软件项目量化管理方法

软件项目量化管理方法 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

软件项目量化管理方法

摘要：本文在对软件企业量化管理应用常见问题分析的基础上，以解决可操作性、可比性等问题为着眼点，识别出了量化管理中必须明确的四要素，表述了企业在量化四要素上采用的常见做法。

本文采用80/20原则，说明了企业在识别度量对象时应避免的问题；采用持续改进的理论，说明了企业在量化管理应遵循的客观规律。在结合平衡记分卡与目标驱动组合式的量化管理方法理论基础上，提出了软件企业的量化管理的具体应用步骤。关键词：量化管理四要素 80/20原则持续改进 GQ(I)M

1. 引言

如今，很多国内软件企业选择采用能力成熟度系列模型（Capa bility Maturity Model, CMM）或其它模型来建立本企业的软件过程规范，欲通过提升软件过程的能力达到提高产品质量、降低开发风险、减少开发成本、保证产品按时交付等目的。将软件过程规范的一个目的就是使软件过程可视化，这个可视化则要求了对软件过程的量化；而产品质量是否提高、开发风险是否降低、开发成本是否减少、项目延期是否缩短，对这些问题的回答则要求了对软件项目的量化；软件过程改进与量化管理息息相关。

不少企业在将识别出的量化管理方法应用于软件项目管理过程时，发现不少问题。最为常见的是：

量化工作的可操作性不强，如：部分量化数据难以收集、难以统计投入的成本没有得到预期的产出。如：量化工作投入了成本，但形成的量化结果参考价值不高提供给管理层用于决策的支持数据也不够，数据缺乏可比性量化结果不是管理层所关心的，达不到管理层预期的过程可视化程度

针对此类问题，本文识别出了在量化管理中必须要考虑的四个方面，即：量化四要素，并从量化四要素对量化管理方法进行了分析，建议了软件企业采用的量化管理方法。

2. 量化四要素

“只有通过对产品、过程的度量，才能描述、评价、提高产品与过程”。

笔者认为，要度量，就要明确度量的对象；要度量对象，就要明确标识度量对象的计量单位；要产生度量结果，就要明确度量方法，包括度量技术和数据收集的方法；要评价度量对象，就要明确用于比对的基准指标，即表征度量对象目前情况的标尺，通过该标尺与度量结果的比对，得出对度量对象的评价。而度量对象（Object）、计量单位（Unit）、度量方法（Metho

d）、基准指标（Benchmark），这就是笔者所说的量化四要素。

我们先看看目前软件企业在量化四要素上的常见做法：

(1) 度量对象

往往软件企业在识别度量对象时，是根据所采用的模型或标准中提出的相关要示去做的，比如：

综合能力成熟度模型（Capability Maturity Model Integrati on, CMMI）等级2中建议的量化目标[2]：

估计产品规模和实际规模

预算成本和实际成本

进度情况

缺陷率、测试与验收覆盖率和同行评审覆盖率

质量要求和质量度量

有些软件企业量化了识别出的各软件过程，建立了各过程的改进度量对象。可能有的企业识别出的度量对象更多。

(2) 计量单位

针对同一个目标，不同软件企业采用的计量单位也不尽相同。简单来讲，分为面向规模、面向功能的度量。

以软件规模的计量单位为例，常见的面向规模的有：代码行（l ines of code，LOC）、人/月；面向功能的有：功能点、特征点（feature point）、对象点（object point）、3-D功能点（3-D function points）、标准构件法（standard componen t）等。

有的企业并非单纯地采取一种类型的计量单位，在某些目标上他们可能采用的是面向规模的计量单位，在另外的目标采用的又是面向功能的计量单位。

此外，对于软件质量的计量单位，有的企业可能就是用缺陷率来表征软件质量；有的企业可能将软件质量拆分成若干个子量化目标，对这些子目标再明确其计量单位。

(3) 度量技术

目前软件企业常用的度量技术，如挣值法、控制图、直方图、散布图等。项目中用于估算的技术有典型的估算方法，如Delp hi法和类比法。

l 直方图

它是表示数据变化情况的一种主要工具，用于整理度量值的观测数据，分析其分布状态的统计方法，用于对总体的分布特征进行推断。

挣值法

挣值法是一种分析比较出目标实施与目标期望之间差异的方法，用于项目过程中的进度与费用分析。

它通过测量和已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的[3]。

控制图（SPC）

它是一种控制界限的图，用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生成过程是否处于受控状态。

按其用途可发为两类，一类是供分析用的控制图，用于分析生成过程的有关质量特性的变化情况，看工序是否处于稳定受控状态；再一类是供管理用的控制图，主要用于发现生产过程中是否出现了异常情况，以预防产生不合格品。

6 Sigma的统计分析技术就需要采用SPC度量方法。

Delphi法

Delphi法是最流行的专家评估技术，在没有历史数据的情况下，这种方式可以减轻估算的偏差。Delphi法鼓励参加者就问题相互讨论。这个技术，要求有多种相关经验人的参与，互相说服对方。

类比法

类比法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度的相似的项目，通过新项目与历史项目的比较得到估计数据。类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据的完整性和准确度。

针对项目工期估计，常采用计划评估技术（Program Evaluatio n an Review Technique，PERT）进行估算。

针对项目成本估计，较好的方法有经验估算法、因素估算法和WBS基础上的全面详细估算法等多种方法。

(4) 基准指标

不少企业建立了基准指标，也有不少企业忽略了基准指标的建立。

为建立基准指标，建议采用如下步骤：

建立度量库

收集历史项目数据

量化历史项目

建立各项基准指标

3. 量化管理方法

通过以上描述，不难看到，若软件企业对识别出的所有度量对象都要在项目中去收集、去度量、去分析，无疑需要分配不少的资源、投入时间与成本。

笔者认为：在软件企业识别出的大量需要度量的对象中，企业目前所真正关注的、而且识别出来能提高软件过程改进的重要对象往往只占20%，即“80/20原则”：即百分之八十的量化结果价值是来自百分之二十的度量对象的收集与分析工作，其余的百分之二十的价值则来自剩余百分之八十的量化工作。所以，如何把有效的人力物力投入到这20%的目标中，采用恰当的量化管理方法是非常重要的。

此外，计量单位、度量技术的不恰当选用也是导致工作量增加、可操作性降低的原因。以代码行这种计量单位为例，若企业缺乏相应的资源与相应度量工具的支持，其度量结果的准确程度与可信度就会大打折扣。

即使有了较为准确的度量结果，若企业缺乏基准指标，则难以评价度量对象，难以完成各项目的比对；缺乏基准指标的度量结果提交给管理层，管理层仍然很难通过提供的数据做出决策。

Wolfhart Goethert和Matt Fisher在集合了目标驱动式量化管理GQ(I)M和基于平衡记分卡BSC量化管理的基础上，提出了新的管理方法：BSC与目标驱动组合式的量化管理方法[4]。

我们将这种方法具体应用到软件企业的量化管理，结合量化四要素，结合持续改进的管理思想，笔者认为应遵循的步骤如下：

(1) 应先明确软件过程中的量化工作，该过程采用的：

明确企业的经营目标，弄清楚企业想知道什么

从财务、客户满意、内部流程、学习和创新四个方面确定软件量化过程的子目标

根据识别出的子目标，确定可量化的问题和指标

确定过程中的度量对象、计量单位、度量方法和基准指标

确定软件项目中应度量对象、计量单位、度量方法和基准指标建立历史项目的度量库

(2) 延伸至软件项目时，可按如下过程具体化软件项目的量化工作：

确实业务目标、软件过程目标（在软件过程的量化工作中获得），结合两者，形成本项目的目标

从财务、客户满意、内部流程、学习和创新四个方面确定软件项目的子目标

根据认别出的子目标，确定可量化的问题和指标

结合软件过程中确定的度量对象、计量单位、度量方法和基准指标，制定本软件项目的度量对象、计量单位、度量方法和期望达到的基准指标（该项目的可以建立自己的基准指标）

制定度量计划

(3) 通过实际试用，及时纠正度量对象、计量单位、度量方法和基准指标中存在的不合理的因素，以保证量化管理过程的有效性

(4) 持续改进：企业应基于自身的实际能力成熟度，建立适宜本企业的量化管理方法。随着企业管理需求、能力成熟度的提高，通过量化过程、软件项目中的数据收集、统计分析，持续改进量化管理方法的有效性。

4. 结论

通过度量库建设环节，能让管理层清晰了解企业目前状态，管理层的目标期望不至于太脱离企业目前的能力；采用这种量化管理方法，也能够保证软件项目的目标与企业目标一致，找出需要量化的关键对象和基准指标。同样，由于事先明确了计量单位和度量方法，可操作性得到了提高。此外，由于软件项目的量化管理都是基于软件过程的量化管理基础上，就容易为企业建立一个统一的基线指标，容易将不同的项目进行比对。另外，企业的目标是在不断调整与持续改进的，量化管理要求也在不断变化，量化管理水平将随着企业成熟度的提高而提高。量化四要素也应在保持阶段性稳定的基础上根据企业所处

的不同阶段进行调整，也应随着企业成熟度的提高而逐步改进、逐渐细化、精确。

软件项目集成管理解决方案

软件项目集成管理解决方案 1 系统概述软件项目集成管理是实现软件开发过程和软件管理过程的全面管理。软件项目集成管理是通过将项目管理工具（如：MS project）和软件开发平台工具（如：IBM Rational Suite）有机地集成和扩展，依据软件工程和CMM/CMMI理论，按照组织统一的项目管理流程和方法针对软件开发过程、里程碑目标、任务级目标等进行集中管理的过程。软件项目管理一般面向软件开发团队以及有关管理者等部门或个人，最终提高企业软件生产力和项目成功率。软件项目集成管理技术架构如下图所示： 2 软件项目管理 2.1软件项目计划 2.1.1计划编制项目经理运用Microsoft Project2003 标准版编写项目计划。Microsoft Project 2003提供了强大的智能任务分解的工具。由于在系统的资源管理模块中已经完成对系统资源的定义，因此在此模块的任务分配中可以首先定义资源的成本，例如人员的计时工资，设备的每次使用成本等有关项目的成本信息，在将资源与相对的任务建立关系后相应资源的成本变为每个任务的成本，所有任务的成本构成项目的总成本。资源的成本定义如下图：

对相应任务分配资源后的项目以及任务成本图例：项目的计划编写完毕后向服务器发布项目计划，这样项目计划成为最终的项目执行依据。 2.1.2任务执行管理项目组成员可以在Project中对自己负责任务的完成情况进行设置，待设置被项目经理确认后，登录系统就可以查看项目各个任务的完成情况，如下图： 2.2软件项目跟踪和监督

软件项目跟踪和监控包括对照已文档化的估计、约定、计划评审跟踪软件完成情况和结果，基于实际的完成情况和结果调整这些计划。在项目经理使用Microsoft Project 2003 标准版做好项目计划时，将做好的最初计划保存为比较基准；当项目进展到一定阶段后可以与比较基准进行比较，得出项目是否按计划进行，还有多少任务没有按时完成，多少任务提前完成等等信息。如下图：通过这一模块可对项目进度进行控制与更新。以便于上级更好的掌握各种计划的进展情况，同时提供多种形式的进度查询，使领导及时掌握各种任务进展的更新信息。进度更新是更新自己所属任务的进展以及完成情况，便于上级更好的掌握各种计划的安排，以保证项目顺利进行。 3 软件开发过程管理 3.1需求管理系统采用IBM Rational RequisitePro进行软件需求管理。IBM Rational RequisitePro利用了被广泛应用和熟悉的Microsoft Word工具来简化需求的获取。虽然文档有助于需求的获取，但它不是对信息进行优先级排序和组织的最佳环境，而这些活动在使用数据库时却可以达到最佳效果。通过链接需求文档和数据库，IBM Rational RequisitePro将两者的最佳功能结合在一起。这个独特的结构充分利用了数据库的强大功能和Word的易用性，以便有效的进行需求管理。IBM Rational RequisitePro中的文档不是简单地将需求从数据库中输入或输出。它们包含当前最新的需求信息，使您可以在熟悉的Microsoft Word环境中对需求进行修改。Word文档中的需求被动态链接到数据库中存储的补充需求信息。数据库和文档被链接在一起，只需简单地在数据库中双击需求，就可启动Microsoft Word，将您直接带到书写该需求的文档

浅谈建筑工程项目管理的作用

浅谈建筑工程项目管理的作用摘要：随着我国经济建设的迅速发展，做为我国支柱产业之一的建筑业的发展规模与速度空前。建筑工程的项目管理日益成为我国建筑行业发展中备受人们关注的一个重要问题。无论我们提倡什么样的工程项目管理方法，都只有一个目的，那就是降低成本，提高效益。作为建设工程产品的工程项目，投资和耗费的人工、材料、能源都相当大，投资者付出巨大的投资，要求获得理想的、满足适用要求的工程产品，以期在预定时间内能发挥作用。建筑施工项目质量的优劣，直接影响国家经济建设的速度，关系到工程的适用性和人民生命财产的安全和社会安定。关键词：建筑工程项目管理质量问题措施一、引言中国经济已成为世界经济的重要组成部分。近几年来，中国的经济建设飞速发展，特别是国家通过扩大国内基础设施建设来拉动国内经济增长的背景下，建筑企业获得了一个难得的发展机遇。低劣的质量一方面需要大幅度增加返修、加固、补强等人工、器材、能源的消耗。另一方面还将给用户增加使用过程中的维修、改造费用。同时。低劣的质量必然缩短工程的使用寿命，使用户遭受经济损失。此外，质量低劣还会带来其他的间接损失如停工、降低使用功能，减产等)，给国家和使用者造成浪费，损失将会更大。因此，建筑工程的质量问题对我国经济的健康发展产生着直接而深远的影响，必须加强建筑工程项目的施工质量管理.确保质量水平。二、出现施工质量问题以及提高建筑成本的原因施工项目成本是指施工企业以施工项目作为成本核算对象，在现场施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，是施工项目在施工现场所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的主、辅材料、构配件及周转材料的摊销费（或租赁费）、施工机械的台班费（或租赁费）、支付给生产工人的工资、奖金以及施工项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。施工项目成本不包括劳动者为社会所创造的价值（加税金和计划利润），也不包括不构成施工项目价值的一切非生产性支出。影响施工项目质量的因素很多，诸如建筑结构的错位、倾斜、倒塌、破坏、开裂、渗水、漏水、刚度差、强度不足、断面尺寸不精确等，但究其原因，可以归纳如下： 1 违背建筑程序如不经可行性论证，不作调查分析就拍板定案；没有搞清工程地质、水文地质就仓促开工；无证设计；无图施工；任意修改设计，不按图施工；工程竣工不进行试车运转，不经验收就交付使用等若干现象，致使不少工程项目留有严重隐患，房屋倒塌事故也时有发生。 2工程地质勘察原因未认真进行地质勘察，提供的地质资料，数据有误。地质勘察时，钻孔间距太大，不能全面反映地基的实际情况，如当基岩面起伏变化较大时，软土层厚薄相差亦甚大；地质勘察钻孔深度不够，没有查地下软土层、滑坡、墓穴、孔洞等地层构造；地质勘察报告不详细、不准确等，均会导致采用错误的基础方案，造成地基不均匀沉降、失稳，使上部结构及墙体开裂、破坏、倒塌。

CMMI高成熟度——量化项目管理(简化版)

CMMI高成熟度——量化项目管理（简化版） (苏州工业园区服务外包职业学院曹纪清) 量化管理的目标是过程稳定、受控和可预测，量化管理包括两个基本要素：一个是能够预测项目能够达到预计的项目质量和过程性能目标QPPO的程度，一个是能够监控在过程执行过程中各种因素变化（即模型中的X）对达成目标的影响和偏差，当偏差超过了预定的限度后能够及时的采取各种纠正措施。议程：一．过程域解读QPM PA Understanding 二．量化项目管理过程QPM Process 三．某公司实施案例QPM Implementation Sample 四．量化项目管理实践MDSD QPM Practice 一、过程域解读QPM PA Understanding SG 1准备量化管理 SP 1.1 建立项目的目标 SP 1.2 组成已定义的过程 SP 1.3 选择子过程与属性 SP 1.4 选择度量项与分析技术 SG 2量化地管理项目 SP 2.1 监督所选定子过程的性能 SP 2.2 管理项目绩效 SP 2.3 执行根本原因分析

SP 1.1 建立项目的目标识别客户、供方、最终用户及其他相关干系人的质量与过程性能要求及优先级。QPPO取决与组织现有的过程性能基线、客户和有关干系人的要求。可能要为其识别要求与优先级的QPPO属性包括： SP 1.2 组成已定义的过程本实践根据历史上的稳定性和能力数据，选择用以组成项目已定义过程PDP的过程和过程要素。 SP 1.3 选择子过程与属性—在项目执行中把它们管理起来选择对评价性能起关键作用，并有助于达成项目QPPO的子过程与属性。 --本SG1的3个SP是一个统一的活动，用项目目标分解矩阵即可覆盖此证据。 SP 2.1 监督所选定子过程的性能使用统计与其它量化技术以分析子过程性能中的偏差，并确定对于达成各子过程的QPPO所必要的措施。识别异常或者信号的分析技术包括统计过程控制图、预测区间及方差分析，其中一些技术涉及图形显示。 SP 2.2 管理项目性能（绩效）本特定实践关注于项目（前面实践关注的是子过程的偏差）的目标达成情况，使用多个输入以预测是否项目的QPPO将会得到满足。基于此预测，识别并管理未满足项目的QPPO的相关风险，以及适当定义解决不足的行动。 SP2.3执行根源分析本实践是要通过监控发现的各种偏差，确定引起偏差的根源并采取各种纠正措施。--前面在子过程的监控中也有原因分析，那是针对子过程本身的，

软件项目管理学习心得体会

亲爱的朋友，很高兴能在此相遇！欢迎您阅读文档软件项目管理学习心得体会，这篇文档是由我们精心收集整理的新文档。相信您通过阅读这篇文档，一定会有所收获。假若亲能将此文档收藏或者转发，将是我们莫大的荣幸，更是我们继续前行的动力。软件项目管理学习心得体会软件项目管理学习心得体会1 软件项目管理这门课程是我们软件工程测试技术专业学生的一门重要的课程，这门课程的开设必有其重要性。软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国。由于开发项目不能按时提交、超出预算、质量达不到用户的要求等原因，70%的项目出现问题。于是，软件开发者开始逐渐重视软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期，软件项目管理不善的问题仍然存在。软件项目管理和其他项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。因此，项目管理对软件生产具有决定性的意义。项目管理的定义是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行的项目周期的各个阶段工作进行计划、

组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总和。软件项目管理目的是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成而进行分析和管理的活动。另外，进行软件项目管理有利于将个人开发能力转化成企业的开发能力。企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向成熟，企业越能够稳定发展。对于软件项目的学习，我首先放正了态度来学习，认真分清软件项目管理与软件工程的关系和项目管理知识体系。软件项目管理从头到尾包括9个知识领域、5个标准化过程组和44个模块。其中本学期我们学习的主要知识点有以下几个部分，如：项目的初始中项目立项、合同项目、内部项目、项目授权、初始项目范围、生存期模型等知识点;项目计划中范围计划、时间计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划、合同计划、配置管理计划、集成计划等知识点;项目执行控制中集成变更管理、范围管理、进度成本管理、挣值分析法、偏差管理、质量管理控制、团队管理和建设、项目沟通管理和风险管理等;项目结束中合同结束、项目结束、项目总结、项目管理的建议等。对于这些知识点，我根据具体案例具体分析。通过本学期的学习，我感受到软件项目管理是一门非常需要学习的课程。即使作为考察课程，它也是软件行业人士所必须

【项目管理知识】项目中的方法,工具和技术

项目中的方法，工具和技术关于项目中方法，工具和技术的说明是一个很重要的内容．都是项目管理的重要元素．特举个项目中的例子如下：项目中的方法 1.项目采用了RUP的相关方法论，以用例分析为驱动，得出相关的软件需求说明书和用例模型；以架构设计为核心，在软件需求基础上进行4+1视图的架构设计，得出相关的分析模型；具体的增量迭代在需求和架构上不迭代，在后续的结队开发中进行迭代。 2.项目借鉴敏捷开发的部分方法论，在结队开发任务中强调设计开发人员的紧密协作和工件的Review和单元测试。强调项目个体技能对项目重要性；强调整个团队价值观对项目成功的重要性。 3.项目借鉴MSF的相关方法论，对项目人员角色和职责进行了明确的划分，保证了角色和职责的明确；在项目过程中采用每日构建流程，保证相关功能的持续集成和问题的及早暴露和发现。项目采用的工具和技术 1.需求采用Rose出用例模型和业务对象模型，采用DotNet____开发界面原型。采用Word出软件需求说明书。 2.架构和设计采用Rose或XDE出分析模型和设计模型，采用PowerDesigner 出数据库设计，采用DotNet____出相关的原型。 3.编码采用DotNet____完成前台编码。采用PL/SQLDeveloper或Toad完成后台数据库表和存储过程编码。

4.测试采用Nunit进行单元测试，采用LoadRunner进行性能测试。 5.项目方面采用CQ进行需求变更和BUG的管理；采用CC进行项目数据的管理；采用Excel进行测试用例的管理和追踪；采用RP进行需求追踪和需求状态的管理；采用***进行项目任务的管理；采用***进行度量数据的收集后分析；采用**系统管理相关的同行评审。更多信息请访问：项目管理站论坛

量化项目管理的几点思考

欢迎共阅量化项目管理的几点思考 ? ? 摘要：为了提高项目管理水平，结合海洋石油开发工程实际，对量化项目管理进行了比较全面的论述，包括量化管理的工作系统与工作流程，量化基础上的工程进度、费用控制要点，以及量化项目管理机制存在的问题。 ? ? 关键词：工程项目量化项目管理 ? ? 中国海洋石油开发事业至今历经30多年，在对外合作与自营开发实践中，我们引进、掌握了国际通行的项目管理理论和方法，并且在项目进度、费用、质量、安全四大控制目标管理方面有所发展，取得了良好的效果，但项目管理工作中也还存在可改进之处。下面结合自己参与多个项目管? ? 1 ? ? 的实现。 ? ? 1．1 ? ? ? ? (1)? ? (2) ? ? (3)? ? (4)? ? (5)? ? 1．2 ? ? 建立项目综合WBS 结构，即在不同阶段和层面对项目的工作内容从主项、分项、子项甚至单体的各个部分，从基本设计、详细设计、施工设计、建造、安装甚至调试各个阶段，从结构、配管、机械、电气、仪表等各个专业，进行不断地分解，把图纸与方案中的工作量转成WBS 表格中所对应项目的具体工作内容，并随着项目实施的进度不断地细化，将整个项目的工作内容和总体目标分解为每一时段(月、周、天、时)和每一员工的具体任务，并将每一项任务与资源以及承担任务人的职责、权限有机地结合起来，保证项目控制目标的实现。具体工作步骤如下： ? ? (1)根据ODP 报告批准的项目目标及与项目目标相一致的设备采办策略和工程发包策略确立二级WBS 结构，并通过合同的相关规定转化为承包商对应分项工程的三级、四级WBS 结构。 ? ? (2)根据ODP 报告和基本设计的初步成果对项目WBS 结构中每一分项、子项的工作量进行初步分解，将相应的项目计划、项目概算、管理程序和管理职责予以明确规定。

软件项目实施方法

项目实施方法目录 3 文档范围 6 1. 项目实施总论 6 1.1 项目实施目的和意义 6 1.2 项目实施阶段说明 6 1.3 项目经理 6 1.3.1 任职资格和职责 6 1.3.2 项目经理权利 7 1.3.3 项目经理负责制 7 1.3.4 项目经理动态聘任制 8 1.4 项目组 8 1.5 项目实施流程 8 1.6 项目实施内容 8 1.7 项目管理文档/工件清单 9 2. 项目商务 9 2.1 项目可行性分析 9 2.2 项目立项 9 3. 项目策划 10 3.1 项目目标和范围 10 3.2 项目合同 10 3.2.1 承包合同 10 3.2.2 分包合同 11 3.3 项目组织 11 3.3.1 项目前期组织 11 3.3.2 项目开发实施组织 11 3.4 项目策略 11 3.5 项目计划 11 3.5.1 项目任务计划 11 3.5.2 项目成本计划 13 3.6 项目启动会议 13 4. 项目实施 13 4.1 项目进度控制 13 4.1.1 项目例会 13 4.1.2 项目状态报告 14 4.1.3 项目里程碑/阶段评估验收 14 4.1.4 项目审计 14 4.1.5 项目收款进度 14 4.2 项目质量控制 14 4.2.1 软件质量 14 4.2.2 过程质量 15 4.2.3 质量措施 15

4.3 项目成本控制 16 4.3.1 项目预算 16 4.3.2 月度预算 16 4.3.3 备用金管理 16 4.4 公司项目风险控制 16 4.5 变更管理 17 5. 项目收尾 18 5.1 项目收尾的前期准备 18 5.2 部署 18 5.2.1 计划部署 18 5.2.2 部署 18 5.2.3 部署总结 19 5.2.4 系统试运行 19 5.3 验收 19 5.3.1 计划验收 19 5.3.2 验收 19 5.3.3 验收结束 19 5.4 项目维护 19 6. 项目综合管理 19 6.1 项目风险 19 6.1.1 常见风险和应对措施 19 6.2 项目沟通 21 6.2.1 客户沟通 21 6.2.2 公司沟通 22 6.2.3 项目组内部沟通 22 6.2.4 项目问题跟踪 22 6.3 项目文档 22 6.3.1 项目文档格式标准 22 6.3.2 标准文档工件清单 22 7. 项目考核 22 1.3 项目经理 1.3.1 任职资格和职责任职资格：通常情况下，项目经理是需求设计组成员；在项目主要相关业务上有一定工作经验，研发项目必须有较深的技术背景；具备系统思考能力，能合理权衡项目目标，能对项目中出现的问题用全面的、长期的眼光进行考虑；具备良好的沟通协调能力，包括充分利用资源、组织和组建团队能力、应对风险危机和处理问题能力，谈判和沟通能力；符合公司《技术人员项目考核及职业发展标准》其他要求；职责：对项目的成功负主要责任；保证项目目标的完成，并保证项目完成和目标一致；

软件实施项目管理

关于软件实施项目管理的探讨项目管理是一门新兴的管理学科，其涵盖范围非常广，本文仅立足于软件实施过程中项目管理的应用，以项目管理周期为主线展开探讨。一、项目经理的职责和作用项目经理是项目的总负责人，负责从项目启动到项目结束的整个项目实施过程。其在项目管理中的职能主要体现在协调，而非行政指派。主要职责： 1、在技术、费用和时间特定的前提下，利用组织中的现有资源完成项目最终目标； 2、和客户、项目组成员、其他相关人共同商议选择开展项目的最佳计划； 3、为达到目标做出必要的决策； 4、当项目计划变更时，及时向主管汇报； 5、在时间和费用允许的条件下，和各项目部门协调工作程序； 6、负责协调项目组人员间的关系 7、按项目计划进行项目验收， 8、如果目标达不到而合同允许，建议结束项目或改变方法；二、软件实施项目管理的过程（注：和PMBOK2000存在差异） 1、项目开始项目开始阶段主要针对软件合同内容,制定项目的总体安排计划,并由公司售前人员和对方企业项目实施人员对前期项目资料进行移交，确定项目责任和授权，尤其要明确项目的验收标准。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容: ·项目总体安排对项目的时间、进度、费用、人员等作出总体安排,制定该项目的总体计划。 ·资料移交包括合同、售前调研报告、需求分析、验收标准、对方公司的项目组成员等资料。 ·项目范围定义在资料移交的基础上,定义该项目的整体范围。 ·项目授权由企业与公司销售部门根据项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对实施组进行项目管理的授权 .对该阶段的资料进行整理、归档。 2、项目计划项目计划阶段是该项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。（1）对项目组成员进行职能分工，画出项目管理组织结构图、明确各自职责。如下图所示：

浅谈对工程项目管理的思考

浅谈对工程项目管理的思考摘要:本文介绍了工程项目管理的基本含义以及项目管理的基本内同，主要对项目管理的工程质量、工程成本、工程工期这三个核心问题做了介绍，得出将这三个核心要素作为项目建设各要素的控制原则，控制好每个要素，就可以实现总体目标。关键词：工程项目管理核心问题质量成本工期 1、工程项目管理的含义工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务（也有些企业，拥有自己的施工组织，自行建设和管理自己的工程项目，也属于工程项目管理范围，管理方式和过程参考工程项目企业）。 2、正确理解工程项目管理的内容施工项目管理的内容是以如何研究高效率的实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目按照其内在逻辑规律进行有效的计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效的施工，使生产要素优化组合，合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化管理技术和手段，以实现项目目标和企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量，所规定的时间，所批准的工程费用进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。项目管理的目标就是项目的目标，其主要内容是“四控制二管理一协调”，即安全控制、进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。

3、工程项目管理核心问题 3.1工程质量工程质量问题贯穿于建筑项目的整个寿命进程，工程质量控制就是为了保证达到工程合同规定的质量标准而采取的一系列措施、手段和方法。要实现对工程质量的控制，就必须严格执行工程建设程序，对工程建设过程中各个阶段质量严格控制，从根本上铲除工程质量的诸多缺陷与隐患。 3.2工程成本工程项目成本是在保证满足工程质量、最佳工期的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用。通过有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用,实现目标利润最大化，创造良好经济效益的一种科学的管理活动。长期以来，多数施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益，而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。 3.3施工工期施工工期是工程项目管理也是三大主要核心之一,施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定

项目实施方法论V1.3

目录一、概述 (2) 1.1 总则 (2) 二、项目实施规范 (3) 2.1 项目阶段划分 (3) 2.2 各阶段规范 (3) 2.2.1 项目启动（进场前） (3) 2.2.2 项目规划 (4) 2.2.3 项目执行 (5) 2.2.4 项目监控 (14) 2.2.5 项目验收 (17) 三、疑问汇编 (20) 3.1为什么说医院信息化是一把手工程？ (20) 3.2信息化能给医院带来哪些变化？ (20) 3.3客户更愿意用习惯解决问题，因此要求功能和以前相一致？ (20) 3.4客户要求个性化，认为公司的行为只是为了少改动程序，如何办？ (21) 3.5有没有必要对客户原有系统做一个全面的了解？ (21) 3.6医院信息科协调力度不够，项目计划不能正常执行？ (21)

项目实施方法论任何软件项目的实施逻辑 [调研-规划-环境安装-基础数据维护-系统调试-培训-上线-验收] 一、概述成功的项目实施是一个复杂的工程问题，存在一定风险的；为了最大程度降低风险，天网软件公司在长期的项目实践中总结出（逐步完善）一套能避免或把风险降为最低的方法：项目实施方法论。同时按照规范进行项目管理，能够保证不同能力的项目经理能够在面对客户的时候，提供同样的专业服务，能够提高客户满意程度。各种类型的项目实施有其特点，都有自己的一套规范和文档模版。本规范中规定的各项内容和模版是所有项目都需要的共性问题。本规范是所有其他规范的基础，必须得到切实执行。 1.1总则 ●在公司及用户现场着装要商务装，不能穿运动鞋、拖鞋、背心等非商务装.●与人沟通要面带微笑. ●接到工作任务，有规划（项目经理完成）、计划. ●用户及公司领导关注或提出的问题要每天有邮件汇报或电话汇报进展.有问必答. ●勤总结,多分享.

项目管理之量化管理

项目管理之量化管理用数据说话，是作为管理者一项必备的素质。而，在管理系统中预测、计划、控制、报告都是以量化的数据作为基础，可见量化管理在项目管理中的重要性。即使，在每天喊量化管理时，仍存在一些不足。一、项目管理中量化管理常犯的五个错误：项目管理中涉及四个环节，无论是报告式的文字还是表格式的管理工具，数据是经常见到的。如果有效的避开一些可以避免的错误，我们的量化管理才能起到真正的作用。 1、定性分析多余定量分析(预测、计划、控制、报告) 现象：四个环节，工作人员用了大量描述性的文字向下级下发通知，向上级汇报工作。最常见的语句如：“通过这段时间的努力，我们提升了市场占有率，使我们的销量稳定地维持在一个较高的水平上。针对我们目前存在的问题，我们采取了内部整顿、外部改善等一系列计划，结果证明，我们增加的努力得到了积极的响应。目前，一切都在掌控之中。” 点评：定性分析多必导致工作的模糊，而工作的发展和进度又必须以数据为基础的。所以在上面案例中，存在很多定性带来的问题。比如，在工作汇报中，“通过这段时间”是错的，其他的如以下： “过去的33天，我们通过提升人员工作效率、改善激励政策、加强客户关系，使得我们的工作效率提升了20%、客户满意度提升了35%，市场占有率提升了12%，环比去年同期，我们的销量增长120%，并且连续4周维持了这一较高的水平。针对目前存在的产品包装破损、容量不够二个问题，我们采取了加强生产线管理、严抓检验两项工作，经过3周的努力，次品率已经降低了3个百分点……” 两段汇报不同的是，提升后面不是说“市场占有率”，而是多少。不是“较高的”而是具体的数据。不是“存在的问题”，而是什么问题，所有词眼必须是具体的现实的问题，而不是模糊的定性的描述。 2、结果小于计划(计划模糊)

软件开发部规章制度及软件项目管理方法

软件开发部规章制度及软件项目管理方法第一部分：软件开发部规章制度一、日常工作制度： 1、关于休假、加班：严格遵守公司的考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请，批准后方可休假，如情况紧急不能提前填写请假申请，要电话请示上级领导，并在休假后补办请假手续。开发部人员在项目紧张时尽量不提出请假申请。研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实际由项目组长负责制定，项目组长协调安排工作。项目组长根据进度需要安排的加班，加班费用由项目奖金中支出。公司工作需要硬性安排的加班，加班费有公司支出。相关标准按照国家相关制度执行。 2、开发部员工守则：遵纪守法，忠于职守，克己奉公。维护公司声誉，保护公司利益。服从领导，关心下属，团结互助。爱护公物，节约开支，杜绝浪费。努力学习，提高水平，精通业务。积极进取，勇于开拓，创新贡献。 3、员工工作日志： ●工作日志制度的目的是形成严格的工作跟踪和积累习惯，要求部门中项目负责人以下人员按要求每日记录。 ●工作日志是部门员工的工作记录载体，起到部分绩效考核和浮动工资的确定依据的作用。 ●工作日志包含每日计划和完成情况，每日工作始终时间，每日工作饱和度（5为最高， 1为最低，如为请假，请注明“事假”或“病假”），次周计划，以及问题、意见和建议。 ●工作日志严格要求每日填写，绝不允许在上交前统一填写。填写时注意清空原有内容。如发现某些栏目多周雷同的情况，将进行警告。 ●每日工作内容如无特殊情况，至少需要写3条以上。叙述工作内容要求尽可能说明清楚。不允许简单的如“修改错误”的描述。 ●工作日志严格要求在次周上午10:00前提交。不提交工作周报将适当予以惩罚。对于未提交日志的人员，部门经理保证当周内口头通知。 ●工作日志以Email形式提交给项目负责人和部门经理。部门经理收到后保证第一时间

软件项目管理及案例分析

软件项目管理及案例分析引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。下面是为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下：一、培训对象软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。二、学员基础 1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;

2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。三、师资由业界知名专家亲自授课：袁老师培训中心高级讲师，CMMI、GJB5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。四、培训要点高质量软件于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理是项目成功的关键因素。所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，实现软件生产规模化、规范化、国际化，这也是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下，我们该如何去思考如何去做呢?1，项目管理人员必须具备更广阔的视角，包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念，理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系，理解过程是如何对管理发挥作用的，理解规范化的软件工程方法。更重要的是，理解如何提升自身的领导素质，培养更好的领导力。这种宽阔的眼界，对于一个高级项目管理人员极其重要。

软件项目量化管理方法

软件项目量化管理方法摘要：本文在对软件企业量化管理应用常见问题分析的基础上，以解决可操作性、可比性等问题为着眼点，识别出了量化管理中必须明确的四要素，表述了企业在量化四要素上采用的常见做法。本文采用80/20原则，说明了企业在识别度量对象时应避免的问题；采用持续改进的理论，说明了企业在量化管理应遵循的客观规律。在结合平衡记分卡与目标驱动组合式的量化管理方法理论基础上，提出了软件企业的量化管理的具体应用步骤。关键词：量化管理四要素80/20原则持续改进GQ(I)M 1. 引言如今，很多国内软件企业选择采用能力成熟度系列模型（Capa bility Maturity Model, CMM）或其它模型来建立本企业的软件过程规范，欲通过提升软件过程的能力达到提高产品质量、降低开发风险、减少开发成本、保证产品按时交付等目的。将软件过程规范的一个目的就是使软件过程可视化，这个可视化则要求了对软件过程的量化；而产品质量是否提高、开发风险是否降低、开发成本是否减少、项目延期是否缩短，对这些问题的回答则要求了对软件项目的量化；软件过程改进与量化管理息息相关。

不少企业在将识别出的量化管理方法应用于软件项目管理过程时，发现不少问题。最为常见的是：量化工作的可操作性不强，如：部分量化数据难以收集、难以统计投入的成本没有得到预期的产出。如：量化工作投入了成本，但形成的量化结果参考价值不高提供给管理层用于决策的支持数据也不够，数据缺乏可比性量化结果不是管理层所关心的，达不到管理层预期的过程可视化程度针对此类问题，本文识别出了在量化管理中必须要考虑的四个方面，即：量化四要素，并从量化四要素对量化管理方法进行了分析，建议了软件企业采用的量化管理方法。 2. 量化四要素 “只有通过对产品、过程的度量，才能描述、评价、提高产品与过程”。笔者认为，要度量，就要明确度量的对象；要度量对象，就要明确标识度量对象的计量单位；要产生度量结果，就要明确度量方法，包括度量技术和数据收集的方法；要评价度量对象，就要明确用于比对的基准指标，即表征度量对象目前情况的标尺，通过该标尺与度量结果的比对，得出对度量对象的评价。而度量对象（Object）、计量单位（Unit）、度量方法（Method）、基准指标（Benchmark），这就是笔者所说的量化四要素。

软件项目实施保障措施

项目实施保证为确保项目的顺利开展和实施，我们分别制定了项目组人员保证方案和软件开发质量保证方案以及项目进度保证方案。 1项目组人员保证方案为确保项目的顺利开展和实施，项目组的人员配备既有高层次的技术带头人（专家、教授等），也有中坚力量（博士、工程师、研发经理等），还有一般工作人员（具体开发设计工作的人员、试验人员、管理人员等），并实行项目经理、技术负责人质量负责制，加强技术管理的有效性和研发过程的科学性、准确性。 2软件开发质量保证方案 2.1质量管理内容 2.1.1 编制和评审质量计划制定质量保证计划：依据项目计划及项目质量目标确定需要检查的主要过程和工作产品，识别项目过程中的干系人及其活动，估计检查时间和人员，并制定出本项目的质量保证计划。质量保证计划的主要内容包括：例行审计和里程碑评审，需要监督的重要活动和工作产品，确定审计方式，根据项目计划中的评审计划确定质量保证人员需要参加的评审计划。明确质量审计报告的报送范围。

质量保证计划的评审：质量保证计划需要经过评审方能生效，以确保质量保证计划和项目计划的一致性。经过批准的质量保证计划需要纳入配置管理。当项目计划变更时，需要及时更改和复审质量保证计划。 2.1.2 “过程和工作产品”的质量检查根据质量保证计划进行质量的审计工作，并发布质量审计报告。审计的主要内容包括：是否按照过程要求执行了相应的活动，是否按照过程要求产生了相应的工作产品。本项目中对质量的控制主要体现在不同阶段的审计当中。 2.1.3 不符合项的跟踪处理对审计中发现的不符合项，要求项目组及时处理，质量保证人员需要确认不符合项的状态，直到最终的不符合项状态为“完成”为止。 2.2质量管理责任分配我公司在开发项目上按照规范化软件的生产方式进行生产。每个项目除配备了项目开发所需角色外，还专门配备了质量保证小组、配置管理小组、测试小组来确保质量管理的实施，下面针对这三种角色进行说明： 2.2.1 质量保证小组职责质量保证小组作为质量保证的实施小组，在项目开发的过程中几乎所有的部门都与质量保证小组有关。质量保证小组的主要职责是：以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，分析项

产品研发部规章制度及软件项目管理方法(初稿)

产品研发部规章制度及软件项目管理方法第一部分：产品研发部规章制度一、日常工作制度： 1、关于休假、加班：严格遵守公司的考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请，批准后方可休假，如情况紧急不能提前填写请假申请，要电话请示上级领导，并在休假后补办请假手续。研发部人员在项目紧张时尽量不提出请假申请。研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实际由项目总监负责制定，项目组长协调安排工作。项目组长根据进度需要安排的加班，加班费用由项目奖金中支出。公司工作需要硬性安排的加班，加班费有公司支出。相关标准按照国家相关制度执行。 2、研发部员工守则：遵纪守法，忠于职守，克己奉公。维护公司声誉，保护公司利益。服从领导，关心下属，团结互助。爱护公物，节约开支，杜绝浪费。努力学习，提高水平，精通业务。工作中公开、公正、公平的原则。积极进取，勇于开拓，创新贡献。产品思维，工匠精神，互联网思维。 3、员工工作日志/工作周报：工作日志制度的目的是形成严格的工作跟踪和积累习惯，要求部门中项目负责人以下人员按要求每日记录。工作日志是部门员工的工作记录载体，起到部分绩效考核和浮动工资的确定依

据的作用。工作日志包含每日计划和完成情况，每日工作始终时间，每日工作饱和度（5为最高，1为最低，如为请假，请注明“事假”或“病假”），次周计划，以及问题、意见和建议。工作日志严格要求每日填写，绝不允许在上交前统一填写。填写时注意清空原有内容。如发现某些栏目多周雷同的情况，将进行警告。每日工作内容如无特殊情况，至少需要写3条以上。叙述工作内容要求尽可能说明清楚。不允许简单的如“修改错误”的描述。工作日志严格要求在次周上午10:00前提交。不提交工作周报将适当予以惩罚。对于未提交日志的人员，部门总监保证当周内口头通知。工作日志以工作汇报QQ群形式提交给部门总监和公司总经理。部门总监收到后保证第一时间进行检视，并依此进行考核。文件名格式模板：名字：*** 岗位：###工程师时间：2016-12-06 任务（模块名称）完成情况遇到问题/需要帮助行业圈首页开发100% 无行业圈评论、点赞100% 无行业圈图片、文本转发、收藏100% 无。其中***为员工姓名，###为岗位名称（如iOS、php），日期为提交日期。研发总监根据日报情况汇总审查确认后作为周报的一部分，考核后在周六前发送到总经理邮箱（或QQ） 4、项目月报制度：项目月报制度是保证项目顺利推进的一种阶段性总结和计划载体的机制。项目月报由项目负责人负责拟定。

浅谈工程项目管理的一些体会

浅谈工程项目管理的一些体会摘要：工程项目管理的重要内容：一、项目管理应以人员管理为核心。二、项目管理应以技术管理为基础。三、项目管理要实行制度化管理。关键词：工程项目管理，人员管理，技术管理，制度管理 Abstract: the engineering project management is an important content of: a, project management should be in personnel management as the core. Second, project management should be to the technology management as the foundation. Three, project management for the institutionalized management. Keywords: engineering project management, personnel management, management of technology, system management 中图分类号：C93文献标识码：A 文章编号近年以来，我们经常提到要进行项目管理，可什么是项目管理呢，在这里我结合自己的工作经验，谈谈对项目管理的一些认识与看法。首先项目是一项短暂的任务，去实施建

立一个唯一的产品或服务。德国DIN69901对项目的定义是：项目是指在总体上符合如下条件唯一的任务(计划)，具有预定的目标，具有时间、财务、人力和其它限制条件，具有专门的组织。什么是管理?管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。一个监理单元我们可以称之为监理项目，监理单元的管理，也应认为是项目管理，项目管理包括机构建设、人员管理、技术管理、制度管理等各个方面。一、项目管理应以人员管理为核心监理任务的完成是监理人员智力行为成果交付的过程，以监理人员的知识、能力的发挥为成果的表现形式。影响监理服务质量的第一核心要素，就是人的要素，因此，监理项目管理应以人员管理为核心，对于人员管理，可以从以下几个方面开展： 1、注重组织建设、明确岗位职责项目进场之初就应进行组织建设，确定项目部组成人员、依据合同及工作要求确定岗位及岗位职责，根据监理人员的经验与能力确定每人的具体岗位，岗位确定了，其职责也就随之明确了。岗位职责是指导监理工作的基础，如果不

软件项目质量管理方案书

软件项目质量管理方案书 1软件开发质量保证方案 1.1 质量管理内容 1.1.1编制和评审质量计划制定质量保证计划：依据项目计划及项目质量目标确定需要检查的主要过程和工作产品，识别项目过程中的干系人及其活动，估计检查时间和人员，并制定出本项目的质量保证计划。质量保证计划的主要内容包括：例行审计和里程碑评审，需要监督的重要活动和工作产品，确定审计方式，根据项目计划中的评审计划确定质量保证人员需要参加的评审计划。明确质量审计报告的报送范围。质量保证计划的评审：质量保证计划需要经过评审方能生效，以确保质量保证计划和项目计划的一致性。经过批准的质量保证计划需要纳入配置管理。当项目计划变更时，需要及时更改和复审质量保证计划。 1.1.2“过程和工作产品”的质量检查根据质量保证计划进行质量的审计工作，并发布质量审计报告。审计的主要内容包括：是否按照过程要求执行了相应的活动，是否按照过程要求产生了相应的工作产品。本项目中对质量的控制主要体现在不同阶段的审计当中。 1.1.3不符合项的跟踪处理对审计中发现的不符合项，要求项目组及时处理，质量保证人员需要确认不

符合项的状态，直到最终的不符合项状态为“完成”为止。 1.2 质量管理责任分配我公司在开发项目上按照规范化软件的生产方式进行生产。每个项目除配备了项目开发所需角色外，还专门配备了质量保证小组、配置管理小组、测试小组来确保质量管理的实施，下面针对这三种角色进行说明： 1.2.1质量保证小组职责质量保证小组作为质量保证的实施小组，在项目开发的过程中几乎所有的部门都与质量保证小组有关。质量保证小组的主要职责是：以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，分析项目内存在的质量问题，审查项目的质量活动，给出质量审计报告。就项目是否遵循已制定的计划、标准和规程，给开发人员和管理层提供反映产品和过程质量的信息和数据，使他们能了解整个项目生存周期中工作产品和过程的情况，提高项目透明度，从而支持其交付高质量的软件产品。质量保证人员依据质量保证计划，通过质量审计报告向项目经理及有关人员提出已经识别出的不符合项，并跟踪不符合项的解决过程，通过审计周报或者审计月报向项目经理提供过程和产品质量数据，并与项目组协商不符合项的解决办法。质量保证小组的检测范围主要包括：项目的进度是否按照项目计划执行，用户需求是否得到了用户的签字确认，软件需求是否正确的反映了用户的需求，是否将每一项用户需求都映射到软件需求；系统设计是否完全反映了软件需求；实现的软件是否正确的体现了系统设计；测试人员是否进行了较为彻底的和全面的测试；客户验收和交接清单是否完备；对于系统运行中出现的问题，维护人员是否记录了详细的维护记录；配置管理员是否按照配置管理计划建立了基线，是否严格控制变更过程，是否对配置库进行了维护。