LossAnalysis效率分析

生产现场问题原因分析报告

学习导航通过学习本课程，你将能够： ●了解精益化控制系统中“制造”的位置； ●解决企业生产现场经营中的问题； ●有效分析现场问题背后的深层原因； ●熟知影响现场管理的六大因素。生产现场问题原因分析一、生产现场在企业经营中的地位与困惑 1.传统的“制造”环节在生产经营中的位置随着买方在市场中主体地位的增强，企业运营在生产环节的难度越来越大。在传统经营中，生产环节始于企业收到市场订单，随之与产能进行对接，经过产销协调后，进入生产制造环节，接着进行采购、配置设备与人员等方面的准备工作，然后按部就班地生产产品，最后配送到消费者手中，如此完成一个生产流程。如图1所示。图1 传统经营生产制造流程然而，随着消费者对产品品种、批量等方面需求的不断变化，企业内部对于外部变化的应对会更加复杂，生产环节的难度将大大提升，主要体现在两个方面：一是技术与研发；一

是市场经营，需要解决用什么样的产品满足消费者的问题。它们犹如哑铃的两端，而哑铃的中间部分便是生产、制造的环节。要点提示传统营销生产环节难度提升的主要表现： ①技术与研发； ②市场经营。 2.精益化控制系统中“制造”的位置面对外部环境的变化，现场管理者首先应当进行思想上的转变。在精益化控制系统中，管理者要形成“以终为始”的思想。现在很多人将制造业称为服务业，因为其目的是服务消费者，满足市场需求。既然消费者的需求变化万端，不断有新的内容出现，就要通过技术研发，不断跟进、满足消费者。具体而言，企业要以满足订单的点为始，进行倒推。例如，企业须在某月某日满足消费者的订单，这是交期要求；然后倒推一段时间，需要在某月某日将产成品入库，而入库前要完成产品质量的检验，再往后推，是组装分装环节，直至最初环节，需要零配件商提供的原物料能够满足生产环节的需求，这样的倒推手法给企业带来了挑战。此时，原物料、半成品等中间环节的积淀会很少，在整个生产环节中，它们都在流动，企业必须在必要的时间拿到必要的原料，生产出必要的产品，满足下一道环节的需求，此即“以终为始”。由此可见，精益化控制每道工序都向前一道工序提出需求，发出指令，所有物流、市场需求信息决定产品的生产。企业要以销定产，与信息同步，形成精益化、拉动式的控制系统，未来的制造业要采用这样的运作方式。 3.影响现场管理的六大因素管理生产要素是现场管理者的责任，具体来说，影响现场管理的要素主要包括品质指标、成本指标、交期指标、效能指标、安全指标、士气指标。品质指标品质指标包括产品的正品率、不良率、一次入库合格率等。成本指标成本指标对生产环节非常重要，涉及生产环节的方方面面，如用工成本，煤、水、电气成本，原物料消耗成本等，主要通过成本降低率体现。交期指标

盘点员工工作效率低的8大原因

盘点员工工作效率低的8大原因一、流程不完善,二、制度不支持,三、监管不到位,四、技术不匹配,五、员工素质不高,六、主管能力有限,七、文化导向有误,八、企业战略有问题,许多中小型成长企业往往有这样的怪现象出现：企业内几乎每个人都忙不过来，但就是整体效率低下!而且也很难找出原因，不知该如何改善。本文告诉你该从何入手寻找病因。一、流程不完善流程是企业日常运营的基础。一个企业的效率低下，首先应检查：企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。检查流程，应首先要检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂而封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括：总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，首先应检查企业流程的循环系统从起点到末梢是否畅通，是否闭合，有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，还应该检查流程是否格式化、模版化，流量是否合理稳定，每一管道上的设计的流量是否合理，而实际流动中是否达标、超标。流程检查还应包括检查流程上流的是什么内容。近年来，许多企业都在优化、再造流程，那么流程上究竟流的是什么呢?概括起来有四方面：一是物流;二是信息流;三是现金流;四是文化流——流程上流的是企业的个性和特色，也就是企业文化。之所以企业能够在竞争激烈的市场上被顾客识别出来，关键原因是流程上

流动着企业与众不同的基因，流动着企业的形象代言人，即员工的行为方式，流动着企业基本的价值趋向和理念。二、制度不支持如果流程没有什么问题，就检查管理制度是否真的支持流程及流动的内容，制度是否充分尊重人文情怀：过于严格了，大家会变着法子钻制度的漏洞，甚至集体对抗制度;过于宽松了，约束力又不够。如果说，流程是水的话，那么制度就是流水的管线。如果管子不严密，管子粗细搭配不合理，或管子根本没有对接起来，那么将直接影响系统流水。此外，还应关注流程上流的内容是否正确，内容是否为乱流? 三、监管不到位即便企业有很好的流程和管理制度，但如监管不力，或监管不到位，或监管越位，或监管手段落后，或监管人员素质有问题，甚或组织架构太复杂，都会大大降低整个系统的运营效率。流程和制度都是固化的，而监管是灵活的，监管必须按原则办事。如果监管者办事不公，会极大降低人们对流程和制度的忠诚;如监管者素质低下，根本不懂得如何监管，那么势必会监管无力，导致不知道大家都在忙什么，是否忙得对了，乃至是否真在忙;如监管过于严格和僵化，不知道原则和灵活相结合，固守过时的制度，那么将极大限制人们的积极性和创造，甚至促使员工为了迎合监管而忙;如身处高位的人没有被监管的意识，甚至领导带头忙超越流程和制度，那么监管力量也将大大削弱。四、技术不匹配大家都很忙，都喊累，但整体效率不高的第四个原因是管理手段问题。正常情况下，管理手段落后会极大限制企业的管理效率，尤其是制造业里最明显。同

(完整版)不同市场结构的特点与效率比较

不同市场结构的特点与效率比较中国改革开放三十余年来，经济高速发展，市场结构也经历了很大的变化，研究不同市场结构的特点与效率对经济的健康持续发展有很重要的意义，本文主要通过比较不同市场结构下的经济效率来分析各个市场结构的特点。目前市场结构主要分为四种：完全竞争、垄断竞争、寡头垄断、垄断。这四种市场结构具有不同的特点，不同市场结构中的厂商的价格决策、产量决策都不相同，其竞争策略和竞争程度也不一样，因而经济效率也就不同。经济效率是指利用经济资源的有效性，高的经济效率表示对资源的充分利用或能以最有效的生产方式进行生产；低的经济效率表示对资源的利用不充分或没有以最有效的方式进行生产，不同市场结构下的经济效率是不相同的，市场结构的类型直接影响经济效率的高低。一、不同市场结构经济效率的对比西方经济学家通过对不同市场条件下厂商的长期均衡状态的分析得出结论：完全竞争市场的经济效率最高。垄断竞争市场较高，寡头垄断市场较低，完全垄断市场最低。可见，市场的竞争程度越高，则经济效率越高；反之，市场的垄断程度越高，则经济效率越低。其具体分析如下：在完全竞争市场条件下，厂商的需求曲线是一条水平线，所以，完全竞争厂商长期均衡时，水平的需求曲线相切于LAC曲线的最低点；产品的均衡价格最低，且等于最低平均成本，产品的均衡产量最高。在不完全竞争市场条件下，厂商的需求曲线是向右下方倾斜的，且垄断程度越高，需求曲线越陡峭；垄断程度越低，需求曲线越平坦。在垄断竞争市场上，厂商的长期利润为零，所以，在垄断竞争厂商的长期均衡时，向右下方倾斜的，相对比较平坦的需求曲线相切于LAC曲线最低点的左边，产品的均衡价格较低，且等于生产的平均成本，产品的均衡产量比较高，企业存在着多余的生产能力。

竞争是效率和创新的推动力

竞争是效率和创新的推动力今年10月1日，比尔·盖茨在访问加利福尼亚大学伯克利分校时表示：“很多人认为美国和中国及印度在计算机科学领域的竞争是一场零和游戏，但实际上这种说法并不正确，因为这并不是一场你死我活的战争，不一定要分出胜负”。盖茨否认外包威胁论，称计算机领域竞争没有败者。竞争是效率和创新的推动力，良好的竞争可以实现多赢，并促进企业的共同发展，从这个意义上讲，竞争确实没有失败者。事物的发展都遵循优胜劣汰的法则。企业在比较规范的市场条件下，随着竞争的发展，经过初级的优胜劣汰，终将会使企业间形成一定的平衡，在某一领域、某一产品上相关企业各占有一定的市场份额。在这种情况下，企业间的竞争就会转化成为发展而竞争。在一个有序的公平的竞争环境中，企业你追我赶，必将推动企业产品质量、服务水平不断提高。企业要想在竞争中健康发展，就必须以全新的意识营造全新的竞争条件和筹码，并以此来获得生存和发展空间。创新是企业取得竞争优势的有效途径。企业的生存与发展离不开技术创新和管理创新。没有技术创新的企业，不但得不到新的市场，还会失去原有的市场。而加强管理创新才能对未来市场做出准确的判断，从而做出各种参与竞争的举措。比如，半导体是50年前发明的，可现在的集成电路，每一台电脑，核心还是1950年发明的半导体。竞争是市场经济的天性。一个产品要在市场竞争中获取竞争优势，其最重要的前提就是要制定正确的产品竞争战略并正确地运用之。过去企业的竞争力主要靠的是科技、质量，而现在却要强调公共关系。公共关系是企业在竞争生存中的企业形象的树立和维护、品牌的打造和管理、政府关系的协调、媒体公共传播以及企业的危机管理等等。从信息化高速发展的今天，它导致了科技含量的飞快趋同，而规范化、程序化的生产又导致了同类产品质量的近似，所以现在更应该强调的是服务和公共关系。面对激烈的市场竞争，很多企业把它看得比较消极，实际上企业有危机感很重要，然而竞争又何尝不是企业共同发展的动力呢。

影响生产效率的原因及对策

影响生产效率的原因及对策 1、各工序每天的生产计划没有人统筹安排，各自为政，导致前道与后道脱节，车间半成品积压过多。对策：工厂所有的生产要有一个人负责统筹安排，要有计划的生产，前后道要衔接流畅，尽量一单一单完整的完成生产。 2、生产过程中数量的管理失控，各个生产工序之间数量没有交接，导致几乎每单都有尾数，影响生产效率。对策： A．从胚进厂开始，每一款的数量都要有明确的标示，数量要清点准确。 B． C、喷漆完成后，生产者需清点数量并做好标示，并报喷漆主管登记后，移交给贴纸工序，并由贴纸主管接收签字确认。 D、喷漆工序领胚时，要对照订单数量，清点准确无误后方可生产；（大单一次生产不完的，也要统计每次领取的数量，最后一次领胚时，要统计累计所领的胚与订单数量是否一致，如有不足，必须由收胚部门补足数量后方可进行最后一批的生产）。领胚时如发现与胚上面的标示不一致（货号、规格、数量）时，需由喷漆主管与收胚人核对无误，确保数量正确情况下方能生产，否则暂停生产该货号。 E、贴纸完成后，清点数量并做好标示，移交给喷油或包装工序，并由喷油主管包装主管接收签字确认。 F、 3、过程的质量控制不完善，检验程序不完整，制程检验基本没有，任何一个工序错了，大都要到最后一道才知道，甚至要到客人发现才来返工，耗时耗力。尤其是油漆环节没有严格的检验，对整个订单的生产带来很大问题，影响生产进度。对策： 4、样品无专人保管，生产过程中丢失没人负责，导致检验没有参照物，拍大货样时找不到样品，拍的大货样照片与样品又不一样，客人不接受，又是返工。没有样品的生产单过多，生产时由谁来确认可以生产？生产时找样品的时间花太多，影响生产进度，对策： 5、车间现场混乱，在制品各工序没有标示，卫生状况差；导致找货，搬货的时间拉长；通道不畅，又容易造成半成品、成品碰撞坏，造成补数。 6、工人实行计件也有不利之处，上下班时间不统一，没事做时又可以不上班，管理人员无

生产效率低下原因

生产效率低下原因之分析一、生产效率低下的表象原因---从生产车间中体现的原因 1．人员的问题：问题集中表现在人员的熟练程度不高，员工结构不合理、员工稳定性较差，员工士气低落，纪律松散…总之表现为“不会做或不愿做”。 2、现场物流问题：仓库与采购沟通衔接不够好，导致配料效率低；收发对生产进度状况了解不够导致生产配合度不高，导致等待窝工，车间现场物品摆放定位不够经常找不到物料，物料整理不好标示不清，导致停工翻找。 2．工艺问题：工艺设计未结合产品、设备、人员等进行潜心研究，工艺瓶颈未能及时的有效的排除，生产工艺、品质标准不明确可这样也可那样，经验错误未加预防而重犯，成功经验未形成书面存档、总结推广应用……这些现象不但导致生产没有效率，同时可能导致错误作业。 3．空间场所规划问题：现场整理混乱导致大量的查找与重复搬运，阻碍生产作业顺畅进行；工作场所与工作台面未能进行“无障碍”设计规划……混乱导致费时费力。二、生产效率低下的表象原因----在生产过程中体现 1．计划问题：出货计划生产计划物料进度计划、外协进度计划、作业计划间缺乏的效的衔接，生产负荷、工段负荷、工序负荷间缺乏平衡性与衔接性，必然导致停停打打，作业准备与前置工作缺乏充分准备；作业安排缺乏（或因缺乏公平、公正性）合理性，让整个生产单位的衔接性遭到破坏，使工作衔接不紧接；人员安排与运用率低，每天都有无工序人员，生产过程与进度缺乏有效的控制，导致作业计划无法有效落

实，也无法及时有效的补救调整。２．运作问题：运作流程经常脱节，信息不畅通大大防碍了管理效率；单位间缺乏有效的沟通、协调、配合、服务意识，也缺乏有效的统筹与指导，人为的给生产运作效率带来障碍。３．工作方法与习惯问题：未能在工作中摸索、总结经验来提升自己，未能形成一套有效率的工作方法与习惯，未能（科学的分权与分责管理，从而达到）有效的运用和发挥下属的作用，对自身的、管理部门的时间、日程、工作计划未能得到有效的管理控制，必然导致：忙（匆忙）盲（盲目）茫（茫然）３．异常处理：异常未能及时终止，并像滚雪球一样越滚越大，最终像一条巨蟒一样缠绕着生产运作，让生产运作丧失了伸展性与机动性；生产管理人员未能有效的开展巡查工作，无法在巡查中有效的发现问题，就更谈不上指导或解决问题了，瓶颈总是得不到补强，同样的障碍接连二三的出现在生产运作之中。４．精神领袖的馈乏：每个生产部门的基层干部应该是该部门的精神领袖，引导与策动属员全力以赴，这也就要求我们的管理人员处处带头，做好榜样、示范与引导作用，指导教育属员做好工作。长此以往必然能取得好成果，这种成果也将进一步巩固员工的“干劲精神”。对于怕吃苦、怕吃亏、爱计较个人得失的人来讲，是不可能做好精神领袖的，可是去哪里找不怕吃苦、不怕吃亏、不计较个人得失的人精神领袖？有些企业用高薪去请好领袖，我想就是其中的一种方式。因此，组建队伍建设是企业管理永恒的课题。三、生产效率低下本质―不是外因的外因１．订单流的问题：某些具有高难度、需要高成本、高代价的订单严重的挫伤了员工的干劲与士气，小

如何解决员工效率低下的问题

如何解决员工效率低下的问题许多企业往往有这样的怪现象出现，每个人都很忙，每个部门都忙不过来，但就是整体效率低下。这是为什么本文将告诉你原因，并提出相应的对策。一、流程有待完善流程是企业日常运营基础的基础。一个企业的效率低下，首先应检查企业的流程是否合理，是否简洁和高效，能否有改进的地方，改进的可能性有多大。检查流程，应首先检查流程系统本身。组成企业的流程系统绝不是简单的业务链条，而是复杂的、封闭的循环系统，就像人体的血液循环系统，包括总系统、各支系统、各细支系统，以及末梢系统。因此，检查企业流程是否出问题，首先应检查企业流程的循环系统：总链条系统是否畅通，各支链条系统是否畅通，各细支链条是否畅通，甚至流程的上各神经末梢系统是否畅通；总系统、支系统、细支系统、末梢系统是否闭合；所有的系统连接起来是否形成闭合回路；有没有断裂、梗阻、栓塞的地方，有没有冗余和不够的地方，是否需要添加新的系统。其次，检查流程循环系统还应该检查流程是否格式化、模板化，是否流向稳定，即检查方向的正确性和稳定性，是否回流、乱流，流量是否合理稳定，每一管道上设计的流量是否合理，实际流动中是否达标、超标和不达标。流程检查还应包括检查流程上流动的内容，流程流的是什么呢近年来许多企业都在设计流程、再造流程，都在进行流程优化工作，那么流程上究竟

流的是什么内容呢其实流程流的内容很简单，概括起来有四方面的内容：一是物流：企业日常业务运营生产所涉及的物理性的东西和管理工作所涉及的所有的物理内容都要在流程上流动；二是信息流：企业的业务生产所带来的内外左右的信息都要通过流程传递，同时企业管理信息的上传下达都要在流程上传递，上传的是企业方方面面的信息，下达的是各级的命令；三是现金流：企业最低的逻辑目的就是赢利，企业的一切活动的最基本诉求是赢利，每一活动都伴随着资金的流动，所以流程上流的最基本的元素就是钱，每时每刻流程上流动的最简单的符号就是钱；四是文化流：流程上流的是企业的个性和特色，是企业的文化，企业之所以能够在竞争激烈的市场上，被顾客识别出来，关键是企业的流程上流动着与众不同的基因，流动着企业的形象代言人—员工的行为的方式方法，流动着企业基本的价值趋向和理念。对策：优化流程。检查和改进流程，检查流程首先应参照原有的流程设计检查：是否真的按原来的流程设计构建了全部流程系统；其次根据实际情况更新和完善流程，使流程能够与时俱进，最大限度地促进企业工作效率的提升；最后，检查流程上流动的内容是否正确合理地流动。二、制度支持度不力检查完流程后，再检查制度。如果流程没有什么问题，那么就检查：管理制度是否有利于促进流程的实施，制度是否真的支持流程、支持流程上流动的内容，制度是否健全和完善。也许有很好的流程系统，但是业务管理制度、服务管理制度和业务管理制度不支持流程系统，或制度之间相互制肘和矛盾，或漏洞百出。是否所有的流程都有制度做保证，或制度的制定有没有充分尊重人文情怀：制度过于严格了，重罚等于不罚，大家变着法子钻制度

市场竞争分析与市场竞争战略

啊啊第六讲市场竞争分析与市场竞争战略第一节 *市场竞争的基本性质分析 *企业应采取的基本战略描述客户营销者竞争者竞争者对市场供给、需求以及相互关系都有重要的影响。市场竞争分析对于做好市场营销是非常必要的。可参考教材第八章，菲利普.科特勒《竞争优势》、《竞争战略》一、市场经济与市场竞争 1、市场竞争是市场经济发展的动力没有竞争就没有市场经济的发展承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 2、动力来源于市场竞争和市场差别自然界的现象人类社会的现象利润也来源于差别 3、差别的多样性

市场差别效率差别效益差别收入差别经营差别能力差别价值差别知识差别信息差别时间差别空间差别资源差别地位差别身份差别 4、市场竞争既承认差别，并必然会制造各种差别，差别就是市场发展动力，因为市场差别是市场利润的源泉。 5、市场垄断就是制造并保持市场差别，从而获取高额垄断利润。 6、市场竞争是市场经济体制的核心体制，维护正当市场竞争是完善市场经济体制的必然要求。二、市场竞争的格局与市场垄断的性质 1、市场竞争的基本格局关键变量： *竞争者的数量、规模 *竞争者的能力水平

2、市场垄断的类型与性质市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源（特权、物产、特长、特技、个性化…），故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别，以获取较大市场差别的市场垄断利润。从这个意义上讲，一定程度的垄断是市场经济发展的动力。第二节几种市场垄断形态：自然资源型垄断——特权技术型垄断——技术障碍资本型垄断——资本障碍行政型垄断——特权、关卡、专卖、专营文化型垄断——品牌、理念、服务第六讲第二节第2张15：30 3、维护正当市场竞争，反对不当市场竞争和市场垄断。 4、复关、入世与拆关。

生产现场问题原因分析(时代光华试题及讲义)

生产现场问题原因分析李根翔课前自评 1.在影响现场管理的重要因素中，品质指标的内容不包括： ? B .订单达成率 2.企业中规则缺失的最大黑洞是： ? B .潜规则 3.工作现场散乱的表现形式不包括： ? A .员工的自律性差 4.有的部门为了获得上级的满意与其他部门发生摩擦，这属于企业潜规则中的：? C .缺乏全局观 5.提高员工士气最有效的方法是： ? B .打造企业文化

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得1.0学分！单选题正确 1.在影响现场管理的重要因素中，品质指标的内容不包括： 1. B 订单达成率正确 2.能够体现员工对完成企业目标参与率与满意度的指标是： 1. C 士气指标正确 3.在传统经营生产制造流程中，生产环节始于： 1. A 收到市场订单正确 4.企业中规则缺失的最大黑洞是： 1. B 潜规则正确 5.工作现场散乱的表现形式不包括： 1. A 员工的自律性差正确 6.企业在制定现场管理制度时，应当避免的状况是： 1. D 重视经验与关系，依之制定制度

7.5S现场管理的内容不包括： 1. A 速度正确 8.有的部门为了获得上级的满意与其他部门发生摩擦，这属于企业潜规则中的： 1. C 缺乏全局观正确 9.提高员工士气最有效的方法是： 1. B 打造企业文化正确 10.成本指标对生产环节非常重要，其主要表现形式是： 1. D 成本降低率判断题正确 11.在企业生产现场，生产环节的难度主要体现在两个方面：一是技术与研发，一是市场经营。此种说法： 1. A 正确正确 12.库存在精益化生产中被称为“万恶之源”，高库存量往往能够掩盖很多问题。此种说法： 1. A 正确

导致生产管理问题的原因分析

1、生产准备工作不足，留下生产系统先天缺陷% ?* b3 M% n+ S2 ?0 K , t, ]; R& Z+ C3 H7 I. m' O! r 生产准备工作，是生产组织工作的重要内容。生产准备工作完善与否，直接关系到项目是否能顺利建设，投产后能否实现预期效益。但是，在项目建设的实际工作中，许多企业或为抢战市场先机，早点建成投产，项目匆匆上马，或为节省成本等，项目建设中生产准备工作没做到位。这些项目在运作中存在各种问题，总的说来是项目计划制定方法不科学，内容不全面，项目运作不规范。如：为节省咨询费、设计费，没有进行项目可行性研究，没有经专业的设计公司设计；人力资源配置不当，从事项目管理、技术等方面的人员，或者对所运行的项目的生产技术、管理等不熟悉，或者基建和生产准备为各自独立运作的两套班子；没有完善的生产准备计划，没制定符合项目建设和生产运营的规章制度，技术规程编制不完善，为节省人力成本，生产准备人员的培训不到位；不重视项目的验收、试运行的总结、技术建档工作等。因忽视生产准备工作，可能使项目出现以下问题，项目建设质量差、工作效率低；项目试车投产不顺；因选址不当、生产工艺、设备存在问题等，导致项目存在先天不足。 2 @, h- H1 r4 \4 h* G9 L8 { 2、工作流程缺陷大，系统协调性弱 * s) @5 v9 i- l' L5 N" o3 |, _ 企业，特别是有一定历史的大、中刑企业，往往把工作流程进行标准化，业务运作按标准化操作业务模式进行。所谓标准化，就是企业中的各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。综观工作流程标准化运作成功的企业，他们有一共同特点，即运用3CS管理方法，在经员工培训、达到员工熟悉、认可后，才把规范付诸实际，才实施标准化。而有些管理者，错误地认为编制或修改了工作流程即已完成标准化，结果，在运行过程中，因编制或修改了标准的内容不完善、或员工不认可、或不熟悉，导致工作流程存在较大缺陷，这样的工作流程不能实现预期目标。工作流程的缺陷主要表现在以下几个方面。" e) P7 O1 N# Q6 X% o1 ?! G t( { $ h+ D( n1 b" q2 `3 T2 F# p

国企效率低下之原因探索与应对策略

国企效率低下之原因探索与应对策略 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

国有企业效率低下之原因探索与应对策略一、国企效率低下原因大致有四： 1、决策效率低。在国企，权利凌驾于制度之上，决策依靠长官意志，但领导呢，又太忙，而且喜欢打着集体决策的幌子掩盖个人决策之实质（集体决策本身就是一种低效率行为），因此效率自然降低。那为什么不改呢，因为领导不想改，一旦制度化，意味着切割领导权力，这就解释了为什么领导是制度的最大破坏者。 2、花了太多时间做没有价值的事情。主要表现为两方面：一是国企里有party的势力介入，各种意识形态统一工作无休无止；二是过于强调细枝末节，抓不住经营发展的重点，无用功挤兑了大量做价值工作的时间。 3、人力资源战斗力不足。一是本身人力资源水平低下，国企的众多老员工在体制下浸淫多年，思想僵化、观念陈旧，在高福利、高社会地位的养尊处优中，早忘记了学习进步；二是由于薪酬分配、绩效管理不够科学导致的内外部公平失衡，降低了核心人力资源的主观能动性，而这部分人力资源的浪费是管理层不易察觉的。 4、信息化改革滞后。信息流转的速度太低，“纸质+盖公章”的模式要求，浪费了大量时间。二、解决办法： 1、制度建设。将制度建设提到历史高位，制度即立法，即对行政权限的划分，即是授权。有了制度，大家按制度办事，不再请示领导，在

谁的权限范围内就由谁决策，责无旁贷、勇于担当，领导就不会再忙，集体决策的幌子也就撕下来了，决策效率自然提高。其次，制度体系一旦完备，各种办事程序自然生成，这是管理信息化的基础，企业信息化管理工作可借力于制度建设工作一并推进。再次，薪酬绩效制度，是企业内部管理的核心制度，是打破传统利益分配格局的关键，人力资源内部挖潜的成败亦在于此。以后企业一把手只做两件事：一是审议制度；二是监督制度执行。 2、解放思想。首先把party请出去，party是搞政治的，不是搞经营的，party的存在不仅没有帮助到企业，反而干扰了企业经营发展，为什么呢，因为一是各种宣传教育活动占用了企业的时间，二是party动不动就要求统一思想，把企业创新思维消灭了。 party出去了，就走第二步，叫解放思想，把繁文缛节、陈规蹈矩去掉，把实事求是、目的导向请回来，只要是务实的、对达成目的有帮助的，风险可控的、或风险收益比可以接受的，都一律予以通过。三、顺便谈我们的制度建设是的，我们确实也在做制度建设，但是大家都看到了，效果不理想，原因我总结了，有如下五点：第一，最大的原因是，制度初稿的草拟者水平太差。制度初稿的草拟者多半是传统国企中所谓的精英，但却在现代企业管理中，属于败类，为什么这么说呢，有这么一个逻辑，国企在资源配置、政策照顾、资本投入方面有民营企业不可比拟的优势，为什么很多时候，在市场竞争中盈利能力却低下呢，原因只有一个，就是体制机制落后，人的水平

国防工业运行效率与市场机制作用_基于生产效率与配置效率和规模效率与竞争效率的分析

23 2008 9 国防工业运行效率与市场机制作用基于生产效率与配置效率和规模效率与竞争效率的分析框架 !杜人淮内容提要:提高国防工业运行效率,是国防工业改革与发展的核心内容。市场经济制度被认为是人类社会迄今为止最佳的一种经济制度,生产效率和配置效率的实现与市场机制的作用密切相关。就国防工业而言,依靠市场机制作用提高生产效率,就是要在一定的政府制度下,通过有效地发挥市场机制作用,使生产要素得到充分利用。同时,发挥市场机制提高国防工业运行效率的功能,应当在不损失规模效率的前提下谋取竞争效率的最大化,或在提高竞争效率的同时兼顾规模效率。关键词:国防工业效率市场机制中图分类号:E426 48 文献标识码:A 作者:解放军南京政治学院经济学教研室主任,教授、博士,文职。一、生产效率、配置效率与市场机制从资源的使用角度理解,通常认为,如果在不减少生产人们评价更高的其它产品和服务的情况下,生产更多的某种产品和服务是不可能的,那么该资源的使用就是有效率的。效率的实现,一般需要满足生产效率(Pr oductive Efficiency )和配置效率(Allocative Efficiency)两大条件。生产效率是在既定的技术条件下,当一定生产要素分配于不同产品或服务生产时得到最充分利用,从而获得最大的产出。配置效率是整个经济的效率,是一个经济的全部生产资源与所有人的总经济福利之间的对比关系。生产效率和配置效率的实现与市场机制作用密切相关。我们假定,军工厂商的产品组合包括军品和民品,若厂商生产技术和生产要素给定,当军品和民品的组合处在生产可能性边界(PP F )上,军工厂商就实现了生产效率,如图1中的D 点,这说明用于生产军品的生产要素和用于生产民品的生产要素都得到了充分利用。同样,如果从再生产过程来考察,要维持这种生产效率,必须使市场上买者对军品和民品的实际需求与厂商军品和民品的实际生产与供给相一致。由于厂商的军品生产由国防需求决定,而国防需求又主要取决于国家安全环境、军事战略目标和任图1 生产可能性曲线务、军队装备现状和发展目标等因素,因而政府对军品的需求的改变,经常使厂商的军品生产与民品生产的组合处在生产可能性边界(P PF)以内,如图1中的F 。F 表示军品和民品生产资源分配比例给定条件下,当军品需求由M 0减少到M 1时的军品与民品组合,此种情况表明厂商的生产资源未能得到充分利用,生产无效率,且军品生产的效率损失为M 0-M 1。由于一定时期政府对军品需求的规模比较刚性,因而厂商的军品生产效率损失就必须由民品的生产来弥补,使民品的生产规模由C 0增加到C 1,从而使军品与民品的组合重新回到生产可能性边界上,如图1中的E 。因此,为了使军工厂商的生产有效率,不仅要充分发挥政府职能作用,而且还应当进一步有效利用市场机制作用,以弥补政府职能的缺陷或补充政府作用的不足。对厂商来讲,引入和发挥市场机制作用,就是要根据产

数据生产效率分析报告

数据生产效率分析报告 1数据生产效率整体情况 1.1各工序间平均生产效率基线数据大赛已经结束，根据大赛积累的数据结果统计，各生产工序之间的生产效率基线，如下表1：表1 内业一天平均生产效率单位：平方公里根据表1得出以下结论： 1）信息录入一天平均生产效率为4.07平，按90%折算，为3.66平。 2）影像处理一天平均生产效率为72.25平，按90%折算，为65.03平。 3）更新一天平均生产效率为5.88平，按90%折算，为5.29平。 4）矢量化一天平均生产效率为2.58平，按90%折算，为2.32平。根据以上数据得出（按90%折算），内业一天的平均生产效率为1.61标准平方公里/人日，如果加工一个300平方公里的项目，内业生产约为186天。（未包含嵌道和配图） 1.2项目评审时生产效率之间对比目前毛利润评审时内业平均生产效率按1.4标准平方公里/人日进行评审，根据数据技能大赛数据统计结果建议在以后的毛利润评审过程中可以提高内业生产效率的评估，可以按整体内业一天的平均生产效率，建议值为1.6标准平方公里/人日，也可以按各个工序的一天平均生产效率，最后进行累加来评审项目的毛利润。 2影像矢量化数据分析因信息录入、影像处理、更新嵌道等工序员工参与较少，在这里将不作为主要对象进行分析，可详见原始数据的统计，《数据技能大赛效率分析.xlsx》。影像矢量化作为数据加工主要工序，本次对矢量化做主要分析，主要从以

下几个方面进行了统计： 1）最快用时与最慢用时进行了对比； 2）最快一天生产效率与最慢一天生产效率进行了对比； 3）排名靠前与排名靠后之间进行了对比； 4）根据现有员工工资水平对比； 5）根据员工学历进行了对比； 6）根据员工入职年限进行了对比分析； 7）根据部门分工对比； 8）根据地区状态进行了对比。说明：因考题题量较大，有部分员工没有在规定的时间内完成，并且根据评分结果分析，后面完成矢量成果质量还达不到规定的要求，最后在统一时间内提交比赛成果，这样会造成统计的生产效率会偏高。 2.1矢量化最快用时与最慢用时之间对比 1.制作1.17平方公里矢量化最快用时及最慢用时，并根据大赛时间原始数据，折算成一天8小时计算，统计出一天的平均生产效率，见表2：表2 最快与最慢用时对比从表2中可以看出，最快一天与最慢一天的平均生产效率之差为1.82平，速度快了近43.75%，说明排后的员工技能提升的空间很大。 2.2前10名与后10名之间对比 1.分别统计前10名，前30名，前50名以及后10名，30名，后50名的生产效率，见表3：表3 前10名与后10名之间对比从表3中可以看出，前10名生产效率与后10名生产效率之差为1.23平，速度快了近34.45%，后50名员工

浅析企业行政管理效率低下的原因及其解决对策

浅析企业行政管理效率低下的原因及其解决对策内容摘要：我国尚处于社会主义初级阶段，企业依然面临着行政管理科学化的艰巨任务。随着社会主义市场经济体制和现代企业制度的逐步建立，企业行政管理也面临着调整旧方式和适应新形势的任务。加强和改进企业行政管理，提高企业行政管理效率，对于增强企业竞争力具十分重要的意义。本文从企业行政管理效率的基本概念入手，分析了企业行政管理效率低下的原因，并就如何提高我国企业行政管理效率、改进行政管理方法和创新行政管理体制提出了建议。关键词：企业行政管理企业行政管理效率原因措施目前，我国尚处于社会主义的初级阶段，企业仍然面临着行政管理科学化的艰巨任务。倡导科学行政、依法行政，以当代社会的高科技、高质量、高智能、高效益的实践需要为基础，以民主公开、优胜劣汰为法则，以尊重知识，选才任能为核心，依法治国、依法行政，建立起适应我国社会主义现代化建设需要的充满生机和活力的行政管理新体制，就成为社会主义市场经济发展的客观要求，也是人类文明发展和社会进步的规律。企业行政是企业的中枢神经系统，行政管理体系担负着企业的管理工作，推动和保证着企业的计划、生产、财务、营销等的顺利、有效进行和相互之间的协调沟通。随着社会主义市场经济体制和现代企业制度的逐步建立，企业行政管理也面临着调整旧方式和适应新形势的任务。加强和改进企业行政管理，对于增强企业竞争力具十分重要的意义。一、企业行政管理与企业行政管理效率随着社会主义市场经济体制的逐步完善,企业也纷纷转换经营机制,建立起现代化的企业制度。在新的经济形势,企业行政管理也需要调整旧的方式,紧跟时代步伐,适应现代化的需要,迎接新的挑战。加强和改进企业行政管理,提高现代企业行政管理效率,是做好企业内部管理,适应市场经济和企业转机建制的重要环节,也是增强企业活力和发展市场经济的关键因素之一。企业行政管理是指依靠企业行政组织、按照行政渠道管理企业的一系列措施和方案。具有权威性、及时性和纵向性的特点,通过计划、组织、指挥、控制工作来积极发挥其在企业生产经营中的作用。企业行政管理的手段通常包括行政命令、规定、指示、奖惩等,在企业中起着管理、协调、服务的功能。在管理中的功能,主要是处理好公司的

生产效率分析

2014年生产效率分析报告一、计算百分比,、分析结果、提出建议 1、车间人均工时计算方法：车间人均工时=各车间总工时÷各车间总人数表三由表三可知：2014年1-5月公司车间人均工时相比于6-12月份明显偏低，整体上看2014年车间人均工时整体呈上升趋势，其原因是公司为新能源行业，国家政策扶持，前期国家政策不稳定，许多整车厂处于观望当中，导致公司订单不足，相对人力成本过高，从6月起，公司订单开始增加，车间员工急剧增加。导致电机车间、控制器车间、品管部人均工时增长较快，相对机加车间人员增长但人均工时下降。

建议：（1）公司要严格把控淡旺期的人员数量，避免旺季因缺少人手而无法及时提交供货量，或避免淡季劳动力过剩而导致人力成本增长。（2）建议加大机器投入生产数量。（3）电机车间与控制器车间可适量保留人员，并加强员工工作培训，尽量提高劳动生产率。（4）机加车间可适量精简人员。 2、车间工时占比车间工时占比=各车间总工时/各车间总工时之和根据表一（各车间总工时）数据可得出表四：车间工时占比表四

由表四可知：2014年各车间工时占比相对比较平稳，波动性不强；机加、电机、品质部占比较大，另8月后，机加车间占比呈下降趋势，电机车间呈上升趋势。其原因为淡旺季人员把控较好，劳动力得到了充分的利用，没有出现劳动力过剩现象；8月后电机车间人员急剧增加，导致总工时占比增加，相对于机加车间在没有大量增员的情况下，总工时被降低。建议：（1）前期各车间人员数量相对合理，工作量较饱和。（2）建议在2014年的基础上做好2015年的人力资源规划(相见人力资源规划表)。（3）加强电机车间、控制器车间机械化、半机械化的程度，来提高部门的工作效率，不能以传统的靠人员增加来完成公司订单的任务，这样会导致人力成本过高。（4）成立“新兵训练营”，特别是电机车间嵌线岗位，外聘一个熟手成本相对较高，且深圳地区这类人才相对较匮乏，新手到公司上班，上手的时间较长，公司可以请车间经验丰富的老员工专门教新手，短期来看可能会影响产量，但长期来说不失为一个可行之道。 3、人均销售额人均销售额=销售额/人数根据下面表五、表六数据可得出表七：人均销售额表七

国有企业效率低下根源及改善对策

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 国有企业效率低下根源及改善对策作者：赵曦来源：《经营管理者·上旬刊》2016年第10期摘要：在社会经济迅猛发展的新时期，受到全球市场经济化形势的影响越发深刻，各个行业领域在市场经济转型的新体制下均表现出越来越激烈的竞争态势。然而在市场经济急速转型的时代背景下，国有企业却受到诸多惯性因素的影响而普遍存在着效率低下的问题，唯有找到影响国有企业运作效率低下的根源，才能有效改变国有企业的现状。本文将以此为出发点，浅谈国有企业效率低下的根源及改善策略。关键词：国有企业效率低下改善对策近些年来，我国社会市场经济发展态势一片良好，国有企业的资本经营模式也在不断地进行着与时俱进地创新。然而相比于民营企业，国有企业由于经营主体的特殊性，往往更容易受到传统管理理念与行为的惯性影响，价值传统经营体制的残留，致使当前部分国有企业在应对行业市场竞争的过程中明显疲软，难以抗衡部分民营企业，国有企业由此陷入前所未有的困难境地。对此，只有国有企业正视现状，全面提高运营效率，才能有效强化核心竞争力，实现可持续发展。本文即针对国有企业效率低下的原因与对策展开分析，具有着积极的现实意义。一、国有企业效率低下的根源国有企业相比于其他类型企业具有着一定的特殊性，主要体现在经营主体方面，受到传统体制的影响，国有企业在国家的扶持作用下具有着更高的稳定性，决定了其生命力往往更强。在行业市场竞争态势尤其激烈的新时期，国有企业也已充分认识到了提高自身核心竞争力的必要性，由此越来越多的国有企业均在通过各种方式促进核心竞争力的提升。首先应该深入分析国有企业效率低下的根源。第一，国有企业管理者的效率意识薄弱。很多国有企业的管理者都是从基层员工做起，在企业历经多年发展之后走上领导岗位，而传统时期的国有企业运营机制相对固定，受到传统观念意识等影响，一些管理者并不具有敏感的市场经济视野，不重视企业运营效率，仅以做好岗位特定职责为主要工作内容。第二，企业的效率提升理念落实不充分。尽管有些国有企业的管理者能够意识到提高运营效率的必要性，但也难免因相关水平的不足和经验的匮乏限制了相关举措的高效落实，致使企业运营效率的提升沦为空谈。第三，国有企业效率提升缺乏创新。长期以来，国有企业的管理模式均相对单一，创新力度不足亦弱化了国有企业运营效率的提升力度，致使国有企业运营效率难以通过有效创新而有所进步。第四，企业员工队伍力量薄弱。员工是国有企业整体效率生产的基础，所以没有强大的员工队伍最为支持，国有企业很难快速持久的提升整体效率。一线生产力量的薄弱必然导致效率降低，这也是影响国有企业效率低下的根本性原因之一。第五，信息化工具应用不到位。信息化时代背景下，各领域的生产经营都开始网络化和信息化。国有企业的信息化技术应用不到位，必然影响整体企业效率提高，脱离网络社会的生产实际，没有网络技术和工具的支持，效率提升存在明显困难。

竞争与效率

Competition and Efficiency 竞争与效率经济效率和竞争的关系至少可以上溯到亚当·斯密(Adam Smith)的“看不见的手”这个形象比喻。的确，在价值理论中，随后的研究工作很大一部分是涉及竞争性经济的运行中所产生的规范问题的。因而在这个论题上，任何短小的篇章肯定多少带有作者本人的特殊风格，提及的也主要是作者最有兴趣的那些论点。所以我将主要讨论(静态的、局部均衡的)完全竞争经济模型的特征，以及近来它的用途如何被推广，从而增加了我们对更大范围的各种现实市场的了解。而整理出竞争在诸如熊彼特(Schumpeterian)的“创造性破坏”过程，社会信息存量的加总和传递，或者技术优势的进化过程中所具有的意义的工作，则必须留待他人去做了。对我的目的来说，幸运的是竞争模型的历史发展已经由施蒂格勒(Stigler，1957年)全面地作了分析。像我们今天所看到的该模型的公式化表述，是由奈特(Knight，1921年)的著作完成的。有意思的是要注意，要做的最后一步改进就是资源在各产业间的自由流动：即厂商的进入和退出(原文为“存在”(exist)，疑误。——译注)。在其见解深遂的结尾部分，施蒂格勒指出，没有这最后一个因素，竞争也能在一个市场之内发生。(一个含有李嘉图(Ricardo)地租的农业市场就是如此。) 他主张“市场竞争”这个词应该用于描述这类状况，而在有产业的流动性的情况下，方应使用“产业竞争”这个词。我要讨论的研究成果将涉及的是相反的可能性：完全可竞争的市场，也就是这样的状态，即竞争未必在一个具体的市场内发生，但厂商(和资源)却被假定为可在产业间完全流动。从逻辑上说，在保证各市场间的收益均等化方面，进入和退出的作用并不限于那些技术上可行的，由大量厂商占据，并且每个厂商都能够达到一个营运的有效规模的情况。大概可以预料，甚至在“自然垄断”的条件下，利润的诱饵仍有助于弄懂竞争理论的一些相关结论。实践上对这一论点所作的最令人鼓舞的解释，是美国近来对航空业的放松管制。之所以做到这一点，部分地因为资源(飞机)在各市场间的自由流动使政策制定者相信，没有经济管制的愚蠢效应，依然能达到令人满意的经济实绩，尽管绝大多数城市间的航空市场都是自然垄断的，并且可以说，没有人会赞成完全竞争模型所要求的大量厂商参与竞争。因而至少将一部分竞争性的规范扩展到容纳这些情况的需要，已变得突出起来。在一篇经典的文章中，德姆塞茨(Demsetz，1968年)指出了一条途径，用于切断垄断性地提供某些报酬递增的服务与在任一时点上提供服务的厂商这边所作出的垄断行为之间的广为理解的联系。通过指出市场内部竞争的不可能性，并不一定排斥为市场的有效竞争这个论点，德姆塞茨向传统的定论——即对付技术上自然垄断的唯一有效办法是通过经济管制或公有企业——提出了根本性的挑战。德姆塞茨选择在特许权投标方案的情况下阐述他的思想，在这个方案中，不是将特许权授予那个向市政资产支付最高一次总付额的厂商，而是授于那个能以最低的价格为市场提供服务的厂商。后来的学者们批评了这个方案，反对把它作为一个政策主张，他们集中于讨论由沉入成本和不完善的合同所引起的一些问题，而这些问题是德姆塞茨试图直接抽象掉的。然而，从另外一个意义上说，特许权的投标这个例子可能已是一个适当的说明性选择。因为它在厂商和市场之间引进了一个新的机构——特许权拍卖商——这个解释似会淡化以下两者间的联系；即对为市场而竞争所作的分析与早期对自由进入和退出在保障有效产业竞争方面所起的作用的观念。而且，德姆塞茨简单的投标方案无法处理现实当中垄断者提供两种或多种技术上有联系的服务的情况。由鲍莫尔(Baumol)、潘萨(Panzar)和维利希(Willig)(1982年)发展起来的可竞争市场理论(The Theory of Contestable Markets)被最实用地视为一种把新古典的长期竞争性均衡(局部均衡)理论推广到规模收益递增情形的尝试。在这个推广过程中，他们提出了一个模型，作为