战略管理、创业管理、技术进步与研发管理、组织管理与企业制度、公司治理、企业文化、市场营销与品牌、人力资源、生产与供应链管理等9个专题研究，为课题总报告的理论总结打下实证研究的基础。

截至目前，研究取得的进展主要表现在以下几个方面。

1.科学合理的研究框架及内容，为我们提供了大量、宝贵的第一手和最新的研究成果

在前人研究成果的基础上，“中国式管理科学基础研究”的研究框架及内容，确定为管理背景、企业案例、管理专题及中国式企业管理理论研究等四个方面，四方面相辅相成、相互印证，组成一体。

背景研究着重分析中国企业生存发展的环境，特别是改革开放以来体制和市场环境变化对企业管理的冲击、启迪和提升，深入探求产生中国式管理理念的历史文化根基以及西方管理思想和方法对我国企业管理的广泛影响。背景认知是形成成功案例和管理研究的重要基础，本身亦有独立的价值。案例研究主要是选择有代表性的样本企业进行全景式案例研究。样本企业的选取原则是：业绩业内领先，长期稳定增长；在国内、国际市场上具有较强竞争力；有相对较大的资产规模和较强的实力；管理水平较高；注重社会责任。通过一批个案研究，挖掘企业成功之道，对成功原因、机理以及影响因素进行综合分析，既独立形成研究成果，也为管理专题研究提供重要依据。管理专题研究的任务是归纳比较案例研究结论的共性及特